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2 Editorial Reportage 4 Wie das Virus Projekte stoppte Im Interview mit Claudia Donig 11 Studentische Projekte mit Auftraggebern aus Wirtschaft und Verwaltung virtuell umgesetzt Neue Möglichkeiten der digitalen Zusammenarbeit 20 Ein Studentenprojekt im Gründerzentrum Im Interview mit Dr. Christian Anderson 23 Mit der Bürgerplattform im Lockdown Im Interview mit Franziska Lehner und Michael Weber 27 Mit Studententeam zum „Employer Branding“ Im Interview mit Michaela Reimann 30 „Es macht Spaß, sich selbst zu organisieren“ Im Interview mit Julia Poppe und Nazarena Rübel 33 Die Arbeiten an der „Stromtrasse“ gehen weiter Im Interview mit Jens Schulz und Uwe Winkler Wissen 38 Multiprojektmanagement in der Corona-Krise Ergebnisse der deutschlandweiten Studie 44 Moderation von Verhandlungen im internationalen Umfeld mit Hilfe der Harvard- Methode 50 Projektmanagement in vier Schritten maßschneidern In vier Schritten zum individuellen Projektdesign 55 Methoden zur Förderung eines guten Gruppenklimas Digitale Kollaborationsfähigkeiten entwickeln 59 Einsatz von Projektmanagement-Software in der Hochschule 65 Buchbesprechung 66 Kolumne Aus den DACH-Verbänden 67 IPMA intern 68 GPM intern 70 pma intern 71 spm intern 72 Auf ein Wort mit ... Jens-Uwe Braun INHALT Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15, 90402 Nürnberg Unter Mitwirkung von Spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 27/ 2/ 21, A-1090 Wien Daniel Stumpf (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Steffen Scheurer, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Myriam Conrad, GPM, Nürnberg Christopher Klausnitzer, GPM, Nürnberg (Ressort GPM intern) Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Redaktionsbeirat: Dr. Dieter Butz, Robert Bosch GmbH Axel Graser, Südwestrundfunk / SWR Prof. Dr. Nino Grau, Grauconsult GmbH Prof. Dr. Katrin Hassenstein, Hochschule der Medien Stuttgart Prof. Dr. Claus Hüsselmann, Technische Hochschule Mittelhessen Dr. Hans Knöpfel, spm, Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement Brigitte Schaden, pma (Projektmanagement Austria) Prof. Dr. Heinz Schelle, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Reinhard Wagner, Tiba GmbH Prof. Dr. Doris Weßels, Fachhochschule Kiel G 6010 32. Jahrgang, 1/ 2021 ISSN 0942-1017 Verlag: UVK Verlag. Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5, 72070 Tübingen Telefon: +49 (0)7071 97 97 0 Telefax: +49 (0)7071 97 97 11 www.projektmanagement.digital © 2021 Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG, Tübingen Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Verlages wieder. Zeitschriftenkoordination: Elena Gastring eMail: gastring@narr.de Anzeigenverwaltung: Stefanie Richter Telefon: +49 (0) 89 / 85853 - 813 eMail: richter@narr.de Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise für Privatpersonen: Einzelheftpreis: EUR 20,- Jahresbezugspreis (print): EUR 67,- Jahresbezugspreis (print & online): EUR 88,- Bezugspreise für Institutionen: Jahresbezugspreis (print): EUR 67,- Jahresbezugspreis (print & online): EUR 198,- Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Alle Preise zzgl. Versandkosten und inkl. MwSt. Die Kündigung ist sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag zu richten. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Umschlagabbildung: © iStock.com/ alvarez Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird die männliche Form verwendet (generisches Maskulinum). Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter und beinhalten keine Wertung. Impressum 1 Covid-19 und Projektmanagement Liebe Leserinnen und Leser, im ersten Heft des neuen Jahres kommen wir an dem Thema Covid-19 nicht vorbei. Es überlagert vieles andere, aus gutem Grund. Nach wie vor wirkt sich die Pandemie auf alle Lebensbereiche in Deutschland aus. Jeder von uns ist auf unterschiedliche Art und Weise von der Pandemie betroffen-- sowohl in seinem beruflichen als auch privaten Umfeld. Vieles, was uns selbstverständlich erschien, ist nicht mehr oder nur unter großen Einschränkungen möglich: Weihnachten, ohne Familie gefeiert. Silvester ohne Freunde verbracht. Hinzu addieren sich jetzt die Herausforderungen am Arbeitsplatz, Homeschooling und womöglich Kurzarbeit und die Sorge um den Arbeitsplatz. Wie stark die Krise auf unser Allgemeinbefinden wirkt, zeigt beispielsweise eine Studie („JuCo 2“) [1] des Instituts für Sozial- und Organisationspädagogik der Universität Hildesheim, die in Zusammenarbeit mit dem Institut für Sozialpädagogik und Erwachsenenbildung an der Universität Frankfurt durchgeführt wurde. Eine Onlinebefragung von mehr als 7000 Jugendlichen und jungen Erwachsenen hat ergeben: Über 45 % der Befragten stimmen der Aussage „Angst vor der Zukunft zu haben“ eher oder voll zu. Weitere 23 % haben „zum Teil Zukunftsängste“. Dabei stehen Punkte wie Einsamkeit, Zeitverlust in der Ausbildung, finanzielle Sorgen im Mittelpunkt, aber auch die mangelnde Einbindung in die gesellschaftlichen Entscheidungsprozesse. In jeder Krise stecken jedoch auch Chancen: Die Menschen entdecken wieder, dass wir in unserer Gesellschaft zusammengehören. Unser Leben hängt eng mit dem unserer Mitmenschen zusammen. Wir sind aufeinander angewiesen. Dies zeigt sich im Alltag: Nachbarn kaufen für ihre älteren Mitbürger ein. Sie geben aufeinander acht und passen auf, dass allein Lebende nicht vereinsamen. In Summe lässt eine Studie der Bertelsmann Stiftung den Schluss zu, dass sich der gesellschaftliche Zusammenhalt in der Corona-Pandemie eher verstärkt. [2] Licht und Schatten liegen eng beieinander. Und wie so oft setzten gerade auch Krisen neue und zusätzliche Kräfte frei. Mit Zuversicht, Kreativität und einer guten methodisch fundierten Vorgehensweise lassen sich auch solch schwierige Situationen meistern. Mit diesem Heft wollen wir zeigen, wie sich Projektmanagement in der Coronakrise in Unternehmen bewährt-- und welche kreativen Lösungen entstehen. Lesen Sie zu den Auswirkungen von Covid-19 auf das Projektmanagement die Interviews mit Claudia Donig vom Flughafen München, die dort das PMO leitet, und mit Jens Schulz und Uwe Winkler , die in verantwortlicher Position bei der Omexom Hochspannung GmbH bzw. der VINCI Energies Deutschland Industry & Infrastructure GmbH den Ausbau der Hochspannungstrassen in Süddeutschland umsetzen. Ein weiteres Beispiel: Die Krise hat die Vermittlung von Projektmanagement an Hochschulen grundlegend verändert. In dem Beitrag von Harald Wehnes und Michael Höschl lesen Sie, wie Hochschulen und private Projektauftraggeber in der Coronakrise für sich gänzlich neue Wege der Wissensvermittlung durch die Bearbeitung konkreter Projekte entdecken. Dass diese Form der Wissensvermittlung sowohl bei den Studierenden als auch bei den Projektauftraggebern sehr gut ankommt, zeigen die Interviews mit Christian Andersen, Julia Poppe, Nazarena Rübel sowie Michaela Reimann , Franziska Lehner und Michael Weber. Welche Bedeutung dem Einsatz von Software-Systemen bei der Vermittlung von Projektmanagementkompetenzen an Hochschulen zukommt, klären Patrick Balve , Matthias Albert und André Dechange in ihrer empirischen Untersuchung. Covid-19 verändert grundlegend unsere Arbeitsweisen. Tobias Seidl zeigt in seinem Beitrag, wie wichtig es besonders im digitalen Umfeld ist, auf das gegenseitige Kennenlernen und den Aufbau sozialer Beziehungen zwischen den Teilnehmenden zu achten. Er erklärt, wie und mit welchen Methoden dies gelingen kann. Neben dem Thema Covid-19 und seinen Auswirkungen auf das Projektmanagement beschäftigen wir uns in diesem Heft mit Methoden, die Sie im konkreten Management von Projekten weiterbringen- - aus der Praxis, für die Praxis. Lesen Sie dazu beispielsweise den Beitrag von Stefan Hagenauer . Er beschäftigt sich mit „Tailoring“ eines individuellen Projektdesigns durch die Auswahl der richtigen Projektmanagementmethoden für jedes Projekt. Patrick Zillmer zeigt Ihnen, wie ein konsequenter Einsatz der Harvard Verhandlungsmethode in komplexen internationalen Projekten zu besseren Verhandlungsergebnissen führen kann. Auf zwei Neuerungen möchte ich Sie gerne noch hinweisen: Ab diesem Heft haben wir eine Reihe „Auf ein Wort mit...“ aufgenommen, Martina Peuser führt Kurzinterviews mit interessanten Gesprächspartnern rund um das Projektmanagement. Yvonne Schoper wird in Zukunft regelmäßig über News aus der IPMA berichten. In jeder Krise stecken auch Chancen! Nehmen wir also diesen Gedanken auf und setzen die entstehenden Chancen mittels Projektmanagement kraftvoll um. Im Juli-Heft werden wir über Projekte berichten, die zur Bewältigung der Coronakrise beitragen. Wenn Sie ein spannendes Projekt haben, wenden Sie sich bitte unter artikel@pmaktuell.de an uns. Ihr Steffen Scheurer [1] Die Studie ist unter https: / / doi.org / 10.18442 / 163 zu finden. [2] https: / / www.zdf.de / nachrichten / panorama / coronakrise-zusammenhalt-studie-100.html (Stand: 26. 01. 2021). Editorial Covid-19 und Projektmanagement DOI 10.2357/ PM-2021-0001 32. Jahrgang · 01/ 2021 2 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0001 EDItoRIAL Die Digitalisierung von Planungs- und Entscheidungsprozessen lässt Unternehmen flexibler auf Marktveränderungen oder Krisen, wie wir sie derzeit erleben, reagieren. Der Einsatz agiler Tools im Projektmanagement beschleunigt Prozesse und erleichtert die Kommunikation in verteilt arbeitenden Projektteams. Ideal in der heutigen VUCA-Welt ist der hybride Projektmanagementansatz, der je nach Projektart den Einsatz klassischer oder agiler PM-Methoden ermöglicht. Das ist die Flexibilität, die Ihre Projekte heute brauchen. Der PLANTA-Hybrid bietet dies in einem integrierten System: klassische Projektplanung und agile Teamarbeit. Mit PLANTA project hat das Management Budget, Ressourcenauslastung und Projektfortschritt im Blick und das webbasierte Planungs-Tool PLANTA pulse erleichtert die Kommunikation und agile Aufgabenverwaltung in den Projektteams. Beide Seiten profitieren von aktuellen Projektinformationen und schnellen Entscheidungsprozessen. Meistern Sie die gängigen Projekthindernisse und laufen dem Wettbewerb davon. Nutzen Sie unsere PM-Expertise - seit 40 Jahren werden Projekte erfolgreich mit PLANTA-Software geplant und gesteuert. Projektmanagement 4.0: PM-Methoden nach Bedarf Schritt halten mit dem digitalen Wandel Lernen Sie uns kennen: www.planta.de Im Interview mit Claudia Donig: Coronakrise und Portfoliomanagement Wie das Virus Projekte stoppte Oliver Steeger Die Coronakrise ist für viele Flughäfen eine wirtschaftliche Katastrophe. Auch den Flughafen München hat die Pandemie in eine Krise gestürzt. Passagierzahlen brachen um bis zu neunzig Prozent ein. Über 35.000 Mitarbeiter am Standort Flughafen München sind von den Auswirkungen betroffen. Unmittelbar nach Ausbruch der Krise schaltete der Flughafen München in den Krisenmodus und musste viele Projekte stoppen. Claudia Donig, am Flughafen München zuständig für das Projektmanagement und Inhouse Consulting, beschreibt ihre Eindrücke von der Pandemie-- und erklärt, wie Projekt- Portfoliomanagement gerade bei der Krisenbewältigung unterstützen kann. Frau Donig, die Covid-19-Pandemie hat die Luftfahrt in eine tiefe Krise gestürzt. Die Passagierzahlen sind zeitweise um bis zu neunzig Prozent eingebrochen. Dies setzt nicht nur Fluggesellschaften zu, sondern auch Flughäfen. Wie hat sich die Krise auf den Münchner Flughafen ausgewirkt? Claudia Donig: Bei uns steht vieles still, aber natürlich nicht alles. Wir gehören als Münchner Flughafen zur sogenannten kritischen Infrastruktur in unserem Land. Den Airportbetrieb haben wir infolge der Pandemie auf ein Minimum heruntergefahren. Vieles war und ist geschlossen, wie zum Beispiel das Terminal 1 oder das Satellitengebäude. Offen gesagt, es ist erschütternd zu sehen, wie der Luftverkehr zeitweise nahezu zum Erliegen gekommen ist. Dies hat uns alle hart getroffen. Der Luftverkehr war schließlich eine der ersten Branchen, die die Pandemie-Auswirkungen gespürt haben und dürfte auch eine der letzten sein, die sich wieder erholen wird. Wir haben menschenleere Terminals gesehen- - Bilder, die wir uns nie hätten träumen lassen. So etwas erleben wir als Flughafen zum ersten Mal, in solch eine Krise kommt man ja unverschuldet. Über Jahre hatten wir ein Rekordergebnis nach dem anderen. 2019 war das erfolgreichste Jahr in unserer Geschichte mit fast 48 Millionen Passagieren. Solch eine Krise wirkt sich vor allem auf die Menschen aus, die im und am Flughafen arbeiten. Der Flughafen ist ein Job-Motor für die ganze Region. Unser Konzern hat knapp 10.000 Mitarbeiter. Insgesamt sind aber über 35.000 Menschen direkt am Standort Flughafen beschäftigt. Hinzu kommen die Firmen, die im Umland ihre Existenz mit dem Flughafen verknüpft haben. Sie alle leiden direkt oder indirekt darunter, dass dieser Motor zum Stillstand kommt. Die Krise führt uns vor Augen, wie abhängig wir voneinander und vom fliegenden Passagier sind-- auch, wenn wir als Konzern in der Vergangenheit unsere Geschäftsmodelle stetig weiterentwickelt haben über den reinen Passagierverkehr hinaus. Wie sind Sie mit dieser Krise umgegangen? Unmittelbar nach dem ersten Lockdown waren wir in einer Art Schockstarre. Wir mussten aber schnell zusehen, dass wir aus diesem Zustand herauskommen und handeln. Wir mussten- - und müssen weiterhin- - eine große Infrastruktur am Leben erhalten. Ein Flughafen ist wie eine kleine Stadt. Wir haben hier am Standort alles, was eine Stadt auch hat-- angefangen von der Energieversorgung, über Geschäfte zum Einkaufen bis hin zu Arztpraxen und einer Klinik. Vieles davon muss weiterlaufen oder zumindest funktionsfähig bleiben. Als kritische Infrastruktur erfüllen wir hier auch eine übergeordnete Aufgabe für unser staatliches Gemeinwesen. Ein Mindestmaß an Betrieb muss allein schon wegen der Aufgabe der Daseinsvorsorge vorgehalten werden. Dazu kommt natürlich für ein Unternehmen der verantwortliche Umgang mit Corona. Wir müssen unsere Mitarbeiter und Passagiere am gesamten Standort schützen. Was alles letztlich auch eine Geldfrage ist, nehme ich an. Die Einnahmen brechen weg. Die Kosten laufen weiter. Neue Kosten entstehen-… Richtig! Wir mussten sehr schnell dazu übergehen, den Wegfall von Erlösen und die Betriebskosten zu managen. Wir hatten in allererster Linie unsere Liquidität zu sichern- - also in den Krisenmodus schalten. Der Begriff „Krisenmodus“ ist an Flughäfen an sich kein Fremdwort. Wir haben ein sehr gutes Krisenmanagement. Wir sind ausgezeichnet vorbereitet auf Krisensituationen oder auch Ereignisse wie Aschewolken, die unseren Flugverkehr gefährden oder einschränken. Aber-…? Eine solche durch ein Virus ausgelöste Pandemie, die auch in einer Wirtschaftskrise münden kann, kam in unseren Vorstel- Reportage Wie das Virus Projekte stoppte DOI 10.2357/ PM-2021-0002 32. Jahrgang · 01/ 2021 Leere Terminals überall-- zum Entsetzen der Mitarbeiter am Flughafen. Die Kosten laufen weiter, doch Einnahmen durch den Passagierverkehr fehlen. Foto: Alex Tino Friedel / Flughafen München 4 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0002 lungen nicht als wirklich realistisches Szenario vor. Trotzdem helfen uns jetzt die Strukturen unseres Krisenmanagements. Wir sind geübt darin, schnell einen Krisenstab mit allen notwendigen Beteiligten am Flughafen ins Leben zu rufen. Rollen sind klar definiert. Wir wissen, welche Menschen diese Rollen einnehmen. Damit ist man wieder handlungsfähig- - gleichwohl muss sehr genau überlegt werden, was zu tun ist. Wir mussten bei allen Überlegungen immer folgende Prämissen beachten: Es galt die Flughafeninfrastruktur offenzuhalten, die Gesundheit der Menschen zu schützen und die Stabilität unseres Unternehmens zu sichern. Zudem mussten wir in jeder Phase in der Lage sein, flexibel den Betrieb wieder hochzufahren. Flexibel den Betrieb wieder hochfahren? Im vergangenen Sommer waren Reisen und Flugverkehr innerhalb Europas durch eine etwas entspanntere Corona-Lage vorübergehend wieder weitgehend uneingeschränkt möglich. Da mussten wir schnell darauf reagieren mit an die Pandemielage angepassten Prozessen und Verkehrsströmen. Hinzu kam die Umsetzung der politischen Vorgaben an den Flughäfen. Als erster deutscher Flughafen haben wir ein Corona- Testzentrum eröffnet, um den Reiseverkehr zu ermöglichen. Für Krisenzeiten gilt bekanntlich: Projekte kosten zum einen Geld und damit Liquidität. Zum anderen können Projekte Unternehmen unterstützen, durch eine Krise zu kommen. Welche genauen Auswirkungen hatte die Coronakrise auf die Projekte im Unternehmen? Einige Projekte sind zwingend notwendig, etwa das Corona-Testzentrum im vergangenen Sommer. Andere lassen sich nicht ohne Weiteres unterbrechen, beispielsweise weit fortgeschrittene Bauvorhaben mit den entsprechenden Verpflichtungen gegenüber Dritten. Für die große Mehrzahl der Projekte aber galt, dass wir sie gestoppt haben. Wir haben damit nicht nur Mitarbeiter der operativen Einheiten in Kurzarbeit geschickt, sondern auch Mitarbeiter der Verwaltung. Dieser Prozess des Herunterfahrens von Projekten schmerzt natürlich. Mit Projekten entwickeln wir unser Geschäft weiter. Sie tragen zum Wachstum bei. Sie sind eine Investition in unsere Zukunft. Wie sind Sie vorgegangen? Zunächst mussten wir uns alle mit dem Instrument Kurzarbeit vertraut machen. Kurzarbeit war Neuland für uns. Wir hatten uns mit den Formalien von Kurzarbeit auseinanderzusetzen. Die dazugehörigen Verhandlungen wurden mit den an diesen Prozessen beteiligten Partnern gestartet. Sehr schnell haben Viele Projekte am Münchner Flughafen wurden gestoppt-- mit wenigen Ausnahmen, etwa weit fortgeschrittene Baustellen. Foto: Alex Tino Friedel / Flughafen München Die Pandemie setzt der Reisebranche zu, insbesondere der Luftfahrt. Am Flughafen sind über 35.000 Mitarbeiter betroffen. Auch wurden viele Projekte auf Eis gelegt. Foto: Michael Fritz / Flughafen München Reportage | Wie das Virus Projekte stoppte 5 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0002 wir dann parallel die Projekte ausgewählt, die aktuell wirklich notwendig für uns sind. Eine Auswahl mit klassischem Portfoliomanagement? Nun, die Auswahl wird in solch einer wirtschaftlichen Krise vor allem durch die kaufmännische Brille betrachtet. Im ersten Moment redet man nicht über Notwendigkeit von strategischen Projekten, sondern stoppt alles nicht Erforderliche. Wir haben dann Schritt für Schritt mehr Sicherheit und Klarheit im Umgang mit der Krise erlangt- - und dann einzelne strategische Projekte wieder aufgenommen. Welche Projekte waren dies? Strukturell wichtige Projekte für die Zukunft unseres Unternehmens. Wir haben zum Beispiel die sehr schwache Auslastung des Flughafens genutzt, um Teile unserer Start- und Landebahnen zu sanieren. Eine Bahn konnten wir offenhalten, die andere haben wir für die Bauarbeiten geschlossen. Es ist natürlich viel kostengünstiger, solche Projekte zu betriebsarmen Zeiten durchzuführen. Auch haben wir weiterhin IT-Strukturen erneuert, wo es betrieblich notwendig war und man darum nicht herumgekommen ist. Unter dem Strich sind von den etwa 300 bereichsübergreifenden Querschnittsprojekten, die wir zu Beginn der Krise hatten, rund 100 übriggeblieben, darunter auch einige ausgewählte strategische. Ein Beispiel für solch ein rein strategisches Projekt war die in 2020 anstehende Erneuerung unseres “Five-Star”-Status, den wir als einziger Flughafen Europas inne haben. Der „Five Star“-Status ist in der Reisebranche gut bekannt. Es bescheinigt hervorragende Qualität bei Service und Aufenthalt am Flughafen-- also eine Art Gütesiegel für Reisefachleute und Passagiere. Weltweit haben nur sechs Flughäfen diesen Status. Wir sind seit 2015 „Five-Star“. Für 2020 stand nach 2017 die zweite Rezertifizierung an. Es war natürlich die Frage, ob wir uns dies mitten in solch einer Krise leisten konnten und wollten. Wir haben beschlossen, dass die Aufrechterhaltung dieses Status für uns eine hohe strategische Bedeutung hat. Also haben wir mit unseren Zertifizierungspartnern verhandelt. Wir konnten die Rezertifizierung in einem quasi Remoteverfahren durchführen- - auch, um die Beteiligten in diesen Zeiten nicht zu gefährden. Das ist in Summe kein sehr aufwendiges und kostenintensives Unterfangen. Aber es war strategisch enorm wichtig für uns. Sie sagten vorhin, dass am Flughafen München Projekte als eine Investition in die Zukunft gesehen werden. Projekte gehören gewissermaßen zur DNA Ihres Konzerns. Seit fünfzehn Jahren gibt es ein Project Management Office. Sie haben vor einigen Jahren einen Award der GPM für exzellentes Projektmanagement gewonnen. Allgemein gefragt: Weshalb sind Projekte so wichtig für einen Flughafen? Projekte sind gewissermaßen unser Kern der Zukunftssicherung. Mit Projekten verbessern wir Bestehendes und erschließen neue Geschäftsfelder. Zum einen haben wir zahlreiche Bauprojekte, mit denen wir unsere Infrastruktur modernisieren und erweitern. Zum anderen führen wir zahlreiche bereichsübergreifende Projekte durch- - sogenannte Querschnittsprojekte. Dazu zählen unter anderem auch viele IT-Projekte und Projekte, in denen neue Prozesse entwickelt oder bestehende optimiert werden. In Zahlen: Wenn wir zu unseren durchschnittlich 300 Querschnittsprojekten auch noch das Bauportfolio addieren, kommen wir in Summe auf über 700 Projekte. Das heißt, als Betreiber einer Flughafeninfrastruktur denken und handeln wir außerordentlich viel in Projekten-… Vermutlich stellen Sie im PMO Transparenz über das Portfolio her, und Sie unterstützen die Umsetzung der Konzernstrategie durch Projekte. Transparenz ist sehr wichtig. Uns ist es in den vergangenen Jahren gelungen, diese Transparenz vor allem über die Querschnittsprojekte konzernweit herzustellen. Wir können heute gut darüber an die Verantwortlichen berichten. Zudem unterstützen wir unsere Projekte aus dem PMO heraus-- zum einen durch Projektmanagementtools und Schulungen, zum anderen durch Ressourcen für ein Projekt Office. Und die Inhouse Consultants sind ohnehin fester Bestandteil der Projektlandschaft. Im Auftrag von Geschäftsführung und Bereichen führen sie konzernweit komplexe Projekte und Beratungen durch. Wie sieht es mit der Projektmanagement-Kultur an Ihrem Flughafen aus? Da sind wir aus meiner Sicht in den letzten beiden Jahrzehnten ein gutes Stück weit vorangekommen. Im Rahmen unseres AirportProjects haben wir ein Framework eingeführt mit Begriffen, Prozessen und Rollen. Wir hatten zehn Jahre lang auch einen eigenen Projektmanagement-Award im Konzern, um den sich unsere Teams alle zwei Jahre bewerben konnten. Dies ist heute selbstverständlicher Teil unserer Projektkultur. Ein Beispiel: Projektleitungen und Lenkungskreise werden sorgfältig besetzt. Man ist sich auch bewusst, dass Projektleiter Stellvertreter oder Unterstützung in der Projektadministration brauchen. Dies alles ist allgemein akzeptiert. Über unseren Projektmanagementaward und unsere Projektleiter- Projekte helfen durch die Krise: Am Flughafen München eröffnete ein Corona Testzentrum, um Passagierverkehr im Sommer 2020 wieder zu ermöglichen. Foto: Alex Tino Friedel / Flughafen München Reportage | Wie das Virus Projekte stoppte 6 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0002 foren haben wir nachhaltig dazu beigetragen, dass Linie und Projektwelt sich auf Augenhöhe begegnet. Unsere zentral organisierten PM-Schulungen vom Auszubildenden bis zur Führungskraft stellen seit Jahren ein durchgängiges Verständnis des Projektmanagements im Unternehmen sicher. Durchgängig heißt- - Schulungen nicht nur für Projektleiter? Nein, für alle. Ein Beispiel: Auszubildende sind unsere Zukunft in der Projektarbeit. Hier gilt es, die richtige Denkweise von Anfang an zu etablieren. Zusätzlich haben wir für Führungskräfte speziell ein Modul im Rahmen unseres Leadership Excellence Programm entwickelt-… Weshalb auch für Führungskräfte? Weil sie eine buchstäblich entscheidende Rolle spielen in den Lenkungsausschüssen der Projekte. Das ist die Verbindung von Projekt und Linie. Und hier braucht man Linien-Führungskräfte, die sehr selbstverständlich und professionell diese Rolle leben. Wer gute Projektarbeit im Unternehmen etablieren will, muss alle Beteiligten qualifizieren. Nicht nur die Projektmanager selbst. Wie hat die Coronakrise das Projektmanagement verändert? In der Krise hat sich gezeigt: Strukturen, Prozesse und Rollen, die akzeptiert sind und wie selbstverständlich gelebt werden-- sie bestehen auch während der Krise weiter. Sie helfen beim Umgang mit der Krise. Und was vor der Krise nicht vollständig in den Köpfen verankert war, kann man während der Krise nicht mehr etablieren-- selbst wenn dies sinnvoll wäre. Was bedeutet dies konkret? Denken Sie an Instrumente des Projektmanagements, etwa das Instrument eines stets aktuellen Projektstatus. Wurde der Nutzen vor der Krise nicht völlig eingesehen, dann wird dieses Instrument während der Krise auch nicht verwendet werden. An solchen Stellen sehe ich deutlich, wo unsere Mitarbeiter unsere Tools, Prozesse und Rolle verstanden haben und für sich im Projekt nutzen-- und wo nicht. Die Krise zeigt, wie weit wir in der Durchdringung und Projektkultur wirklich gekommen sind. Manche Unternehmen versuchen jetzt, agiles Projektmanagement einzuführen. Sie wollen besonders schnell und flexibel reagieren in der Krise. Es kommt immer darauf an, was Sie mit agilem Projektmanagement erreichen wollen. Diesen Wunsch kann ich auch bei uns erkennen. Ich beobachte, dass hinter dem Wunsch nach agilem Projektmanagement vor allem das Ziel steht, die Projekte gefühlt nicht so kompliziert und dadurch schneller zu machen. Agil bedeutet in vielen Köpfen einfach schnell loslegen- - und Zeit und Ressourcen sparen, die sonst in eine systematische Zielbestimmung und Planung gehen. Viele scheinen darin eine Zeit der Unproduktivität zu sehen. Planung und Struktur sind im agilen Projektmanagement sicherlich keine nutzlose Unproduktivität ... Nein, sicherlich nicht. Eine agile Vorgehensweise verlangt mindestens genau so viel Planung wie die klassische Methodik. Dies wird gerne übersehen. Man muss darauf als Unternehmen sehr gut vorbereitet sein. Offen gesagt, dies ist bei uns wie bei vielen größeren Konzernen noch nicht ganz der Fall. Wir haben noch kein gemeinsames einheitliches Verständnis von Agilität. Und Agilität braucht sehr viele Strukturen und Disziplin bei der Methodentreue. Mit agilen Projekten sind Rollen verbunden, wie der Product oder Business Owner, die in der Linie vorhanden sein und gelebt werden müssen. Und: Was bedeutet es, mehrere vernetzte agile Projekte zu haben? Wie sehen die Portfolios aus? Man kann ja auch agile Projekte nicht wild entstehen lassen. Da braucht es klare Strategien und übergeordnete Planung. Solch ein Bewusstsein entsteht nicht von heute auf morgen. Sie sprachen vorhin von dem Kostendruck, dem der Flughafen während der Krise unterliegt. Einnahmen brechen weg, derweil die Kosten weiterlaufen. Ich habe verstanden, dass Sie mit Blick auf die Liquiditätssicherung Projekte stoppen mussten. Wurde dieses Stoppen von Projekten systematisch angegangen? Ja und nein. Die Vorgabe war, nur betrieblich notwendige Projekte fortzuführen. Unsere Bereichsverantwortlichen haben die notwendigen Projekte identifiziert. Aus dieser bereichsinternen Sicht sind im Frühjahr 2020 mit Sicherheit die richtigen Projekte ausgewählt worden, was unsere Nachschau im Herbst 2020 auch bestätigt hat. Diese Entscheidungen haben zur Liquiditätssicherung beigetragen. Aber: Aus Sicht einer strategischen Portfolio-Denkweise war das weniger systematisch. Projekte dienen dazu, die Strategie eines Unternehmens umzusetzen; Strategie soll operationalisiert werden. Und Projekte mit Abhängigkeiten mehrerer Bereiche haben für den die jeweiligen Bereiche oft eine andere Bedeutung als für den Konzern. Fährt man ein Projekt herunter, ist vielleicht einem einzelnen Konzernbereich geholfen, aber nicht der Gesamtorganisation-…? Möglicherweise! Aus diesem Blickwinkel haben wir im PMO bei den Querschnittsprojekten etwas Bauchweh gehabt. Es gibt ja das Instrument des strategischen Portfoliomanagements. Zu Krisenbeginn haben wir es nochmals im Konzern angeboten mit Hinweis auf den positiven Effekt, den es hier leisten kann. Dieses für den Konzern neue Instrument kam nicht zum Zuge. Weshalb nicht? Mit Projektportfoliomanagement ist Aufwand verbunden, vor allem Zeitaufwand. Außerdem hatten und haben wir immer noch Kurzarbeit. Kurzarbeit war und ist ein wichtiges Instrument von vielen, um die Liquidität im Unternehmen sicherzustellen. Da wägt man natürlich ab, ob man ein neues Instrument einsetzen will um den Preis, dass es zusätzlich Ressourcen braucht. Aus diesem Grunde kamen andere Steuerungsmechanismen zum Zuge. Vorhin sagten Sie, dass Neues in Krisen ungern angenommen wird? Natürlich! Dahinter steht etwas sehr Menschliches. Unter dem Schock und Druck von Krisensituationen sind Menschen allgemein selten geneigt, sich auf Neues einzulassen. Man Reportage | Wie das Virus Projekte stoppte 7 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0002 handelt automatisiert und vertraut auf das, mit dem man bisher erfolgreich war. Ich verstehe dies völlig. Die Coronakrise hat ja nicht nur Konsequenzen für die Projekte und das Projektmanagement-- sondern auch für Ihren Bereich, den Sie leiten. Wie hat die Krise die Arbeit bei Ihnen selbst verändert? Auch bei uns wurden im ersten Lockdown die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Kurzarbeit geschickt- - sowohl beim PMO als auch bei unseren Inhouse Consultants. Zum einen weil alle Projekte der Inhouse Consultants offiziell gestoppt wurden, zum anderen weil wir unsere Tätigkeiten im PMO auf betriebsnotwendige Dinge reduziert haben. Haben sich die Aufgaben selbst verändert? Nein. Projekte haben sich verändert-- nicht die Aufgaben. Wir unterstützen mittlerweile nach wie vor Projekte-- die wenigen jetzt wichtigen. Wir leiten sie, beraten, wir schaffen Strukturen, wir erstatten Bericht über das Konzernprojektportfolio. Wie immer. Es gibt natürlich auch Veränderung durch die Krise. Neben den Kosten stehen Zeit- und Ressourcenmanagement mehr denn je im Fokus. Die konzernweite Kurzarbeit hat Konsequenzen in der Planung und Steuerung der Ressource „Mensch“ im Projekt. Dies hat natürlich Auswirkung auf den Projektfortschritt. Eine effiziente Einteilung und Auslastung aller Mitarbeiter erfordert aktuell viel Disziplin- - im Projekt wie in der Linie. Sie sagten, Sie haben Ihre Aufgaben als PMO auch reduziert. Welche beispielsweise? Der PMO-Betrieb läuft auf Sparflamme. Wir führen keine Schulungen durch und entwickeln Tools und Methoden momentan nicht weiter. Das ist aktuell wirklich nicht betriebsnotwendig. Auch die Transparenz über die Projektlandschaft, sonst eine wichtige Aufgabe des PMOs, hat bei wenigen laufenden Projekten momentan keine hohe Relevanz. Aber: Die aktuell laufenden Projekte fordern zunehmend unsere volle Unterstützung-- Tag um Tag mehr. Mittlerweile sind wir auch durch Zuarbeit in unser wichtigstes Zukunftsprogramm „Restart“ fast voll ausgelastet. In der Luftfahrtbranche geht man davon aus, dass Schwierigkeiten auch nach der unmittelbaren Pandemie bestehen bleiben. Bis 2025, so wird gesagt, habe die Luftfahrtbranche mit der Coronakrise und ihren Folgen zu kämpfen. Welche Rolle spielt dabei Ihr Zukunftsprogramm „Restart“? Mit „Restart“ wollen wir wieder an unsere Erfolgsstory der letzten Jahre anschließen. Dahinter steht am Ende ein Programm aus verschiedenen Maßnahmen, darunter auch Projekten mit dem Ziel der Effizienzsteigerung. Die einzelnen Bereiche definieren im Augenblick ihre Beiträge zu diesem ganzheitlichen Effizienzprogramm. Auch einige der im vergangenen Jahr gestoppten Projekte werden im Zuge dieser Überlegungen sicher aufgegriffen werden. Inwiefern nur einige? Unsere Welt hat sich verändert. Sie ist nicht mehr die von Beginn 2020. Die Voraussetzungen und Notwendigkeiten, unter denen wir vor der Krise Projekte gestartet haben, sind heute völlig anders. „Alte“ Projekte werden- - sofern sie weitergeführt werden- - in Zuschnitt oder Zielen sicher anpasst werden. „Neue“ Projekte, die der neuen Welt Rechnung tragen sollen, kommen hinzu. Bewertungen und Entscheidungen in diesem Effizienzportfolio werden dann ganzheitlich über „Restart“ getroffen. Da zeichnet sich ein etwas anderer Mechanismus ab als zu Beginn der Coronakrise. Damals haben Konzernbereiche Projekte gestoppt- - ganz aus ihrem starken Bereichsfokus heraus. Wie verändert sich dieser Mechanismus? Inwieweit darf man jetzt von Auf unbestimmte Zeit „eingemottet“: Fluggesellschaften stellten weite Teile ihrer Passagierflotte am Flughafen ab. Der Flugverkehr kam während der Pandemie vielfach zum Erliegen. Foto: Alex Tino Friedel / Flughafen München Project Office ist Enterprise-Software für beeindruckende Projekte wie den Gotthard-Basistunnel. Agiles Teamwork und hohe Prozesssicherheit verbinden sich dabei zu konsequent hybridem Projektmanagement. Mit agilen Elementen wie Task Boards, Issues und Activities machen Sie Ihre Teams schneller und produktiver. Bewährte Elemente wie die Planung der Ecktermine liefern zuverlässige Leitplanken. energizing great minds Erfolgreiche Projekte durch verlässliche Prozesse und bessere Teamarbeit Engineering success - the agile way CONTACT Elements LIVE Tour 2021 29.04. online 27.05. online https: / / bit.ly/ 3tcKZxz Jetzt anmelden! Reportage | Wie das Virus Projekte stoppte 8 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0002 einem ersten bereichsübergreifenden Portfoliomanagement sprechen-- im sehr weiten Sinne? Ja, so kann man dies sehen. In dieser konzernweiten Veränderung werden Projekte und Vorhaben im strategischen übergeordneten Zusammenhang behandelt. Man weiß natürlich, dass in den Grenzen einzelner Bereiche die Potenziale von Projekten nicht im vollen Umfang gesehen werden können- - und auch nicht die Abhängigkeiten und Vernetzungen zwischen diesen Projekten. Es ist aus den Bereichen heraus schwierig zu erkennen, ob konkurrierende Ziele die spätere Umsetzung erschweren und positive Effekte verhindern. Das Effizienzportfolio von „Restart“ ist aber im Moment nur ein Ausschnitt vom Ganzen- - aus strategischer Projektportfoliosicht betrachtet. Nur ein Ausschnitt? Wie darf ich dies verstehen? Neben vielen Bauprojekten haben wir noch unsere zahlreichen IT-Projekte. Unsere IT-Landschaft besteht historisch gewachsen aus über 600 einzelnen IT-Systemen. Die Systeme müssen laufend angepasst oder auf den neuesten Stand gebracht werden. Dies muss parallel passieren. Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen diesen beiden Welten werden aktuell nur punktuell betrachtet und würden in Gänze eine erhebliche Komplexität erreichen. Trotzdem wäre diese Betrachtungsweise aus Sicht Portfoliomanagement ein Schritt in die „richtige“ Richtung. Eine Abschlussfrage: Die Coronakrise bildet eine Herausforderung für Projekte und Projektmanagement. Welche Tugenden beim Projektmanagement sind aus Ihrer Sicht in einer Krise wie der jetzigen hilfreich? Was brauchen wir? Für Projekte: Einheitliche Strukturen für Planung und Steuerung mit klaren (Projekt-) Prozessen und Rollen. Dies muss konzernweit funktionieren, allen vertraut sein und diszipliniert gelebt werden. Für Unternehmen: Gerade in einer Krise ist die Unternehmensstrategie essenziell. Wer dazu effiziente Planungs- und Steuerungsprozesse hat- - der kann Strategie schnell anpassen. Seine Organisation ist fähig, dies schnell umzusetzen, auch in Projekten. Erfolgreiche Projekte brauchen klare Ziele und strategische Ausrichtung, egal ob nach dem Wasserfall-Prinzip oder agil durchgeführt. In Summe von Menschen gelebte Kultur und Prozesse-- besonders in Krisenzeiten. Claudia Donig Claudia Donig ist seit mehr als 15 Jahren u. a. für das Projektmanagement am Flughafen München zuständig. Sie leitet das PMO des Unternehmens sowie das Inhouse Consulting, das sie für den Konzern aufgebaut hat. Die studierte Mathematikerin war zuvor am Flughafen München in verschiedenen Unternehmensbereichen tätig-- von IT bis Konzernentwicklung. Beginnend mit dem Umzug ins Erdinger Moos hat Claudia Donig in mehr als 30 Jahren die großen Entwicklungen des Five-Star Airports begleitet und miterlebt. Foto: AESTHETIKA München Anzeige Project Office ist Enterprise-Software für beeindruckende Projekte wie den Gotthard-Basistunnel. Agiles Teamwork und hohe Prozesssicherheit verbinden sich dabei zu konsequent hybridem Projektmanagement. Mit agilen Elementen wie Task Boards, Issues und Activities machen Sie Ihre Teams schneller und produktiver. Bewährte Elemente wie die Planung der Ecktermine liefern zuverlässige Leitplanken. energizing great minds Erfolgreiche Projekte durch verlässliche Prozesse und bessere Teamarbeit Engineering success - the agile way CONTACT Elements LIVE Tour 2021 29.04. online 27.05. online https: / / bit.ly/ 3tcKZxz Jetzt anmelden! Reportage | Wie das Virus Projekte stoppte PRAXIS KOMMUNIKATION ist das Magazin für angewandte Psychologie in Training, Coaching und Beratung. Wir berichten aus der Praxis der Veränderungsarbeit. Coaches und Trainer lassen sich bei ihrer Arbeit über die Schulter schauen und schreiben über ihre eigenen Erfahrungen mit Methoden, Tools, Klienten und Beratungssituationen. Theoretische Ansätze und neue Forschungserkenntnisse kommen bei uns nicht zu kurz - wir bereiten sie verständlich auf und laden zum Weiterdenken ein. Wir geben Orientierung über Trends, neue Konzepte und Entwicklungen in der Trainings- und Beratungsbranche - das alles geprägt von einem humanistischen Menschenbild. w w w. p k m a g a z i n . d e 7. J a h r g a n g A u s g a b e 1 F e b r u a r - M ä r z 2 0 2 1 12 € 19 18 3 I S S N 2 3 6 4 - 6 8 0 2 P R A X I S K O M M U N I K A T I O N PRAXIS KOMMUNIKATION ANGEWANDTE PSYCHOLOGIE IN COACHING, TRAINING UND BERATUNG 1 202 1 Digit ale Kompetenz im Coaching NEUE REALITÄT Webucate yourself! / / / / / / / / / / / / Digitale Lernwelt als Chance Großer Auftritt / / / / / / / / / / / / / / / / / / Tipps für erfolgreiche Reden Wie der Wandel gelingt / / / / / MUTivierendes by Tanja Peters www.pkmagazin.de PRAXIS KOMMUNIKATION jetzt probelesen! Das E-Journal bieten wir ab sofort zum dauerhaft vergünstigten Preis von € 48 an! PRAXIS KOMMUNIKATION gibt es im Zeitschriftenhandel und im Abo als Print- und E-Journal. 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Die beiden Autoren bieten interessierten Unternehmen und Organisationen eine Zusammenarbeit über studentische Projektarbeiten an. Schlagwörter | Online-Lehre, Studierenden-Projekte, externe Auftraggeber, Wirtschaft und Verwaltung, Agilität, Digitalisierung, Lean Startup, Scrum of Scrums 1. Die Herausforderung: Virtuelle Projekte mit externen Auftraggebern Der Start ins Sommersemester 2020 war für viele Lehrverantwortliche ein Sprung ins kalte „Digitalisierungswasser“. Das „Survival-Teaching“ mit Vorstellung und Erläuterungen von Folieninhalten in Video-Konferenzen war dann doch relativ schmerzfrei. Eine hilfreiche Strategie war (vgl. Zen-Geschichte): Einfach mutig starten-- Erfahrungen sammeln-- reflektieren und optimieren. Lean Startup-Projektmanagement lässt grüßen. Perfektionistisches Vorgehen erwies sich in der Regel als Irrweg. Fange an “, sagte der Meister, „ dann wirst Du lernen “. „ Ich weiß noch nicht genug “, antwortete der Schüler. „ Dann warte “, sagte der Meister. „ Wie lange ? “, fragte der Schüler. „ Bis du anfängst “, sagte der Meister. Abbildung 1: Geschichte aus dem Zen Projektarbeit im virtuellen Raum, ohne persönliche Treffen der Teammitglieder und ohne persönliche Gespräche mit anderen Projektbeteiligten. Funktioniert das denn überhaupt? Können unter solch schwierigen Rahmenbedingungen digitale Produkte entwickelt werden, die in der Praxis zum Einsatz kommen sollen? Wie diese Herausforderungen von Dozenten, Studierenden und externen Auftraggebern gemeinsam erfolgreich bewältigt wurden, wird an Beispielveranstaltungen der Julius- Maximilians-Universität Würzburg und der OTH Regensburg aufgezeigt. Interviews mit Beteiligten ergänzen den Beitrag aus studentischen und Auftraggeber-Perspektiven. Mit Hilfe digitaler Tools wurden neue Wege in der virtuellen Zusammenarbeit beschritten. Es wurden darüber hinaus viele didaktische Ansätze und Formate ausprobiert [Stö19]. Die gemachten Erfahrungen stellen eine wertvolle Bereicherung für das Lehren und Lernen dar und sollen mit den Lesern geteilt werden. Von den Erfahrungen im Hochschulbereich können auch Unternehmen und Organisationen profitieren. Reportage Studentische Projekte aus Wirtschaft und Verwaltung virtuell umgesetzt DOI 10.2357/ PM-2021-0003 32. Jahrgang · 01/ 2021 11 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0003 2. Julius-Maximilians-Universität Würzburg (JMU): Veranstaltung „Professionelles Projektmanagement in der Praxis-- mit digitalen Unternehmensgründungsprojekten“ 2.1 Philosophie und Konzept der Lehrveranstaltung „Learning by Doing“. Dieser Grundgedanke steht hinter der Vorlesung „Professionelles Projektmanagement in der Praxis- - mit digitalen Unternehmensgründungsprojekten“. Die für Master-Studierende konzipierte Veranstaltung findet seit dem Jahr 2000 am Institut für Informatik statt und ist offen für Hörer anderer Fakultäten. Die Veranstaltung besteht aus zwei Modulen: • Im Vorlesungsmodul lernen die Studierenden die Grundlagen von agilen, traditionellen und hybriden Vorgehensmodellen kennen. Business Planning und das Denken in Geschäftsmodellen werden durch einen Gastvortrag ergänzt. • Im Modul „Digitales Gründungsprojekt“ wenden die Studierenden diese Methoden in interdisziplinärer Teamarbeit praktisch an und sammeln wertvolle Erfahrungen für ihre spätere berufliche Praxis. Bewährt hat sich ein ganztägiger Design-Thinking-Workshop, der der Veranstaltung vorgeschaltet wird. Die Studierenden erhalten hier einen Einblick in Design Thinking und erzeugen zudem Ideen für Gründungsprojekte. 2.2 Vorbereitung der Lehrveranstaltung: Projektakquise Im Vorfeld der Veranstaltung findet die Akquise von „coolen“ Projektideen statt. Die Erfahrung zeigt, je höher gesellschaftlicher Nutzwert und Außergewöhnlichkeit eines Projektes, umso größer die Motivation der Studierenden bei der Realisierung. In den letzten Jahren kamen viele gute, vorgefilterte Ideen über die „Partner“ der Veranstaltung, das Innovations- und Gründungszentrum Würzburg (IGZ), das Zentrum für digitale Innovation Mainfranken (ZDI) und die Stabstelle für Forschungs- und Technologietransfer der Uni Würzburg (SFT). Personen ohne IT-Ressourcen sowie Unternehmen erhalten hierüber die Möglichkeit, dass ihre Ideen in Prototypen technisch umgesetzt werden. Ein Produktiveinsatz der entwickelten Produkte / Services wird stets angestrebt und wurde bisher in vielen Fällen auch erreicht. Zum Beginn der Corona-Pandemie war die Akquise de facto abgeschlossen. Eine Woche vor Vorlesungsbeginn kam eine weitere Idee hinzu: Digitale Bürgerbeteiligungslösung für die Stadt Würzburg. Der Anstoß dazu erfolgte aus der Meetup-Veranstaltung „Digitale Bürgerbeteiligung: #Flatten the Curve- - aber nicht die Demokratie“ vom 14.04.2020. Die Verantwortlichen der Stadt signalisierten Interesse und Dr. Christian Andersen vom ZDI übernahm die Rolle des externen Auftraggebers. 2.3 Inhalte und Ablauf der Lehrveranstaltung: Start mit agilen Methoden In der ersten Vorlesungsveranstaltung wurden die Projektideen von den externen Auftraggebern und aus dem Design- Thinking-Workshop gepitcht. Die 35 Vorlesungsteilnehmer, die in diesem Jahr aus sieben verschiedenen Studiengängen stammten, hatten die Möglichkeit, sich diesen Projektideen selbst zuzuordnen. Ein Team sollte mindestens zwei Informatiker, zwei Nicht-Informatiker und maximal sechs Personen umfassen. Noch in der gleichen Veranstaltung erstellten die Teams mit ihren Projektgebern ein Projektdesign für ein gemeinsames, tragfähiges Projektverständnis. Das Format der Vorlesung ist so ausgerichtet, dass mit agilem Projektmanagement begonnen wird. Diese Vorgehensweise hat sich sehr bewährt, da sie einen schnellen Projektstart ermöglicht. Im Vergleich zu früheren Semestern, wo zunächst mit klassischem Projektmanagement gestartet wurde, haben die Projektprodukte nun zur Semestermitte bereits einen Reifegrad, der früher erst am Semesterende erreicht wurde. Projektdesign mit dem Project Canvas [Hab18], Lean Startup [Rie12] mit Story Mapping und Minimum Viable Product (MVP) [Pat15] sorgten für einen schnellen Projektstart. Die Umsetzung erfolgte in zwei Scrum Sprints, unterbrochen von einem einwöchigen Anwender-Feedback. Die Vertiefung der agilen Methoden und Techniken und die Vermittlung der wichtigsten traditionellen und hybriden Vorgehensweisen [Tim17] erfolgten parallel zur Produktentwicklung. Ergänzend gab es wöchentliche Aufgaben mit Bezug zu den Teamprojekten. Jedes Teammitglied musste mindestens einen Vortrag über die Ergebnisse dieser Aufgaben halten bzw. bei der Abschlussveranstaltung präsentieren. Von den Teams mussten auch Projektberichte (Theoriedarstellung, Beschreibung der Prozesse und Ergebnisse plus Reflexion; Umfang ca. 80-100 Seiten) erstellt werden. Die Berichte hatten durchgängig eine hohe Qualität. Sie waren die einzigen, für die Abschlussklausur erlaubten Dokumente. Der Projektfortschritt wurde wöchentlich durch die aktuellen Product Owner im „Plenum“ in Form von Weeklies-- durch Abbildung 2: Konzept der Lehrveranstaltung Reportage | Studentische Projekte aus Wirtschaft und Verwaltung virtuell umgesetzt 12 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0003 Beantwortung der drei klassischen Daily-Fragen bezogen auf die Teamarbeit-- vorgestellt und diskutiert. 2.4 Virtuelle Lehre und interdisziplinäre Teamarbeit Die Ausgangssituation mit 35 Teilnehmern aus sieben verschiedenen Studiengängen war herausfordernd. Besonders schwierig war dies für Teilnehmer mit noch geringeren Digitalkompetenzen. Die Gretchenfrage, wie lässt sich ein Design-Thinking Workshop ohne physische Anwesenheit der Teilnehmer durchführen, war die erste große Herausforderung. Gemeinsam mit dem Referenten Herrn Max Lehnert vom ZDI Mainfranken wurde ein Software-Tool für interaktive Teamarbeit gefunden und getestet. Der Workshop selbst wurde in einen Vorbereitungsteil zum Umgang mit dem Tool und einen Hauptteil zur Methode gesplittet. Die Workshop-Ergebnisse stellten eine positive Überraschung dar und gaben Mut, das Tool auch für die weiteren Workshopteile im Rahmen der Vorlesung, wie z. B. Project Canvas und Story Mapping, einzusetzen. Vor jeder Vorlesung wurde den Studierenden ein Folien- Draft zur Vorbereitung auf der Lernplattform WueCampus (Moodle) bereitgestellt. Im Nachgang erhielten sie die Aufzeichnungen der inhaltlichen Vorlesungsmodule. Eine besondere Herausforderung von Online-Vorlesungen ist, die Teilnehmer „bei der Stange zu halten“. Um dies zu erreichen wurde für jede Veranstaltung ein „Edutainment-Plan“ vorbereitet. Den Kern bildeten die Wissensvermittlung durch virtuelle Folienpräsentationen und die Vertiefung dieser Inhalte durch Übungen in kleinen virtuellen Gruppen (Breakout- Sessions). Die wichtigsten Ergebnisse der Breakouts wurden im Plenum präsentiert und besprochen. Mit diesen Feedbacks ging es häufig in eine zweite Breakoutrunde, in der mit dem erhaltenen Feedback Lösungsoptimierungen durchgeführt wurden. Zur Erhöhung der Lernbereitschaft und -motivation wurden die Teilnehmer interaktiv in digitalen Abstimmungen und Abfragen einbezogen. Agile Spiele und Kurzvideos dienten ebenfalls zur Auflockerung. Mit Begrüßungs- und Abschiedswinken, Plenum-Applaus nach Präsentation u. ä. konnte die „Schwarze Wand“ der deaktivierten Video-Einstellungen nicht ganz, aber in akzeptablem Maße durchbrochen werden. Ein Vortrag einer externen Expertin zu „Business Planning“ hat die Vorlesung inhaltlich bereichert und war eine willkommene Ergänzung. Punktuell wurden agile Praktiken auf die Vorlesung selbst angewandt: Am Ende jeder Vorlesung gab es z. B. eine Befragung „ Was wünscht Du Dir (für die nächste Veranstaltung bzw. insgesamt)? “ Als Konsequenz dieser Mini-Retrospektive wurde vom Dozenten mindestens ein Wunsch umgesetzt. Diese Praktik hat zu einer besonderen Zufriedenheit der Teilnehmer gesorgt. Mit einer öffentlichen Abschlussveranstaltung, die „Projektiade 2020“ wurde das Semester abgeschlossen. Dadurch, dass diese Veranstaltung online stattfand, konnten erstmals auch auswärtige Interessenten teilnehmen [Weh20]. Besonders erfreulich war, dass einige Teams über das Semesterende hinaus aktiv waren und die produktive Einführung ihrer Produkte und Services begleitet haben. 2.5 Virtuelle Zusammenarbeit mit den externen Auftraggebern Im Vorfeld wurden den externen Auftraggeber ihre wichtigsten Aufgaben mitgeteilt: • Pitch der Projektidee (1. Vorlesungsveranstaltung) • Mitarbeit beim Projekt-Design (1. Vorlesungsveranstaltung, falls ein Team die Idee umsetzen möchte) • Ansprechpartner und Unterstützer des Teams • Abnahme von Zwischenergebnissen, z. B. MVP (Minimum Viable Product) • Teilnahme an der öffentlichen Abschlussveranstaltung “Projektiade 2020“ Die unerwartete Pandemie ergab sowohl eine Reihe von Schwierigkeiten für die Zusammenarbeit, aber auch neue ungeahnte Möglichkeiten. Für die Auftraggeber war es eine enorme Erleichterung, nicht mehr in den Hörsaal kommen zu müssen, sondern von ihrem Arbeitsplatz aus unkompliziert teilzunehmen. Durch die Online-Möglichkeiten wurde die Präsenzquote von Auftraggebern in der Vorlesung gegenüber der analogen Vergangenheit deutlich gesteigert. Sie lag bei fast 100 %. Alle Teams haben selbstständig mit ihren Auftraggebern digital kommuniziert. Ein „Teamsprecher“ als permanenter Kommunikator zum Auftraggeber hat sich bewährt. Abbildung 3: Road Map der Studierenden-Projekte Reportage | Studentische Projekte aus Wirtschaft und Verwaltung virtuell umgesetzt 13 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0003 Die Rollen im Team wurden regelmäßig getauscht: Bis zum Ende des ersten Sprints hatte jedes Team einen wechselnden Projektleiter, ab Mitte des Semesters hatte jedes Team wechselnde Product Owner und Scrum Master. Jedes Teammitglied hat somit unterschiedliche Rollen wahrgenommen. 3. Praxisseminar Projektmanagement an der OTH Regensburg 3.1 Studienschwerpunkt Projektmanagement Die OTH Regensburg bietet im Bachelor Betriebswirtschaft Projektmanagement als einen von acht Studienschwerpunkten zur Wahl. Das Praxisseminar ist eines von vier Modulen mit je 5 ECTS, die in diesem Schwerpunkt verpflichtend zu absolvieren sind. Die weiteren Schwerpunktmodule beinhalten methodische Grundlagen des klassischen und agilen Projektmanagements, psychologisch begründete Erfolgsfaktoren sowie praxisnahe Fallstudien. Im Praxisseminar erarbeiten ca. 30 Studierende über ein gesamtes Semester hinweg Inhalte, die aus der Wirtschaft oder Verwaltung, typischerweise von Industrie, Beratung oder auch einer kommunalen Organisation beauftragt werden. 3.2 Durchführung des Praxisseminars Zu Beginn des Semesters werden die Studierenden grundlegend über den Projektauftrag, die Lernziele, über die zur Anwendung kommenden Arbeitsweisen sowie die zu erstellenden Studienarbeiten als Prüfungsform informiert. Um bestmöglich agil und selbstorganisiert arbeiten zu können, teilen sich die Teilnehmer in vier bis fünf Teams mit je sechs bis sieben Mitgliedern auf, um unterschiedliche Teilaspekte des zusammenhängenden, meist umfassenden und komplexen Projektauftrags zu erarbeiten. Der eigentliche Projektstart erfolgt in Form einer Kickoff- Veranstaltung direkt mit dem Auftraggeber. Aufsetzend darauf werden Epics und User Stories für das Gesamtprojekt und die einzelnen Teams formuliert. Die weitere Themenbearbeitung erfolgt agil in drei Sprints von jeweils drei Wochen Dauer. In den ersten beiden Sprint-Reviews werden die erarbeiteten Ideen und Befunde direkt mit dem Auftraggeber diskutiert. Nach dem dritten und letzten Sprint präsentieren ihm die Studierenden abschließend ihre Ergebnisse. Zusätzlich zu den Retrospektiven (Retro) am Ende jedes Sprints wird auch in einer abschließenden Lessons-Learned-Veranstaltung nach der Ergebnispräsentation das gesamte Seminar reflektiert, um daraus Erkenntnisse für zukünftige Durchführungen ableiten zu können. 3.3 Herausforderungen Projektauftrag Die Aufgabenstellung sollte aus Sicht des Auftraggebers so definiert sein, dass die Fragestellung „auf den Nägeln brennt“ und fachfremder Input im Sinne „fremder Augen“ erwünscht ist. Gleichzeitig sollte das Ergebnis aber nicht zeit- oder kurzfristig erfolgskritisch sein. Beispiele für erfolgreich bearbeitete Aufgabenstellungen der jüngeren Vergangenheit sind • Interne Kommunikation einer neuen Unternehmensstrategie • Gestaltung des Arbeitsplatzes der Zukunft • Employer Branding- - Wie wird das eigene Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb wahrgenommen? • Machbarkeitsstudie: Städtisches Areal für die Kreativwirtschaft • Digiloges Arbeiten- - Kreative Zusammenarbeit und Führung über Distanz mit digitalen Werkzeugen (läuft aktuell im Wintersemester 2020 / 2021) Erwartet werden darf ein „Blumenstrauß an Ideen“ zusammengestellt von Studierenden, die sich in relativ kurzer Zeit in die Materie einarbeiten, aber keine Experten und somit nicht „betriebsblind“ sind. Besonders gut eignen sich Fragestellungen, bei denen die Perspektive gerade junger Menschen starke Beachtung finden soll. Rollen Die Erfahrungen der Vergangenheit haben gezeigt, dass es Studierenden vergleichsweise schwerfällt, die Rolle eines klassischen Projektleiters adäquat zu besetzen. Die Vorkenntnisse zum Projektmanagement sind sehr unterschiedlich ausgeprägt und man will sich unter Gleichberechtigten nicht gleich zu Anfang in den Vordergrund spielen. Auch der Seminarleiter sollte diese Rolle nicht einnehmen, da sich die Studierenden sonst von einer anerkannten Autorität durch das Projekt führen lassen, ohne die Schwierigkeiten der Meinungsbildung und Entscheidungsfindung in größeren Teams zu bemerken. Abbildung 4: Roadmap im Praxisseminar der OTH Regensburg Reportage | Studentische Projekte aus Wirtschaft und Verwaltung virtuell umgesetzt 14 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0003 Der Seminarleiter kann aber neben seiner Coaching-Funktion sehr gut die Rolle des Product Owners im agilen Setting einnehmen. Die kurzzyklische, selbstorganisierte Arbeitsweise innerhalb der Teams passt perfekt zum Selbstverständnis der Studierenden. Ein Scrum Master in jedem Team sorgt für eine funktionierende Arbeitsorganisation und moderiert die Retrospektiven. Kommunikation Jede Woche findet ein regelmäßiger Vorlesungstermin (Weekly) mit allen Teilnehmern statt, in dem auch Planning, Review und Retrospektive zu den Sprintübergängen durchgeführt werden. Darüber hinaus besprechen sich die Teilnehmer in weiteren Terminen innerhalb ihrer Teams (Daily). Wenn man sich wie in diesem Jahr nicht persönlich treffen kann, müssen für die Kommunikation geeignete digitale Tools zur Verfügung stehen. Zoom mit Breakout-Räumen ermöglicht sowohl die Arbeit im Plenum als auch die Zusammenarbeit in den Teams. Zudem erleichtert es die Teilnahme des Auftraggebers, wenn für ihn keine Reisezeiten erforderlich werden. Die Aufgaben können auf einem digitalen Kanban-Board, z. B. in Trello visualisiert und verwaltet werden. Slack oder ein ähnliches Tool kann die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern sinnvoll ergänzen. Entscheidend für den Einsatz digitaler Tools ist eine niederschwellige, idealerweise kostenfreie Verfügbarkeit sowohl für die Studierenden als auch für die Auftraggeber. Letztlich entscheiden aber die Teilnehmer selbst, mit welchen Tools sie arbeiten wollen. Dieser Vertrauensvorschuss und die vielen Freiheitsgrade bei der Projektdurchführung machen dieses Lehrformat im Vergleich zu klassischen Vorlesungen hochattraktiv. Scrum of Scrums Während erfahrungsgemäß die Kommunikation innerhalb der Teams schnell und problemlos funktioniert, stellt sich die Abstimmung zwischen den Teams oft schwieriger dar. Das liegt weniger an fehlenden digitalen Tools als vielmehr an einer häufig erst spät aufkeimenden Einsicht der Notwendigkeit. Die Themenaspekte der Teams können meist nicht bis zum Schluss völlig isoliert voneinander erarbeitet, sondern müssen auf einen gemeinsamen Nenner gebracht werden. Wenn hierfür die Weeklies im Plenum alleine nicht ausreichen, können sich Sprecher der Teams zusätzlich untereinander austauschen und abstimmen. In der Regel erklären sich die Scrum-Master der Teams gerne dazu bereit. Sie übernehmen in dieser Runde viele der koordinierenden Funktionen, die ein Project Management Office (PMO) im klassischen Projektmanagement wahrnimmt. Im Ansatz handelt es sich dabei um ein Scrum of Scrums, soweit es um den Austausch von Informationen zwischen den Teams und die Koordination des Projektfortschritts geht. In einem weiteren Entwicklungsschritt würde man in dieser Runde mit eigenen Zielsetzungen eines übergeordneten Backlogs mit den Epics arbeiten können, die die Anforderungen und den Fortschritt des Gesamtprojekts zusammenfassend abbilden. Dies würde aber Vorkenntnisse und Erfahrungen der Teilnehmer in der agilen Projektarbeit voraussetzen, die nicht in jedem Fall gegeben sind. 3.4 Projektergebnisse Jeder Studierende schreibt als Prüfungsleistung eine individuelle Studienarbeit im Umfang von etwa zehn Seiten. Darin wird jeweils ein ganz bestimmter Themenaspekt in der Theorie, auf der Basis von Literaturarbeit, sowie angewandt auf das praktische Beispiel des Projektauftrags ausgeführt. Der Auftraggeber erhält am Ende alle Studienarbeiten ebenso wie die Unterlagen der Abschlusspräsentation. Die Zusammenfassung der wissenschaftlichen Literatur zu den beauftragten Fragestellungen ist dabei für ihn ebenso interessant wie die Ergebnisse von Studierendenbefragungen zum Thema sowie die praktischen Handlungsempfehlungen der Studierenden für den Auftraggeber. Für die Ergebnispräsentation kommen je nach Aufgabenstellung verschiedene Formate zum Einsatz. Story-Telling spielt dabei immer eine große Rolle, um die Botschaften spannend und kurzweilig zu vermitteln. Typischerweise werden animierte PowerPoint-Präsentationen zu den einzelnen Themenaspekten in einer Rahmenhandlung verknüpft. Ein Moderator führt durch die Geschichte und mehrere Referenten gehen auf einzelne Inhalte ein. Prototypen einzelner Elemente werden als simulierte Rollenspiele oder als Giveaways gezeigt bzw. übergeben. Die Anwesenheit des Auftraggebers mit Management und weiteren Mitarbeitern schafft im Vergleich zu herkömmlichen akademischen Prüfungen das sehr reale Erlebnis einer Präsentation für die Geschäftsleitung in der freien Wirtschaft. Das anschließende Einzel- und Gruppenfeedback seitens des Seminarleiters sowie der Auftraggeber ist eine extrem wertvolle Erfahrung für die Studierenden. 4. Zusammenfassung und Ausblick Bedingt durch die Pandemie ist der Einsatz der Digitalisierung in der Lehre nun nicht mehr nur eine Option, sondern zur Notwendigkeit geworden. Die digitale Lehre ist kein Ersatz, sondern das neue Normal. Wenn man die neuen Software- Werkzeuge mutig einsetzt- - so die Erfahrungen der beiden Abbildung 5: Scrum of Scrums Reportage | Studentische Projekte aus Wirtschaft und Verwaltung virtuell umgesetzt 15 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0003 Autoren--, stellt man schnell fest, dass damit die Lehre vielfältig bereichert wird. Die beiden vorgestellten Fallbeispiele zeigen, dass auch Projektarbeiten mit externen Auftraggebern mit hoher Qualität im virtuellen Raum umsetzbar sind. Für externe Auftraggeber ist es wesentlich einfacher, sich punktuell virtuell zu beteiligen als mit relativ hohem Aufwand und Kosten mehrfach in den Vorlesungshörsaal zu kommen. Das vergrößert zukünftig den Einzugsbereich von potenziellen Auftraggebern. Die Vorabklärung der wichtigsten Aufgaben und Verantwortlichkeiten bildet ein stabiles Fundament für die Kommunikation und Zusammenarbeit mit den studentischen Teams. Für die Studierenden ist die neue Ausgangssituation sehr herausfordernd, aber auch realitätsnah. Sie lernen Selbstorganisation und -management nicht nur kennen, sondern müssen diese auch praktizieren. Sie müssen sich im Team finden, ihre Kommunikationswege und Form der Zusammenarbeit festlegen und praktizieren. Damit erlernen sie wertvolle Skills und Erfahrungen für ihren späteren beruflichen Einsatz. Die Gefahr des Scheiterns, aber auch das Erfolgserlebnis, sich aus vermeintlichen Sackgassen wieder herausgearbeitet zu haben, ist hier wertvoller als ein streng lehrbuchmäßiges Vorgehen. Der Nutzen für die Studierenden besteht darüber hinaus in der hochinteressanten Zusammenarbeit mit einer richtigen Firma oder Organisation, der Arbeit an einer für die unternehmerische Praxis bzw. Gesellschaft interessanten Fragestellung sowie in der hohen Verbindlichkeit, bei der Projektarbeit einen guten Eindruck hinterlassen zu wollen. Für den Dozenten und den Auftraggeber sind die Qualität und die termingerechte Abgabe der Deliverables (Vorträge, Produkte und Dokumentationen) wichtig. Aus didaktischer Sicht ist die Reflexion der angewandten Vorgehensmodelle und Ergebnisse von hoher Bedeutung. Die Nachteile der rein digitalen Lehre sind natürlich auch offenkundig. Insbesondere das Aufbauen persönlicher Beziehungen ist ohne direkte persönliche Kontakte extrem schwierig. In der Zukunft ist eine hybride Lehre zu erwarten, in der das Beste aus der digitalen Welt und aus der analogen Welt bedarfsgerecht kombiniert wird-- in Analogie zu hybriden Vorgehensmodellen im PM. 5. Angebot zur Zusammenarbeit Die Zusammenarbeit von studentischen Teams mit externen Auftraggebern in Praxisprojekten hat sich bewährt und ist eine Win-win-win Konstellation: • Die Studierenden profitieren davon, da sie realistische Praxiserfahrungen mit Auftraggebern und Kunden sammeln können. In diesem SoSe 2020 konnten sie darüber hinaus wichtige Erfahrungen in der digitalen Teamarbeit und Kommunikation sammeln. • Die Auftraggeber können innovative Ideen einbringen und z. B. in Form von Prototypen verwirklichen lassen, zu denen sie keine Ressourcen haben. Ohne großen Aufwand können sie durch die Teilnahme an Video-Konferenzen an wichtigen Themen im Rahmen der Vorlesung mitwirken, z. B. der Projektdesign-Entwicklung. • Die Hochschulen und Dozierenden profitieren davon, dass sie praxisnahe Lehre anbieten und ihr Netzwerk mit der Wirtschaft verstärken. Es hat sich gezeigt, dass die räumliche Distanz kein Hindernis für die Zusammenarbeit darstellt. Die beiden Autoren bieten interessierten Unternehmen und Organisationen ab dem SoSe 2021 eine Zusammenarbeit an und freuen sich auf coole Projektideen. Abbildung 6: Auszüge einer Abschlusspräsentation zum Thema Employer Branding im SoSe 2019 Reportage | Studentische Projekte aus Wirtschaft und Verwaltung virtuell umgesetzt 16 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0003 Literatur [Hab18] Habermann, F.; Schmidt, K.: Over the Fence: Projekte neu entdecken, neue Vorhaben besser durchdenken und gemeinsam mehr Spaß bei der Arbeit haben. Becota Verlag, Berlin, 2018. [Pat15] Patton, J.: User Story Mapping- - Nutzerbedürfnisse besser verstehen als Schlüssel für erfolgreiche Produkte. O’Reilly Verlag, 2015. [Rie12] Ries, E.: Lean Startup: Schnell, risikolos und erfolgreich Unternehmen gründen. REDLINE Verlag, 2012. Prof. Dr. Michael Höschl Prof. Dr. Michael Höschl war vor seinem Einstieg in die Hochschullehre über 25 Jahre als Führungskraft in der Automobilindustrie tätig. In verschiedenen leitenden Funktionen der Planung, Qualitätssicherung sowie im Projektmanagement sammelte er international Praxiserfahrung. Seit 2012 ist er Professor für Betriebswirtschaft, Organisation und Projektmanagement an der OTH Regensburg. Ostbayerische Technische Hochschule Regensburg Fakultät Betriebswirtschaft Seybothstraße 2 93 053 Regensburg eMail: michael.hoeschl@oth-regensburg.de Prof. Dr. Harald Wehnes Prof. Dr. Harald Wehnes hat jahrzehntelange Erfahrungen als Führungskraft und Projektmanager in der Wirtschaft und Großforschung. Seit 2000 hält er Vorlesungen zu Projektmanagement und Startups an der JMU Würzburg. Bei der GPM leitet er die Fachgruppe „PM an Hochschulen“, die mit 350 Professoren und Dozenten des PM das größte Hochschulnetzwerk im deutschsprachigen Raum ist. Julius-Maximilians-Universität Würzburg Institut für Informatik Am Hubland 97 074 Würzburg eMail: wehnes@informatik.uni-wuerzburg.de Anzeige [Stö19] Stöhler, C.: Fit für das Projektmanagement-- Moderne Lehrformate an der Hochschule. Springer-Gabler Verlag, Berlin, 2019. [Tim17] Timinger, H.: Modernes Projektmanagement- - Mit traditionellem, agilem und hybridem Vorgehen zum Erfolg. Wiley Verlag, Weinheim, 2017. [Weh20] Wehnes, H: Mit Interdisziplinarität zu außergewöhnlichen Leistungen. https: / / www.uni-wuerzburg.de / aktuelles / einblick / single / news / mit-interdisziplinaritaet-zuaussergewoehnlichen-leistungen, Stand: 12.12.2020. Eingangsabbildung: © iStock.com / nd3000 17 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0003 GPM Fachgruppe „Projektmanagement an Hochschulen“: Kollegialer Erfahrungsaustausch, Tools und Best Practices in der Online-Lehre Foto: © H. Wehnes Die Fachgruppe „PM an Hochschulen“ hat 350 Professoren und Dozenten des Projektmanagements an deutschsprachigen Hochschulen als Mitglieder. Gleich zu Beginn der Pandemie wurde von der Fachgruppenleitung, Prof. Dr. Harald Wehnes, Prof. Dr. Doris Weßels und Claudia Stöhler, ein kollegialer Erfahrungsaustausch organisiert. An der Auftaktveranstaltung am 20.03.2020 nahmen über 70 Kolleginnen und Kollegen teil. Es folgten inzwischen 11 weitere Online-Events. Insgesamt 10 temporäre Arbeitsgruppen mit Spezialthemen wurden ins Leben gerufen. Alle Fachgruppenmitglieder standen vor den gleichen Herausforderungen. Durch den intensiven Austausch im Netzwerk sowie die Entwicklung von Anleitungen für Lehrende und Studierende konnte der Einstieg in die Online-Lehre von allen relativ problemlos gemeistert werden. Im weiteren Verlauf stiegen die Ansprüche. Insbesondere kam es zur Erkenntnis, dass der Einsatz von digitalen Tools für eine anspruchsvolle Lehre nicht ausreicht. Neue didaktische Konzepte sind notwendig, damit mittels Digitalisierung auch größere Lernerfolge erzielt werden. Diese Konzepte beinhalten agiles und mutiges Vorgehen sowie Einbeziehen und Interaktionen mit den Studierenden („Kunden“ der Hochschulen). Auch ein stärkeres Eingehen auf deren besondere Bedürfnisse - wie flexibleres und individuelleres Lernen - ist erforderlich. Durch die Partizipation der Studierenden kann die Umsetzung der Digitalisierung an den Hochschulen optimiert und beschleunigt werden. In der Arbeitsgruppe „Didaktik“, Leitung Frau Susanne Marx susanne.marx@hochschule-stralsund.de, werden diese Themen regelmäßig behandelt. Die Teilnehmer der Arbeitsgruppe tauschen sich laufend über Tipps und Tricks aus, teilen neue positive und negative Erfahrungen. Zum Zeitpunkt der Erstellung des Beitrags stand eine Studie „Best Practices in der Online-Lehre“ kurz vor dem Abschluss. Parallel wird ein Konzept „Best Practices in der Online-Lehre“ erstellt, das i.w. aus folgenden Bausteinen besteht: • Tools für die digitale Lehre, wie Lernplattformen, Videokonferenzsysteme, Audience Response Systeme für Teilnehmerbefragungen und Quizze, Systeme für interaktive Gruppenarbeiten, Dateiablage- und -Sharing-Systeme • Professionelle Nutzung der vielfältigen Möglichkeiten von Lernplattformen • Aufbau von Vertrauen und Beziehungen, digitale Spiele, interaktive Gruppenarbeiten, Aufgabenboards • Lernerfolgskontrollen und digitale Prüfungen • Erstellung von eigenen Videos, Nachbearbeitung und Bereitstellung von Aufzeichnungen • Einsatz von „digitalen Nuggets“, wie Videos und Moocs. In diesem Konzept wird auch aufgezeigt, wie diese Bausteine für die verschiedenen Lehr-Formate (Vorlesungen mit / ohne Übungen, Studentische Projekte, Seminare, Fallstudien) bestmöglich kombiniert werden können. Beispiele von Best-Practice- Lehrveranstaltungen runden das Konzept ab. Wirkungsvolle Tools und eine kompetente Verwendung dieser Tools spielen eine zentrale Rolle für den Erfolg von digitalen Lehrveranstaltungen. In der Startphase ging es beim „Emergency Teaching“ vor allem darum, pragmatisch mit digitalen Tools die Präsenzlehre zu simulieren. Dabei wurde der Datenschutz häufig hintenangestellt. Inzwischen haben viele Lehrende erkannt, dass damit gegen das Grundrecht der digitalen Selbstbestimmung verstoßen wird. Bildungsdaten, die in falsche Hände geraten, können Karrieren behindern. Besonders kritisch ist die Speicherung von Daten auf Servern von Nicht-EU- Unternehmen, selbst dann, wenn diese Server in Europa stehen. Zur Lösung der Problematik wurde eine DSGVO-konforme Whitelist erstellt. Die für Online-Lehre besonders geeigneten Tools sollen im Rahmen eines Tool-Days von den Herstellern gemeinsam mit Hochschulanwendern vorgestellt werden. Mittelfristig soll ein Ökosystem „Digitale Bildung“ geschaffen werden, als Beitrag zur „Rückgewinnung der digitalen Souveränität“. Die Planungen der Fachgruppe für das Jahr 2021 sehen als Themenschwerpunkte neben der Online-Lehre vor: Nachhaltigkeit, Zukunft der Lehre, eduScrum-Einsatz an Hochschulen, agile Spiele, hybrides Projektmanagement, agile Frameworks und neue Kompetenzen für die VUCA-Welt. Kontakt für Interessenten: pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de. Reportage | Studentische Projekte aus Wirtschaft und Verwaltung virtuell umgesetzt 18 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0003 Persönlich weiterentwickeln und beruflich weiterkommen mit unseren SHOTs und Expert*innen-Sparrings! Wir bieten Ihnen mit unseren 90-minütigen SHOTS (SHort Online Trainings) eine Learning-on-Demand Lösung mit der Sie schnell und flexibel Ihr Wissen auffrischen und Kompetenzen ausbauen. 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Im Interview mit Dr. Christian Anderson vom Zentrum für Digitale Innovationen (ZDI) Mainfranken: Projektmanagement im Lockdown Ein Studentenprojekt im Gründerzentrum Oliver Steeger Projektmanagement hilft Hochschulabsolventen beim Start ins Berufsleben. Deshalb unterrichtet die Julius-Maximilians- Universität Würzburg professionelles Projektmanagement-- und zwar in realen IT-Projekten zu Unternehmensgründungen. Im vergangenen Jahr sahen sich die Studententeams vor besonderen Herausforderungen: Wegen der Pandemie hatten sie ihre Lernprojekte komplett online abzuwickeln. Auch für Dr. Christian Andersen vom „Zentrum für Digitale Innovationen (ZDI) Mainfranken“ war die Remote-Projektarbeit zu Beginn wenig bekanntes Terrain. Er beteiligte sich als externer Auftraggeber an dem Vorhaben und begleitete das Team durch das Projekt. So ungewohnt die digitale Arbeitsweise im vergangenen Jahr war-- heute sieht Dr. Christian Andersen auch Vorteile in ihr. Herr Dr. Andersen, normalerweise arbeiten Sie mit Gründern zusammen, also mit Menschen, die eine Geschäftsidee erfolgreich umsetzen wollen. Jahr für Jahr kommen aber auch Studententeams von der Universität Würzburg zu Ihnen. Diese Teams lernen in einer Lehrveranstaltung die Grundlagen des Projektmanagements-- und wenden das neue Wissen direkt in einem echten Gründungsprojekt an, das sie selbstständig entwickeln und durchführen. Wie nehmen Sie Studentenprojekte unter Ihre Fittiche? Christian Anderson: Die Studierenden sollen Projektmanagement anhand von realen Projekten lernen. Wenn sie keine eigenen Ideen haben, dann helfen wir im Gründerzentrum bei der Suche nach geeigneten Projekten. Beispielsweise vermitteln wir Studierendenteams an Menschen mit Gründungsideen. So können die Teams gemeinsam mit Gründern Prototypen entwickeln und die Geschäftsidee weiterentwickeln. Wir als Gründerzentrum unterstützen die Lehrveranstaltung zusätzlich durch einen Design-Thinking-Workshop. Mit den Teams untersuchen wir dabei die Kundenbedürfnisse und arbeiten heraus, wie der Nutzen der Projekte für Kunden aussehen kann. Ähnlich, wie wir dies auch bei anderen Gründern machen. Auch im Jahr 2020 haben Sie die Lehrveranstaltung der Universität Würzburg unterstützt- - unter anderem in der Rolle eines Projektauftraggebers. Doch das Studentenprojekt verlief wegen der Corona-Pandemie völlig anders als gedacht. Das Projekt wurde komplett online und remote abgewickelt. Während der Abwicklung konnte sich das Projektteam nicht persönlich treffen. Auch Sie haben in dieser Zeit die sechs Studentinnen und Studenten nur in Videokonferenzen kennengelernt. Eine typische Fern-Arbeitsbeziehung. Um was ging es bei diesem Projekt? Es ging um eine digitale Plattform für Bürgerbeteiligung. Diese „Consul“ genannte Plattform wurde vor einiger Zeit in Spanien entwickelt. Consul sollte nach den Protestwellen in Madrid und Barcelona mehr digitale Beteiligung und Mitbestimmung ermöglichen. Heute ist diese Plattform als Open- Source-Software frei verfügbar, und sie wird in über 30 Ländern erfolgreich verwendet. In unserem Projekt sollte diese Plattform nach Deutschland geholt werden. Wir wollten sie übersetzen, anpassen und dann möglichst in Würzburg einsetzen. Daraus ist das Projekt für Studierende geworden: Das Projektziel war ein Prototyp, den wir den Verantwortlichen im Rathaus zeigen konnten. Wie hat die Corona-Pandemie dieses Projekt verändert? Das Projekt begann im April, also zeitgleich mit dem ersten Lockdown. Wir wollten es mit einem Design-Thinking-Workshop starten. Uns wurde schnell klar, dass wir diesen Workshop online durchführen mussten. Ist dies möglich? Design Thinking lebt bekanntlich sehr von der Gruppendynamik… Das stimmt. Ein Design-Thinking-Workshop online war tatsächlich eine Herausforderung-- zumal unter den damaligen Bedingungen. Trotzdem hat der Design-Thinking-Workshop gut funktioniert. Auch, weil die Studierenden sehr schnell mit der digitalen Arbeitsweise zurechtkamen. Dieses Team hat dann auch danach remote gearbeitet? Die Studentinnen und Studenten kannten sich nicht. Es war ja ein interdisziplinäres Projekt, in dem Informatiker und Geisteswissenschaftler zusammenarbeiteten- - also junge Menschen aus verschiedenen Fachbereichen. Trotzdem haben sie meiner Einschätzung nach Teamspirit entwickelt. Sie haben selbst gemerkt, dass sie auf Videokonferenzen nicht ausschließlich über Planungen, Aufgabenpakete und Feedback sprechen sollten. Wie ist das Team mit dieser Arbeitssituation umgegangen? Die Mitglieder haben gelegentlich Kennenlern-Aktionen in ihre Videokonferenzen integriert. Jeder hat beispielsweise einen persönlichen Gegenstand gezeigt und dazu die Geschichte erzählt. Das war für mich bemerkenswert: Das Team hat sich trotz aller Restriktionen aktiv um eine gute Arbeitsbeziehung gekümmert- - und dies hat offenbar auch Früchte getragen. Das Team war zu Besprechungen und Präsentationen von Reportage Ein Studentenprojekt im Gründerzentrum DOI 10.2357/ PM-2021-0004 32. Jahrgang · 01/ 2021 20 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0004 Zwischenergebnissen ausgezeichnet vorbereitet- - was natürlich auch an dem gelernten Projektmanagement aus dem Projektmanagement-Seminar lag. Nach meiner Einschätzung werden die Studierenden dort ausgezeichnet an Projektmanagement herangeführt. Die Coronazeit hat viele Einschränkungen mit sich gebracht. Benötigte das Team deswegen zusätzliche Unterstützung von Ihnen als Auftraggeber? Kaum! Das Team hat sehr selbständig gearbeitet und sich nur dann bei mir gemeldet, wenn es etwa Fragen hatte, Ideen diskutieren wollte oder Informationen benötigte. Wir hatten regelmäßig Termine, an denen wir Fortschritte erörtert haben-- alles normal, nur eben online. Trotz der Restriktionen war ich als Auftraggeber immer über Online-Tools eingebunden, konnte Feedback geben und meine Vorstellungen von dem Projekt erläutern. Hinter der Kommunikation lag eine deutlich erkennbare Struktur. Beispielsweise hat mich das Team zu Anfang befragt, wie ich als Auftraggeber in das Projekt eingebunden werden will. Danach hatte ich feste Ansprechpartner. Das war gut organisiert. Also eine methodische Vorgehensweise-… Mit Sicherheit. Darin liegt aus meiner Sicht der Vorteil des Projektmanagement-Lernformats: Methoden werden wirklich eingeübt. Die Studentinnen und Studenten bringen dann praktische Methodenkenntnis für ihr späteres Berufsleben mit. Ich kenne eine Reihe von Unternehmen, die solche Kompetenz bei Absolventen sehr schätzen. Nochmals zum Thema Corona. Die Pandemie hat viele Projekte in Deutschland zur remote Arbeitsweise gezwungen. Können Sie in dieser Arbeitsweise auch Vorteile erkennen? Bei dem Projekt zur Plattform Consul hat die digitale Arbeitsweise Zeit gespart. Wege und Anreisen sind entfallen. Die gesparte Zeit kam dem Projekt zugute, sie wurde quasi reinvestiert. Zudem konnte sich das Team unkomplizierter abstimmen; Videokonferenzen ermöglichten spontane Treffen. Dadurch kann die Zusammenarbeit intensiver werden. Auch die digitalen Kollaborationstools, die man bei der remote Arbeitsweise vermehrt einsetzt, verbessern vieles. Die Systematik dieser Tools zwingt Teams, beispielsweise Aufgaben niederzuschreiben sowie mit Terminen und Zuständigkeiten zu versehen. Die Teammitglieder können jederzeit per App den Status abrufen. Das Projekt ist damit transparent, strukturiert und dokumentiert. Kaum jemand erwartet, dass wir in Projekten nach der Pandemie wieder ganz zur alten Arbeitsweise zurückkehren werden. Was wird aus Ihrer Sicht bleiben? Videokonferenzen werden uns mit einiger Sicherheit erhalten bleiben: Eben mal schnell mit Videobild sprechen statt telefonieren. Hinzu kommt die unglaubliche Zeitersparnis, über die wir gesprochen haben. Jedoch hat die remote Arbeitsweise aus meiner Sicht auch einen Nachteil. Nicht wenige, die nur noch im Homeoffice arbeiten, beklagen den Verlust des Teamspirits. Dem muss man vorbeugen. Nochmals zum Studentenprojekt. Eine Plattform für Bürgerbeteiligung zu entwickeln ist ein besonderes Ziel. Besonders junge Menschen motiviert es offenbar etwas zum Gemeinwesen beizutragen und etwas zu schaffen, von dem Menschen profitieren. Wie beeinflusst Ihrer Erfahrung nach die Gestaltung des Projektziels die Motivation in Studententeams? Ich denke, sinnvolle Ziele spielen eine große Rolle. Das, was das Team entwickelt hat, verschwindet nicht wieder nach Projektende und bestandener Prüfung. Die Teams schaffen etwas Bleibendes. Vor einiger Zeit hat ein Team einen „Bürger- Bot“ entwickelt, einen Chatbot für Kommunen. Das Team war hochmotiviert und hat mittlerweile mit dem Bürgerbot ein Unternehmen gegründet. Doch bei alledem sollte man eines nicht vergessen: Bei diesen Projekten handelt es sich um moderne Lernformen. Studierende wollen Projektmanagement lernen und an ECTS-Punkte fürs Studium kommen. Manche sehen solche Projekte als Mittel zum Zweck, und das kann ich durchaus verstehen. Sie leisten das, was gefordert ist-- nicht mehr, nicht weniger. Das Team, das sich 2020 mit der Consul Plattform befasst hat, war da anders? Projekte können bekanntlich im Laufe der Zeit wachsen. Es kommen zusätzliche Ziele und Aufgaben hinzu; daran bin auch ich als Auftraggeber nicht ganz unschuldig. Beispielsweise hat das Team internationale Kontakte geknüpft und geprüft, wie die Plattform anderenorts angepasst wurde. Außerdem hat es sein Projekt online auf einer Smart City Veranstaltung vorgestellt. Das war nicht Teil des Auftrags. Darüber hinaus gab es noch das ganze Thema Stakeholder-… Inwiefern Stakeholder? Der eigentliche Projektauftrag war ja die Entwicklung und Anpassung. Trotzdem hat das Team zusätzlich darüber nachgedacht, wie es diese Plattform beispielsweise dem Würzburger Stadtrat oder den Bürgern näherbringen kann. Was sind die Vorteile für die Kommune? Dies ging manchmal über die eigentlich geforderte Arbeit weit hinaus. Hat sich der Aufwand am Ende gelohnt? Ich denke, ja. Die Stadt hat schnell signalisiert, dass sie an der Plattform auch nach Projektende weiterarbeiten wollte. Aus dem Projekt sollte mehr entstehen als nur ein funktionsfähiger Prototyp, der nach Projektende in der Schublade verschwindet. Bei der Consul Plattform handelt sich ja um ein sehr wirksames und vielseitiges Tool. Was bedeutete dies konkret für Ihr Projekt? Nach Projektende haben wir die Plattform hier im Gründungszentrum für die Stadt übernommen. Unser Zentrum gehört zur Wirtschaftsförderung der Stadt. Die Kommune ist unser Träger. Die Software läuft auf unserem Server, und unser IT- Experte pflegt sie. Zudem konnten wir ein Mitglied des Teams als studentische Hilfskraft für die Weiterentwicklung gewinnen. Die Plattform ist im November erstmals veröffentlicht worden. Sie wird beispielsweise beim Lärm-Aktionsplan eingesetzt. In Ihrem Gründungszentrum haben Sie es ja hauptsächlich mit Gründern zu tun, also mit Menschen, die eine Businessidee haben und ein Start-up gründen wollen. Studententeams bilden bei Ihnen eher Reportage | Ein Studentenprojekt im Gründerzentrum 21 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0004 die Ausnahme. Wenn Sie die Gründerteams und die Studententeams vergleichen-- wo liegen die Unterschiede? Gründer brennen für ihre Idee. Sie glauben an das, was sie umsetzen wollen. Den Studierenden aus dem Praxisseminar geht es primär ums Lernen, Ausprobieren und Prüfungen bestehen. Doch ich habe vielfach beobachtet, dass Studierende häufig strukturierter an solche Projekte herangehen- - was vermutlich auch daran liegt, dass strukturiertes Projektmanagement der zentrale Inhalt der Lehrveranstaltung ist. Strukturierter an Projekte herangehen-- inwiefern? Zum Beispiel ist jeder im Team für eine bestimmte Zeit Koordinator oder Projektleiter. Jeder hat also mal den Hut auf und übernimmt diese Verantwortung. Zudem: Typische Projektmanagement-Aufgaben wie Risikoanalyse oder Stakeholdermanagement werden sehr sorgfältig bearbeitet. Bei den Studententeams werden alle Aspekte behandelt. Und die Gründer? Die starten nicht unbedingt immer so strukturiert. Die Struktur kommt später, wenn die Gründung voranschreitet und größer wird. Dann werden beispielsweise erste Scrum-Prozesse eingeführt. Zu diesem Zeitpunkt weiß man auch mehr über das Produkt und über die Ziele, die man erreichen will. Dann wird auch wirklich Projektmanagement eingesetzt. Die Gründer starten häufig mit dem Inhalt und lernen daran die Methodik. Das heißt, wer an der Hochschule die Methodik gelernt hat und später gründet-… …-der ist ganz klar im Vorteil. Er kann die Gründung von Beginn an mit Projektmanagement aufsetzen. Eine Frage zum Schluss: Was empfehlen Sie Unternehmen und anderen Organisationen, die erstmals Studentenprojekte beauftragen wollen? Behalten Sie im Hinterkopf, dass die Studierenden in erster Linie Projektmanagement in der Praxis lernen wollen. Das ist Zweck und Ziel dieser Lernprojekte. Nicht alle Teams können und wollen Aufgaben übernehmen, die über den Auftrag hinausgehen. Man sollte die Erwartungen nicht zu hoch hängen und davon ausgehen, dass man am Ende eines IT-Projekts ein perfektes Tool bekommt. Im Rahmen eines solchen Projekts kann meistens nur der Prototypenstatus erreicht werden. Auch sollte man im Kopf behalten, dass das Entwicklungsteam nach dem Projekt nicht mehr greifbar ist. Der Auftraggeber muss sich frühzeitig um die Übergabe und dann um die Pflege und Weiterentwicklung der Software kümmern. Dr. Christian Andersen Dr. Christian Andersen ist Netzwerkmanager am Gründerzentrum „ZDI Mainfranken“ in Würzburg, das 2017 aus einer Förderinitiative des Freistaats Bayern entstand und heute ein Baustein der Wirtschaftsförderung der Stadt Würzburg ist. Dr. Christian Andersen hat Biologie mit Schwerpunkt Biotechnologie studiert und war danach über zehn Jahre in der Wissenschaft tätig. Nach einem eigenen Gründungsversuch hat er sich für das Thema Unternehmensgründung entschieden und unterstützt seither die regionale Gründerszene in Mainfranken. Das Gründerzentrum „ZDI Mainfranken“ hat er mit Kollegen entwickelt. Dort vernetzt er heute verschiedene Partner, beispielsweise Start-ups und angehende Gründer mit Unternehmern, Beratern, anderen Gründern, potenziellen Kunden oder Geldgebern. Reportage | Ein Studentenprojekt im Gründerzentrum 22 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0004 Im Interview mit Franziska Lehner und Michael Weber: Studentenprojekt trotz Pandemie Mit der Bürgerplattform im Lockdown Oliver Steeger Sie wollten an der Universität Würzburg Projektmanagement lernen. Als sie ihr reales Projekt im April 2020 starteten und eine Plattform für Bürgerbeteiligung entwickelten, kam der Corona-Lockdown. Das sechsköpfige, interdisziplinäre Team aus Studentinnen und Studenten ließ sich von dem Vorhaben nicht abbringen. Obwohl sie sich persönlich kaum kannten, starteten sie ihr Vorhaben online, verbunden durch Videokonferenzen und Kollaborationssoftware. Erst im Sommer, als sie die Klausur für ihr Seminar schrieben, lernten sie sich persönlich kennen. Franziska Lehner und Michael Weber sprechen über ihr Projekt, dem das Virus keinen Strich durch die Rechnung machen konnte. Ganz im Gegenteil: Die Remote Arbeitsweise begünstigt das Projekt ihrer Einschätzung nach. Frau Lehner, Herr Weber, Projektmanagement ist heute Bestandteil in vielen Studiengängen-- zumeist als optionale Seminare, mit denen Studentinnen und Studenten ihr Fachstudium ergänzen können. Was hat Sie bewegt, ein Projektmanagement-Seminar zu belegen und an einem echten Projekt mitzuwirken? Franziska Lehner: In meinem Studiengang ist Projektmanagement nicht nur eine Option, sondern ein Pflichtmodul. Ich studiere Diversitätsmanagement. In diesem humanwissenschaftlichen Fach gehört ein Projektmanagement-Seminar obligatorisch dazu. Diversitätsmanagement-- was darf ich darunter verstehen? FL: Beim Diversitätsmanagement gilt es, der Vielfalt von Menschen besser Rechnung zu tragen. Es hilft die Interessen unterschiedlicher Gruppen etwa in Unternehmen oder anderen Organisationen zu berücksichtigen. Im Studium befassen wir uns mit diesen Gruppen. Es geht vielfach um die sogenannten Differenzkriterien, beispielsweise um Alter, Gesundheit, Gender-- also Kriterien, nach denen heute noch diskriminiert wird. Geht es beispielsweise in Unternehmen allen Mitarbeitern gut, weil mit ihnen sensibel umgegangen wird-- so erhöht sich auch die Produktivität. Das kann für die Wirtschaft ein wichtiger Erfolgsfaktor sein. Uns im Diversitätsmanagement geht es zudem erstrangig um Menschen, und dann um Produktivität. Wie kommt es, dass Sie sich in diesem Zusammenhang so intensiv mit Projektmanagement befassen? FL: Unser Projektmanagement-Seminar ist das zentrale Modul, das direkt die Schritte des Projektmanagements lehrt, und zwar mit einer strengen Ausrichtung auf die praktische Umsetzbarkeit. Das Projektmanagement-Modul ist das einzige, das so stark in die Richtung von Management und Umsetzung geht. Mit Projektmanagement können wir Vorhaben im Diversitätsmanagement methodisch kontrolliert, kritisch reflektiert und für Stakeholder wie Shareholder transparent umsetzen. Wie war es bei Ihnen, Herr Weber? War auch für Sie das Projektmanagement-Seminar die erste Berührung mit diesem Thema? Michael Weber: Vor meinem Studium habe ich eine Ausbildung als Fachinformatiker gemacht. Dabei habe ich bereits verstanden, wie wichtig das Thema Projektmanagement in diesem Bereich ist. Ich studiere heute Human Computer Interaction. Geben Sie auch zu dieser Studienrichtung bitte eine kurze Erläuterung? MW: Human Computer Interaction heißt, das Programmieren vom Menschen her zu denken. Der Nutzer mit seinen Bedürfnissen steht im Zentrum unserer Arbeit. Wie können wir etwas entwickeln, was ihn unterstützt und zufriedenstellt, ohne dass er sich an das System anpassen oder lange gewöhnen muss? Da spielt auch Psychologie eine große Rolle. Ist auch in Ihrem Studiengang Projektmanagement Pflicht? MW: Nein, das ist für uns ein Wahlpflichtmodul, also eine Option. Mich hat eine Dozentin auf das Projektmanagement-Seminar angesprochen und es mir empfohlen. Sie hat meine Neugier geweckt; auch die Projekte, die an meiner Universität ( Julius-Maximilians-Universität Würzburg, d. Red. ) angeboten wurden, fand ich gut. Im vergangenen Jahr, dem Pandemie-Jahr, haben Sie an Ihrem Projektmanagement-Seminar teilgenommen. Der Ansatz des Seminars an der Universität Würzburg liegt in der Praxis. Studentinnen und Studenten lernen nicht nur die Strategien, Ansätze und Methodik im Hörsaal, sondern sie wenden diese auch in einem Lehr-Projekt an. In einem interdisziplinären Team haben Sie ein eigenes Projekt agil aufgesetzt, bearbeitet und abgeschlossen-- und dabei den gesamten Projektprozess kennengelernt. Hat Ihnen die Praxis geholfen, die Theorie besser zu verstehen? FL: Ich hatte vor diesem Seminar noch nie mit Projektmanagement zu tun. Offen gesagt, die ganzen Methoden und Reportage Mit der Bürgerplattform im Lockdown DOI 10.2357/ PM-2021-0005 32. Jahrgang · 01/ 2021 23 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0005 Theorien, die man im Seminar lernt, sind im ersten Moment sehr abstrakt. Ich konnte keine Vorstellungen damit verbinden. Für mich war es hilfreich, alles direkt in die Tat umsetzen zu können-- und auch Fehler dabei zu machen, aus denen ich lernen konnte. Wende ich etwas an, dann lerne ich es besser, als wenn ich es auf einem Blatt Papier theoretisch durchgehe. MW: Der gute Lerntransfer ist auch für mich ein wichtiger Vorteil. Durch die Praxis wird Lernstoff viel besser verankert als durch bloßes Lernen oder Klausuren schreiben. Zudem hilft die Praxis, die Nuancen und die Details zu sehen. Was kann in der Praxis wirklich schiefgehen? Was ist anders als in der Theorie, und wie reagiert man darauf? Welche Theorieanteile sind vielleicht in der Praxis eher unwichtig? An solches Praxiswissen kommt man nur durch Anwendung. Praxis bedeutete für Sie ja, dass Sie an einem realen, authentischen Vorhaben gearbeitet haben-- inklusive „echtem” Auftraggeber. Sie haben eine IT-Plattform für Bürgerbeteiligung erarbeitet. Die Grundlagen für die sogenannte „Consul”-Plattform wurden vor einigen Jahren in Spanien entwickelt. Sie ist heute Open-Source-Software. Diese Plattform haben Sie für die Stadt Würzburg adaptiert, also übersetzt und hiesigen Anforderungen angepasst. Beispielsweise kann die Stadt über diese Plattform ihre Bürger an Planungen beteiligen oder zu kommunalen Problemen hören. Was hat für Sie den Ausschlag gegeben, dieses Projekt für sich zu wählen? MW: Einerseits fand ich das Thema Bürgerbeteiligung und Partizipation generell reizvoll für mich, weil ich selbst politisch interessiert bin und auch schon in der Vergangenheit an Arbeiten in diesem Gebiet mitgewirkt habe. Andererseits hat bei der Gruppenzuteilung auch der Zufall mitgespielt. Es gab weitere spannende IT-Projekte zum Thema Smart City. Letztlich hat es bei mir für dieses Projekt gepasst. FL: Bei mir war es ähnlich. Es standen sechs Projekte zur Wahl. Ich habe mich als Humanwissenschaftlerin zunächst gefragt, was ich zu einem IT-Projekt beisteuern soll. …-und dann? FL: Mir wurde klar, dass dieses auf den ersten Blick technische Projekt die Beteiligung von Menschen zum Ziel hat. Es geht um Partizipation, die durch die Plattform ermöglicht wird. Dazu hatte ich einen Bezugspunkt. Natürlich spielte auch etwas Zufall und Neugier eine Rolle. Niemand von uns Humanwissenschaftler*innen wusste recht, was uns genau erwartet und wie unser jeweiliger Beitrag aussehen könnte. Weder kannte ich Projektmanagement noch konnte ich programmieren. Auch hatte ich mich zuvor kaum mit digitalen Tools und neuen Rollen befasst. Doch es hat sich schnell gezeigt, wie ich mich als Humanwissenschaftlerin in dieses Projekt einbringen konnte. Ist es schwierig, in solch einem interdisziplinären Studentenprojekt zu arbeiten? FL: In einem interdisziplinären Projekt sollen ja verschiedene Sichtweisen zusammenkommen. Ich als Diversitätsmanagerin achte auf andere Aspekte als Informatiker und Programmierer. Da muss man zunächst schauen, wie man sich verständigen kann und wie man Kompromisse findet. Man lernt in solchen Projekten viel über Kommunikation. Ressourcenplanung, die funktioniert Projektportfolio-Management Ressourcenplanung Zeit-/ Leistungserfassung Kosten-Controlling Die Testumgebung in der Cloud steht für Sie bereit Scheuring AG CH-4313 Möhlin � +41 61 853 01 54 www.scheuring.ch � info@scheuring.ch www.ressolution.ch Anzeige MW: In solch einem Projekt lernt man viel Methodik etwa zu Risikomanagement, Kommunikation oder Planung. Aber ich denke, man profitiert darüber hinaus-- und zwar persönlich. Inwiefern persönlich? MW: Ich habe gelernt, wie ich selbstbewusst an Projekte herangehen kann. Ich weiß, was ich bedenken muss. Zum Beispiel? MW: Ich habe viel darüber gelernt, welche Rollen es in Projekten gibt und wie ich welche richtig ausfülle. Bei uns im Team gab es regelmäßig Rollenwechsel. Jeder bei uns im Team war für kurze Zeit mal Product Owner oder Scrum Master. So etwas hatte ich in meinem Studiengang bis dahin noch nicht erfahren. Es macht schon einen Unterschied, ob man im Team auf die Anweisung vom Product Owner wartet-- oder ob man selbst dieser Product Owner ist, aktiv werden und das Team darauf aufmerksam machen muss, dass es sich etwa auf eine Besprechung am nächsten Tag vorbereitet. FL: Dies sind Fähigkeiten, die ich ohne solch ein Seminar vielleicht nicht entwickeln würde- - oder zumindest nicht so intensiv. In diesem Projektmanagement-Seminar wird man viel mit Neuem konfrontiert, beispielsweise mit den vielen digitalen Tools, die wir benutzt haben. Sie sprechen von digitalen Tools. Wegen des Lockdowns im Frühjahr hat Ihr Projekt komplett digital stattgefunden. Sie haben remote zusammengearbeitet, buchstäblich vom ersten Kennenlernen an-… Reportage | Mit der Bürgerplattform im Lockdown 24 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 FL: Die allermeisten kannten sich nicht, als wir im April gestartet sind. In einer Videokonferenz haben wir uns diesem Projekt zugeordnet, und in einer weiteren Videokonferenz haben wir uns das erste Mal getroffen. Eine Studentin im Team kannte ich aus meinem Studiengang. Die anderen waren mir fremd. Sehen Sie darin eine Herausforderung? FL: Natürlich ist das eine Herausforderung. Wir haben uns zum ersten Mal im Sommer persönlich bei einem Klausurtermin gesehen, als das Projekt fast beendet war. Alles andere lief digital. MW: Aus meiner Perspektive lief das Projekt in der Coronazeit insgesamt besser als man das erwarten sollte. Vielleicht hing dies auch mit dem Umstand zusammen, dass es sich um einen digitalen Projektauftrag handelte und wir an einer digitalen Plattform arbeiteten. FL: Hätten wir zusammen beispielsweise einen Roboter gebaut, wäre dies mit einer remote Arbeitsweise deutlich schwieriger gewesen. Bei solchen Projekten muss man sich treffen, Zwischenergebnisse und Prototypen in die Hand nehmen, vielleicht auch etwas Praktisches tun, etwa gemeinsam etwas bauen mit Schraubenziehern in der Hand. Bei einem IT-Projekt braucht man quasi nur die Bildschirme zu teilen. Alle können dann sehen, an was gerade wie gearbeitet wird. Hat die Pandemiezeit bei Ihrem Risikomanagement eine Rolle gespielt? MW: Eine solche Krise bringt natürlich spezielle Risiken mit sich. Viele Teams mussten ihre Arbeitsweise umstellen. Das galt für uns nicht; wir haben von Anfang an remote gearbeitet, ohne das Risiko einzugehen, erst später umstellen zu müssen. Beim Risikomanagement haben wir stärker berücksichtigt, dass vielleicht jemand im Team abspringen könnte-- aus welchen Gründen auch immer. Ich höre häufig, dass eine rein digitale Zusammenarbeit bei Projekten möglich ist- - doch etwas Entscheidendes fehlt dabei. Was haben Sie bei der remote Projektarbeit vermisst? FL: Ganz klar der persönliche Kontakt. MW: Beispielsweise gehen Körpersprache und Gestik bei Videokonferenzen ein Stück weit verloren. Diese Informationen werden reduziert. Das erschwert die Interpretation und Kommunikation mitunter. FL: Ich konnte nicht immer die Körpersprache einschätzen. Hat jemand mal ein grimmiges Gesicht gemacht, war es schwierig herauszufinden, was gemeint war und wie man reagieren sollte. Kennt man die Menschen nicht, mit denen man zusammenarbeitet, und sieht man sie nur in einem kleinen Kamera-Ausschnitt auf dem Bildschirm, ist das Einschätzen solcher Signale schwierig. MW: Die Kommunikation ist insgesamt stark auf die Arbeit ausgerichtet. FL: Dies sehe ich ähnlich. Vor allem Videokonferenzen sind stark auf Arbeit ausgerichtet. Man trifft sich zum Arbeiten. Man erledigt zusammen seine Arbeit und die offenen Punkte. Danach ist die Online-Konferenz vorbei. MW: Die informelle Kommunikation- - beispielsweise am Kaffeeautomaten oder vor Beginn des Treffens-- fällt vielfach weg. Dadurch geht Zwischenmenschliches verloren. Dies muss man im Hinterkopf behalten bei der remote Arbeitsweise. FL: Wir versuchten uns online besser kennenzulernen. Beispielsweise haben wir bei Meetings häufig eine Frage der Woche gehabt, also eine persönliche Frage für das Team. Eine persönliche Frage-- welche zum Beispiel? FL: Meine erste Frage war: „Wie groß seid Ihr eigentlich? ” Man sieht ja auf dem Bildschirm nicht, wie hoch jemand gewachsen ist. Die Frage der Woche drehte sich auch um anderes, etwa um Geschwister oder Hobbies. Das klingt alles sehr simpel und profan, ist aber ein guter Weg, sich besser kennenzulernen. Diese Fragerunden haben unsere Zusammenarbeit gefördert und auch den Zusammenhalt gestärkt. Wir haben über die Nachteile der remote Arbeitsweise während der Coronazeit gesprochen. Welche Vorteile hat sie gebracht? MW: Diese Arbeitsweise hat die Kommunikation sehr flexibel gemacht. Man kann von allen Orten an Besprechungen teilnehmen, etwa von zu Hause oder der Uni aus. Dadurch ist es auch einfacher, gemeinsame Termine zu finden. Spontane Besprechungen sind besser möglich. Man konnte mal schnell etwas präsentieren und Feedback einholen, auch nur für eine halbe Stunde. FL: Wir hatten keine Anfahrtszeiten, etwa von der Stadt zur Uni oder ins Gründerzentrum unseres Auftraggebers. Jeder konnte sich flexibel hinzuschalten. In Ihrem Projekt haben Sie agil gearbeitet. Agile Arbeitsweise hat viel mit Feedback zu tun, also anderen Feedback geben oder selbst Feedback empfangen. Wie hat sich diese Feedbackkultur in Ihrem Team gestaltet? FL: Offen gesagt, da war aus meiner Sicht durchaus noch Verbesserungspotenzial. Angesichts der digitalen Arbeitsweise hat es dennoch gut funktioniert. Wir waren im Team schnell auf gemeinsamer Wellenlänge. Es war schnell klar, dass alle im Team gleichberechtigt waren. Wir waren sehr ehrlich zueinander. Wir haben uns nicht zurückgenommen, sondern deutlich gesagt, was uns gut gefiel und weniger gefiel. Aber? MW: Bei Videokonferenzen ist man generell ständig beieinander. Jeder hört jeden. Alles ist für alle zugänglich. Auf der einen Seite ist das gut. Auf der anderen Seite wird es schwierig, sich mal unter vier Augen Feedback zu geben-- ohne dass die anderen gleich alle mithören. So, wie man das in einem Büro mal am Kaffeeautomaten macht. In bestimmten Situationen kann solch unkompliziertes Feedback hilfreich sein. Spontanes, vertrauliches Feedback ist also schwierig? MW: In einer analogen Umgebung geht es mir zumindest schneller von der Hand. So ein kurzes: „Hey, das hast Du eben echt gut gemacht.” In einer Videokonferenz, die ja geordnet verläuft, ist dies schwieriger, wenn man das Feedback nicht nur schriftlich geben möchte. Sie haben vorhin das Würzburger Gründerzentrum und Ihren Auftraggeber erwähnt. Für Ihr Projekt hatten Sie einen realen Auftraggeber, mit dem Sie zu- Reportage | Mit der Bürgerplattform im Lockdown 25 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0005 sammengearbeitet haben. Wie sind Sie vorgegangen? MW: Dr. Christian Andersen, unser Auftraggeber, hat uns seinen Auftrag vorgestellt. Als wir uns für diesen Auftrag entschieden haben, hat er in weiteren Gesprächen mit uns erörtert, auf was es ihm ankommt. Er hat seine Vorstellungen von dem Projekt präzisiert und erläutert. Außerdem hat er uns erklärt, wie er die Rollen sieht und wie er mit uns zusammenarbeiten will. Wir haben ihn dann in unsere Kommunikationstools eingeladen. Haben Sie ihm auch Ihre Kollaborationssoftware geöffnet? MW: Ja, an den wichtigsten Bereichen konnte er teilhaben. Er war involviert. FL: Er hat uns sehr gut unterstützt. Ein Beispiel: Er hat uns Türen geöffnet in die Stadtverwaltung. Wir konnten Kontakte in die Verwaltung knüpfen. Auch hat er uns Möglichkeiten verschafft, unser Projekt außerhalb der Universität zu präsentieren, etwa in der Stadt oder bei interessierten Gruppen. Alles online natürlich-… Im Umkehrschluss-- Sie haben im Team auch mehr für das Projekt getan als eigentlich für das Seminar erforderlich war? MW: Ich glaube schon. Beispielsweise ist die Dokumentation sehr umfangreich und detailliert geworden. Wir wussten ja, dass wir die Plattform an andere Menschen übergeben, die das Projekt nach dem Seminar weiterführen. FL: Wir haben viel Zeit investiert und sehr überlegt, welche Informationen unsere Nachfolger*innen brauchen. Unsere Nachfolger*innen sollten genau wissen, was wir uns im Einzelnen gedacht und wie wir Features realisiert haben. Ihr Projekt war weit mehr als ein Übungsprojekt oder Planspiel. Welche Rolle hat es für Ihre Motivation gespielt, dass Ihr Projektergebnis am Ende tatsächlich genutzt wurde in Würzburg und heute Bürgern zugutekommt? MW: Wir haben dieses Projekt ja auch wegen des Themas und des politischen Hintergrunds gewählt. Wir wollten mit unserem Projekt Bürgern die Möglichkeit geben, sich politisch zu engagieren. Diese Plattform spricht Menschen an, die sich Franziska Lehner Franziska Lehner studiert seit Oktober 2019 „Diversitätsmanagement, Religion und Bildung“ (Masterstudium M. A.) an der Universität Würzburg. Sie hat einen Bachelorabschluss B. A. in Vergleichenden Kulturwissenschaften an der Uni Regensburg und der Universidad Austral de Chile (Nebenfächer mit Fokus auf interkulturelle Kommunikation, Philosophie und Gender Studies). Seit Oktober 2020 ist sie Tutorin für Erstsemester-Studierende. Foto: privat Michael Weber Michael Weber studierte nach einer Ausbildung zum Fachinformatiker „Mensch-Computer-Systeme“ in Würzburg von 2016 bis 2020, einen Bachelor-Studiengang mit einem Schwerpunkt auf Informatik plus Psychologie. Seit April 2020 studiert er im Masterstudiengang „Human- Computer Interaction“ zur Vertiefung der Kenntnisse und Methoden. Zudem ist er als studentische Hilfskraft in Projekten zur digitalen Bürgerbeteiligung aktiv (http: / / forschung.psyergo.uni-wuerzburg.de/ ); auch privat ist er interessiert an der Entwicklung Würzburgs zur Smart City. Foto: Stephan Huber vielleicht noch nicht politisch oder ehrenamtlich engagieren-- vielleicht, weil sie keine Zeit haben, nachmittags analoge Sitzungen im Rathaus zu besuchen. FL: Diese Plattform kann neue Gruppen erreichen, etwa jüngere Menschen oder Schichtarbeiter*innen. Oder Menschen, die lieber schreiben als offen auf Versammlungen zu sprechen. Unsere digitale Plattform soll mit Sicherheit nicht die analoge Bürgerbeteiligung ablösen. Wir sehen sie als Ergänzung, um noch mehr Menschen anzusprechen und für Beteiligung zu gewinnen. Reportage | Mit der Bürgerplattform im Lockdown 26 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0005 Im Interview mit Michaela Reimann: Projekt-Prinzip „Homeoffice“ schon vor Coronakrise Mit Studententeam zum „Employer Branding“ Oliver Steeger Junge Talente sind begehrt. Viele Unternehmen können ihren Bedarf an Mitarbeitern kaum decken. Das hat den Arbeitsmarkt quasi auf den Kopf gestellt. Mussten sich früher Hochschulabsolventen für Unternehmen attraktiv machen, bewerben sich heute Unternehmen um die besten Köpfe. Smarte Selbstdarstellung und „Employer Branding“ sind heute Pflicht für viele Unternehmen. Ein solches „Employer Branding“-Projekt startete auch die Joseph-Stiftung in Bamberg, ein kirchliches Wohnungsunternehmen mit rund 200 Mitarbeitern. Doch sie beauftragte 2019 mit diesem Marketingprojekt nicht eine Agentur, sondern ein Studententeam von der Ostbayerischen Technischen Hochschule Regensburg. Der Plan: Das Regensburger Team aus angehenden Betriebswirten lernt bei diesem Vorhaben Projektmanagement in der Praxis. Die Stiftung im rund 130 Kilometer entfernten Bamberg bekommt ein Konzept, wie sie sich als Arbeitgeberin noch besser ins Gespräch bringen kann. Im Interview erklärt Michaela Reimann, Bereichsleiterin für Personal und Unternehmenskultur in der Joseph-Stiftung, wie solche Lern-Projekte gelingen. Welchen Nutzen ziehen alle Beteiligten daraus-- und wie kann es digital und „remote“ gemanagt werden? Frau Reimann, Sie haben 2019- - ein Jahr vor der Coronakrise-- eines Ihrer Personalmarketing-Projekte in die Hände von Studentinnen und Studenten gegeben. Ein Team von der Ostbayerischen Technischen Hochschule Regensburg hat für die Joseph Stiftung in Bamberg ein neues Konzept für Employer Branding entwickelt. Weshalb haben Sie Studenten mit diesem Schlüsselprojekt beauftragt? Michaela Reimann: Die Perspektive von außen war uns wichtig. Wir wollten wissen, wie die Student*innen uns als Arbeitgeber sehen und was wir in der Organisation und Unternehmensdarstellung verbessern können. Als kirchliche Stiftung sind Sie interessant für Bewerber, etwa für Hochschulabsolventen-… Mit Sicherheit sind wir interessant-- doch vielleicht nicht auf den ersten Blick. Wir bieten zwar einige Vorteile, beispielsweise Sicherheit des Arbeitsplatzes, ein großes Portfolio, vielfältige Tätigkeiten und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten. Doch wir wollten wissen, welche Aspekte bei jungen Menschen ankommen, damit wir unsere Pluspunkte als Arbeitgeber zielgruppengerecht aufbereiten können. Hat Ihnen das Studententeam weitergeholfen? Es hat hervorragende Arbeit geleistet und uns tatsächlich diese Außenperspektive vermittelt. Ich war verblüfft, wie professionell sich die Student*innen in dieses Thema eingearbeitet haben. Das Ergebnis war wirklich überragend. Das Team konnte sich mit seiner Arbeit durchaus mit professionellen Agenturen und Unternehmensberatungen messen. Was hinzukommt: Junge Menschen sind häufig freier, ehrlicher, enthusiastischer und weitblickender als mancher Profi. Zudem macht es unglaublich viel Spaß, als Auftraggeberin mit ihnen zu arbeiten. Da ergeben sich für alle fruchtbare Erfahrungen. Was genau haben die Studenten geleistet? Sie haben uns erklärt, wie wir unser Personalmarketing verbessern können. Beispielsweise in der Suchmaschinenoptimierung: Wie gelingt es uns, dass unsere Website in Suchmaschinen besser gelistet wird und schneller auffindbar ist? Da haben sie uns wirklich gute Hilfestellungen gegeben. Gleiches gilt für unsere Auftritte in Social-Media-Kanälen. Welchen Content suchen Studierende auf Social Media und Videoplattformen? Wie sollten wir auftreten? Woran haben wir überhaupt noch nicht gedacht? Zudem haben die Studierenden die “Candidate Journey” analysiert. Die Candidate Journey? Das ist der Weg, mit dem Absolvent*innen die Stellenanzeigen auf unserer Website finden. Zunächst entdecken sie uns in der Ergebnisliste einer Suchmaschine und werden dann auf unsere Webseite und von dort auf die Karriereseite geleitet. Diesen Weg nennt man Candidate Journey. Damit verbinden sich Fragen. Wie schnell und sicher finden Bewerber*innen, was sie suchen? Wie gestaltet sich der Weg, wie nehmen uns die Interessent*innen als Arbeitgeber unterwegs wahr? Was lernen sie über uns? Springen unsere Vorteile als Arbeitgeber ins Auge? Sind sie attraktiv dargestellt? Das heißt, nicht nur der Weg selbst spielt eine Rolle, sondern auch die gesamte Anmutung. Passt die Website zu den Erwartungen der Zielgruppe? Beantwortet sie ihre Fragen? Richtig. Deshalb hat das Team auch unsere Stellenanzeigen untersucht, ihre Gestaltung und das Wording. Kommen unsere Vorteile als Arbeitgeber zur Geltung? Reportage Mit Studententeam zum „Employer Branding“ DOI 10.2357/ PM-2021-0006 32. Jahrgang · 01/ 2021 27 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0006 Hat es dabei für Sie auch „Aha-Effekte“ gegeben? Jede Menge! Wir haben viele wichtige Empfehlungen bekommen. Eine war, dass wir Hochschulmarketing starten sollten-- also mit Kandidat*innen und künftigen Arbeitnehmer*innen direkt an Hochschulen in Verbindung kommen. Eine gute Idee! Bis dahin hatten wir nur Karrieremessen besucht. Auch hinsichtlich dieser Messen gab es Tipps: Welche Messen in welchen Regionen lohnen sich wirklich? Wie sollten der Auftritt und die Ansprache sein? Das alles war professionell ausgearbeitet und etwa mit Benchmarks zu Mitbewerbern unterlegt. Wir konnten sehen, wo wir im Wettbewerb um Mitarbeitende stehen und wie wir uns verbessern können. Dieses Projekt hat 2019 „remote“ stattgefunden. Die Hauptgeschäftsstelle Ihrer Stiftung sitzt in Bamberg, die Studenten waren in Regensburg. Sie haben auf Distanz zusammengearbeitet-… Nicht ganz! Wir haben uns zum Kick-off und zum Abschluss persönlich getroffen. Zwischendurch war ich auch einige Male in Regensburg bei den Student*innen, etwa alle sechs Wochen. Aber in einem Punkt haben Sie Recht: Die Ergebnisse selbst sind wirklich „remote” entstanden, also durch Arbeit ohne räumliche Nähe. Es gab beispielsweise digitale Interviews mit unseren Mitarbeiter*innen, Videokonferenzen für Abstimmungen zwischen dem Team und mir oder für Präsentationen von Zwischenergebnissen. Damals haben wir digitale Tools verwendet, die dann während der Coronakrise allen selbstverständlich wurden-- etwa Videokonferenzen oder Software-Tools für die Zusammenarbeit. Ein Gedankenspiel: Hätten Sie dieses Projekt auch ganz remote abwickeln können? Wir haben die digitalen Tools 2019 noch nicht ganz so intensiv genutzt, wie dies 2020 üblich wurde. Aber ich könnte mir solch eine Remote-Arbeitsweise für diese Art von agilen Projekten durchaus vorstellen-- mit einer Einschränkung: Ein einmaliges persönliches Kennenlernen beim Kick-Off ist sinnvoll und wichtig. Auch wenn dies unter den strengen Sicherheitsvorkehrungen der Coronazeit stattfinden müsste. Ähnliches gilt für den Abschluss, also die Präsentation und die Feier am Ende. Man sollte persönlich zusammenkommen. Darauf haben wir auch für unser Projekt Wert gelegt. Wir haben beispielsweise 2017 zum Projektabschluss alle Beteiligten mit einem Bus nach Bamberg geholt und ins Bistumshaus eingeladen. 2019 gab’s ein großes Frühstück im Biergarten für alle Beteiligten. Zwischendurch kann man remote arbeiten. Da sehe ich überhaupt keine Schwierigkeit. Weshalb ist aus Ihrer Sicht dieses persönliche Zusammenkommen nach wie vor richtig und wichtig? Das ist eine Erfahrung aus vielen Projekten und eine persönliche Vorliebe. Projekte mit persönlichem Auftakt und Face-toface-Kommunikation fallen mir leichter. Ich habe das Bedürfnis, Menschen zu sehen, um ein Gefühl für sie zu bekommen. Für einige digital natives ist das vielleicht anders. Das heißt-- junge Projektteams kommen Ihrer Erfahrung nach ohne direkte Begegnung aus? Das ist unterschiedlich. Manche sagen, sie vermissen den persönlichen Kontakt sehr. Ihnen fehlt, dass sie Leute auf dem Gang oder in der Kaffeeküche treffen und sich informell austauschen. Andere können sich gut damit arrangieren. Ähnliche Erfahrungen machen wir auch bei uns in der Organisation. Wir haben während der Coronazeit ebenfalls digitale Workshop-Formate eingesetzt. Beispielsweise habe ich im Dezember einen Workshop mit knapp dreißig Teilnehmern in unserem Hause moderiert. Es ging um die Zukunft des Wohnens. Dazu haben fünf Arbeitsgruppen Einzelthemen bearbeitet und präsentiert. Diese Gruppen kennen sich schon seit Jahren. Trotzdem reagieren Menschen unterschiedlich positiv auf dieses digitale Format. Das heißt, man sollte denen, denen auch Videokonferenz zu unpersönlich sind, direkte Begegnungen bieten? Ja, das sehe ich so, wenn es ohne Risiko wieder möglich ist. Bei den Student*innen-Teams kommt vielleicht noch ein Gesichtspunkt dazu: Ihnen fehlt im digitalen Austausch der Einblick in die konkrete Unternehmenskultur. Inwiefern der direkte Einblick? Für die Student*innen bieten solche Projekte viele Chancen. Sie können Theorie und Praxis verbinden, also Gelerntes anwenden und ausprobieren. Außerdem kommen sie in Berührung mit der Arbeitswelt. Sie finden Kontakt zu Unternehmen, und sie lernen viel über den Arbeitsalltag dort. Wie werden Projekte dort wirklich gemanagt? Wie mühsam kann Zusammenarbeit sein und warum gibt es häufig kein einheitliches Projektverständnis? Wie drückt sich die Unternehmenskultur in den einzelnen Projekten aus? Wie wird das im Unternehmen gelebt, was man im Studium lernt? Solche Eindrücke gewinnt man häufig nur vor Ort-- indem man das Unternehmen wirklich besucht, die Architektur wahrnimmt, die Menschen beim Kommunizieren beobachtet. Auch die Architektur? Ja! Architektur und Raumgestaltung sagen eine Menge über Unternehmen aus. Hat man Großraumbüros, Resopaltische und PVC-Boden oder kleine räumliche Einheiten, Teakholz und Marmor? Handelt es sich um ein reduziert modernes Büro wie in IT-Unternehmen? Die Optik und Farbigkeit, der Geschmack, der Geruch des Unternehmens- - all dies entfällt bei der Arbeit in Distanz. Die Student*innen sehen einen Ausschnitt am Bildschirm und gewinnen keine konkreten Eindrücke der Zusammenarbeit vor Ort. Das ist für Studierende aber ein sehr wichtiger Aspekt. Es geht ja für sie nicht allein um Projektarbeit, sondern auch um ihre berufliche Zukunft. Die Teams haben bei den Projekten also auch einen Blick auf mögliche künftige Arbeitgeber? Natürlich! Zumindest wollen sie die Arbeitsweise verschiedener Organisationen kennenlernen und Einblick nehmen, was sie später erwartet. Das ist für viele ein Vorteil dieser Projektarbeit, der remote eher entfällt. Liegt darin auch eine Chance für Unternehmen? Kann man über Projekte für Studenten auch Kandidaten an sich binden? Das spielt eine große Rolle. Solche Projekte können bei der Rekrutierung enorm helfen. Diese Chance wurde auch durch die Ergebnisse unseres Projekts zum Employer Branding deutlich. Wir haben auf die Empfehlung des Teams hin Verbindung Reportage | Mit Studententeam zum „Employer Branding“ 28 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0006 zu anderen Technischen Hochschulen aufgenommen, etwa zu Professor*innen für Bauingenieurwesen und Architektur. An den Hochschulen stellen wir uns und unsere Projekte vor mit dem Ziel, Absolvent*innen zur Mitarbeit als Werkstudent*innen einzuladen. Nochmals zu der Zusammenarbeit mit Studententeams. Diese Projekte haben das pädagogische Ziel, dass Studenten Wissen in der Praxis ausprobieren. Das Gelernte soll besser verankert und vor allem auch anwendbar gemacht werden. Solche Lernformen sind für Studenten herausfordernd. Kommt es Ihrer Erfahrung nach zum Praxisschock? Diese Lernform ist sehr anspruchsvoll, keine Frage. Viele Teams sind komplett agil unterwegs. Unternehmen dagegen setzen auch hybride Ansätze ein. Ich habe aber bislang weder Praxisschocks noch Projektkrisen bei meinen Teams erlebt. Im Gegenteil. Die Teams waren neugierig und begeistert, die Praxis kennenzulernen und Erfahrungen mitzunehmen. Das liegt auch daran, dass viele Hochschulen es heute gut verstehen, Lehre und Praxis miteinander zu koppeln. Das heißt, Studenten finden in die Unternehmenswelt schnell hinein? Nach meiner Erfahrung können sie den Transfer zwischen Lehre und Praxis gut managen. Oft fesselt sie die Unternehmensaufgabe so sehr, dass sie zeitlich mit ihren anderen Lehrveranstaltungen unter Druck geraten und es dann für die Prüfungsvorbereitung eng wird. Aber wenn das Projekt attraktiv und herausfordernd ist, knien sich die Teilnehmer*innen richtig hinein und wollen dann auch die theoretischen Modelle in der Lehre dazu genau kennenlernen. Zeit in diese Projekte investieren nicht nur die Teams, sondern auch Sie als Auftraggeberin-… Auftraggeber sollten Zeit mitbringen, um beispielsweise den Auftrag gut zu erklären oder um das Team ausreichend zu unterstützen. Manchmal braucht das Team konkrete Hilfe- - etwa wenn Befragungen organisiert werden müssen oder Präsentationen stattfinden. Ich habe dafür eine regelmäßige Sprechstunde eingerichtet. Das Remote-Arbeiten kann dabei sogar unterstützen. Es ist ja einfacher, eben eine Skype-Besprechung einzurichten, statt einen Besuch vor Ort zu arrangieren. Zudem hatte ich für das Team Termine bei uns im Haus zu koordinieren. Ein Beispiel: Das Team, das unser Employer Branding entwickelt hat, hat Interviews bei uns im Hause durchgeführt, um die Suche nach technischen und kaufmännischen Mitarbeitenden zu optimieren. Die Kolleg*innen in der Joseph-Stiftung haben sich dafür richtig viel Zeit genommen. Mit einem Wort-- man muss sich tatsächlich mit dem Team beschäftigen? Richtig. Zeit investieren und dabei mutig sein, zu den Studierenden wirklich offenen Kontakt auf Augenhöhe zu suchen. Also ihre Außenperspektive wahrzunehmen. Es lohnt sich, sich wirklich in das hineinzudenken, was die Teams vorschlagen und auch ihre unkonventionellen Ergebnisse als Chance zu verstehen. Für einige Mitarbeitende und Führungskräfte unseres Unternehmens war das eine echte Herausforderung. Doch wer solche Projekte nicht für sich als Entwicklungschancen erkennt, sollte vielleicht keine Projekte an Studierendenteams vergeben. Das Team, das Ihr Employer Branding weiterentwickelt hat, kam nicht aus der Immobilienwirtschaft. Es handelte sich um angehende Betriebswirte, die wenig Bezug zu Ihrer Branche hatten. Können aus dieser Fachfremdheit Schwierigkeiten entstehen? Das ist so nicht ganz richtig! Einer im Branding-Team hatte zu dieser Zeit in der Immobilienwirtschaft einen Nebenjob. Es war erstaunlich, wie gut er sich in unserer Welt auskannte: Was heißt es, Immobilien zu entwickeln, zu bauen, zu gestalten und zu verwalten? Was ist eine WEG, und was ist gemeint mit Begriffen wie “Bestandsentwicklung”? Mit solchen Fragen kannte er sich aus. Mich hat verblüfft, wie schnell sich die anderen im Team in die Materie eingearbeitet und hinterher hochprofessionelle Ergebnisse erbracht haben. Vorhin sagten Sie, dass die Remote-Arbeitsweise dabei auch Vorteile bieten kann-… Mit Sicherheit! Denken Sie allein an den Zeitaufwand für die Abstimmung. Früher hat man Stunden im Kalender dafür geblockt. Videokonferenzen ermöglichen heute dagegen viel Flexibilität. Man sieht die Leute, mit denen man spricht und kann die Bildschirme teilen. Dieses digitale Equipment ist heute weit verbreitet. Jeder hat es zur Hand, jeder kann damit arbeiten. Man kann sich spontan tagsüber verabreden oder notfalls auch nach Feierabend. Das sind große Vorteile: Man spart Zeit und ist trotzdem flexibel! Sie werden also auch als Auftraggeberin durch diese neue Arbeitsweise entlastet? Mit unserem Team habe ich mich häufig in den Randzeiten des Arbeitstags abgestimmt, dann, wenn wir alle mal eine halbe Stunde Luft im Kalender hatten. Man kommuniziert kürzer, dafür häufiger. Darin sehe ich einen Vorteil für alle. Durch die neue Arbeitsweise, die wir in der Coronazeit gelernt haben, können sich Unternehmen sogar ermutigt sehen, mehr Studenten*innenprojekte zu vergeben. Michaela Reimann Michaela Reimann ist Mitglied der Geschäftsleitung in der Joseph-Stiftung und verantwortet die Bereiche Personal und Unternehmenskultur, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit und Zentrale Dienste. Nach ihrem Studium war die Literatur- und Kulturwissenschaftlerin zehn Jahre als Werbe- und Marketingleiterin in großen Verlags- und Medienunternehmen tätig. Danach wechselte sie für sechzehn Jahre in die Unternehmensberatung, zuletzt bei Kienbaum Consultants International in München als Projektmanagerin. 2016 folgte ein Wechsel in die Immobilienwirtschaft zur Joseph-Stiftung, um die Transformation des Unternehmens langfristig zu begleiten. Reportage | Mit Studententeam zum „Employer Branding“ 29 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0006 Im Interview mit Julia Poppe und Nazarena Rübel: Studentenprojekt „Employer Branding“ „Es macht Spaß, sich selbst zu organisieren“ Oliver Steeger Gemeinsam mit ihrem Team haben Julia Poppe und Nazarena Rübel (Ostbayerischen Technische Hochschule Regensburg) in einem Praxisprojekt ein Konzept für „Employer Branding“ entwickelt- - und dabei agiles Projektmanagement gelernt. Für beide Studentinnen war dieses Lehr- und Lernprojekt im Jahr 2019 ein hervorragender Weg, sich die Grundlagen agilen Projektmanagements zu erarbeiten. Im Gespräch erklären sie, wie die Verknüpfung von Theorie und Praxis aus ihrer Sicht gelingt, welchen Nutzen sie daraus ziehen-- und weshalb dieses Projekt auch in der Coronazeit gelungen wäre. Frau Poppe, Frau Rübel, Sie haben in einem Projekt für das kirchliche Wohnungsunternehmen Joseph- Stiftung ein Konzept für Personalmarketing entwickelt. Das Besondere an diesem Projekt: Sie haben als Studentinnen in diesem realen Projekt Projektmanagement gelernt. In Ihrem Team haben Sie moderne, agile Methoden eingesetzt, und Sie haben mit echten Auftraggebern und Stakeholder zu tun gehabt. Ein authentisches Projekt als Lehr- und Lernform- - funktioniert dieses didaktische Konzept aus Ihrer Sicht? Julia Poppe: Diese Lernform ist nach meiner Erfahrung perfekt, um Projektmanagement zu lernen. Ich habe während unseres Projekts die im Seminar gelernten Methoden sofort in die Praxis übertragen und eingesetzt. Es ging in diesem Modul des Studiengangs um weit mehr als nur darum, einer Vorlesung zuzuhören und den Wissensstoff aufzunehmen. Nazarena Rübel: Das Anwenden wird ja später in der Berufspraxis erwartet und gefordert. Vor allem erhöht das praktische Arbeiten die Motivation. Praxis macht Spaß! Man ist wirklich bei der Sache, und auch persönliche Kompetenzen wie Teamfähigkeit und Kommunikation werden entwickelt. Solche Projekte bringen nach meiner Einschätzung einen guten Lerneffekt. In Ihrem 2019 durchgeführten Projekt zum Personalmarketing hatten Sie mit der Joseph Stiftung eine reale Auftraggeberin. Kunden beurteilen Projekte anders als Professoren, heißt es. Inwiefern verändert ein realer Kunde das Lernprojekt? NR: Wenn wir einem Dozenten unsere Ergebnisse präsentieren, hoffen wir „nur“, dass alles richtig ist. Das ist bei einem realen Kunden anders? JP: Da geht es um mehr als richtig oder falsch. Da geht es darum, dass dem Kunden die Ergebnisse gefallen und er daraus Nutzen zieht. Werden seine Probleme gelöst? Hilft ihm das Ergebnis weiter? Ist es das, was er braucht? NR: Das Ergebnis muss die Strategie und das Bedürfnis des Kunden treffen. Um solche Fragen dreht sich die Diskussion mit dem Kunden, wenn man ihm Zwischenergebnisse präsentiert oder ein Review durchführt. Bei uns hat die Kommunikation mit einer echten Kundin spannende Erfahrungen ermöglicht und Erkenntnisprozesse ausgelöst. So etwas kann man nicht theoretisch in einem Seminar lernen. In Ihrem BWL-Studium ist Projektmanagement ein Angebot, aber keine Pflicht. Sie hätten für sich auch andere Schwerpunkte setzen können. Weshalb haben Sie sich für Projektmanagement entschieden? JP: Ehrlich gesagt, ich habe während meines Studiums angefangen, mit meiner Wahl für Betriebswirtschaftslehre zu hadern. Ich sehe mich später beispielsweise weder in Marketingabteilungen noch im Finanzbereich-… Das sind typische Aufgabenfelder für BWL-Absolventen. JP: Das mag so sein. Ich aber habe aber immer gerne Projekte organisiert und etwas auf die Beine gestellt. Deshalb passt Projektmanagement gut zu mir. Das Seminar zum Projektmanagement hat ja einen großen Vorteil: Man stellt sich breit auf für das, was immer man nach dem Studium machen will. Theoretisch könnte ich in Unternehmen gehen. Ich könnte aber auch eigene Projekte organisieren. Wer wie ich wirklich etwas verändern will- - der ist, so glaube ich, mit der Vielseitigkeit von Projektmanagement gut beraten. NR: Ich war schon immer ein Freund von organisiertem Arbeiten und Listen. Um Projektmanagement zu lernen, bin ich gezielt nach Regensburg zur Ostbayerischen Technischen Hochschule gegangen. Quasi mit Vorsatz…! NR ( lacht ): Ja, das stimmt. Ich habe vor meinem Studium eine Ausbildung zur Sportfachfrau gemacht und dabei auch Veranstaltungen organisiert. Ich war mir sicher, dass das Studienfach BWL ein gutes Fach für mich ist- - aber nur mit der Richtung Projektmanagement. Mit Projektmanagement kann ich nicht nur Veranstaltungen managen, sondern auch andere Vorhaben. Reportage „Es macht Spaß, sich selbst zu organisieren“ DOI 10.2357/ PM-2021-0007 32. Jahrgang · 01/ 2021 30 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0007 Nochmals zu der Kundin Ihres Lern-Projekts, der Joseph-Stiftung in Bamberg. In Ihrem Projekt ging es um ein Konzept, mit dem sich die Stiftung als Arbeitgeberin besser für Hochschulabsolventen vermarkten kann. „Employer Branding” nennt sich dies. Die Stiftung hat durch Ihr Projekt viel über smarte Selbstvermarktung gelernt. Was hat Sie an diesem Thema für Ihr Projekt gereizt? JP: Zu solch einem Konzept gehört heute vielfach eine Social-Media-Strategie. Dieses Thema fasziniert mich schon seit Langem. Meine Studienarbeit ging über Social Media. Ich hatte damals bereits einen persönlichen Bezug dazu, und ich wollte mich näher mit diesem Thema auseinandersetzen. Das Projekt habe ich als kreatives Projekt eingeschätzt-- und genau darum handelte es sich bei diesem Vorhaben auch. NR: Bei mir war es ähnlich. Ich war bereits durch ein Auslandssemester in Südamerika mit dem Thema Social Media in Berührung gekommen. JP: Schon in dieser Hinsicht hat sich unser Projekt gelohnt. Ich habe vieles zu diesem Thema aus dem Projekt mitgenommen-- neben dem Wissen zu Projektmanagement und anderen Learnings. Andere Learnings-- was zum Beispiel? JP: Beispielsweise Selbstorganisation. Für dieses Projekt sollte jedes Teammitglied sechs Wochenstunden einplanen. Da muss man lernen, sich auch Grenzen zu setzen und nicht mehr zu leisten, als eigentlich erwartet wird. Beispielsweise ist es angesichts des Zeitbudgets unrealistisch, ein Strategiepapier über fünfzig oder mehr Seiten vorzulegen. Ich wurde quasi gezwungen, sinnvoll Schwerpunkte zu setzen und mich auf wirklich Wichtiges zu fokussieren, das dem Kunden weiterhilft. Ich denke, ich habe in diesem Projekt gelernt, meinen Fokus besser im Bereich des Möglichen zu setzen. NR: Julia und ich tendieren dazu, uns ehrgeizig in Projekte zu stürzen. Wir wollen etwas bewegen. Doch in unserem Projekt haben wir schnell verstanden, dass wir viele unserer Ideen allein schon wegen der Zeit nicht umsetzen konnten. Das war auch gar nicht gefordert: Man muss ja nicht alle Maßnahmen für Employer Branding selbst umsetzen. Manchmal reicht es, eine sinnvolle Maßnahme einfach zu beschreiben. Der Kunde kann sie später selbst realisieren. Es kommt also darauf an, sich darauf zu konzentrieren, wie man dem Kunden wirklich weiterhelfen kann. Also die Zeit und die Kräfte effektiv einsetzen. In Ihrem Team haben Sie agil gearbeitet. Wie sind Sie mit dieser Arbeitsweise zurechtgekommen? NR: Sehr gut! Sie erlaubt eigenverantwortliche Arbeitsweise. Es macht Spaß, sich selbst zu organisieren. JP: Diese Arbeitsweise liegt mir. Ich kann mir heute kaum vorstellen anders in Projekten zu arbeiten. Man bekommt einen Auftrag und ein Ziel. Man arbeitet dann selbständig und stellt dabei sicher, dass man sich mit dem Team regelmäßig updatet. NR: Die agile Arbeitsweise nutzt ja auch dem Auftraggeber. Sie ermöglicht, dass man das Ergebnis des Projekts so gut wie möglich nach den Vorstellungen des Kunden gestaltet. Beispielsweise kann man noch recht spät neue Ideen ins Projekt einarbeiten. Gerade im Laufe von kreativen Projekten entstehen viele Ideen. Sind die Anforderungen zur Projektbeginn zu eng formuliert, kann man später solche Impulse vielleicht nicht mehr aufnehmen. Wo Licht ist, ist bekanntlich auch Schatten. Sie haben Projektmanagement in einem agilen Studentenprojekt gelernt, das Theorie mit Praxis eng verknüpft. Aus dieser Verzahnung ergeben sich viele Vorteile. Wo sehen Sie dennoch Grenzen oder Schattenseiten? JP: Bei diesen agilen Projekten hat man es mit unterschiedlich stark motivierten Menschen zu tun. Manche bringen nicht ausreichend Engagement und Herzblut hinein- - zumindest nicht so viel, wie man vielleicht selbst hat. NR: Die Motivation war bei uns eine Herausforderung. Unsere Teammitglieder waren in der Tat unterschiedlich engagiert. Da muss man aufpassen, wie man kommuniziert, wie man auch die weniger Engagierten abholt und eine gute Zusammenarbeit erzielt. Agiles Arbeiten schenkt nicht nur Freiheit, sondern erfordert auch harte Disziplin, beispielsweise konsequentes Arbeiten mit den agilen Tools. War dies für Sie eine Herausforderung? NR: Für einige Abstimmungen konnten wir schnelle und bequeme Messenger wie WhatsApp verwenden. Für andere Aufgaben benutzten wir komplexere Kollaborationswerkzeuge. Einige im Team fanden diese Werkzeuge zu umständlich. Sie hätten lieber für alles ausschließlich WhatsApp benutzt. Da muss man Kompromisse finden- - und manchmal auch das konsequente, methodische Arbeiten durchsetzen. Ihr Projekt hat 2019 stattgefunden, also ein Jahr vor der Pandemie. Trotzdem haben Sie vielfach remote gearbeitet. Studentinnen und Studenten haben individuelle, eng gesteckte Stundenpläne. Da ist es nicht ganz leicht, Termine für persönliche Meetings abzustimmen… JP: Trotz dieser Einschränkungen haben wir uns viel persönlich getroffen und uns face-to-face besprochen. Doch offen gesagt, wir hätten vieles auch über Videokonferenzen und mit anderen digitalen Tools erledigen können. Die remote Arbeitsweise, wie sie während der Coronazeit üblich wurde, wäre kein Problem gewesen? JP: Nein, ich denke nicht. Man hätte das ganze Projekt auch online abwickeln können. Es gab kaum eine Situation, die ein persönliches Meeting wirklich erzwungen hätte. Womöglich wären die remote Arbeitsweise und die online Kommunikation einigen aus unserem Team sogar entgegengekommen. NR: Es ist ja eigentlich gleich, ob man gemeinsam in einem Raum auf eine Präsentation schaut- - oder daheim am Bildschirm sitzt und der Präsentation folgt. Ich denke, die Kommunikation ist heute an keinen Ort mehr gebunden. Außerdem: Videokonferenzen laufen häufig sehr diszipliniert ab-- vielleicht sogar disziplinierter als persönliche Meetings. Sie hätten Ihr Projekt also auch in der Corona-Krise erfolgreich durchführen können? NR: Ja, definitiv. JP: Mit Sicherheit! Reportage | „Es macht Spaß, sich selbst zu organisieren“ 31 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0007 Wie sieht es mit eher „weicheren” Erfolgsfaktoren aus, beispielsweise Teamgeist? Kann aus Ihrer Sicht Teamgeist auch online aufgebaut und erhalten werden? JP: Ich glaube, dass dies gut möglich ist-- zumindest, solange keine persönlichen Differenzen im Team bestehen. Dies kenne ich von einem anderen Projekt aus dem vergangenen Jahr. Ich habe das „Netzwerk Nachhaltigkeit” an unserem Campus gegründet. Wir arbeiten komplett online. Im November haben wir auf diese Weise eine Nachhaltigkeitswoche organisiert, und derzeit bereiten wir Aktionen für den Sommer vor. Bei solchen Netzwerken und Initiativen von Freiwilligen ist der Teamgeist besonders wichtig. Man motiviert sich gegenseitig-… JP: Das stimmt. Diejenigen, die jetzt online mitmachen, stehen wirklich hinter den Zielen. Klar, für viele ist das persönliche Beisammensein schöner. Deshalb versuchen wir, unseren Teamgeist durch spezielle Teambildungsmaßnahmen zu erhalten. Da muss man halt etwas kreativ sein. Welche kreativen Lösungen haben Sie dafür gefunden? JP: Wir haben kleine, spielerische Aktionen für unsere Online-Treffen im Netzwerk gefunden. Jeder zeigt beispielsweise mal einen Gegenstand, zu dem er etwas Persönliches erzählt. Wir veranstalten gemeinsames Basteln zum Weihnachtsfest, oder wir backen zusammen Plätzchen-- alles natürlich online. Man entwickelt schnell das Gefühl der Zusammengehörigkeit, und es ist so, als wenn man sich persönlich trifft. NR: So etwas muss natürlich geplant und organisiert werden. Diese Aktionen entstehen nicht spontan. Man braucht einen Vorreiter, der auch die anderen motiviert und mitzieht. Vieles, was sich bei persönlichen Begegnungen spontan ergibt, muss jetzt organisiert werden. Behält man dies im Hinterkopf, hat die remote Arbeitsweise aus meiner Sicht auch große Chancen und hohes Potenzial für Projekte. Julia Poppe Julia Poppe ist seit November 2020 als Projektangestellte der Fakultät Betriebswirtschaft für den Bereich „Gesellschaftliche Verantwortung und Nachhaltigkeit“ an der OTH Regensburg zuständig. Sie studierte Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Projektmanagement an der Hochschule und widmete sich in ihrer Abschlussarbeit der „Einleitung und langfristigen Gestaltung der Nachhaltigen Entwicklung einer Hochschule durch Studierende am Beispiel der OTH Regensburg“. In diesem Zuge organisierte sie im Sommersemester 2019 die erste Nachhaltigkeitswoche gemeinsam mit zwei weiteren Studierenden auf dem Campus Regensburg und gründete erfolgreich das „Netzwerk Nachhaltigkeit“, welches inzwischen aus rund 35 aktiven und über 200 passiven Mitgliedern besteht. Foto: privat Nazarena Rübel Nazarena Rübel hat nach ihrer Ausbildung zur Sportfachfrau an der OTH Regensburg Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Projektmanagement studiert. Bereits während des Studiums hat sie sich selbstständig gemacht und das Unternehmen roadventures.de gegründet, ein Dienstleister für Foto- und Videoproduktionen für Unternehmen, Startups und Privatpersonen. Derzeit arbeitet sie an einem neuen Projekt, einem Buch über Hochzeitsplanung; es beruht auf ihrer Bachelorarbeit zum Thema „Eventplanung mit Projektmanagement-Instrumenten am Beispiel einer Hochzeit-- Ein Leitfaden für die Hochzeitsplanung“. Foto: mitch-rue.de Reportage | „Es macht Spaß, sich selbst zu organisieren“ 32 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0007 Im Interview mit Jens Schulz und Uwe Winkler: Projekte gegen die Pandemie schützen Die Arbeiten an der „Stromtrasse“ gehen weiter Oliver Steeger Die Coronapandemie stellt Projekte vor Herausforderungen. Beispiel Energiesektor: Omexom, ein Spezialist für Energie-Infrastrukturen, errichtet beispielsweise „Stromtrassen“ für die Energiewende oder schließt Photovoltaikanlagen oder Ladestationen für E-Autos ans Netz an. Solche Stromnetze gehören zur Grundversorgung. Der Strom muss weiterfließen. Jens Schulz und Uwe Winkler berichten im Interview, wie sich die Pandemie auf ihre Projekte im Energienetz auswirkt, wie sie ihre Vorhaben schützen-- und wie sie das Portfolio „agil“ durch die Krise steuern. Herr Schulz, Herr Winkler, die Corona-Krise hat Projektarbeit beeinträchtigt und die Vorhaben häufig vor Herausforderungen gestellt. Omexom ist ein weltweit tätiger Spezialist für Energie-Infrastrukturen- - mit viel Projektgeschäft. In Ihren Projekten errichten Sie beispielsweise Überlandleitungen, darunter auch die sogenannten „Stromtrassen“ für die Energiewende. Oder Sie arbeiten für kommunale Versorger und schließen beispielsweise Photovoltaikanlagen oder Ladestationen für E-Autos ans Netz an. Wie hat sich die Pandemie auf Ihre Projekte ausgewirkt? Jens Schulz: In meinem Bereich liegen die Großprojekte, also die Hochspannungs-Freileitungen, das Rückgrat der Energiewende. Beispielsweise bauen wir aktuell an der 61 km langen 380-kV Leitung zwischen Reutlingen und Herbertingen. Der Ersatzneubau dieser fast 100 Jahre alten Trasse stellt einen weiteren wichtigen Baustein für die Energiewende in der Region dar. Bei diesem Projekt haben wir den Einfluss der Pandemie und des Lockdowns von Anfang an stark gespürt. Wir haben sehr früh mit Schutzkonzepten reagiert- - und unser Projekt so umstrukturiert, dass wir optimal und ohne Verzögerung weiterbauen können. Während des Corona-Lockdowns wurden viele Projekte gestoppt und aufgeschoben. Weshalb ist dies bei Projekten für das Energienetz nicht ohne Weiteres möglich, etwa beim Bau der Stromtrassen von Norddeutschland in den Süden? JS: Gleich mehrere Gründe machen eine Verschiebung sehr schwierig. Unsere Stromnetze gehören zur kritischen Infrastruktur, sowohl die großen Übertragungsnetze über Land als auch die Netze, die Energie etwa in Kommunen verteilen. Wegen der Energiewende werden mehr Leitungskapazitäten benötigt. Vor allem die Netze der Hochspannungs-Freileitungen müssen weiter erneuert und ausgebaut werden, um Strom vom Norden in den Süden zu transportieren. Im letzten Sommer waren die Netze mehrmals dicht an der Belastungsgrenze. Hinzu kommt: Unsere Projekte sind enorm komplex-- nicht nur technisch, sondern auch vom Projektmanagement und der Terminplanung her. Wir arbeiten ja viel in bestehenden Anlagen und erweitern deren Kapazität. Das heißt- - Sie arbeiten in der Nähe bestehender Strommasten und Leitungen? JS: Ja, zum Beispiel. Manchmal kommen unsere Monteure bestehenden Netzen sehr nahe oder arbeiten direkt an Stromtrassen, die im Betrieb sind. Diese Netze müssen also abgeschaltet werden, damit wir überhaupt daran arbeiten können. Für diese Arbeiten können uns unsere Kunden, die Netzbetreiber, nur sehr enge Zeitfenster geben. Das wird langfristig geplant. Es ist nicht möglich, Arbeiten einfach mal um eine Woche zu verschieben. Wir müssen auf ein neues Zeitfenster warten, und dies kann dauern. Mit anderen Worten: Können wir unsere Terminpläne auf den Baustellen nicht einhalten, hat sich unsere Planung erledigt. Und Verspätungen können teuer werden. Inwiefern teuer? JS: Fehlen notwendige Kapazitäten für den Stromtransport, kann beispielsweise im Norden keine Windenergie eingespeist werden. Bezahlt werden muss diese produzierte Windenergie trotzdem. Dann fallen doppelt Kosten an: Man zahlt für die nicht eingespeiste Energie-- und man zahlt obendrein, dass die dann fehlende Energie regional durch konventionelle Reportage Die Arbeiten an der „Stromtrasse“ gehen weiter DOI 10.2357/ PM-2021-0008 32. Jahrgang · 01/ 2021 Damit der Strom dort ankommt, wo er gebraucht wird: Im Busdepot Reutlingen werden Busse elektrisch geladen. Foto: Omexom 33 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0008 Kraftwerke ausgeglichen werden muss. Für uns ist es während der Corona-Krise also essenziell, dass wir unsere Mitarbeiter und Projekte schützen und weiterarbeiten können. Herr Winkler, in Ihrem Bereich arbeiten Sie nicht an Großvorhaben wie Stromtrassen, sondern wickeln eine Vielzahl kleinerer Projekte ab. Sie sind mit Ihrem Bereich für die Verteilung von Energie zuständig. Es geht häufig um die letzte Meile hin zum Verbraucher. Welche Auswirkungen hat die Pandemie auf Ihre Projekte? Uwe Winkler: In meinem Bereich sind wir viel für regionale Versorger unterwegs, etwa Stadtwerke. Die Verteilnetze dieser Versorger gehören wie auch die Stromtrassen zur kritischen Infrastruktur. Deshalb müssen diese kleinen und mittleren Projekte während der Pandemie reibungslos funktionieren. Wie schützen Sie Ihre Projekte? UW: Unsere Teams auf den Baustellen haben unterschiedliche Größe. Mal sind es zwei oder drei Mitarbeiter, manchmal eine Gruppe von zehn oder zwölf, gelegentlich auch Montagekolonnen von 40 oder mehr Personen. Bis zu Beginn der Pandemie haben wir diese Teams fast täglich flexibel zusammengestellt und quasi aus einem Mitarbeiterpool geschöpft. Das haben wir verändert. Wir haben jetzt feste Arbeitsgruppen. Mitarbeiter wechseln nicht mehr unter unseren Teams. Wir tauschen keine Mitarbeiter zwischen unseren Niederlassungen aus, um zu vermeiden, dass sich das Virus obendrein auch regional verteilen könnte. Erkrankt in diesen festen Teams ein Mitarbeiter, sind die Ansteckungen relativ schnell eingedämmt. Wir halten den Kreis von Kontaktpersonen klein. Dies führt natürlich zu einer gewissen Ineffizienz-… UW: Das ist die logische Folge, wenn man in festen Teams agiert. Bei einigen Projekten haben wir mit zwei Mitarbeitern arbeiten müssen, obwohl eigentlich vier gebraucht wurden. Unsere Kunden tragen diese Vorgehensweise mit. Ihnen ist die Versorgungssicherheit und Gesundheit wichtiger als die Effizienz. Wir wissen alle: Der Schutz der Gesundheit unserer Mitarbeitenden und die Gewährleistung der Versorgungssicherheit hat bei uns oberste Priorität. Daher haben wir noch viele weitere Maßnahmen ergriffen. Wir haben früh Mitarbeiter von medizinischen Hilfsorganisationen hinzugezogen. Bei Verdachtsfällen können wir so schnell selbst Tests durchführen. Schon beim geringsten Verdacht schicken wir Mitarbeiter umgehend heim in Quarantäne. Mit dieser Strategie hatten wir bisher Erfolg. In unserem Bereich gab es bei 2.500 Mitarbeitern bislang nur 65 Ansteckungen. Und von diesen 65 Ansteckungen sind die allermeisten im privaten Umfeld geschehen. Eine der wichtigsten Aufgaben für uns ist es jetzt, die Mitarbeiter sensibel zu halten für den Selbstschutz und Fremdschutz. Im vergangenen Sommer war dies nicht immer einfach, weil das Bewusstsein noch geschärft werden musste. Jetzt, da die Sensibilität deutlich größer und die Pandemie überall in den Medien ist, fällt uns das leichter. Wie sieht es bei Ihnen mit den Vorkehrungen aus, Herr Schulz? Welche Schutzprojekte haben Sie aufgesetzt? JS: Durch unser Risikomanagement sind wir auf viele Krisensituationen vorbereitet-- weniger aber auf eine derartige Pandemie, die Lockdowns nach sich zieht. Da ging es uns genauso wie vielen anderen auch. Wir haben also kein Konzept aus der Schublade gezogen und ein Schutzprojekt aufgesetzt. Wir mussten flexibel und agil auf die neue Lage reagieren, wie wir das bei unserer täglichen Arbeit gewohnt sind. Sehr geholfen hat uns dabei, dass unser Konzern seit jeher der Arbeitssicherheit und dem Gesundheitsschutz größte Bedeutung zumisst, wir also auf verinnerlichte Strukturen, Abläufe und Maßnahmen zurückgreifen konnten. Wo liegen bei Ihren Großprojekten die Herausforderungen in puncto Corona-Schutz? JS: Einige wichtige Punkte waren von Anfang an klar und fest etabliert, etwa selbstverständliche Maßnahmen wie die regelmäßige Desinfektion von Baucontainern, regelmäßiges Lüften, generell Abstand halten und Hände waschen im Sinne unseres Hygienekonzepts. Wir führen Listen, wer mit wem auf der Baustelle Kontakt hat. Wir fragen jeden Morgen den Gesundheitszustand unserer Mitarbeiter ab. Sobald sich nur einer nicht wohlfühlt, schicken wir die ganze Kolonne in Quarantäne, bis eine Infektion ganz ausgeschlossen ist. Diese grundsätzlichen Sicherheitsvorkehrungen und Maßnahmen haben wir zügig umgesetzt. Aber? JS: Andere Abläufe sind nicht so einfach umzustellen und mussten individuell betrachtet und abgesichert werden. Auf Großbaustellen sind viele Menschen an einem Ort tätig. Manchmal kommen einhundert Monteure und mehr beispielsweise morgens bei der Bauleitung zusammen und besprechen sich. Dann bestücken sie ihre Fahrzeuge und fahren zu den Orten, an denen gearbeitet wird. Diesen Prozess mussten wir neu aufsetzen, damit alle die erforderlichen Abstände einhalten können. Die Besprechung ist das eine. Das andere ist, in 80 Meter Höhe auf Masten zu arbeiten und dabei Abstand zu halten-… JS: Natürlich, dies ist extrem schwierig. Da können Mitarbeiter auch keine Masken tragen. Einen solchen 80-Meter-Mast Überlandleitungen-- sogenannte „Stromtrassen“-- transportieren den Strom von Nord nach Süd. Foto: Omexom Reportage | Die Arbeiten an der „Stromtrasse“ gehen weiter 34 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0008 hochzusteigen- - das ist körperliche Schwerstarbeit. Das gleicht einem Fünf-Kilometer-Lauf. Für diese Mitarbeiter haben wir spezielle Schutzvisiere anfertigen lassen, die an den Helmen befestigt werden und die Masken überwiegend ersetzen. Und manchmal steckt das Problem auch im Detail, für das man eine Lösung finden muss. Im Detail? JS: Ja, denken Sie an die Verpflegung der Mitarbeiter. Anfangs hatten Restaurants geöffnet. Beim ersten Lockdown waren sie aber geschlossen. Wie konnten wir sicherstellen, dass unsere Mitarbeiter nicht zu Dutzenden in den wenigen geöffneten Supermärkte einkaufen? Also haben wir ein Catering auf der Baustelle eingeführt, sodass sich die Teams unter größtmöglichem Schutz verpflegen konnten. Wir haben Zelte aufgestellt. Wegen der Abstandsregeln mussten wir dafür auch die Fläche unserer Baustellenlager erweitern. Solche Lösungen mussten wir flexibel erarbeiten. Die Planung dafür hat anfangs Nachtschichten gebraucht-- nicht nur für die Erstellung des Konzepts, sondern auch für die ständige Anpassung und Aktualisierung. Hinzu kam die Informationsbeschaffung, mit der wir uns intensiv auseinandergesetzt haben. Wie konnten wir überhaupt an gesicherte Informationen kommen? Welche Verordnungen, die von der Politik diskutiert wurden, waren tatsächlich verbindlich erlassen worden? Es gab und gibt weiterhin bei den Verordnungen gravierende regionale Unterschiede. Was in dem einen Bundesland erlaubt ist, ist möglicherweise in dem Nachbarland verboten-… JS: Freileitungen machen vor Landesgrenzen nicht Halt. Sie beginnen etwa in Baden-Württemberg und enden in Bayern. Hinzu kommt: Wir rekrutieren unsere Mitarbeiter europaweit in unserem Konzern. Viele Monteure kommen beispielsweise aus Österreich; einige Zeit lang war Österreich Hotspot. Einreisende Mitarbeiter brauchten daher einen negativen Corona-Test. Da war die Frage: Wo können sie sich testen lassen? War das wirklich verpflichtend auch bei einer Durchreise durch ein Bundesland? Und: Galt die Regel wirklich- - oder war sie in einer Pressekonferenz bloß diskutiert worden? Wenn Mitarbeiter einreisen durften- - konnten sie nach der Arbeitswoche überhaupt heimreisen? Ich habe häufig mittwochs schon geprüft, wie wir am Freitag Mitarbeiter sicher zu ihren Familien zurückbringen können. Wie haben Sie diese Herausforderungen organisatorisch in den Griff bekommen? JS: Wir haben relativ schnell einen Krisenstab eingerichtet. Er tagt seitdem mindestens einmal die Woche. Nach Bedarf können wir Mediziner hinzuholen-- oder konzernintern auch eine Juristin, die die neuesten Gesetze und Verordnungen durcharbeitet, sowie auf Kollegen aus dem Bereich Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit zurückgreifen. In diesem Krisenstab laufen alle Erkenntnisse aus Deutschland zusammen, also von unseren Baustellen, Niederlassungen und aus den Business Units. Wir prüfen die Lage, berücksichtigen die neusten Verordnungen, gleichen sie mit unserem Konzept ab und steuern nach. Also ein Krisenstab, der die Schutzmaßnahmen in den Projekten zentral steuert? UW: Nein, ganz im Gegenteil. Der Krisenstab legt die Basis, bündelt und verteilt Informationen. Während unsere Projektleiter Entscheidungsfreiheit für ihre Projekte haben, generell und unabhängig von der Pandemie. In unserem Unternehmen gilt seit langem der Grundsatz, dass Projektleiter wirklich verantwortlich sind- - mit allen nötigen Befugnissen vor Ort an Abstand halten: Besprechung von Omexom-Mitarbeitern auf der Baustelle. Foto: Omexom Coronaschutz auch in der Höhe: Mitarbeiter mit speziellem Visier erklimmen Strommasten. Foto: Omexom Reportage | Die Arbeiten an der „Stromtrasse“ gehen weiter 35 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0008 der Baustelle. Das gilt jetzt auch für die Schutzmaßnahmen vor Ort. Bei größeren Maßnahmen stimmen sich die Projektleiter mit der Niederlassung kurz ab. Doch wir erwarten, dass sie vor Ort Lösungen finden. JS: Viele Entscheidungen zu den Schutzkonzepten kann man wirklich nur auf der Baustelle treffen. Ein Beispiel: Wir arbeiten gerade an Projekten sowohl im Ruhrgebiet nahe Essen als auch auf der Schwäbischen Alb. Als in Essen die Hotels geschlossen wurden, stand der lokale Projektleiter vor großen Herausforderungen: Wo die Mitarbeiter unterbringen? Auf der Schwäbischen Alb sah dies völlig anders aus. Touristische Übernachtungen waren nicht erlaubt, wohl aber geschäftlich veranlasste. Unsere Mitarbeiter waren den Hotels dort sehr willkommen. Was bei dem einen Projekt passt, funktioniert nicht bei dem anderen. Was ist Ihre Rolle bei diesem dezentralen Vorgehen? Wie unterstützen Sie die Projektleiter? UW: Wir verteilen Informationen und unterstützen bei größeren Maßnahmen. Wichtig war aus meiner Sicht der Erfahrungsaustausch und der Austausch von Ideen mit und zwischen den Projektleitern. Ein Projektleiter hat ein Problem, der zweite liefert Ideen für die Lösung, die dann von einem dritten oder vierten übernommen wird. Die Informationen aus den Projekten liefen bei uns zentral zusammen und wir haben die Informationen dann wieder allgemein zur Verfügung gestellt. Zum Beispiel? UW: Anfangs waren ja nur einige Gebiete in Deutschland von der Pandemie betroffen- - und damit auch nur wenige Projekte. Aus diesen Projekten haben wir die Maßnahmen und Erfahrungen abgefragt, um sie dann an die Projekte weiterzugeben, die erst später betroffen waren. Allein mein Bereich hat vierzig größere Niederlassungen. Wenn wir die Ideen und Lösungen all dieser vierzig Niederlassungen zusammenbringen, profitieren wir von einem großen Erfahrungsschatz. Wir nutzen die Schwarmintelligenz. Dies erinnert an agile Vorgehensweise bei Projekten: dezentrales, flexibles, interaktives, stark eigenverantwortliches Arbeiten mit laufender Anpassung an die neue Lage. Hinzu kommt gute Unterstützung durch die Führung. UW: Wir haben in unserem Konzern ohnehin eine stark ausgeprägte Netzwerk-Kultur. Wer eigenverantwortlich arbeitet und Unterstützung braucht, muss wissen, wen er ansprechen kann. Er muss seine Kollegen also kennen. Diese Netzwerke tragen dazu bei, uns flexibel und agil zu machen. Die Schutzmaßnahmen aufzusetzen-- das ist die erste Herausforderung in der Corona-Krise. Die zweite Herausforderung ist mindestens ebenso so groß. Sie besteht darin, die Maßnahmen zu erhalten. Konkret: Dafür zu sorgen, dass die Schutzregeln auch noch nach vielen Monaten der Pandemie konsequent befolgt werden. Wie haben Sie dafür gesorgt, dass überall die Maßnahmen umgesetzt werden? JS: Schutzmaßnahmen sind ja generell nicht neu auf Baustellen. Arbeitssicherheit und Unfallverhütung spielen dort eine wichtige Rolle. Und wir haben hier seit jeher klare Richtlinien, die wir kontinuierlich auf neue Anforderungen hin anpassen. Wir haben hauseigene Fachkräfte für Arbeitssicherheit, sie begehen regelmäßig unsere Baustellen. Derzeit prüfen sie natürlich auch, ob und wie Corona-Verordnungen umgesetzt sind. Ob also etwa Waschgelegenheiten eingerichtet oder die Container groß genug sind, damit man den Sicherheitsabstand einhalten kann. Sie sagten vorhin, dass es eine wichtige Aufgabe ist, die Mitarbeiter selbst für die Schutzmaßnahmen sensibel zu halten. UW: Ja, das ist es. Im Augenblick ist dies relativ leicht. Man spricht und liest überall über die Pandemie. Das Thema ist überall präsent. Unsere Projektleiter melden uns, dass die Maßnahmen insgesamt akzeptiert und diszipliniert umgesetzt werden. Entscheidend bei alledem ist, dass Mitarbeiter die Erfolge der Maßnahmen sehen können. Erfolge? UW: Beispielsweise eine niedrige Infektionszahl im Betrieb. Oder ein Kunde, der ausdrücklich die Umsicht unserer Mitarbeiter lobt. Solche Erfolge muss man den Mitarbeitern zurückspielen. Also ihnen zeigen, dass die Maßnahmen wirken-- und dass diese Maßnahmen in erster Linie ihnen selbst helfen und ihre Gesundheit schützen. Inwiefern spielt es eine Rolle, dass Ihre Monteure beispielsweise durch Arbeitsschutz an ähnliche Maßnahmen gewöhnt sind? Fördert dies die Disziplin? UW: Selbstverständlich. Der Konzern fordert und fördert diese Sicherheitskultur, und Sicherheit ist ein persönliches Anliegen von Bauleitern und Führungskräften. Wir haben über viele Jahre die Sensibilität für Arbeitssicherheit erhöht. Unfälle passieren ja häufig nicht, weil man die Regeln nicht kennt-- sondern weil man sich nicht ausreichend an die Regeln hält. Also wegen mangelnder Disziplin. Da achten wir stark aufeinander. Wir sprechen uns gegenseitig an, wenn wir die Regeln mal nicht genau beachtet haben: Weshalb trägst Du keine Warnweste? Weshalb keine Handschuhe? Keine Maske? JS: Diese Disziplin immer und überall zu zeigen- - das ist für alle eine große Herausforderung. Da trifft man sich zum Jahresende im Besprechungsraum, hält die geforderte Distanz ein- - und muss auch beim Abschied, wenn man sich „Frohe Feiertage” wünscht, den nötigen Abstand einhalten. Also dann nicht doch die Hand geben. Ich habe übrigens nie erlebt, dass jemand die Regeln in Frage gestellt hat und beispielsweise keine Maske tragen wollte. Der Sinn der Maßnahmen ist hier allen klar. In diesem Zusammenhang muss man auch unsere Corona-Schutzmaßnahmen sehen. Sie waren für viele nur eine Ergänzung der bereits akzeptierten Sicherheitsregeln. Bauprojekte leben stark von persönlicher Kommunikation. Es gehört zur Projektkultur auf Baustellen, dass man sich trifft, Baustellen begeht und von Angesicht zu Angesicht Status und Planungen bespricht. Auch die Bauabnahme geschieht direkt auf der Baustelle. Diese persönliche Kommunikation wurde durch die Pandemie stark eingeschränkt. Wie sind Sie damit umgegangen? Reportage | Die Arbeiten an der „Stromtrasse“ gehen weiter 36 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0008 JS: Wir haben, wie fast überall, stark auf Videokonferenzen gesetzt- - übrigens auch, wenn die Gesprächspartner räumlich in der Nähe waren. Beispielsweise entsenden unsere Kunden auf viele Baustellen einen Koordinator. Vor der Pandemie waren Koordinatoren ständig auf der Baustelle, während des Lockdowns aber nur für einige Stunden am Tag. Wir haben ihnen einen eigenen Container beschafft, damit sie abgeschottet arbeiten konnten. Sogar ihre Besprechungen mit unseren Bauleitern, die vielleicht nur nebenan in einem anderen Container saßen, fanden per Videokonferenz statt. UW: Wir haben in unserem Unternehmen schon vor einiger Zeit auf digitale Projektabwicklung gesetzt. Beispielsweise sind unsere Projektleiter mit Tablets ausgestattet, mit denen sie Fotos machen, Planungen einsehen oder an Meetings teilnehmen können. Ich bin mir sicher, dass diese digitale Kommunikation auch nach der Pandemie bei uns bestehen bleiben wird. Also nach der Pandemie keinen Schritt zurück zu den altbekannten Baustellenrunden bei Kaffee und Plänen im engen Container? UW: Nein, wohl nicht. Jetzt haben auch andere Partner auf der Baustelle die digitale Arbeitsweise akzeptiert. Sie ist verständlich und zur Norm geworden. Nach einem Jahr kann niemand mehr sagen, dass diese Arbeitsweise nicht funktioniert und man sich unbedingt zur Besprechung sehen muss. Inzwischen spüren wir sogar, dass die digitale Kommunikation uns nicht nur in der Pandemie hilft, sondern generell effizienter ist. Generell effizienter? Inwiefern? UW: Man kommt bei digitaler Kommunikation vielfach schneller auf den Punkt. Und: Bauleiter waren lange geneigt, selbst bei kleinen Problemen automatisch zur Baustelle herauszufahren. Dieser Reflex, sofort ins Auto zu steigen, ist durch die Pandemie gebrochen worden. Die Bauleiter haben erkannt, dass sie eigentlich nutzlos verbrachte Fahrtzeit besser verwenden können: etwa für Planung oder schnellere Abrechnung von Leistungen. Es ist erstaunlich, wie viel sich verändern kann, wenn Menschen plötzlich mit neuen Situationen konfrontiert sind. JS: Natürlich brauchen wir auch weiterhin persönliche Kommunikation, etwa mit den Stakeholdern unserer Großprojekte. Der Bau großer Hochspannungs-Fernleitungen ist ja immer auch ein politisches Thema. Wir werden weiterhin den persönlichen Dialog mit Eigentümern, Kommunen und anderen Stakeholdern suchen. Dies lässt sich aus meiner Sicht nicht digitalisieren. Ich denke, es geht um eine gute Balance zwischen persönlicher und digitaler Kommunikation. Damit kommen wir gut durch die Krise und gemeinsam auf allen Ebenen in eine konstruktive Zukunft. Über Omexom Der globale Energiesektor ist einem ständigen Wandel unterworfen. Deshalb arbeitet Omexom gemeinsam mit seinen Kunden daran, die Energiewende umzusetzen. Omexom erarbeitet Lösungen für alle, die Strom erzeugen, umwandeln und transportieren sowie für lokale Versorger und Gemeinden. So unterstützt Omexom Energieerzeuger und Netzbetreiber darin, ihre Aufgaben zu erfüllen und sich gleichzeitig in der dynamischen Umgebung zurechtzufinden. Die Fachkompetenz von Omexom im Bereich der Stromnetze ermöglicht es, die Auswirkungen der erneuerbaren Energien auf die Netze einzuschätzen. Wir arbeiten daran, Speicherlösungen zu entwickeln, nachhaltigere Infrastrukturen zu schaffen und neuen Verbrauchstrends gerecht zu werden. www.omexom.com Jens Schulz Jens Schulz studierte Bauingenieurwesen in Stuttgart und wechselte nach seinen Anfängen im konstruktiven Ingenieurbau 2007 in den Leitungsbau, wo er zu Beginn Planungsprojekte in der Trassierung verantwortete. Nach diversen Stationen als Projekt- und Vertriebsleiter für Bauprojekte im Leitungsbau wechselt er 2016 zur Omexom Hochspannung GmbH, wo er die Leitungsbauaktivitäten der Omexom in Süddeutschland verantwortete. Heute ist er als Divisionsleiter für den Bau von Hochspannungsfreileitung der Marke Omexom in Süddeutschland, Österreich und Italien verantwortlich. Uwe Winkler Uwe Winkler studierte Energietechnik in Konstanz und arbeitete zunächst 20 Jahre bei EnBW in verschiedenen Führungspositionen im Verteilnetzbereich. Nach seiner Zeit beim baden-württembergischen Energieversorger wechselte er zu VINCI Energies Deutschland, wo er erneut verschiedene Führungsaufgaben übernahm. Nach 12-jähriger erfolgreicher Tätigkeit beim VINCI-Konzern wurde er zum Geschäftsführer der VINCI Energies Deutschland Industry & Infrastructure GmbH ernannt. Foto: Omexom Reportage | Die Arbeiten an der „Stromtrasse“ gehen weiter 37 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0008 Ergebnisse der deutschlandweiten Studie zum Multiprojektmanagement in der Corona-Krise Claus Hüsselmann, Paul Golfels Für eilige Leser | Die COVID-19-Pandemie zwingt Unternehmen, Ad-hoc-Maßnahmen zu ergreifen, um die Geschäftstätigkeit in der Krise aufrechtzuerhalten. Um die Auswirkungen dieser Maßnahmen auf das Projektportfoliomanagement abschätzen zu können, hat die Fachgruppe Multiprojektmanagement der GPM eine Umfrage unter deutschen Unternehmen durchgeführt. Die Ergebnisse der Umfrage werden in diesem Bericht zusammengefasst. Er zeigt signifikante Auswirkungen der CO- VID-19-Pandemie auf die aktive Projektlandschaft der Unternehmen. Bereits etablierte Prozesse des PPM erweisen sich als überwiegend resilient und anpassungsfähig an die geänderten Rahmenbedingungen. Vielfach entwickeln die Unternehmen neue Ideen für Projekte. Die Unternehmensgröße und die Branche haben einen deutlichen Einfluss auf die Auswirkungen der Pandemie. Schlagwörter | Projektmanagement, Multiprojektmanagement, COVID-19, Corona, Studie, Befragung, Projektportfoliomanagement 1. Motivation Das Management von Projektlandschaften gewinnt in Unternehmen in den vergangenen Jahren konstant an Bedeutung. So erarbeitete die deutsche Gesellschaft für Projektmanagement 2015, dass bereits 35 % der volkswirtschaftlichen Wertschöpfung in Deutschland durch Leistungen in Projektform erbracht wird. [1] Trotzdem zeigen empirische Untersuchungen, dass sowohl Durchdringungsgrad als auch Reifegrad des Projektportfoliomanagements in vielen Unternehmungen Entwicklungspotenzial bieten. So ist als methodische Erweiterung beispielsweise die Agilisierung zur Erhöhung der Flexibilität und Adaptivität in der Praxis häufig noch in ihren Anfängen. [2] Anfang des Jahres 2020 erzeugte die COVID-19-Pandemie (oder im weiteren Verlauf auch Corona-Krise genannt) eine disruptive Situation, die Unternehmen und andere Organisationen dazu zwingt, Maßnahmen zur Aufrechterhaltung der Kontinuität des Geschäfts zu entwickeln. Diese sind oftmals als Ad-Hoc-Maßnahmen zu erkennen, zum Beispiel die Umstellung der Produktion auf in der Krise vermehrt nachgefragte Schutzmaterialien beziehungsweise -produkte oder die Etablierung neuer Bezugsquellen in der Supply Chain. [3] „Grundsätzlich hat uns das Thema Corona bei der Digitalisierung und in der Zusammenarbeit sozusagen in die Neuzeit katapultiert.“ Dieses Statement aus der Leitung des Projektportfoliomanagements einer deutschen Privatbank unterstreicht die Relevanz der Frage, welche Auswirkungen die Corona-Krise auf die Projektlandschaft sowie die Resilienz des Projektportfoliomanagements in den Unternehmen hat. Dazu wurde seitens der Fachgruppe Multiprojektmanagement der Gesellschaft für Projektmanagement im April und Mai 2020 eine deutschlandweite Befragung durchgeführt. Ziel der Umfrage war die Identifikation von Auswirkungen der CO- VID-19-Pandemie auf das Multiprojektmanagement in Unternehmen und anderen Organisationen. Wo Corona-induzierte Auswirkungen gefunden werden, soll die Befragung auch die Ausprägung der Auswirkungen betrachten, um weitere Rückschlüsse zu ermöglichen. Wissen Multiprojektmanagement in der Corona-Krise DOI 10.2357/ PM-2021-0009 32. Jahrgang · 01/ 2021 38 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0009 2. Durchführung der Befragung Initiiert wurde die Befragung von der Leitung der Fachgruppe Multiprojektmanagement der GPM, Dr. Jörg Seidl, Bonventis GmbH, und Prof. Dr. Claus Hüsselmann, Technische Hochschule Mittelhessen (THM). Technisch und fachlich durchgeführt wurde die Befragung vom Labor für Prozess- und Projektmanagement der Technischen Hochschule Mittelhessen. Um Antworten aus möglichst vielen verschiedenen Perspektiven zu erhalten, wurde die Befragung über unterschiedliche Social-Media-Kanäle sowie Newsletter verteilt. Auch wurden potenziell interessierte Vertreter entsprechender Unternehmen von den Organisatoren direkt angesprochen. Die Maßnahmen zur Verteilung des Fragebogens erreichten so potenziell mehrere tausend Adressaten mit fachlichem Bezug zur Thematik. Sie ist aufgrund der Zielgruppenauswahl als nicht-repräsentativ, gleichwohl indikativ einzustufen. An der Befragung haben 82 Personen teilgenommen. Nicht alle Teilnehmer haben alle Fragen vollständig bearbeitet, sodass die Stichprobengröße einzelner Antworten davon abweichen kann. Die Umfrage wurde vollständig anonym durchgeführt, sodass Teilnehmer und beteiligte Unternehmen beziehungsweise Organisationen nicht identifiziert werden können. 3. Teilnehmer An der Befragung nahmen Teilnehmer aus unterschiedlichsten Branchen teil. Zur vereinfachten Ableitung von Ergebnissen wurden die Branchen in vier Sektoren unterteilt. Diese sind - Urproduktion (Primärer Sektor) - Industrie (Sekundärer Sektor) - Produktbasierte Dienstleistungen (Tertiärer Sektor) - Wissensbasierte Dienstleistungen (Quartärer Sektor) Der Abbildung 1 ist die genaue Verteilung der Teilnehmer auf Branchen respektive Sektoren zu entnehmen. Da der primäre Sektor nur schwach vertreten ist, werden in der Befragung keine Aussagen zu diesem abgeleitet. Die Urproduktion wird somit in den sektorenbezogenen Betrachtungen im Folgenden ausgeklammert. Die teilnehmenden Unternehmen reichen von unter 10 Mitarbeitern bis über 10.000 Mitarbeitern. Mit gut drei Vierteln der teilnehmenden Unternehmen sind große Unternehmen mit über 1.500 Mitarbeitern in der Befragung häufiger vertreten als kleine und mittlere Unternehmen. Die Anzahl der Projekte im Portfolio wurde in Abstufungen zwischen weniger als 20 bis über 500 eingeteilt. Ungefähr drei Viertel der Teilnehmer geben hier unter 100 Projekte im Portfolio an, ein Viertel unter 20 Projekte. Jedes achte beteiligte Unternehmen hat über 500 Projekte im Portfolio. IT-Projekte werden von ungefähr 80 % der Unternehmen im Portfolio geführt, gefolgt von Organisationsprojekten, die von zwei Dritteln der Teilnehmer angegeben werden. Weitere Projektarten, wie Produktentwicklungs- oder Infrastrukturprojekte, werden von weniger als der Hälfte der Teilnehmer durchgeführt. Etwa 80 % der Teilnehmer geben an, dass ein Projektportfoliomanagement in irgendeiner Art und Weise in ihrem Unternehmen organisatorisch etabliert ist. Bei gut einem Drittel ist dies jedoch nur informell der Fall. Die Selbsteinschätzung des Reifegrads ergibt ein sehr heterogenes Bild: Von kein PPM (24 %) vorhanden, über ein (zumindest) definiertes PPM (37 %) und ein etabliertes PPM (28 %) bis hin zum professionalisierten Projektportfoliomanagement (12 %) vorhanden. Abbildung 2: Aufgrund der Corona-Krise neu ins Portfolio aufgenommene Projekte Abbildung 1: Verteilung der Teilnehmer auf Branchen und Sektoren Wissen | Multiprojektmanagement in der Corona-Krise 39 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0009 4. Auswirkungen im Bereich Portfolio-Steuerung Ein Drittel der Teilnehmer gibt an, durch die Corona-Krise neue Projekte ins Portfolio aufgenommen zu haben. Welcher Art diese Projekte sind, kann der Wortwolke in Abbildung 2 entnommen werden. Kein Teilnehmer gab an, Projekte aufgrund von Corona dauerhaft beendet zu haben. Jedoch haben gut 60 % der Teilnehmer mindestens ein Projekt aufgrund der Pandemie vorläufig pausiert. Nach Sektoren aufgeteilt zeigen sich Dienstleister aus dem tertiären Sektor besonders gewillt, das Portfolio aufgrund von Corona anzupassen. So hat jeder zweite Teilnehmer aus diesem Branchensegment neue Projekte aufgrund von Corona ins Portfolio aufgenommen und 80 % haben mindestens ein Projekt „on hold“ gesetzt. Für die Genehmigung neuer Projekte wurden in der Arbeitsrealität der Teilnehmer nach Beginn der Pandemie neue Wege zur Genehmigung und Aktivierung der Projekte geschaffen. 75 % der Teilnehmer geben an, dass die üblichen Prozesse durch die Pandemie bedingt keine Anwendung finden, sondern verkürzte Prozesse geschaffen wurden. Das Budget für das gesamte Projektportfolio haben 70 % der Teilnehmer im Zuge der Pandemie nicht verändert. Auf Ebene der einzelnen Projekte wurden Anpassungen der Budgets häufiger angegeben. Hier haben im Vergleich nur 57 % der Teilnehmer die Budgets nicht verändert. Hierbei ist keine Auswirkung der Auftraggeberschaft zu erkennen. Ob der Auftraggeber intern oder extern verortet ist, spielt für die Anpassung der Budgets in unserer Befragung keine Rolle. Aufgrund der Corona-Krise haben zwei Drittel der Unternehmen für neue Projekte ein gesondertes Risikomanagement etabliert. Bei genauerer Betrachtung fällt im tertiären Sektor auf, dass jeder zweite Vertreter dieses Bereichs weiterhin auf ein Risikomanagement verzichtet. Insgesamt lässt sich keine Abhängigkeit zwischen der Betrachtung der Risiken und der Anpassung der Budgets für Projektportfolien erkennen. Anders sieht dies für die Anpassung der Budgets auf Ebene einzelner Projekte aus. Ohne gesonderte Betrachtung der Risiken werden die Budgets entweder nicht verändert oder sogar gesenkt, wohingegen bei aktiver Betrachtung der Risiken Unternehmen eher dazu neigen, das Budget zwischen einzelnen Projekten zu verschieben oder für einzelne Projekte zu erhöhen (Abbildung 3). 5. Auswirkungen im Bereich Projektbewertung Die Systematik zur Projektevaluation, also der Bewertung des Nutzwerts, haben 80 % der Teilnehmer nicht grundsätzlich geändert. Mit gut 35 % haben Vertreter des tertiären Sektors die Bewertung überproportional häufig angepasst. Auch kann eine Abhängigkeit zwischen dem Reifegrad des Projektportfoliomanagements und der Änderung der Bewertungssystematik abgeleitet werden: Je höher der Reifegrad, desto häufiger wird die Bewertungssystematik aufgrund von Corona angepasst. 6. Auswirkungen im Bereich Portfoliomanagement- Governance Bei über 70 % der Teilnehmer erweist sich das Projektportfoliomanagementsystem als krisenfest und die Prozesse des Portfoliomanagements werden im Allgemeinen auch in der Corona-Krise gelebt. Ungefähr 15 % der Unternehmen hatten auch vor Corona keine Prozesse für das PPM etabliert. Bei den verbleibenden Unternehmen laufen Maßnahmen mit Bezug zur Corona-Krise außerhalb der Reihe. Eine Abhängig- Abbildung 3: Zusammenhang zwischen erweiterter Risikobetrachtung und Projektbudgetanpassung Abbildung 4: Nebeneffekte einer angepassten Unternehmensstrategie Wissen | Multiprojektmanagement in der Corona-Krise 40 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0009 keit zwischen der Resilienz des Portfoliomanagementsystems und der Unternehmensgröße ist aus den Antworten der Teilnehmer nicht abzulesen. Der Bewertungs- und Freigabeprozess als spezielle Ausprägung der PPM-Prozesse weist eine deutliche Abhängigkeit vom Reifegrad des Portfoliomanagements auf. So weichen knapp die Hälfte der Unternehmen mit einem informellen PPM von den üblichen Bewertungs- und Freigabeprozessen ab, während Unternehmen mit einem hohen Reifegrad die Prozesse des PPM zu 85 % auch in der Krise beibehalten. Ebenso wie bei den PPM-Prozessen allgemein scheint auch die Beibehaltung der etablierten Bewertungs- und Freigabeprozesse von der Unternehmensgröße unabhängig zu sein. Als weiteres spezielles Element des Portfoliomanagements wird der Business Case betrachtet. Für Projekte, die einen Bezug zur Corona-induzierten Krisensituation aufweisen, verzichten knapp zwei Drittel der teilnehmenden Unternehmen auf einen sonst üblichen Business Case. Diese Unternehmen greifen entweder auf einen verkürzten Business Case zurück oder verzichten vollständig auf einen solchen. Jedes fünfte der teilnehmenden Unternehmen forderte auch vor der Pandemie nicht, dass ein Business Case für neue Projekte vorgelegt wird. Insbesondere in Unternehmen mit einem niedrigen Reifegrad des Projektportfoliomanagements oder einem eher informellen PPM wird auf den Business Case verzichtet, während Unternehmen mit einem hohen Reifegrad eher dazu tendieren, trotz aller Umstände den Business Case einzufordern oder auf eine verkürzte Variante des Business Case zu wechseln. Diejenigen Teilnehmer der Umfrage, die eine geänderte Unternehmensstrategie mit Einfluss auf das Projektportfoliomanagement angeben, weichen häufiger von den Prozessen des Portfoliomanagements ab, verglichen mit den Unternehmen, die im Portfoliomanagement keine Änderung der Unternehmensstrategie bemerken beziehungsweise denjenigen, die ihre Strategie nicht angepasst haben. 7. Auswirkungen im Bereich Portfolio-Ausrichtung Fast 90 % der Teilnehmer können keine Änderung der generellen Ausrichtung des Portfolios (Balancierung) erkennen. Gut ein Drittel der Teilnehmer an der Umfrage sieht jedoch einen Einfluss auf das PPM durch eine geänderte Unternehmensstrategie. Sogar knapp die Hälfte der kleinen und mittleren Unternehmen haben in der Befragung angegeben, dass eine geänderte Unternehmensstrategie das Projektportfoliomanagement beeinflusst. Im Gegensatz dazu gibt nur jeder dritte Vertreter großer Unternehmen an, dass solche Änderungen in seinem Unternehmen wegen der Corona-Pandemie auftreten. Der Einfluss der geänderten Unternehmensstrategie auf das PPM wird in der Umfrage wie folgt bezeichnet (in absteigender Nennungshäufigkeit): - Neupriorisierung - Fokussierung - Verlangsamung - Pausierung - Höherer Wertbeitrag - Verstärkte Hinterfragung - Schnellere Umsetzung - Weniger Neues - Steuerung Online - Verschiebung - Geringere Risikobereitschaft Nach Sektoren aufgeschlüsselt fällt auf, dass nur jedes fünfte Unternehmen des quartären Sektors einen Einfluss der Unternehmensstrategie auf das Projektportfoliomanagement angibt, wohingegen im sekundären und tertiären Sektors 45 % beziehungsweise 50 % der Vertreter einen solchen Einfluss in der Befragung berichten. Eine angepasste Unternehmensstrategie, die das Projektportfoliomanagement beeinflusst, geht vielfach sowohl mit einem verkürzten Bewertungs- und Freigabeprozess als auch mit einer geänderten Bewertungssystematik einher, wie in Abbildung 4 im Detail aufgezeigt. 8. Auswirkungen im Bereich Wissens- und Ideenmanagement Fast 60 % der Unternehmen haben aufgrund der Corona-Krise Ideen für neue Projekte mit Bezug zur gegenwärtigen Krisensituation entwickelt. Etwa die Hälfte dieser Unternehmen handhabt neue Ideen außerhalb des etablierten Prozesses des Ideenmanagements. Dies geschieht zu etwa gleichen Teilen über einen Bypass zum üblichen Prozess oder der Einrichtung einer zusätzlichen Domäne außerhalb der etablierten Bereiche. Wenn die Antworten zum Ideenmanagement dem gegenübergestellt werden, welche Unternehmen neue Projekte in ihr Portfolio aufgenommen haben, so fällt auf, dass Unternehmen, die auf die etablierten Kanäle setzen, zu 80 % keine neuen Projekte in die jeweiligen Portfolien aufgenommen haben. Im Gegensatz dazu haben Unternehmen, die im Zuge Abbildung 5: Unterschiede im Wissensmanagement nach Unternehmensgröße Wissen | Multiprojektmanagement in der Corona-Krise 41 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0009 der Corona-Krise auf alternative Wege im Ideenmanagement setzen, zu etwa zwei Dritteln neue Projekte ins Portfolio aufgenommen. Ob die Unternehmen ein Ideenmanagement haben und inwiefern für Projekte mit Bezug zur Corona-Pandemie das Ideenmanagement in der etablierten Form genutzt wird oder auf alternative Wege zurückgegriffen wird, ist in der Befragung unabhängig von der Anzahl der Mitarbeiter. Das Wissen in Bezug auf die Corona-Krise managen knapp drei Viertel der Teilnehmer aktiv in einem Wissensmanagementsystem. Zwei Drittel der Teilnehmer greifen hierfür auf ein bereits vor der Corona-Krise im Unternehmen etabliertes System zurück. Dieses wurde im Zuge der Corona-Krise von etwa der Hälfte dieser Unternehmen neu aufgesetzt beziehungsweise erweitert. Im Vergleich der Sektoren fällt auf, dass im sekundären Sektor Wissen seltener aktiv gemanagt wird. Zwischen den beiden Dienstleistungssektoren gibt es keinen signifikanten Unterschied. Ungefähr 40 % der Industrieunternehmen verzichten auf ein Wissensmanagement, wohingegen im tertiären und quartären Sektor nur je 25 % auf aktives Wissensmanagement verzichten. Das Wissensmanagement lässt in Abbildung 6 einen deutlichen Unterschied zwischen kleinen und großen Unternehmen erkennen. Vertreter von Unternehmen mit 50 oder weniger Mitarbeitern geben deutlich seltener an, dass Wissen in ihrem Unternehmen aktiv gemanagt wird: Jedes zweite kleine Unternehmen organisiert Wissen mit Bezug zu Corona nicht aktiv. Die Gegenüberstellung der verschiedenen Ansätze des Wissensmanagements mit der Aktivierung neuer Projekte zeigt, dass Unternehmen, die vor der Corona-Krise Wissen aktiv im Unternehmen gesteuert haben, häufiger neue Projekte aktivieren. Es lässt sich allerdings kein Unterschied erkennen zwischen Unternehmen, die auf ein Wissensmanagement verzichten und Unternehmen, die im Zusammenhang mit Corona ein Wissensmanagementsystem neu eingerichtet haben. 9. Fazit der Teilnehmer Im abschließenden Fazit werden die Auswirkungen der Corona-Krise von vielen Beteiligten nicht nur als Herausforderung und Hemmnis dargestellt, sondern auch als Chance zur Neuorientierung und Verbesserung. So spricht ein Teilnehmer von „schnellerer Arbeitsweise in den Arbeitspaketen, besserer Zulieferung von Fachbereichen, höherer Akzeptanz bei einzelnen Personen. Dennoch immer noch zu komplizierte Denkweisen und zu viele ‚Bedenkenträger‘“. Eine andere Stimme führt „Awareness auf die IT-Leistungsfähigkeit und dass IT kein Kostenblock ist“ an. Die Bereiche, die die Teilnehmer der Umfrage beschäftigen, lassen sich aus einer aus den Freitextantworten generierten Wortwolke ablesen. Diese Wortwolke ist in der Abbildung 6 abgebildet und lässt verschiedene Erkenntnisse zu: So steht erwartungsgemäß bei einer Befragung im Kontext des Projektportfoliomanagements der Begriff Projekte im Mittelpunkt. Die beiden Begriffe „einzeln“ und „zusätzlich“ treten sehr häufig in den Antworten auf. Es werden auch verschiedene Tools zur digitalen Kommunikation und Zusammenarbeit genannt, jedoch schiebt sich hier kein konkretes Tool in den Vordergrund. Spezifische Tools, welche teilweise in der Öffentlichkeit und den Medien hochpräsent sind, wurden von den Teilnehmern selten oder nie genannt. Die Digitalisierung im Allgemeinen beschäftigt die Teilnehmer in ihrem Fazit jedoch durchaus häufig, genauso wie das Home-Office. 10. Resümee Die Corona-Krise beeinflusst die aktive Projektlandschaft in den teilnehmenden Unternehmen der Befragung. So pausieren zwei von drei Unternehmen Projekte und jedes dritte Unternehmen nimmt neue Projekte in das Portfolio auf. Nur jedes vierte Unternehmen veränderte das Gesamtbudget für das Projektportfolio, wobei diese vorwiegend gesenkt werden. Jedoch über 40 % der Unternehmen passen die Budgets auf der Ebene einzelner Projekte an. Sofern die Unternehmen Prozesse des Projektportfoliomanagements etabliert haben, erweisen sich diese überwiegend als resilient und anpassungsfähig. Zwei von drei Unternehmen verzichten im Rahmen der Corona-Krise auf einen Business-Case oder greifen auf eine verkürzte Version zurück. Ebenfalls zwei von drei Unternehmen führen das bereits etablierte Risikomanagement in der Krise fort oder erweitern die vorhandenen Strukturen im gegenwärtigen Zusammenhang. Über 80 % der Unternehmen mit einem etablierten Projekt- Abbildung 6: Wortwolke abschließende Worte der Umfrageteilnehmer Wissen | Multiprojektmanagement in der Corona-Krise 42 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0009 portfoliomanagementsystem geben an, dass dieses im Allgemeinen auch in der Krisensituation gelebt wird. In vielen teilnehmenden Unternehmen werden neue Projekte für Ideen entwickelt. Dies fußt vielfach auf einem aktiven Management des Wissens. Über die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen geben an, dass neue Ideen für Projekte im Unternehmen entstanden sind. Mehrheitlich fließen die neuen Ideen über speziell geschaffene Wege ins Portfolio des Unternehmens. Fast drei von vier Unternehmen geben an, dass sie das Wissen in Bezug zur Corona-Krise aktiv managen. 40 % der Unternehmen nutzen die Gelegenheit, dass Wissensmanagementsystem zu verbessern. Die Auswirkungen der Corona-Krise auf das Projektportfoliomanagement hängen sowohl von der Größe des Unternehmens als auch von der Branche ab. Kleine und mittlere Unternehmen sowie industrielle Unternehmen und produktbezogene Dienstleister verzeichnen mehr Auswirkungen auf das Projektportfoliomanagement durch eine angepasste Unternehmensstrategie. Der industrielle Sektor und kleine Unternehmen im Allgemeinen greifen in der Krise seltener auf Wissensmanagement zurück. Klassische Branchen der Industrie und des tertiären Sektors balancieren Portfolien häufiger neu als neuartige Unternehmen des quartären Sektors. Besonderer Dank gilt all jenen, die sich die Zeit genommen haben, diese Umfrage ganz oder teilweise zu bearbeiten und somit die Forschungsarbeiten zum Thema Einfluss der Corona-Krise auf das Multiprojektmanagement maßgeblich unterstützt haben. Die vollständige Studie kann als WI-Report der Technischen Hochschule Mittelhessen oder als Slide-Deck vom Labor für Prozess- und Projektmanagement der THM unter der E-Mail-Adresse ppmlabor@wi.thm.de bezogen werden. Die Autoren und die Fachgruppe Multiprojektmanagement freuen sich über weiteren fachbezogenen Austausch. Literaturverzeichnis [1] Wald, Andreas / Schoper, Yvonne et al.: Studie Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland, ESB / GPM, Nürnberg 2015. [2] Komus, Ayelt / Kuberg, Moritz et al.: Studie Status Quo (Scaled) Agile, HS Koblenz 2020. [3] General Anzeiger (Hrsg.): Produktion von Maskenvlies: Altmaier überreicht Förderbescheid an Troisdorfer Firma, Bericht vom 05. 06. 2020, https: / / ga.de / news / politik / deutschland / altmaier-ueberreichtfoerderbescheid-an-troisdorfer-firma_aid-51 517 067, Stand: 09. 07. 2020. Eingangsabbildung: © shutterstock.com / Lassedesignen Prof. Dr. Claus Hüsselmann Prof. Dr. Claus Hüsselmann leitet das Labor für Prozess- und Projektmanagement im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen der Technischen Hochschule Mittelhessen. Zuvor verantwortete bei Scheer u. a. als Partner den Beratungsgeschäftsbereich Project Performance Management sowie den Bereich Project Operations & Risk Control. claus.huesselmann@wi.thm.de https: / / www.thm.de / wi / claus-huesselmann / veroeffentlichungen-huesselmann Paul Golfels Paul Golfels, B.Eng., studiert Wirtschaftsingenieurwesen im Masterstudiengang der Fachrichtung Prozess- und Produktmanagement an der Technischen Hochschule Mittelhessen. Er wirkt als wissenschaftlicher Mitarbeiter im Labor für Prozess- und Projektmanagement des Fachbereichs WI. paul.golfels@wi.thm.de Wissen | Multiprojektmanagement in der Corona-Krise 43 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0009 Moderation von Verhandlungen im internationalen Umfeld mit Hilfe der Harvard-Methode Patrick Zillmer Für eilige Leser | Die Managementagentur des Waffensystems Eurofighter wendete die Harvard-Methode zur Moderation der Verhandlungen über die Inhalte einer Kampfwertsteigerung an. Bestehende Konflikte der Partnernationen konnten damit versachlicht sowie deren Ursachen identifiziert werden, wodurch die Kompromissbereitschaft aller Parteien stieg. Die transparente und konsequente Umsetzung der Methode fokussierte die tatsächlichen Problemfelder und resultierte in einer effizienten Nutzung der Verhandlungszeiten. Schlagwörter | Verhandlung, Harvard-Konzept, international, Rüstung, Moderation, Interview Das Waffensystem Eurofighter wird seit 2003 von den vier Partnernationen Großbritannien, Deutschland, Italien und Spanien, sogenannte Kernnationen, operativ betrieben. Seitdem wurden über verschiedene Entwicklungsprogramme einzelne Fähigkeiten erweitert, neue Waffen integriert sowie die allgemeine Sicherheit und Zuverlässigkeit erhöht. Nach nun fast zwei Jahrzehnten der schrittweisen Verbesserungen ist das Wachstumspotenzial der Plattform nahezu erschöpft. Die ersten aerodynamischen Designs wurden als „Fighter-90“ bezeichnet und gehen bis in die 1970er-Jahre zurück. Die aktuelle Avionik-Infrastruktur stammt aus den 1990er-Jahren und auch sogenannte Grundsysteme, wie Elektrik, Kühlluftversorgung oder das Triebwerk, haben ihren Ursprung aus dieser Zeit und erfüllen die heutigen Anforderungen des Waffensystems nicht mehr in vollem Umfang [1]. 1. Projekt zur Kampfwertsteigerung Aus diesem Anlass wurde über die internationale Management-Agentur NETMA (NATO Eurofighter und Tornado Management Agency) ein Projekt zur Kampfwertsteigerung des Eurofighters initiiert. Die knapp zwei Jahre dauernde und in mehrere Phasen unterteilte Projektstudie befindet sich kurz vor dem Abschluss. Innerhalb dieser ersten Phase wurde zunächst die aktuelle Infrastruktur des gesamten Waffensystems analysiert und mit den operativen Anforderungen der kommenden zehn Jahre verglichen. Daraus resultierten zum einen funktionale Lücken des aktuellen Designs, zum anderen wurden Bereiche identifiziert, deren Wachstumspotenzial bereits erschöpft ist. In der nächsten Projektphase suchten die vier Partnerfirmen BAES, Airbus Deutschland, Leonardo und Airbus Spanien unter der Führung der Firma Eurofighter Jagdflugzeug GmbH nach technischen Lösungen, die innerhalb bestimmter Randbedingungen umsetzbar sind. Beispielsweise wurde ausgeschlossen, die Struktur des Waffensystems grundlegend zu ändern. Alle identifizierten technischen Lösungen mussten für die bestehende Flotte nachrüstbar sein. Darüber hinaus sollten einsatzbereite, aufgewertete Luftfahrzeuge innerhalb von zehn Jahren für alle beteiligten Luftwaffen verfügbar sein. Um die identifizierten Lösungen nach ihrem Mehrwert und Nutzen für die Anwender zu bewerten, wurden diese zu funktionalen Optionen gruppiert, und mit Hilfe des Boston-Matrix-Verfahrens [2] nach dem jeweiligen Entwicklungsaufwand und militärischem Nutzen ausgewertet. So konnten Vorzugslösungen transparent identifiziert und objektiv ausgewählt werden. Die einzelnen Optionen wurden zudem nach technischer Reife und potenziellen Entwicklungsrisiken bewertet [3], wodurch Heat-Maps erstellt werden konnten. Dieser Pool von Informationen war eine wesentliche Entscheidungsgrundlage für die Partnernationen, um im ersten Verhandlungsschritt drei mögliche, aber zunächst noch verschiedene Waffensysteme zusammenzustellen. Durch diesen Schritt konnten aus den Einzellösungen Waffensystemlösungen erstellt werden, die sowohl technische Abhän- Wissen Moderation von Verhandlungen im internationalen Umfeld DOI 10.2357/ PM-2021-0010 32. Jahrgang · 01/ 2021 PhotoCredits: Lucas Westphal - images.art.design. GmbH 44 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0010 gigkeiten als auch Synergieeffekte sowie potenzielle Entwicklungsprogramme samt Risiko visualisieren. Dieser erweiterte Pool an Informationen bildet die Entscheidungsgrundlage für den Inhalt des Kampfwertsteigerungsprogrammes. Die Zeitlichen Vorgaben, die Fülle der technischen und kommerziellen Informationen sowie die teilweise sehr unterschiedlichen Projektstakeholder-Interessen erfordert im weiteren Ablauf eine optimal vorbereitete und strukturierte Verhandlungsphase. 2. Harvard-Methode der Verhandlung Ziel der Verhandlungen ist ein Entwicklungspaket, welches die Erwartungen, Interessen, Möglichkeiten und militärischen Anforderungen aller Projektbeteiligten widerspiegelt. Diese Zielstellung entspricht damit der Win-Win-Perspektive aus der Methodik des Harvard-Konzepts, welches von Fischer und Ury [4] vorgestellt wurde. Es besteht im Kern aus 5 Schritten: 1. Eigene Interessen und Alternativen definieren 2. Probleme von Menschen trennen 3. Erkunden der Interessen der Verhandlungspartner 4. Lösungsoptionen entwickeln 5. Faire Kriterien und Verfahren anwenden Um dieses Verfahren in den Zeitplan der Studie einzupassen, wurde die Verhandlung in drei Schritte unterteilt. Schritt eins bestand im Wesentlichen aus der Sammlung von Informationen über technische Möglichkeiten und über die eigenen Anforderungen, oder Einsatzszenarien des Eurofighters. Die Vertreter der vier beteiligten Luftwaffen sollten hierzu gezielt ihre Beweggründe erörtern, welche zu bestimmten technischen Lösungen führen. In der Moderation der technischen Besprechungen wurden Ansätze von Verhandlungen in dieser Phase gezielt durch die NETMA unterbunden, um eine Erhärtung von Positionen zu vermeiden und stattdessen mehr Verständnis über die Hintergründe zu erzeugen. Als Ergebnis dieser ersten Phase sollte jede Nation für sich definiert haben, welche Interessen sie mit dem Waffensystem Eurofighter in Zukunft verfolgt und welche Form der Kampfwertsteigerung dazu passen würde. Dieses Vorgehen entspricht dem ersten Schritt des Harvard-Konzeptes, die Erstellung des „BATNA“- - Best Alternative To Negotiated Agreement. In der zweiten Phase fand der Austausch der jeweiligen Interessenlage zwischen den Verhandlungspartnern statt. Im Ergebnis dieser Phase waren die Beteiligten in der Lage, die gegenseitigen Beweggründe hinter den Positionen verstehen zu können. Durch diese Transparenz fand gleichzeitig eine Objektivierung der Verhandlung statt, da die Interessenlagen logisch und argumentativ begründet und somit von individuellen Personen entkoppelt wurden. Im angewandten Ablaufmodell der Verhandlung wurden so die Schritte 2 und 3 zu einer Phase kombiniert. In der dritten Phase wurden die Parteien nun zu tatsächlichen Verhandlungen aufgerufen. Die NETMA und die Firma Eurofighter Jagdflugzeuge GmbH stellten kontinuierlich Lösungsszenarien vor, die die Beweggründe der Partner bestmöglich abbilden. Aufgrund des bestehenden Eurofighterprogramms existieren auch geregelte Meetings und Umgangsformen zwischen Nationen und Industrien, sodass die Harvard-Schritte 4 und 5 ebenfalls kombiniert werden konnten. Die folgende Darstellung (Abbildung 1) gibt einen schematischen Überblick: Im nächsten Kapitel werden zunächst besondere Herausforderungen im multinationalen Umfeld dargestellt. Im Anschluss wird in den Kapiteln vier, fünf und sechs die Umsetzung der drei Schritte im Projekt der Kampfwertsteigerung des Eurofighters beschrieben, wobei besonders die Rolle der NETMA als Moderator und Vermittler im Vordergrund steht. Im abschließenden Kapitel sieben wird ein Fazit zur Methode zusammengefasst. 3. Herausforderungen im internationalen Umfeld Kritische Themen und Dissonanzen zwischen Verhandlungspartnern werden am besten im direkten Gespräch erörtert. Bedingt durch die COVID-19-Pandemie war diese Möglichkeit allerdings stark eingeschränkt. Jedes Land beschloss eigene Maßnahmen und Bestimmungen zur Eindämmung der Pandemie durch Kontakt- und Reisebeschränkungen, wodurch nur selten alle Parteien an einen Ort reisen konnten. Alle Verhandlungen wurden daher per Videokonferenz abgehalten, um den wichtigen Blickkontakt wahren zu können. E-Mail-Abstimmungen und Telefonkonferenzen wurden dagegen gänzlich vermieden. Insgesamt waren die gegebenen Möglichkeiten der Kommunikation für diese Art der Gespräche eine neue und zusätzliche Herausforderung. Die Pandemie hatte zudem unterschiedliche Auswirkungen auf die Bruttoinlandsprodukte und somit auf die Budgetsituationen der Verhandlungspartner. Je nach Ausgangslage vor den Lockdowns verschärften sich mitunter finanzielle Situationen, wodurch die Planungssicherheit für zukünftige Budgets nicht mehr gegeben war. Großbritannien befand sich in der Ungewissheit des Brexit-Szenarios und der damit verbundenen ungewissen wirtschaftlichen Folgen. Alles in allem musste die Verhandlung in einer wirtschaftlich turbulenten Phase geführt wer- Abbildung 1: angewandte Schritte der Verhandlung-- eigene Darstellung Wissen | Moderation von Verhandlungen im internationalen Umfeld 45 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0010 den. Es wurde Lösungsszenarien entworfen, welche einen langsameren Beginn der Entwicklungsphase vorsahen, um auch mit einem geringeren finanziellen Aufwand langfristige Ziele einzuhalten. Ein besonderes Augenmerk lag auf den Arbeitsanteilen der beteiligten Firmen und auf Kosten- Nutzen-Rechnungen einzelner technischer Lösungen. Es eröffnete sich aber auch eine neue Chance der Einigung, da ein Entwicklungsvertrag dieser Größenordnung auch mehr Planungssicherheit in die stark von der Krise betroffene Luftfahrtindustrie bringt [5]. Eine Besonderheit des Projektes Eurofighter sind die verschiedenen Exportkunden einzelner Nationen. Länder wie Österreich, das Königreich Saudi-Arabien oder Kuwait betreiben den Eurofighter als Kunde einer Kernnation. Die Anforderungen dieser Nationen werden nicht direkt an die NETMA kommuniziert, sondern sind Bestandteil der Fähigkeitsforderungen der exportierenden Kernnation, wodurch es umso wichtiger ist, die Beweggründe bestimmter technischer Positionen zu verstehen. Neben diesen Einflüssen auf die Verhandlungen gilt es auch im Kulturraum Europa, bestehende nationale Feinheiten zu berücksichtigen. So ist die Relation und Kommunikation zwischen militärischen Hierarchieebenen nicht in jedem Land gleich, sodass die NETMA hier oft auch als Vermittler zwischen Ebenen auftrat, damit technische Verhandlungen nicht entkoppelt von strategischen Entscheidungsvorgängen laufen. In der NETMA arbeiten Vertreter der vier Kernnationen, wodurch kulturelle Schwierigkeiten früh erkannt und auch in den jeweiligen Landessprachen auf adäquaten Ebenen erörtert werden können. Der Punkt der Sprache ist besonders mit Blick auf das Kulturmodell nach Schein [6] relevant, da somit die kulturelle Nähe auf den Ebenen der gemeinsamen Werte und auch der grundlegenden Denk- und Verhaltensmuster betont wird, was eine multinationale Einigung begünstigt. Aus diesem Punkt leiten sich auch nationale Dialoge zwischen den Kernnationen und ihrer jeweiligen Luftfahrtindustrie ab. Diese können und sollten zwar nicht unterbunden werden, bringen aber zusätzliche Komplexität in die Verhandlung. Durch zusätzliche Stakeholder in einer multiplen und komplexen Interessenlage lassen sich verdeckte Verhandlungen nur schwer eindämmen. Es wurde daher versucht, so viel Transparenz wie möglich zu schaffen, um aktuelle Sachstände und neue Informationen zwischen den Verhandlungspartnern abzugleichen. 4. Moderation der Phase 1 Die NETMA nahm während der ersten Phase des Harvard-Konzepts eine leitende Funktion ein, um die Verhandlungspartner auf für eine Einigung wichtige Aspekte und strategische Fragestellungen zu fokussieren. Um viele Möglichkeiten der potenziellen Einigung zu schaffen, wurden die Dimensionen des Verhandlungsraums bewusst erweitert. Die Devise war: Je mehr Einigkeit im größeren Umfeld in programmatischer und politischer Hinsicht besteht, desto wahrscheinlicher wird auch die Einigung über technische Inhalte. So unterschied die NETMA zunächst bewusst zwischen der technischen und der strategischen Dimension und identifizierte die entsprechenden Stakeholder, die gleichermaßen eingebunden werden mussten. Die Standpunkte und Motive aller Stakeholder mussten als Eingangsgröße für die weiteren Verhandlungen vergleichbar, transparent und detailliert sein. Um möglichst viele und insbesondere offene Antworten zu erhalten, wurde in dieser Phase ein hohes Maß an Diskretion gewahrt. Die NETMA führte geleitete Experteninterviews mit einem halboffenen Fragenkatalog [7] mit jeder Nation einzeln durch. Die technische Dimension wurde in die Aspekte Cockpit, Avionik, Wartung, Selbstverteidigung, Grundsysteme und Kommunikation untergliedert, um eine narrative Darstellung des kampfwertgesteigerten Luftfahrzeuges zu ermöglichen. Hinzu kam eine Liste der technischen Optionen mit über 500 Einträgen, aus der die konkreten Inhalte des Entwicklungsprogrammes gewählt werden sollten. Die technischen Anforderungen wurden bewusst gleichzeitig generisch und konkret abgefragt. Wurden unterschiedliche technische Optionen mit sich ähnelnden Narrativen gewählt, konnte im Rahmen der Verhandlungen schneller eine Lösung gefunden Abbildung 2: Mögliche Analyse der Interessensschwerpunkte- - eigene Darstellung Wissen | Moderation von Verhandlungen im internationalen Umfeld 46 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0010 werden. Liegen die Narrative in einem Bereich weit auseinander, musste entsprechend mehr Zeit eingeplant werden. Die strategische Dimension wurde in insgesamt acht projektrelevante Aspekte aufgeteilt und durch Fragestellungen spezifiziert, beispielsweise: „Wie wichtig sind Ihnen niedrige Gesamtkosten des Projektes? “ oder „Wie wichtig ist Ihnen eine innovative technologische Weiterentwicklung der Plattform? “ Ein neunter Aspekt wurde bewusst offengelassen, um jedem Verhandlungspartner die Möglichkeit zu geben, ein gezieltes Thema einzubringen. Dieser Punkt half besonders bei der Identifikation möglicher Konfliktpunkte. Die Antworten auf alle Fragen wurden mittels der GROW [8] Methode erfasst. Dabei wurde zunächst das Ziel (Goal) der jeweiligen Partei erfragt, anschließend die subjektiv wahrgenommene Realität (Reality) sowie Schwierigkeiten und Hindernisse (Obstacle), die zwischen Ziel und Realität stehen. Abschließend galt es, das für die Zielerreichung subjektiv richtige weitere Vorgehen zu identifizieren (Way ahead). Durch diese Methode konnten die subjektiven Ziele aller Stakeholder in Relation zu ihrer jeweils wahrgenommenen Wirklichkeit gesetzt und objektiv miteinander verglichen werden. Diese Methode trug maßgeblich dazu bei, Probleme von Personen zu trennen, wie es im Harvard-Konzept vorgesehen ist. Der nächste Beitrag zu einer objektiven Bewertung ist die Gewichtung der jeweiligen Aspekte aus Sicht der Nationen. Dieser Schritt war notwendig, um die Prioritäten zu verstehen und die Verhandlung gezielt auf die wichtigsten Aspekte lenken zu können. Jede Nation hatte ein festes Budget an Punkten, die sie auf die insgesamt neun Aspekte verteilen konnten. Um bei den vorgenannten Beispielfragen zu bleiben, musste nun die Frage beantwortet werden: „Wie wichtig sind mir niedrige Gesamtkosten gegenüber technologischem Fortschritt? “ Die gewichteten Aspekte jeder Nation wurden dann in Form von Radar Plots gegenübergestellt, wodurch Gemeinsamkeiten schnell und transparent darstellbar waren. Abbildung 2 zeigt das mögliche Ergebnis dieser Analyse. Aus der Darstellung der überlagerten Gewichtungen können die Schwerpunkte für die Verhandlungsphase abgeleitet werden, zu diesen wurden nun auch detailliertere Analysen vom Vertragspartner gefordert. Während der Interviews wurden sowohl die Antworten zu den gezielten Fragen als auch die Gewichtung der Aspekte erfasst. Hier war es wichtig, dass stets ein muttersprachlicher Vertreter auf einer zum Interviewten passenden Hierarchieebene mit im Raum ist, was nicht nur bei sprachlichen Schwierigkeiten half, sondern auch Hintergründe in die Gespräche einbrachte, die sonst verloren gegangen wären. Darüber hinaus konnte damit das Interview in den jeweiligen Herkunftsnationen entsprechend befördert werden, sodass auch die gewünschten Stakeholder interviewt werden konnten. Diese Besonderheit ist im internationalen Umfeld relevant, da Stakeholder höherer Hierarchieebenen zu diplomatischen Äußerungen neigen, die für Nicht-Muttersprachler schwierig zu interpretieren sind. Wesentliche Aspekte der jeweiligen Positionen konnten mit diesem Vorgehen entsprechend erschlossen werden. Die Leitung des Interviews erfolgte stets durch den Projektmanager, allein um die Vergleichbarkeit der Interviewsituationen und Antworten sicherzustellen. Bei einem größeren Umfang an Interviews empfiehlt es sich im Hinblick auf ein einheitliches Vorgehen, mehrere Interviewer zu trainieren. Im beschriebenen Projekt wurden insgesamt acht Interviews durchgeführt. Wichtig ist, dass alle Interviews äquivalent sind, um allen Parteien die gleichen Informationen zu geben und die gegebenen Antworten auf den gleichen Annahmen und Voraussetzungen aufbauen. 5. Moderation der Phase 2 Maßgeblich in Phase 2 war der regelmäßige Austausch zwischen den Parteien und das Bereitstellen objektiver Informationen, die fundierte Entscheidungen ermöglichen. Alle Interviews wurden qualitativ ausgewertet und die Kernaussagen gegenübergestellt. So ergaben sich neue Themenschwerpunkte, die neue Stakeholder ins Projekt brachten. Es wurde sichergestellt, dass alle Themen, die zu Dissonanzen zwischen den Verhandlungspartnern führen können, auf Besprechungen mit adäquaten Teilnehmerkreisen objektiv Wissen | Moderation von Verhandlungen im internationalen Umfeld 47 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0010 diskutiert wurden. Auf diese Art konnte die Richtlinie des Harvard-Konzeptes, zwischen Menschen und Problemen zu trennen, kontinuierlich umgesetzt werden. Ein Beispiel einer identifizierten Divergenz war die Intention zweier Nationen, weitere Eurofighter Kampfflugzeuge zu beschaffen, um somit eine deutlich spätere Außerdienststellung anzustreben als die anderen Partner. Dadurch ergaben sich unterschiedliche Ansprüche an das Niveau der Kampfwertsteigerung, was in den Lösungsvorschlägen der nächsten Verhandlungsphase zu berücksichtigen war. 6. Moderation der Phase 3 In der letzten Phase des angewandten Harvard-Konzeptes moderierte das Projektmanagement-Team der NETMA die Verhandlungen. Eine Herausforderung bestand darin, die Durchführung der Verhandlungen selbst bei den bereits involvierten und gut informierten Stakeholdern zu belassen. Der aus dieser Studie resultierende Entwicklungsvertrag hätte je nach gewählter technischer Lösung ein finanzielles Volumen von zwei bis vier Milliarden Euro, wodurch ein enormes Interesse am Fortschritt der Verhandlungen bis in die ministeriellen Ebenen der Nationen bestand. Es wurden daher alle Hierarchieebenen der NETMA eingebunden, damit eine Win-Win-Lösung über die technischen Inhalte auch von den dafür eingesetzten Unterhändlern ausgearbeitet werden konnte. Um Vorwegnahmen von Entscheidungen oder Einflussnahme auf die Verhandlung zu verhindern, wurden die höheren Entscheidungsebenen in kurzen Zeitabständen über den Fortschritt informiert. Durch die umfangreichen Interviews der ersten Phase konnte der mögliche Verhandlungsspielraum der Parteien gut antizipiert werden. NETMA war es dadurch möglich, mehrere Vorschläge technischer Szenarien zu unterbreiten, welche auf die Interessen der einzelnen Parteien abgestimmt waren. Die ersten Sitzungen wurden dazu genutzt, ein auf alle Parteien zugeschnittenes bzw. passendes Szenario auszuwählen, um anschließend Nuancen anzupassen. Der Umgangston zwischen den Partnernationen war zu allen Zeiten fair und offen, sodass eine Eskalation des Konfliktes, hin zu einer Win- Lose-Situation, verhindert werden konnte. Die Prinzipien der Verhandlung nach dem Harvard-Konzept wurden durch die NETMA immer wieder präsentiert und hervorgehoben. Die Unterhändler wurden kontinuierlich dazu angehalten, ihre Motive und Ziele darzulegen, anstelle ihrer Positionen, wodurch die Verhandlungsphase auf einem objektiven und konstruktiven Niveau gehalten wurde. 7. Fazit zur angewandten Methode Durch die konsequente Anwendung des Harvard-Konzeptes in der Moderation der Verhandlung zum technischen Inhalt der Kampfwertsteigerung des Waffensystems Eurofighter konnten bestehende Interessenkonflikte objektiviert und tiefgründig analysiert werden. Die Erwartungshaltungen der beteiligten Nationen konnten durch intensive Interviews transparent herausgearbeitet werden. Die beteiligten Parteien wurden motiviert, die Beweggründe der Partner zu verstehen und individuelle Argumente entsprechend zu relativieren. Durch dieses strukturierte Vorgehen konnte eine Verhärtung des Konfliktes vermieden werden. Bestehende Differenzen zwischen den Partnernationen im Hinblick auf das Einsatzspektrum des Waffensystems wurden frühzeitig identifiziert und konnten aktiv in Lösungsszenarien eingearbeitet werden. Bedingt durch die COVID-19-Pandemie kam es zu erheblichen Verzögerungen, sodass die Verhandlungen zum Zeitpunkt dieser Veröffentlichung noch nicht vollständig abgeschlossen waren. Literatur [1] World Magazine, Eurofighter GmbH, 09 / 2019. [2] Schawel, Christian/ Billing, Fabian: Top 100 Management Tools, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2012. [3] U. S. Government Accountability Office: Technology Readiness Assessment Guide. GAO, Washington, 2020. [4] Fischer, Roger/ Ury, William: Getting to Yes. Negotiating Agreement Without Giving in. Houghton Mifflin & Co, Boston (US), 1981. [5] https: / / www.handelsblatt.com/ unternehmen / handelkonsumgueter / airlines-luftfahrt-rechnet-wegen-coronamit-jahrelanger-krise, Stand: 07. 11. 2020. [6] Schein, Edgar. H./ Schein, Peter: Organisationskultur und Leadership. (5. Auflage) Verlag Franz Vahlen, München, 2018. [7] A. Bogner/ B. Littig/ W. Menz: Experteninterviews. Theorien, Methoden und Anwendungsfelder, VS Verlag, Wiesbaden, 2009. [8] Graham, Alexander: Behavioral coaching- - the GROW model. In: Passmore, Jonathan: Excellence in coaching. The industry guide. Kogan Page Limited, London, 2010, 2. Auflage, S. 83-93. Eingangsabbildung: © Lucas Westphal-images.art.design. GmbH Patrick Zillmer Patrick Zillmer sammelte Erfahrungen mit der militärischen Luftfahrt als technischer Offizier bei der Luftwaffe und arbeitet nun bei der NATO als Manager eines Projektes zur strategischen Kampfwertsteigerung des Waffensystems Eurofighter. eMail: patrick.zillmer@netma.nato.int Wissen | Moderation von Verhandlungen im internationalen Umfeld 48 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0010 Jetzt online lesen in unserer neuen eLibrary www.pmaktuell.de Der Online-Zugriff ist in den Leistungen für GPM Mitglieder inbegriffen. Noch kein GPM Mitglied? Schreiben Sie uns unter mitglieder@gpm-ipma.de. Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria P R OJ E K T M A N A G E M E N T A K T U E L L Anzeige Vladimir L. Kvint Konzepte der Strategie uvk.de uvk.de Von der Philosophie zur handfesten Strategie! In vier Schritten zum individuellen Projektdesign Projektmanagement in vier Schritten maßschneidern Stefan Hagenauer Für eilige Leser | Die Einmaligkeit von Projekten erschwert standardisierte Vorgehensweisen in Unternehmen. Abhilfe schafft das sogenannte „Tailoring“ eines individuellen Projektdesigns durch die Auswahl der richtigen Projektmanagementmethoden für jedes Projekt. Verschiedene Tailoring-Modelle aus der Literatur haben drei Gemeinsamkeiten: den Projektkontext, Erfahrung im Projektmanagement und ein Methodenportfolio. Mit Hilfe der in diesem Artikel vorgestellten vier Schritte lassen sich diese drei Gemeinsamkeiten zu einem konkreten Tailoring-Vorgehen verbinden. Dabei werden sowohl der Projektkontext als auch das Methodenportfolio jeweils in morphologische Kästen übersetzt und dadurch miteinander kompatibel. Die Übereinstimmungen von Projektkontext und Methodenportfolio werden anschließend mittels einer zusätzlichen Gewichtung ausgewertet. Schlagwörter | Projektdesign, individuelles Projektmanagement, Tailoring, Maßschneidern, Methodenportfolio In vielen Unternehmen ist das Vorgehen des Projektmanagements durch unternehmensweit festgelegte Vorgehensmodelle definiert. Sind Projekte von unterschiedlicher Komplexität, Größe oder andersartigen Anforderungen, so kann eine starre Standardisierung durch einen hohen Anteil nicht wertschöpfender Methodenanteile die Arbeitseffizienz und -effektivität beeinträchtigen. Auch ähnliche Projekte aus dem gleichen Themengebiet unterliegen dem Einmalig- Wissen Projektmanagement in vier Schritten maßschneidern DOI 10.2357/ PM-2021-0011 32. Jahrgang · 01/ 2021 Abbildung 1: Gemeinsamkeiten aus den verwendeten Literaturquellen zur Erzeugung eines individuellen Projektdesigns in vier Schritten. 50 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0011 keitscharakter von Projekten [1]. Ein „maßgeschneidertes“ Projektmanagement für die vielfältigen Anforderungen von Projekten dient somit als Grundlage für eine effektive Zusammenarbeit von Projektteams und einem gelungenen Projektdesign. Viele Vorgehensmodelle erlauben deshalb das sogenannte „Tailoring“, mit dem die Anpassung von individuellem Projektmanagement innerhalb bestimmter Grenzen beschrieben wird [2]. Gemeinsamkeiten in Literaturquellen Für das Tailoring von Vorgehensmodellen sind in der Literatur unterschiedliche, allgemein formulierte Modelle auffindbar. Die verschiedenen Autoren verwenden dabei unterschiedliche Ansätze von einfachen Modellen mit wenigen Faktoren bis hin zu komplizierteren Konstruktionen mit vielen interdependenten Beziehungen. In vier dieser Modelle wird mittels Praktiken, Methodeneigenschaften, Methodenfragmenten oder auch Projektkriterien individuelles Projektmanagement maßgeschneidert [3-6]. Obwohl die Modelle und deren Vorgehensweisen auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen arbeiten gibt es gemeinsame Bestandteile. Diese setzen sich aus einer Analyse des Projektkontextes, ausreichend Erfahrung im Projektmanagement und einem Methodenportfolio zusammen. Mit Hilfe dieser drei Bestandteile können Ordnungsrahmen wie das „St. Galler Managementmodell“ [7] oder „HyProMM“ [8] für hybride Vorgehensmodelle des Projektmanagements mit Methoden gefüllt werden. Wie in Abbildung 1 dargestellt, sind dazu vier konkrete Schritte notwendig, um die Gemeinsamkeiten in einer praktischen Anwendung umzusetzen. Schritt 1: Kriterien festlegen Als erster Schritt erfolgt eine Festlegung der relevanten Projektkriterien, die die im Unternehmen vorherrschenden Projekte charakterisieren. Dies stellt die Grundlage für die Methodenauswahl dar und dementsprechend sollte eine sinnvolle Abgrenzung erfolgen, welche Projekte im Unternehmen vorherrschen und welche Kriterien dort maßgeblich sind. Zu viele Kriterien erzeugen unnötige Aufwände in den nachfolgenden Schritten, zu wenige hingegen führen zu einem wenig aussagekräftigen Ergebnis. Neben Literaturrecherche sind eine Expertenbefragung im Unternehmen oder interdisziplinäre Workshops gute Möglichkeiten, die relevanten Kriterien zu evaluieren, da verschiedene Bereiche unterschiedliche Anforderungen an das Projektdesign stellen. Sinnvoll bei der Auswahl der Kriterien ist, neben einer adäquaten Anzahl, ebenfalls eine Abdeckung verschiedener Kategorien. Beispielsweise wurden in zwei der betrachteten Tailoring-Modelle die Kategorien und Kriterien aus Tabelle 1 genannt [4,5]. Kategorie Kriterien Projekt Projektgröße, Rahmenbedingungen, Komplexität, Grad der Innovation Team Teamgröße, Fluktuation, örtliche Verteilung, Team Background Internes Umfeld Firmenpolitik, Projektplan, Rollenverteilung Externes Umfeld Anforderungsstabilität, gesetzliche Vorgaben, Kundenbeziehungen Tabelle 1: Mögliche Kategorien und Kriterien für relevante Projektkriterien aus den verwendeten Literaturquellen. [4,5] Sind die relevanten Kategorien und Kriterien festgelegt, so werden diese in einem morphologischen Kasten, wie beispielsweise in Abbildung 2, eingetragen. Die Ausprägungen der Kriterien werden mit Hilfe von einem starken und einem schwachen Pol definiert und dazwischen sinnvolle Abstufungen zum Beispiel von +2 bis -2 eingeführt. Dies schafft eine Abbildung 2: Beispiel eines morphologischen Projektkontexts für ein Projekt in der Vorentwicklung mit dementsprechenden Ausprägungen bei den Kriterien „Rahmenbedingungen“ (sehr offen), „Komplexität“ (sehr hoch) und „Anforderungsstabilität“ (niedrig). Die hohe Gewichtung von 2 der beiden Kriterien „Komplexität“ und „Team Background“ setzen einen Fokus auf diese Kriterien bei der Methodenauswahl. Wissen | Projektmanagement in vier Schritten maßschneidern 51 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0011 Vergleichsgrundlage für den Projektkontext und die Projektmanagementmethoden. Schritt 2: Projektkontext analysieren Im zweiten Schritt wird nun der Projektkontext eines konkreten Projekts analysiert und ein „morphologischer Projektkontext“ erzeugt. Dazu werden die Ausprägungen jedes Kriteriums und deren Gewichtung für das betrachtete Projekt festgelegt und so der erste, notwendige Bestandteil aus den Tailoring-Modellen erzeugt. Wichtig dabei ist, wie zuvor bei der Festlegung der Kriterien, ein Austausch mit verschiedenen beteiligten Personengruppen, aufgrund von deren unterschiedlichen Ansichten und Bedürfnissen. So kann beispielsweise ein Softwareentwickler der Anforderungsstabilität eine wesentlich geringere Gewichtung zusprechen als ein Konstrukteur im gleichen Projekt, da letzterer oftmals auf langfristig stabile Anforderungen angewiesen ist. Auch bei der Analyse des Projektkontexts eignet sich wieder ein interdisziplinärer Workshop oder eine Expertenbefragung, um die verschiedenen Beteiligten und deren Meinungen einzuholen. Ein mögliches Ergebnis eines solchen Austauschs kann, so wie in Abbildung 2, für ein beispielhaftes Innovationsprojekt aus der Vorentwicklung aussehen. Dabei wurde eine Gewichtung von 2 für maßgebliche, von 1 für wichtige und von 0,5 für sonstige Kriterien verwendet. Durch den Beispielkontext im Innovationsbereich wurde für das Projekt die Komplexität mit +2 (sehr hoch) und einer Gewichtung von 2 (maßgeblich) bewertet, die gesetzlichen Vorgaben hingegen als 0 (moderat) bei geringer Gewichtung von 0,5 (sonstige). Abbildung 3: Beispiel für die Eignung der Methode „Vorgänge detaillieren“ dargestellt als morphologischer Kasten. Abbildung 4: Auswertung der Übereinstimmungen eines Beispiels für den Projektkontext aus Abbildung 2 (rot hinterlegte Zellen), der Beispielmethode „Vorgänge detaillieren“ aus Abbildung 3 (Kreuze) und einer exemplarischen Gewichtung je Kriterium. Gewichtete Übereinstimmungen als Produkt von Übereinstimmung und Gewichtung je Zeile. Wissen | Projektmanagement in vier Schritten maßschneidern 52 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0011 Schritt 3: Methodenportfolio erstellen Nach der Schaffung einer Basis durch die Festlegung der Kriterien und der Analyse des Projektkontexts werden die im Unternehmen umsetzbaren Projektmanagementmethoden anhand der festgelegten Kriterien analysiert. Dabei wird die Eignung jeder Projektmanagementmethode für jedes Kriterium einzeln betrachtet und in einem separaten morphologischen Kasten festgehalten. Eine beispielhafte Ausarbeitung für die Methode „Vorgänge detaillieren“ ist in Abbildung 3 dargestellt. Durch das inkrementelle Bewerten kann für jede Methode jede Eignung individuell festgelegt und die Komplexität der Eignungsfestlegung aufgeteilt und beherrschbar werden. Beispielsweise funktioniert eine Methode wie „Daily Scrum“ im Allgemeinen sehr gut in kleineren Teams, die nach Möglichkeit lokal zusammenarbeiten, ohne dass diese ein ausgeprägtes Expertenwissen benötigen [2]. Dafür ist jedoch eine entsprechende Firmenpolitik notwendig, da sonst die Mitarbeiter unter Umständen nicht offen miteinander kommunizieren. Eine Vielzahl an Methoden für jede der unterschiedlichen Projektphasen erzeugen ein Portfolio, aus dem für jedes Projekt und jeden Projektbereich ausgewählt werden kann. Zur Generierung des Portfolios gib es in der Literatur eine Vielzahl an nutzbaren Projektmanagementmethoden [8-10], zu dem jedoch, laut den Gemeinsamkeiten der Tailoring-Modelle, entsprechende Erfahrung im Projektmanagement aus der Praxis notwendig ist [3-6]. Schritt 4: Methoden auswählen Als vierten und letzten Schritt wird nun das Erzeugen des individuellen Projektdesigns durchgeführt. Dazu werden die Übereinstimmungen der Eignungen des morphologischen Projektkontextes mit dem morphologischen Methodenportfolio ausgewertet. Eine beispielhafte Ausarbeitung einer derartigen Auswertung für die Methode „Vorgänge detaillieren“ ist in Abbildung 4 dargestellt. Darin ist die Eignung für die genannte Methode aus Abbildung 3 als Kreuze und der Projektkontext aus Abbildung 2 als roter Hintergrund verwendet worden. Dadurch ergeben sich Übereinstimmungen in den Kriterien „Projektgröße“, „Fluktuation“ oder auch „Rollenverteilung“ wie durch die rot hinterlegten Kreuze leicht ersichtlich ist. Das Ergebnis aller Übereinstimmungen ist in einer zusätzlichen Spalte mit 0 (stimmt nicht überein) oder 1 (stimmt überein) dargestellt. Eine in Schritt 2 erarbeitete exemplarische Gewichtung für die jeweiligen Projektkriterien wurde in einer weiteren Spalte eingetragen. Die Übereinstimmungen multipliziert mit den jeweiligen Gewichtungen ergeben in Summe über alle gewichteten Übereinstimmungen des Beispiels in Abbildung 4 einen Wert von 5,5 Punkten. Möglichkeiten dies automatisiert durchzuführen sind entsprechende Formeln in einer Tabellenkalkulation zu programmieren oder die Informationen in einer Datenbank zu hinterlegen und die gewichtete Übereinstimmung aus dieser berechnen zu lassen. Ziel ist die Ausgabe der am besten geeigneten Projektmanagementmethoden für die jeweiligen Projektbereiche. Beispiele hierfür liefert Abbildung 5 für die Bereiche „Detailplanung“ und „Fortschritt bestimmen“ mit geeigneten Methoden nach Timinger im „HyProMM-Ordnungsrahmen“ [2].Als Ergebnis des Vergleichs im vorangegangenen Beispiel eines Innovationsprojekts in der Vorentwicklung erhält die Methode „Daily Scrum“ eine gewichtete Übereinstimmung von Projektkontext zum hinterlegten Methodenportfolio von 11,0. Die Methode „Vorgänge detaillieren“ hingegen eignet sich in Ursprung der Idee: Die im Artikel vorgestellten vier Schritte zum individuellen Projektmanagement wurden in einer einjährigen interdisziplinären Projektarbeit an der HAW-Landshut unter der Betreuung von Herrn Prof. Dr.-Ing. Holger Timinger erarbeitet. Ziel der Projektarbeit war die selbstständige Erarbeitung eines Beratungs- und Workshopkonzepts zum Tailoring von individuellem Projektmanagement. Das Studienprojekt war eine Teamleistung der drei Studenten Raphael Ertl, Stefan Hagenauer und Friedrich Hinkelmann-Marchner. Der Schwerpunkt des Tailorings wurde federführend von Stefan Hagenauer recherchiert, konzeptionell ausgearbeitet und ausformuliert. Abbildung 5: Auswertung der am besten geeigneten Projektmanagementmethoden für ein exemplarisches Innovationsprojekt in der Vorentwicklung. Von den elf Beispielmethoden aus den Bereichen „Detailplanung“ und „Fortschritt bestimmen“ werden die Methoden „Daily Scrum“ und „Projektgegenstand validieren“ am ehesten empfohlen. Normierung anhand der Maximalwerte jedes Projektbereichs. Wissen | Projektmanagement in vier Schritten maßschneidern 53 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0011 diesem Beispiel deutlich weniger und hat dadurch nur einen Wert von 5,5. In dem anderen Projektbereich „Fortschritt bestimmen“ zeigt sich, dass eine Validierung des Projektgegenstandes mit einem Wert von 11,5 sinnvoller erscheint als Schätzmethoden für Restaufwände oder Fertigstellungsgrade mit jeweils einem Wert von 4,5. Ein Projektleiter könnte mit einer derartigen Übersicht schnell und einfach ein sinnvolles Projektdesign kreieren. Weitere Überlegungen zu Anforderungen an die jeweiligen Methoden könnten zusätzlich eingepflegt werden, ebenso wie Ausschlusskriterien aufgrund von unternehmensinternen oder -externen Vorgaben. Mit Hilfe der zu Beginn des Artikels genannten Gemeinsamkeiten der Tailoring-Modelle in der Literatur und deren Ausarbeitung in den vier vorgestellten Schritten lässt sich ein individuelles Projektdesign auf einfache Weise konzipieren. Die gewichteten Zahlenwerte aus den Übereinstimmungen von Projektkontext und Methodenportfolio liefern wichtige Hinweise, welche Methoden am besten für ein Projekt geeignet sind. Dadurch ist ein individuelles Projektmanagement möglich, nicht wertschöpfende Anteile können reduziert und der Erfolg des Projektteams und damit des Unternehmens durch eine effektivere Zusammenarbeit verbessert werden. Literatur [1] DIN Deutsches Institut für Normung e. V.: Projektmanagement. Projektmanagementsysteme- - Teil 5: Begriffe 69 901-5, Januar 2009. [2] Timinger, Holger: Modernes Projektmanagement. Mit traditionellem, agilem und hybridem Vorgehen zum Erfolg. Wiley, Weinheim 2017. [3] Brinkkemper, Sjaak: Method engineering: engineering of information systems development methods and tools. In: Information and Software Technology, Vol. 38 No. 4 / 1996, S. 275-280. [4] Xu, Peng / Ramesh, Blasubramaniam: Software Process Tailoring: An Empirical Investigation. In: Journal of Management Information Systems Vol. 24 No. 2 / 2007, S. 293-328. [5] Conboy, Kieran / Fitzgerald, Brian: Method and Developer Characteristics for Effective Agile Method Tailoring: A Study of XP Expert Opinion. In: ACM Transactions on Software Engineering and Methodology Vol. 20 No. 1 / 2010, S. 2: 1-2: 30. [6] Campanelli, Amadeu / Parreiras, Fernando: Agile methods tailoring- - A systematic literature review. In: Journal of Systems and Software Vol. 110 / 2015, S. 85-100. [7] Rüegg-Stürm, Johannes / Grand, Simon: Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt. 2. überarbeitete Auflage UTB, Bern 2020. [8] Timinger, Holger / Seel, Christian: Ein Ordnungsrahmen für adaptives hybrides Projektmanagement. In: PROJEKT- MANAGEMENT-AKTUELL Ausgabe 4. 2016, S. 55-61. [9] Drews, Günter / Hillebrand, Norbert: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. 2. Auflage Haufe-Lexware München 2010. [10] Burghardt, Manfred: Projektmanagement. Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten. 9. Auflage Publicis, Erlangen 2012. Eingangsabbildung: © iStock.com / Prostock-Studio Stefan Hagenauer Stefan Hagenauer studiert derzeit hauptberuflich den Masterstudiengang „Systems Engineering“ und nebenberuflich den MBA-Studiengang „Systems and Project Management“ jeweils an der HAW Landshut. Nach seiner Tätigkeit als Sachverständiger beim TÜV SÜD erweitert er damit sein Wissen über Projektmanagement und Systems Engineering. Anschrift: hagenauer.stefan@web.de Wissen | Projektmanagement in vier Schritten maßschneidern 54 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0011 Digitale Kollaborationsfähigkeiten entwickeln Methoden zur Förderung eines guten Gruppenklimas Tobias Seidl Für eilige Leser | Ein gutes Gruppenklima ist eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Zusammenarbeit in synchronen digitalen Settings (wie etwa Onlineworkshops oder Zoom-Meetings). Im Beitrag wird aus theoretischer Perspektive beleuchtet, warum eine Investition in Kennenlernen und den Aufbau sozialer Beziehungen zwischen den Teilnehmenden wichtig ist. Zudem wird ein Methodenset vorgestellt, dass Moderierenden Handwerkszeug an die Hand gibt, um erfolgreich mit Gruppen im digitalen Raum zu arbeiten. Schlagwörter | Besprechungen, Kollaboration, digitales Arbeiten, Gruppenklima, Teamarbeit Einleitung Corona hat unseren Arbeitsalltag tiefgreifend verändert: Homeoffice und Distancelearning sind zu alltäglichen Arbeitsmodi geworden und Dienstreisen werden vermehrt durch virtuelle Treffen ersetzt. Dies bringt mit sich, dass der Arbeitsalltag stark durch die Teilnahme an synchronen virtuellen Settings geprägt ist. Digitale Meetingtools wie Zoom, Webex oder Microsoft Teams erleichtern auf der einen Seite Kommunikation in diesen schwierigen Zeiten, stellen uns aber auch vor neue Herausforderungen, wie ausgeschaltete Kameras oder mangelnde Bereitschaft der Teilnehmenden zur Interaktion. Verschiedene, sich aus dem digitalen Setting ergebende Gründe machen das Einlassen auf diese Form der Kollaboration oft schwierig: informelle Kontaktmöglichkeiten vor und in den Meetings fehlen, nonverbaler Hinweise wie Mimik, Stimmlage oder Körpersprache sind oft nur unzureichend wahrnehmbar und das Alleinsein im physischen Raum sorgt für weniger soziale Kontrolle als üblich. Diese Faktoren tragen dazu bei, dass es für den Moderierenden sehr herausfordernd ist ein gutes Gruppenklima in digitalen Meetings zu etablieren. Dieses gute Klima ist jedoch eine wichtige Voraussetzung für gelingende Zusammenarbeit und gelingendes Lernen, denn Menschen lernen und arbeiten dann gut zusammen, wenn sie in Kontakt kommen, Gemeinschaft erleben und zusammen positive Erfahrungen sammeln können. Für Präsenzsettings verfügen die meisten Moderierenden über ein breites (bewusst oder unbewusst eingesetztes) Instrumentarium, das dazu beiträgt, ein positives Gruppenklima zu schaffen. Das sind oft kleine Interventionen, um sich aufeinander einzustimmen, sich kennenzulernen und die Stimmung zu lockern. Diese Methoden lassen sich jedoch oft nur begrenzt in den digitalen Raum übertragen. Zur Unterstützung bei der Bewältigung dieser methodischen Herausforderung hat der Autor in Kooperation mit dem Hochschulforum Digitalisierung ein Methodenset mit Übungen entwickelt, die helfen, im digitalen Raum in Kontakt zu kommen, Vertrauen aufzubauen und sich gegenseitig kennenzulernen. Die im Set enthaltenen Vertrauens- und Take-A-Break-Karten eignen sich für Online-Meetings, -Lehrveranstaltungen und -Workshops und sind frei verfügbar. Im Beitrag wird zunächst aus theoretischer Sicht beschrieben, warum ein gutes Gruppenklima wichtig ist. Darauf aufbauend wird das Methodenset vorgestellt. Warum ein gutes Gruppenklima wichtig ist Wenn Menschen in neuen sozialen Situationen, wie etwa einer digitalen Besprechung, ankommen, haben sie das Bedürfnis, die Menschen, das Setting und die im Mittelpunkt Wissen Methoden zur Förderung eines guten Gruppenklimas DOI 10.2357/ PM-2021-0012 32. Jahrgang · 01/ 2021 55 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0012 stehenden Themen näher kennenzulernen und eigene Unklarheiten und Unsicherheiten aufzulösen. Modellhaft können beim analytischen Blick auf diese Situation der/ die Einzelne, die Gruppe (verstanden als die Interaktion der Einzelnen) sowie der Inhalt/ die Aufgabe unterschieden werden (vgl. dazu das Modell der Themenzentrierten Interaktion [1]). Vergegenwärtigt man sich eine typische Anfangssituation, gibt es Unsicherheiten in Bezug auf • die anderen Teilnehmenden (z. B.: Wer ist das? Welche Interessen und Bedürfnisse haben sie? Wo gibt es Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu oder mit mir? Wie sind sie mir gegenüber eingestellt? ) • die Leitung/ die Moderation (z. B.: Welche Erwartungen mir gegenüber sind vorhanden? Wie ist er/ sie mir gegenüber eingestellt? ) • und die Aufgabe (z. B.: Was habe ich konkret zu tun? Bin ich dazu in der Lage? Deckt sich das mit meinen Erwartungen und der eigenen Motivation? ). Als Folge dieser Unsicherheiten kann man zu Beginn von Gruppensettings oft eine Vereinzelung der Teilnehmenden, ein abwartendes Verhalten sowie einen eher sachlichen und unpersönlichen Kommunikationsstil beobachten (vgl. dazu [2]). Diese Unsicherheiten werden in Präsenzveranstaltungen in der Regel durch ein Zusammenspiel von informellen und formellen Prozessen und Interventionen aufgelöst. Zu den informellen Prozessen gehören etwa Pausen- und Flurgespräche, zu den formellen Prozessen und Interventionen etwa Kennenlernrunden unter den Teilnehmenden oder das Vorstellen der Besprechungsziele. In digitalen Settings stellen sich hier nun besondere Herausforderungen: • Die genutzten Tools sind für informelle Prozesse, wie etwa die Flurgespräche vor Beginn oder den Smalltalk an der Kaffeemaschine nicht oder nur bedingt geeignet. • Durch die räumliche Distanz sowie fehlende Wahrnehmungskanäle sind die Unsicherheiten gegenüber den anderen Teilnehmenden noch größer. Umso mehr ist der/ die Moderierende methodisch gefragt diese Unsicherheiten aufzulösen. Nur so kann die Arbeitsfähigkeit der Gruppe hergestellt werden. Dass der/ die Moderierende die Gruppe in synchronen digitalen Settings auf verschiedenen Ebenen arbeitsfähig machen muss, betont auch die Forschung zum Thema eModeration. Bereits im Jahr 2000 legte Gilly Salmon dazu ihr 5-Stufen- Modell von eModeration vor [3]. Ihr Modell beschreibt das Zusammenspiel von technischem Support und didaktischen/ sozialen Interventionen, für das der ‚eModerator‘ verantwortlich ist. In fünf aufeinander aufbauenden Stufen im Arbeitsprozess muss der/ die Moderierende sowohl im didaktischen Bereich als auch im technischen Bereich Hilfestellung geben (vgl. Tabelle 1). Die oben skizzierten Fragen bzw. Unsicherheiten der Teilnehmenden zu Beginn einer digitalen Besprechung machen deutlich, worauf es beim „Begrüßen“, „Ermutigen“ und „Kennenlernen und in Kontakt kommen“ ankommt. Auch wenn man die Teilnehmergruppe in ihrer Gesamtheit in den Fokus nimmt, wird aus verschiedenen (theoretischen) Perspektiven deutlich, warum sich eine Investition in das Fördern sozialer Beziehungen lohnt. So betont etwa das Teamphasenmodell nach Bruce Tuckmann, dass das gute Ankommen in der Gruppe eine wichtige Voraussetzung für die Entwicklung von einer Gruppe hin zum Team ist. Empirisch ist die Bedeutung des Gruppenklimas auch für den Bereich der Hochschullehre belegt. Gerhard et al. haben 2015 einen Überblick über den Forschungsstand zu gelingendem Lehren und Lernen in Vorlesungen an Hochschulen vorgelegt [4]. Dabei wurde deutlich, dass sich ein gutes Gruppenklima positiv auf Effektivität von Lehr-/ Lernprozessen und die Teilnahmequote auswirkt [4, S. 19]. Insbesondere konnten folgende Einflussgrößen identifiziert werden: • gute Beziehung zwischen dem/ der Lehrenden und den Studierenden • freundlicher und ernstnehmender Umgang mit den Studierenden • gute Atmosphäre im Hörsaal • Offenheit des Lehrenden für Fragen und abweichende Meinungen. Zudem konnte gezeigt werden, dass sich in vielen unterschiedlichen Fachkontexten interaktive Elemente wie etwa Partnerarbeit, Diskussion oder Fragen positiv auf die Effektivität von Lehr-/ Lernprozessen auswirken [4, S. 21]. Diese empirische Perspektive zeigt auch, dass nicht nur die Beziehungen zwischen den Teilnehmenden eine wichtige Rolle im Lernprozess spielen, sondern auch die Beziehung zwischen Teilnehmenden und dem/ der Leitenden. Dies betont auch Jahnke, die die Bedeutung von sozialen Rollen und Beziehungen im Lernprozess unterstreicht: „ein balanciertes-[…] didaktisches Stufe im Modell Didaktische/ soziale Herausforderung Technische Herausforderungen 1 Zugang und Motivation Begrüßen und ermutigen System einrichten und Zugang schaffen 2 Online Sozialisation Kennenlernen und in Kontakt kommen ermöglichen; Brücken zwischen unterschiedlichen sozialen und kulturellen Lernumgebungen bauen Beiträge senden und empfangen 3 Informationsaustausch Bei der Durchführung von Aufgaben und der Nutzung von Materialien unterstützen Informationen suchen und Software personalisieren 4 Wissenskonstruktion Prozesse ermöglichen und begleiten Onlineaustausch und -diskussion 5 Entwicklung Unterstützen und nach Bedarf reagieren Verbindungen nach außerhalb des geschlossenen Lernsystems herstellen Tabelle 1: 5 Stufen Modell von eModeration (eigene Übersetzung) Wissen | Methoden zur Förderung eines guten Gruppenklimas 56 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0012 Abbildung 1: Vertrauenskarte Web-Safari (Tobias Seidl, Lara Kolbert; Hochschulforum Digitalisierung; bearbeitet von Nele Hirsch; CC-BY) Abbildung 2: Take-A- Break-Karte Buchstabensalat (Tobias Seidl, Lara Kolbert; Hochschulforum Digitalisierung; CC-BY) www.bit.ly/ 2SPCBmV Wissen | Methoden zur Förderung eines guten Gruppenklimas 57 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0012 Design umfasst auch das Design der sozialen Beziehungen, die Gestaltung der Interaktion der Studierenden untereinander und ein Interaktionsdesign zwischen Lehrenden und Lernenden, welche die Dynamiken sozialer Rollen berücksichtigt.“ [5, S. 17f] Es zeigt sich also, dass ein gutes Gruppenklima wichtige Voraussetzung für erfolgreiche gemeinsame Arbeit ist. Dies gilt für den analogen ebenso wie für den digitalen Raum. Das im Folgenden vorgestellte Methodenset gibt Anregungen, welche Interventionen in synchronen digitalen Settings genutzt werden können, um die Entwicklung eines guten Gruppenklimas zu unterstützen. Das Methodenset Das Methodenset besteht aus insgesamt achtundzwanzig Vertrauens- und Take-A-Break-Karten. Vertrauenskarten dienen dazu, sich gegenseitig besser kennenzulernen und im digitalen Raum als Team zusammenzufinden. Die Take-A-Break- Karten helfen bei der kreativen Pausengestaltung, um neue Energie zu bekommen und sich informell besser kennenzulernen. Viele Karten können einfach und spontan in einem Meeting angewendet werden. Andere Karten brauchen vor dem Meeting eine kurze Vorbereitung durch den/ die Moderierenden. Auf den Karten ist jeweils die Personenanzahl, der Fokus der Methode sowie evtl. benötigtes Material oder Vorbereitungen vermerkt. Bei großen Gruppen lohnt es sich gegebenenfalls Kleingruppen über Break-Out-Rooms o. ä. zu bilden, um die Interventionen zielführend einsetzen zu können. Das Methoden-Set steht kostenlos auf den Seiten des Hochschulforum Digitalisierung zur Verfügung und kann unter einer cc-Lizenz verwendet werden. Sie finden das Methoden-Set außerdem auf der Webseite der PROJEKTMANAGEMENT AK- TUELL unter: https: / / elibrary.projektmanagement.digital/ site/ news. Abbildung 1 und 2 zeigen exemplarisch jeweils eine Methode aus der Kategorie der Vertrauens- und Take-A-Break- Karten. Es lohnt sich, die Methoden zunächst in einem kleinen, vertrauten Rahmen auszuprobieren, um als Moderator/ in Sicherheit bei der Instruktion und Durchführung zu bekommen. Je nach Gruppe kann es sich auch lohnen, den theoretischen Hintergrund des Einsatzes der Karten zu erläutern. Dies schafft Verständnis und Einsicht bei den Teilnehmenden und kann motivierend wirken, sich auf neue Methoden und Arbeitsweisen einzulassen. Fazit Die Coronakrise führt im Arbeits- und Privatleben zu einer Vielzahl neuer Herausforderungen. Der erzwungene Sprung ins Digitale in verschiedensten Lebensbereichen ist sicherlich eine dieser Herausforderungen. Die vielen Stunden, in denen wir uns in digitalen Besprechungen oder virtuellen Lehrveranstaltungen befinden, sind Bürde und Chance gleichermaßen. Die Chance besteht u. a. darin, individuell professionelle digitale Kollaborationsfähigkeiten entwickeln zu können. Der zielgerichtete und erfolgreiche Einsatz von Interventionen zur Förderung eines guten Gruppenklimas ist davon ein wichtiger Teil. Literatur [1] Steiger, Thomas: Gruppenarbeiten nach den Regeln der Themenzentrierten Interaktion (TZI). In: Steiger, Thomas/ Lippmann, Eric (Hrsg.): Handbuch angewandte Führung. 4. Aufl. Springer, Heidelberg 2013, S. 397-403. [2] Burkhard, Judith/ Schneider-Landolf, Mina: TZI- - Phasenmodelle und ihr Nutzen für die Teamentwicklung. In: Themenzentrierte Interaktion 1/ 2009, S. 71-84 [3] Salmon, Gilly: E-moderating: The key to teaching and learning online. Kogan Page, London 2000. [4] Gerhard, David/ Heidkamp, Paula/ Spinner, Alexandra/ Sommer, Bianca/ Sprick, Anika/ Simonsmeier, Bianca A./ Schneider, Michael: Vorlesung. In: Schneider, Michael/ Mustafic, Maida (Hrsg.): Gute Hochschullehre: Eine evidenzbasierte Orientierungshilfe. Springer, Heidelberg 2015, S. 13-28. [5] Jahnke, Isa: Hochschuldidaktik 2.0? Digitale didaktische Designs für kollaboratives und kreatives Lehren und Lernen. In: Kompetenzzentrum der Universität Siegen (Hrsg.): Kommunikation und Kollaboration- - Methoden und Chancen für die Lehre. Universitätsverlag, Siegen, S. 7-54. Eingangsabbildung: © iStock.com/ nensuria Prof. Dr. Tobias Seidl Prof. Dr. Tobias Seidl ist Professor für Schlüssel- und Selbstkompetenzen an der Hochschule der Medien Stuttgart. Zu seinen Lehr- und Forschungsschwerpunkten gehören Kreativität und Innovation, Führung, Hochschuldidaktik und PE/ OE an Hochschulen. Hochschule der Medien, Nobelstr. 10, 70 569 Stuttgart Telefon: 0711/ 8923 - 2735 eMail: seidl@hdm-stuttgart.de Wissen | Methoden zur Förderung eines guten Gruppenklimas 58 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0012 Einsatz von Projektmanagement-Software in der Hochschullehre Patrick Balve, Matthias Albert, André Dechange Für eilige Leser | Für Dozenten stellt sich bei der Vermittlung von Projektmanagementkompetenzen häufig die Frage, welche Bedeutung dem Einsatz von dazugehörigen Software-Systemen einzuräumen ist. Da hierzu kaum objektivierte Aussagen vorliegen, führten die Autoren eine empirische Untersuchung im Kreis von 40 Dozenten an deutschsprachigen Hochschulen durch und vertieften die Rückmeldungen in Form von 20 Einzelinterviews. Hierbei wurde deutlich, dass die Entscheidung für oder gegen den Einsatz von Projektmanagement-Software von zahlreichen Faktoren wie dem jeweiligen Ausbildungsniveau und -ziel, dem didaktischen Ansatz, der Funktionalität und Erlernbarkeit der Software sowie nicht zuletzt von finanziellen und datenschutzrechtlichen Randbedingungen abhängt. Schlagwörter | Projektmanagement-Software, PM-Software, digitale Lehre, Hochschuldidaktik 1. Motivation Projektmanagement (PM) ist heutzutage ohne den Einsatz entsprechender Software-Programme kaum noch denkbar. Diese dienen zunächst der Planung und Steuerung sämtlicher Projektaktivitäten, dem Controlling und der Projektdokumentation. Immer wichtiger wird aber auch die digital unterstützte Teamkommunikation zur Überwindung räumlicher und zeitlicher Grenzen. So gesehen verwundert es nicht, dass auch bei der Vermittlung von PM-Kompetenzen an Hochschulen-- entweder in Form von Vorlesungen, Übungsveranstaltungen oder studentischen Praxisprojekten [1]-- ebenfalls PM-Software eingesetzt wird. Wenig bekannt ist allerdings über die Beweggründe der Dozenten zum Einsatz einer PM-Software, ihre damit gemachten Erfahrungen im Rahmen der Lehre, den zu überwindenden Hindernissen und bestehenden Erfolgsfaktoren. Vor diesem Hintergrund führten die Autoren eine empirische Erhebung im Kreis von Hochschuldozenten durch. Der vorliegende Beitrag stellt die Ergebnisse in zusammengefasster Form dar. 2. Vorgehen und Methodik Die Untersuchung fand in zwei Phasen statt und richtete sich an die rund 300 Mitglieder der GPM-Fachgruppe „Projektmanagement an Hochschulen“. In der ersten Phase vom 18.02.2019 bis zum 25.04.2019 beantworteten 40 der angeschriebenen Fachgruppenmitglieder (Teilnahmequote 13 %) einen standardisierten Online-Fragebogen. Im Fokus standen hierbei zunächst demographische Faktoren, Aussagen zu Umfang, Inhalt und fachlicher Ausrichtung der PM-Veranstaltungen und natürlich dem bisherigen Einsatz von PM-Software. Die größte Teilnehmergruppe stellten dabei hauptamtliche Professoren deutschsprachiger Hochschulen dar. Von den 40 Befragungsteilnehmern hatten sich 24 Personen bereit erklärt, in der zweiten Phase für 30bis 60-minütige Einzelgespräche über den Einsatz der jeweils angegebenen PM-Software in ihrer Lehrpraxis zur Verfügung zu stehen. Schließlich fanden im Zeitraum von September bis Dezember 2019 20 leitfadengestützte Telefon- und Videointerviews statt. Die Teilnahme an beiden Befragungen basierte auf Selbstselektion; die dabei gewonnenen Aussagen sind folglich nicht repräsentativ. Es darf jedoch angenommen werden, dass alle wesentlichen Aspekte des Themenfelds „PM-Software-Einsatz in der Hochschullehre“ in der einen oder anderen Form angesprochen wurden. Zur Reduzierung subjektiver Einflüsse bei der Befragung erfolgte eine Aufteilung der Interviews auf alle drei Autoren mit einem abschließenden Abgleich der gewonnenen Erkenntnisse. Wissen Einsatz von Projektmanagement-Software in der Hochschullehre DOI 10.2357/ PM-2021-0013 32. Jahrgang · 01/ 2021 59 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0013 3. Ergebnisse der Online-Befragung Die 40 Befragungsteilnehmer sind mehrheitlich für mindestens zwei PM-Veranstaltungen verantwortlich. Hiervon ist der Großteil auf Studenten einer Fachrichtung ausgerichtet, wobei diese schwerpunktmäßig den Ingenieurwissenschaften, der Betriebswirtschaftslehre und der Informatik zuzurechnen sind. Hinsichtlich des zeitlichen Umfangs der Veranstaltungen entfallen 40 % der Nennungen auf 4 Semesterwochenstunden (SWS) in Kombination mit 5 und 6 Credits (ECTS-Punkte). Ein weiteres, weniger starkes Cluster zeichnete sich mit 15 % der Nennungen bei den Lehrveranstaltungen mit 2 SWS in Kombination mit 2 und 3 ECTS-Punkten ab. Von den 40 Befragungsteilnehmern gaben 30 % an, dass sie keine PM-Software in der Lehre einsetzen. Als Gründe hierfür wurden u. a. angeführt, dass unter didaktischen Gesichtspunkten die Nutzung einer Software zur Vermittlung der PM-Kompetenzen nicht zwingend erforderlich ist oder der Zeitbedarf zur Einführung der zum Teil komplexen Produkte als zu hoch angesehen wird. 28 Teilnehmer der Online-Befragung setzen mindestens eine PM-Software in ihren Lehrveranstaltungen ein. Wir erhielten 60 Nennungen von den Teilnehmern zu eingesetzten PM-Software-Programmen. Diese Programme lassen sich, wie in Abbildung 1 visualisiert, aus Sicht der jeweiligen Dozenten in die Kategorien „Keine Lizenzkosten“, „Open Source“ und „Lizenzkosten entstehen“ einteilen. Mit 49 Nennungen stellen Programme aus der Kategorie „Keine Lizenzkosten“ den Großteil der eingesetzten Software dar. Häufig verwendete Programme in dieser Kategorie sind Microsoft Project (20 Nennungen), Trello (10 Nennungen) und Microsoft Excel (4 Nennungen). Von den Dozenten eingesetzte Open-Source- Produkte sind ProjectLibre (6 Nennungen) und OpenProject (1 Nennung). Zu den verwendeten, kostenpflichtigen PM- Software-Programmen zählen SimulTrain (2 Nennungen), Teamwork.com (1 Nennung) und TOPSIM Project Management (1 Nennung). In der Regel werden die Studenten in den Veranstaltungen mit einem oder zwei Programmen bekannt gemacht. Der Einsatz der jeweiligen Software erfolgt dabei zu ungefähr gleichen Anteilen in Form von Demonstrationen, geführten Übungsbeispielen, der selbständigen Verwendung einer vorgegebenen Software oder völlig selbstgewählt durch die Studenten. 4. Ergebnisse aus den Interviews Basierend auf dem entwickelten Interviewleitfaden wurden die Dozenten zunächst detailliert nach den jeweiligen Inhalten und Qualifikationszielen derjenigen PM-Veranstaltungen befragt, in denen PM-Software zum Einsatz kommt. Ferner ging es um funktionale sowie administrative Aspekte der gewählten Software-Programme und Erfahrungen der Dozenten sowie Studenten. Abschließend wurden Randbedingungen und Einflussfaktoren für den erfolgreichen Softwareeinsatz in der Lehre erfragt. Hierbei wurden auch kritische Punkte angesprochen, die einem Einsatz im Weg stehen oder ihn zumindest erheblich erschweren. Die folgenden Abschnitte repräsentieren die inhaltliche Essenz der Interviews nach Themenclustern, die von den Autoren aus der Menge der gesammelten Aussagen gebildet wurden. 4.1 Didaktik Laut den befragten Dozenten muss zu Beginn jedes PM-Software-Einsatzes die Frage nach den zu vermittelnden Kompetenzen stehen. Zunächst gibt es Fälle, in denen die Software dazu dient, ausgewählte Methoden und Zusammenhänge interaktiv so zu verdeutlichen, dass die Studenten diese besser verstehen können. Beispiele hierzu sind das zeitliche und kapazitive Durchrechnen eines Netzplans mit dem Ableiten von Handlungsalternativen sowie die Fertigstellungswertanalyse. Dabei erweist es sich als besonders zeiteffizient, wenn die Studenten bereits vormodellierte Szenarien zur Verfügung gestellt bekommen. Viele Interviewte stimmten darin überein, dass es selbst im digitalen Zeitalter Vorteile mit sich bringt, PM-Methoden in einem ersten Schritt analog (z. B. am Whiteboard) zu vermitteln, bevor diese mit Softwareunterstützung praktiziert werden. In diesem Zusammenhang wurde auch auf den Vorteil eines gestaffelten, semesterweisen Kompetenzaufbaus hingewiesen. Eine weitergehende, ganz eigenständige Zielsetzung kann die konkrete Beherrschung einer oder mehrerer Software- Abbildung 1: In Lehrveranstaltungen eingesetzte PM-Software Wissen | Einsatz von Projektmanagement-Software in der Hochschullehre 60 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0013 Programme sein. Als typischer Beweggrund hierzu wurden in den Interviews das Studiengangprofil sowie das zukünftige Tätigkeitsfeld der Absolventen genannt. Unabhängig vom angestrebten Abschlussniveau (Bachelor, Master) wird PM-Software gerne fakultativ oder verpflichtend zur Unterstützung studentischer, teilweise sogar dislozierter Projektarbeit eingesetzt. Sinnvoll ist dies jedoch erst, nachdem entweder in vorangegangenen Semestern mit der Bedienung einer konkreten Software erste Erfahrungen gesammelt werden konnten, eine vorlaufende Kompaktschulung angeboten wird oder bei den Studenten per se eine hohe Eigenmotivation zum eigenständigen Erlernen einer PM-Software vorliegt. Zum Ende von Realprojekten wird von den Studenten gerne eine Reflexion des Software-Einsatzes im Kontext ihrer Teaminteraktion gefordert. 4.2 Akzeptanz Die Akzeptanz von PM-Software wird sowohl von den Dozenten als auch den Studenten bestimmt und ergibt sich durch alle in Kapitel 4 benannten Kriterien. Insbesondere die Dozentenakzeptanz wird laut Aussagen der Befragten von den persönlichen Vorlieben und Erfahrungen sowie dem Einarbeitungs-, Bedien- und Administrationsaufwand beeinflusst. Die Akzeptanz der PM-Software bei den Studenten hängt nach Einschätzung der Dozenten vor allem an folgenden Punkten: Die Erlern- und Bedienbarkeit der PM-Software steht für viele Studenten im Vordergrund, insbesondere, wenn sie keine bisherigen Erfahrungen mit einer Software hatten. Falls jedoch bereits Praxiserfahrungen vorliegen, sind die hierbei genutzten Software-Programme auch bei den Studenten favorisiert und eher akzeptiert. Wenn die Anwendung der PM-Software notenrelevant ist, steigt automatisch die Akzeptanz bei den Studenten („sanfter Druck“). Notenrelevante Beiträge reichen dabei z. B. von ein paar Fragen (auch Screenshots) in einer Klausur oder einem Test, Bonuspunkten für die Bearbeitung einer Case Study mit Hilfe der PM-Software, bis hin zu der Anwendung der PM-Software als eigenständige Prüfungsleistung. Zur Steigerung der Akzeptanz können die Dozenten Unterstützung in Form von Praxisbeispielen oder Anwendungsbeispielen leisten. Das Thema Nutzen ist eng verknüpft mit der Berufsfeldrelevanz der PM-Software. Wenn die Relevanz der PM-Software für den zukünftigen Job von den Dozenten nachvollziehbar vermittelt wird, steigt automatisch die Akzeptanz der Software. Auch das Thema Spaß kann einen nicht zu unterschätzenden Beitrag zur Akzeptanz bei den Studenten (und den Dozenten) leisten. Insbesondere sollte die Anwendung der PM- Software keinesfalls frustrieren. Auch hier haben Dozenten unterschiedliche Möglichkeiten zu unterstützen. Insbesondere die Verwendung von Case Studies kann hier ein wichtiger Beitrag sein. Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass die Akzeptanz im Masterbereich höher ist als im Bachelorbereich. Darüber hinaus beeinflusst auch der Studiengang die Akzeptanz des Software-Einsatzes. Informatikstudenten sind z. B. eher offen, neue Software anzuwenden. 4.3 Nutzerfreundlichkeit Die Erlern- und Bedienbarkeit ist sowohl ein Auswahlkriterium als auch ein Einflussfaktor im Rahmen der Akzeptanz von PM- Software. Wichtig in diesem Zusammenhang sind die Verfügbarkeit von Schulungsmaterial, insbesondere Online-Tutorials, wobei gerade Letztere Vorteile bei unterschiedlichen Lerngeschwindigkeiten bieten und dadurch den Dozenten bei der Einführung der PM-Software unterstützen und entlasten. Online- oder Präsenzschulungen zur Einführung und vertieften Nutzung der PM-Software sind eine gute Alternative zum Selbststudium. Dabei kann entweder auf externe Trainer oder interne Kapazitäten (studentische, wissenschaftliche Hilfskräfte, Mitarbeiter usw.) zurückgegriffen werden. Diese Entscheidung hängt jedoch häufig von entstehenden Kosten und Verfügbarkeiten ab. Jede Einführung von PM-Software ist mit Aufwand verbunden, der im Verhältnis zum gesamten Workload der Veranstaltung stehen sollte. Erfahrungen von einzelnen Befragten zeigen, dass PM- Software innerhalb einer Lehreinheit (z. B. 90 Minuten) nachvollziehbar vermittelt oder selbst von den Studenten erlernt werden sollte. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Akzeptanz bei den Studenten negativ beeinflusst wird. 4.4 Kostenstruktur Aus Sicht der Dozenten lässt sich PM-Software im Hinblick auf ihre Kostenstruktur in frei verfügbare Angebote, Angebote mit akademischer (Campus-)Lizenz und Angebote ohne (Hochschul-)Rabatte einteilen. Zu den frei verfügbaren Lösungen zählen einerseits Programme zur Planung und Steuerung wie ProjectLibre, Trello und OpenProject und andererseits kostenfreie Kommunikationslösungen wie WhatsApp, Slack oder Skype. Im Bereich der (Campus-)Lizenzen lassen sich Testversionen, kostenfreie Software wie Jira, quasi-kostenfreie Software wie Microsoft Project (mit Einschränkungen), Microsoft Teams und Mindjet Mindmanager, Software mit Einschränkungen in Bezug auf den Funktionsumfang, die Nutzeranzahl oder die Nutzungsdauer und Software, die auf Basis individueller Vereinbarungen zwischen Hersteller und Hochschule oder Dozent genutzt wird, unterscheiden. Finanzierung und Lizenzierung einer kostenpflichtigen Software sind häufig aufwendige Unterfangen im Hochschulumfeld. Dies ist darin begründet, dass reguläre Abonnement- Modelle und Kostenstrukturen der Anbieter, welche auf den Produktiveinsatz der PM-Software in Unternehmen ausgelegt sind, für den Lehrbetrieb im Hochschulbereich selten geeignet sind. Einerseits erschweren die Beschaffungsrichtlinien im öffentlichen Dienst bzw. der Verwaltung bestimmte Zahlungsmodalitäten der Anbieter, andererseits sind die vorherrschenden Lizenzmodelle (z. B. Abrechnung pro Nutzer und Zeiteinheit) inkompatibel mit der aus der schwankenden Semesterstärke resultierenden, wechselnden Nutzerzahl und dem häufig nur punktuellen Einsatz der Software in der Vorlesung, Vorlesungsnachbereitung oder Übungsaufgabenbearbeitung. 4.5 Administration und Plattform Die befragten Dozenten zielen in der Regel darauf ab, eine einfach zu installierende PM-Software zu verwenden- - falls eine Installation überhaupt erforderlich ist-- und den Administrationsaufwand so gering wie möglich zu halten. Unter Administration ist u. a. einerseits der Installations-, Wartungs- und Pflegeaufwand für die Software und andererseits die Einrichtung bzw. das Customizing von Nutzern, Rollen und Funktionen zu verstehen. Wissen | Einsatz von Projektmanagement-Software in der Hochschullehre 61 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0013 Bei zentraler IT-Administration sind erstgenannte Aspekte in PC-Laboren durch das Hochschul-Rechenzentrum abgedeckt. Da der PM-Lehrbetrieb jedoch zum überwiegenden Teil in Vorlesungsräumen stattfindet und die PM-Software häufig nur für einen Teilumfang der Lehrinhalte erforderlich ist, obliegt den Studenten die Installation und Einrichtung der Software auf ihren eigenen Geräten. Die Gerätelandschaft unter den Studenten kann dabei sehr heterogen sein (Laptop mit Microsoft Windows, MacBook mit macOS, Chrome Books mit Google Chrome OS usw.). Viele Dozenten sehen sich deshalb mit der Anforderung konfrontiert, eine plattformunabhängige PM-Software einsetzen zu müssen, welche auf den unterschiedlichen Betriebssystemen und Hardware-Umgebungen zur Verfügung steht, um jedem Studenten den Zugang zum Lehrinhalt zu ermöglichen. Wenn die Studenten gemeinsam mit einer PM-Software arbeiten sollen, obliegt oft dem Dozenten das Einrichten der Nutzer, die Verteilung der Nutzerrechte und das Customizing von Benutzeroberflächen und Funktionen. Nur hierdurch kann der Dozent sicherstellen, dass die von ihm vermittelten Lehrinhalte in der PM-Software in entsprechender Art und Weise angewendet werden können. Administriert der Dozent die PM-Software selbst, entstehen gerade zu Semesterbeginn hohe Aufwände in Bezug auf die Pflege und Wartung der Softwareinstallation und die Schulung der Studenten. Bei technischen und anwenderspezifischen Problemen wird der jeweilige Dozent dann in vielen Fällen zum ersten Ansprechpartner. Nicht unerwähnt soll hierbei bleiben, dass eine zentrale Abteilung wie ein Rechenzentrum in einer Hochschule oft konkurrierende Ziele im Hinblick auf die zur Verfügung stehende PM-Software verfolgt. 4.6 Datenschutz und Datensicherheit Datenschutz- und Datensicherheitsaspekte spielen in der Wahrnehmung der Studenten eine untergeordnete, wenn überhaupt eine Rolle. Dies zeigt sich auch darin, dass sie zur Kommunikation oft Software wie WhatsApp oder Slack nutzen, welche im Hinblick auf Datenschutz-Aspekte kritisch zu bewerten sind. Dozenten als Lehrkörper an deutschen Bildungseinrichtungen dürfen diese Thematik jedoch nicht außer Acht lassen. Dies betrifft beispielsweise den Umgang mit studentischen Identitäten, wenn zur Nutzung einer Software Nutzerkonten beim jeweiligen PM-Softwareanbieter außerhalb des Hochschulraums angelegt werden müssen. 4.7 Funktionalität Gängige Marktübersichten listen für den deutschsprachigen Raum rund 60 kommerzielle PM-Systeme sowie 16 Open- Source-Systeme, jeweils mit z. T. erheblich unterschiedlichem Funktionsumfang und für unterschiedliche Zielgruppen, auf [2, 3, 4]. Hinzu kommt, dass gerade im agilen Umfeld praktisch alle paar Monate neue Systeme auf den Markt kommen, die sich an der Schnittstelle zwischen agilem Aufgaben- und Teammanagement einerseits und persönlichem Zeitmanagement andererseits bewegen. Somit ist klar, dass es „das“ System mit Universaleignung nicht geben kann. Die Befragten sind daher bestrebt, Software-Produkte einzusetzen, die zunächst ihren sachlichen Anforderungen am besten entsprechen, deren Anwendung schnell erlernt werden kann und die dennoch möglichst repräsentative Eigenschaften und Funktionalitäten aufweisen. Wer im Rahmen einer Spezialveranstaltung beispielsweise Projektportfoliomanagement vermitteln möchte, wird auf andere Produkte zurückgreifen müssen, als jemand, der seine Studenten dazu ermutigen möchte, die Durchführung ihres Gruppenprojekts mit Hilfe eines agilen Taskboards zu unterstützen. Die Experten nannten auch Fälle, in denen sogar unterschiedliche Software im Verbund eingesetzt werden musste, um den umfassenden Anforderungen an verteilte Kommunikation, Datenmanagement und eben Planung und Steuerung in einem realen studentischen Projektgeschehen gerecht zu werden. Dem gegenüber stehen Fälle, in denen PM-Software im Rahmen einer Vorlesung alleine zu Demonstrationszwecken eingesetzt wurde. 5. Heuristisches Vorgehensmodell zur Softwareauswahl Die aus den Interviews gewonnenen Aussagen haben einen deutlichen Einfluss auf die mögliche Neuauswahl einer PM- Software für den Einsatz in der Hochschullehre. Unter Berücksichtigung typischer Software-Auswahlkonzepte [z. B. 2, 5] wurde für diesen Zweck das in Abbildung 2 dargestellte, aus fünf Schritten bestehende, heuristische Vorgehensmodell entwickelt. Abbildung 2: Heuristisches Vorgehensmodell zur Auswahl einer PM-Software in der Lehre Wissen | Einsatz von Projektmanagement-Software in der Hochschullehre 62 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0013 Im Rahmen der Bedarfsanalyse (Schritt 1) sind zunächst der Stellenwert der PM-Lehre an einer Hochschule sowie curriculare Vorgaben und didaktische Ziele zu analysieren. Hinzu kommen nicht zu unterschätzende Akzeptanzfaktoren, wie Vorerfahrungen bei den Dozenten und die motivationale Haltung der Studenten. Viele Dozenten finden überzeugende Antworten auf die bis hierhin aufgeworfenen Fragen, Ernüchterung tritt aber dann bei einer tiefer gehenden Betrachtung der bestehenden Rahmenbedingungen (Schritt 2) ein. In finanzieller Hinsicht sind den Akteuren hier häufig enge Grenzen gesetzt. Bereits die übliche Abwägung zwischen den Software-Kosten und einem monetär quantifizierbaren Nutzen ist an öffentlichen Hochschulen, die ja keine Gewinnerzielungsabsicht verfolgen, nicht praktikabel. Somit verbleibt ein Ausgabeposten, der regelmäßig von den Dozenten zu verteidigen ist. Die Beschaffungsrichtlinien im öffentlichen Dienst untersagen in der Regel auch den Abschluss von Abonnementverträgen, wie es bei Software-as-a-Service-Modellen üblich wäre. Zahlungen per Kreditkarte, möglicherweise sogar an im Ausland ansässige Software-Anbieter, sind erfahrungsgemäß schwierig umzusetzen oder müssen von den Dozenten sogar selbst übernommen werden. Zu den budgetären und beschaffungsrechtlichen Herausforderungen kommen nicht selten auch Reglementierungen der Hochschulrechenzentren hinzu. Weitere erschwerende Aspekte ergeben sich durch die schon angesprochene diskontinuierliche Nutzung der Software im Semesterverlauf und die schlechte Prognostizierbarkeit von Anzahl und Zusammensetzung der Studenten quer über die verschiedenen Semester hinweg. Handelt es sich auch noch um einen verpflichtenden Lehrbestandteil, dann rücken unweigerlich auch datenschutzrechtliche Erwägungen ins Zentrum der Betrachtung. Der eigentliche Auswahlprozess, Schritt 3, kann sich nur noch im Rahmen des soweit eingegrenzten Lösungsraums entfalten. Somit wird in vielen Fällen der funktionalen Eignung einer PM-Software nur noch ein untergeordneter Stellenwert beigemessen. Durchgängig gefordert wird jedoch die leichte Erlernbarkeit in Verbindung mit einer möglichst umfassenden Plattformverfügbarkeit. In Anbetracht des sich somit aufgespannten Polylemmas darf es nicht verwundern, dass die Dozenten eher opportunistische Auswahlentscheidungen für eine PM-Software treffen und z. B. auf bestehende Campuslizenzen zurückgreifen. Dringend erforderlich sind hier spezielle, auf den akademischen Bereich zugeschnittene Vertragsmodelle, mit denen die Software-Anbieter die enormen Chancen, die in einer Kooperation mit Hochschulen bestehen, erschließen können. Auf die der Vollständigkeit halber angeführten Schritte 4 und 5 im Vorgehensmodell soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden, da diese nicht im Zentrum der geführten Interviews standen. 6. Zusammenfassung Aus den Ergebnissen der Studie haben die Autoren sieben Erfolgsfaktoren abgeleitet. Abbildung 3 zeigt zusammenfassend die Erfolgsfaktoren bei der Auswahl und dem Einsatz von PM-Software in der Hochschullehre. Prof. Dr. André Dechange Prof. Dr. André Dechange arbeitete nach seinem Studium der Elektrotechnik und Wirtschaftswissenschaft zwanzig Jahre in der Industrie und Beratung im Bereich Projektmanagement, bevor er 2012 als Professor für Projektmanagement an die Fachhochschule Dortmund berufen wurde. Fachhochschule Dortmund Fachbereich Wirtschaft Emil-Figge-Straße 44 44 139 Dortmund eMail: andre.dechange@fh-dortmund.de Abbildung 3: Erfolgsfaktoren für den Einsatz von PM-Software in der Lehre Wissen | Einsatz von Projektmanagement-Software in der Hochschullehre 63 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0013 Aufgrund der Vielzahl der herausgearbeiteten Faktoren und Themen wird deutlich, wie individuell der Auswahlprozess ist und damit auch, warum die PM-Software-Landschaft an deutschsprachigen Hochschulen so heterogen ist. Aus Sicht der Autoren wird dieser Status vermutlich in den kommenden Jahren weiterhin Bestand haben, da eher mehr als weniger Anbieter auf den Markt für PM-Software drängen. Literatur [1] Stöhler, Claudia; Förster, Claudia; Brehm, Lars: Projektmanagement lehren. Springer Fachmedien, Wiesbaden 2018. [2] Meyer, Mey Mark: Software-Systeme für Projektmanagement. Anforderungen, Software-Auswahl und Marktübersicht. 9. Auflage, 2017. [3] Berleb Media GmbH (Hg.): Projektmanagement-Software. Unter Mitarbeit von Le Bihan Consulting GmbH. Online verfügbar unter https: / / www.projektmagazin. de / software [Stand: 14. 07. 2020]. [4] Kees, Alexandra; Markowski, Dominic Raimon: Open Source Enterprise Software. 2. Auflage, Springer Fachmedien, Wiesbaden 2019. [5] Groß, Christoph; Pfennig, Roland: Digitalisierung in Industrie, Handel und Logistik. 2. Auflage, Springer Fachmedien, Wiesbaden 2019. Eingangsabbildung: © André Dechange, Matthias Albert, Patrick Balve Prof. Dr. Patrick Balve Prof. Dr.-Ing. Patrick Balve ist seit 2009 Professor an der Hochschule Heilbronn mit Lehrschwerpunkten im Projekt- und Produktionsmanagement sowie der Logistikplanung. Zuvor war er 8 Jahre lang in verschiedenen Fach- und Führungsfunktionen in der Automobilindustrie tätig und kann zusätzlich auf 5 Jahre Erfahrung in Forschung und Unternehmensberatung aus seiner Zeit am Fraunhofer-IPA zurückblicken. Hochschule Heilbronn Fakultät für Technische Prozesse Max-Planck-Str. 39 74 081 Heilbronn eMail: patrick.balve@hs-heilbronn.de Dr. Matthias Albert Matthias Albert arbeitet seit Januar 2014 als wissenschaftlicher Mitarbeiter im Studiengang Produktion und Prozessmanagement an der Hochschule Heilbronn und promovierte kürzlich im Themengebiet „Projekterfolgsbewertung“. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre (B. A.) an der DHBW Mosbach und der Wirtschaftsinformatik (M.Sc.) an der Otto‐Friedrich‐Universität Bamberg war er zwei Jahre als Berater und Projektleiter tätig. eMail: matthias.albert@hs-heilbronn.de Wissen | Einsatz von Projektmanagement-Software in der Hochschullehre 64 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0013 Buchbesprechung Radikale Business Software. Nichts als dem Nutzen verpflichtet. Gezeigt am Beispiel des Scheuring Management Systems. Heinz Scheuring, ISBN 978 1 08300 211 2, o. Ortsnennung, 2019, 205 S., 29.50 EUR Heinz Schelle Heinz Scheuring, einer der ganz wenigen, wirklichen Experten für rechnergestützte projektbezogene Einsatzmittelplanung, in der GPM seit langem bekannt, hat ein kritisches Buch geschrieben, das dringend notwendig war. Dass er sich dabei auch zum Thema Künstliche Intelligenz geäußert hat und die Meinung vertritt, dass der Beitrag der Künstlichen Intelligenz zum Fortschritt weit überschätzt wird, ist hocherfreulich. Das Potenzial für Verbesserungen im Bereich Business Software sieht er vor allem bei „einfach strukturierten Systemen“. Sein Credo: „Bevor wir nach den Sternen greifen, sollten wir auf der Erde Ordnung schaffen.“ Seine Kernfrage lautet: „Welchen Beitrag leistet eine Software-Anwendung zum längerfristigen Erfolg eines Unternehmens? “, also die Frage nach dem Nutzen eines Vorhabens, die den Zielbaum eines Projekts über das magische Dreieck hinaus erweitert. Dass er sich dabei vor allem auf Software für Projektmanagement konzentriert, ist nachvollziehbar und ergibt sich aus seiner beruflichen Vita. Er beginnt mit einer kleinen Fallstudie und bereits hier zeigt sich seine profunde Kenntnis der Realität. Wo kann man denn solche Sätze sonst noch lesen, wie sie Scheuring bereits in der einleitenden Fallstudie schreibt? Nach der wenig gelungenen Einführung eines Softwaresystems konstatiert er z. B: „Die Schattenwirtschaft-- wiederauferstandene Projektplanungen mit Microsoft Project und Ressourcendisposition mit Excel- - greift um sich. Erste Stimmen werden laut, das System der früheren Praxis zu opfern.“ Wer hat den Mut, z. B. folgenden Satz öffentlich zu sagen: „Als das vielleicht prominentestes Beispiel für eine fragwürdige Funktion führt der TopSystems-Manager den sogenannten automatischen Belastungsabgleich an, der aufgrund der Projektprioritäten das optimale Einlastungszenario quer über alle Projekte und Ressourcen versprochen hatte…“ Mit beißendem Sarkasmus zitiert der Entwicklungsleiter dazu einen seiner Projektleiter: „Klick auf Abgleich und erkenne dein Projekt nicht wieder.“ Und noch deutlicher: „Ressourcenplanung in der Mehrprojektumgebung auf der detaillierten Ebene von Vorgängen muss als der wohl größte Schwachsinn im Bereich des Projekt- und Ressourcenmanagements bezeichnet werden.“ Wie wahr, kann man da nur noch sagen. Die wenigen Zitate können nur einen oberflächlichen Eindruck von der fundamentalen Kritik geben, die Scheuring für Business-Software formuliert. Es lohnt sich in jedem Fall die ausführlichen Analysen zu lesen. So habe ich noch niemals so wertvolle und kritische Ausführungen zum Thema Systemintegration gelesen, wie in diesem Buch. Besonders werden dabei natürlich Microsoft und SAP unter die Lupe genommen. Köstlich zu lesen auch als Fazit nach eingehenden Untersuchungen die Checkliste „So wird die Einführung von Software zum Flop“. Nur eine Empfehlung daraus: „Orientiere dich als künftiger Anwender vor allem an den Testresultaten der Fachjournalisten. Denn sie sind häufig unbelastet durch praktische Erfahrungen im Anwendungsbereich.“ Scheuring bleibt freilich nicht bei der Kritik stehen, sondern stellt Leitlinien des Softwaredesigns vor, die nach dem Prinzip der radikalen Nutzenoptimierung formuliert wurden. Diese Radikalität wird dann am Beispiel der vom Verfasser entwickelten Systeme ResSolution und hyperManager näher erläutert. Dabei wird insbesondere das Ressourcenmanagement eingehend behandelt. Fazit: Ein Buch von wohltuender Nüchternheit, das von der großen Praxiserfahrung des Autors profitiert. Wer vor hat, ein rechnergestütztes Planungssystem für seine Projekte zu installieren, sollte sich dieses Buch kaufen. Es besteht die Chance, dass er sich viel Ärger und der Firma viel Geld erspart. Eingangsabbildung: © iStock.com / nicolamargaret Buchbesprechung Radikale Business Software DOI 10.2357/ PM-2021-0014 32. Jahrgang · 01/ 2021 65 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0014 Kolumne Die komplexe Drehtür Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch-- Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Jens Köhler Ehrlich trifft Priesberg in der Drehtür zu Kantine. Sie schaffen es nicht, aus der Tür zu kommen und laufen im Kreis, bevor sie irgendwann in der Eingangshalle stehen. Priesberg schaut Ehrlich an: „Die Drehtür ist wie meine aktuelle Situation, rein und raus, ich fühle mich irgendwie gefangen: Wir wollen unsere Daten FAIR [1] machen, die wesentliche Grundlage für die Digitalisierung.“ Ehrlich erwartet jetzt einen Detailvortrag über Digitalisierung. Priesberg stutzt jedoch: „Aber es hängt an zwei IT-Systemen. Beide müssen über Schnittstellen Fachbegriffe und logische Zusammenhänge austauschen, sonst wird das nichts mit dem FAIR.“ Ehrlich unterbricht: „Und, wo ist das Problem, zwei Datenbanken miteinander zu verbinden? “ Priesberg resümiert: „Es sind die Menschen. Die eine Datenbank, nennen wir sie B, wird von einem Kollegen betreut, der fachlich gesehen sehr gut und engagiert ist. Er glaubt, wir brauchen das andere System A nicht. Ich erkläre das im Detail…“ Ehrlich winkt ab: „Wie lange seid ihr an der Klärung der Grundsatzfrage: ‚Entweder A oder B, oder doch eher beide‘? “ Priesberg blickt mit wackeren Augen: „Seit über einem Jahr. Und wenn ein neues Detail hinzukommt, fangen wir wieder bei null an.“ Ehrlich murmelt vor sich hin: „Ich finde Menschen faszinierend, die sich mentalem Stress unterziehen. Lange und zähe Diskussionen ohne Ergebnis.“ Priesberg hat alles gehört und entgegnet spitz: „Und sicher hast du eine bessere Idee? Etwas mit Komplexität? “ Ehrlich ignoriert die Spitze: „Weißt du Kollege, ich zeige dir jetzt einen Lösungsvorschlag aus Sicht der Komplexität und überlasse dir die Umsetzung und abschließende Beurteilung. Abgemacht? “ Priesberg nickt und Ehrlich fährt fort: „Wir haben die beiden Datenbanken A und B, den besagten Kollegen, der B betreut, dich selbst mit den Kollegen, die sich um A kümmern, und das Management. All das bildet ein Kommunikationssystem.“ Priesberg unterbricht: „Auf dieser Ebene hört sich das sehr einfach an, aber…“ Ehrlich beruhigt: „Wie sieht das Management die Situation? Steht es hinter dem FAIR-Prinzip und der Notwendigkeit, beide Datenbanken haben zu müssen? “ Priesberg betont: „Allerdings! “ Ehrlich unterbricht sofort: „Ist dem Projektteam das so klar? “ Priesberg wird leise: „Nee, wozu? Wichtig ist doch die inhaltliche Klärung der Details, nur so kommen wir weiter.“ „Klar, das sieht man ja“, erwidert Ehrlich und kann die Ironie nicht unterdrücken. „Dann habe ich die nächste Frage: Ist der Kollege der Datenbank B trotz aller Diskussionen offen und lernfähig? “ Priesberg bestätigt heftig: „Ja, das ist er. Er hat so viele Ideen, die er sofort umsetzen will.“ Ehrlich fasst zusammen: „Dann haben wir zwei Rahmenparameter: Der Rückhalt im Management und die Persönlichkeit des Kollegen. Beides ist gegeben. Was ist mit den anderen Teammitgliedern? “ Priesberg überlegt kurz: „Alles bodenständige Umsetzer… ich verstehe langsam: Wenn die Datenbanken A und B gesetzt sind, dann muss man sie nicht mehr hinterfragen… warum bin ich da nicht früher drauf gekommen? “ „Weil dir anstrengende Diskussionen besser gefallen“, ätzt Ehrlich und erntet einen abschätzigen Blick. Er fragt: „Wie geht’s denn weiter? Hast du eine Idee? “ „Die Kollegen von Datenbank A haben einen Vorschlag gemacht, wie beide Systeme miteinander verbunden werden können. Der Kollege von System B hat das erst verworfen, aber beginnt es zu verstehen. Wir haben das nicht weiter beachtet, da wir dachten, alle Details müssten vorab geklärt werden“, erläutert Priesberg. Ehrlich schließt ab: „Und damit könnt ihr steuern: Wenn ihr das grundsätzliche Zusammenspiel von A und B habt, kommuniziert diese Übereinkunft sofort an das Management. Dann ist es für alle transparent und fest.“ Priesberg geht plötzlich ein Licht auf: „Datenbanken A und B und deren Schnittstellen sind dann Fakt. Das ewige ‚Vor- und Zurück‘ ist eliminiert. Beispiele sind jetzt wichtig und machen für alle Kollegen spürbar, welchen Beitrag beide Datenbanken liefern- - alle können an einem Strang ziehen. Und ganz nebenbei arbeiten wir die offenen Punkte ab und erhalten FAIRe Daten-- den Ordnungsparameter.“ Ehrlich grinst: „Es ist wie eine Drehtür, durch die man nur in eine Richtung gehen kann. Geschaffene Fakten bleiben bestehen. Dann klappt es auch mit dem Betreten der Kantine.“ Priesberg sekundiert: „Es ist die komplexe Drehtür. Ihre Funktion ist einfach und wirksam.“ [1] FAIR steht für Findable, Accessible, Interoperable und Reusable https: / / en.wikipedia.org / wiki / FAIR_data (Stand: 20.01.2021) Eingangsabbildung: © iStock.com/ / CombackImages Kolumne Artikeltitel DOI 10.2357/ PM-2021-0015 32. Jahrgang · 01/ 2021 Dr. Jens Köhler Dr. Jens Köhler, BASF SE, fokussiert sich auf die Digitalisierung in Forschung und Entwicklung. Sein Spezialgebiet ist die Regulation sozialer Komplexität zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams. Anschrift: BASF SE, RB / IC, 67 056 Ludwigshafen eMail: Jens.Koehler@basf.com 66 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0015 Aus den DACH-Verbänden | IPMA intern Neues aus der IPMA In dieser neuen Kolumne wollen wir Sie, die Mitglieder der drei DACH-Schwesterverbände GPM, pma und spm, über die Neuigkeiten aus unserem Dachverband IPMA International Project Management Association informieren. Im September 2020 wurden von den Delegierten der Member Associations (MA’s) der IPMA drei neue Vice Presidenten für das neue Executive Board (ExBo) der IPMA gewählt. Die neuen Vice Presidents (VP) sind Oxana Klimenko aus Russland, Antonio Andrade Dias aus Portugal und Prof. Dr. Yvonne Schoper aus Deutschland. Die neuen Vice Presidents sind ab dem 01. 01. 2021 im Amt. Damit besteht das neue, ehrenamtlich arbeitende Executive Board der IPMA ab Januar 2021 aus den folgenden sieben Personen: • Präsident: Joop Schefferlie, Niederlande, zuständig für die Themen Advocacy / Partnerships / Governance • VP Forschung: Constanta Bodea, Bulgarien • VP Finance & Administration: Antonio Andrade Dias, Portugal • VP Standards & Zertifizierung: Oxana Klimenko, Russland • VP Membership und Young Crew: Yvonne Schoper, Deutschland • VP Marketing Communication, Events & Awards: Martin Sedlmayer, Schweiz • VP Profession Development: Mladen Vukomanovic, Kroatien Basis für die Arbeit des neuen Executive Boards sind die vier neuen Strategiefelder, die die IPMA bis 2024 definiert hat: Membership Die IPMA besteht mittlerweile aus 72 Mitgliedsgesellschaften. Mittels im Markt etablierter MA’s ist die IPMA in der Lage, das Projektmanagement nachhaltig zu prägen, neue Standards, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und zu betreiben und dadurch einen Mehrwert in den einzelnen Märkten zu schaffen. Auf dieser Basis ist es möglich, wieder neue MA’s aufzunehmen und diese erfolgreich in das bestehende IPMA- Netzwerk zu integrieren. Digitale Transformation Die Welt, das Netzwerk der MA’s und unsere Kunden erwarten eine offene, flexible, schnelle Art, wie wir in der IPMA miteinander kommunizieren, Dienstleistungen implementieren, Prozesse und Projekte verwalten und unsere Mitglieder, Zertifizierungsstellen und Kunden (z. B. Kooperationspartner und globale Organisationen) unterstützen. Digitalisierung der Kommunikation und wie wir unsere Dienstleistungen anbieten sind die Grundlage dafür, um in einer sich ständig verändernden Welt effektiver, moderner und schneller zu arbeiten. Advocacy and Partnerships Für eine erfolgreiche, nachhaltige Organisation ist es erforderlich, mit anderen Projektmanagement-Organisationen zusammenzuarbeiten, Allianzen zu bilden und unsere Organisation für potenzielle Kunden, Sponsoren und Fonds zu öffnen. Eine finanziell gesunde und nachhaltige IPMA Die finanzielle Struktur der IPMA sollte robust, zukunftsfähig, flexibel und so stabil sein, dass IPMA in der Lage ist, wichtige Zukunftsinvestitionen zu tätigen. In den kommenden PROJEKTMANAGEMENT-AKTUELL-Ausgaben werde ich regelmäßig aus der IPMA berichten. Wenn Sie Fragen oder Anregungen dazu haben, schreiben Sie mir gerne: y.schoper@gpm-ipma.de. Rubrik Neues aus der IPMA 10.2357/ PM-2021-0016 32. Jahrgang · 01/ 2021 Prof. Dr. Yvonne Schoper ist Professorin an der HTW Berlin mit dem Schwerpunkt Internationales Projektmanagement und Präsidialrätin der GPM. Ihre Forschungsinteressen sind die Projektifizierung der Wirtschaft und der Einfluss der Kultur auf das Projektmanagement. eMail: yvonne.schoper@HTW-Berlin.de ORCID: 0000-0002-7731 - 5081 67 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 10.2357/ PM-2021-0016 Aus den DACH-Verbänden | GPM intern GPM Regionalgruppen Die derzeit 39 GPM Regionen vertreten den Verband lokal, bieten eine Plattform zum branchenübergreifenden Networking und Erfahrungsaustausch und ein breites Angebot von in der Regel kostenlosen Veranstaltungen zum Projektmanagement. Die GPM Regionen leisten damit wichtige Projektmanagement-Basisarbeit. Weitere Informationen und Ansprechpartner der einzelnen GPM Regionalgruppen finden Sie unter https: / / www.gpm-ipma.de / ueber_uns / regionen.html GPM Fachgruppen Die Fachgruppen der GPM bearbeiten spezifische Aspekte des Projektmanagements. Sie greifen aktuelle Entwicklungen im Projektmanagement auf, systematisieren diese und entwickeln sie kontinuierlich weiter. Je nach Thema verfolgen die Gruppen einen branchen- oder fachspezifischen Ansatz. Fachleute bringen ihr Know-how und ihre Erfahrungen in die Fachgruppenarbeit ein, tauschen sich bei Veranstaltungen regelmäßig aus und entwickeln so neues Know-how (u. a. Analysen, Konzepte, Standards, Produkte, Fachartikel und -bücher). Weitere Informationen sowie Ansprechpartner der einzelnen Fachgruppen finden Sie unter https: / / www.gpm-ipma. de / know_how / fachgruppen.html Aus den DACH-Verbänden GPM Regionalgruppen DOI 10.2357/ PM-2021-0017 32. Jahrgang · 01/ 2021 Neue Firmenmitglieder stellen sich vor-… Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Hochschule der Polizei Rheinland-Pfalz www.polizei.rlp. de / de / die-polizei/ Zentrale Behörde für die Aus- und Fortbildung von Polizeibediensteten, für die Polizeiforschung sowie für die Werbung und Einstellung von Polizeibeamt*innen in Rheinland-Pfalz Wir gewährleisten den Erwerb von Projektmanagementkompetenzen in der Aus- und Fortbildung sowie die Projektberatung. Beratung des Lehrpersonals sowie Unterstützung und Begleitung der zertifizierten Kompetenzvermittlung für Projektleitende in der Praxis Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig (HTWK Leipzig) www.htwk-leipzig.de Staatliche Hochschule mit 6 Fakultäten: Architektur und Sozialwissenschaften, Bauwesen, Ingenieurswissenschaften, Digitale Transformation, Informatik und Medien, Wirtschaftswissenschaft und Wirtschaftsingenieurswesen Anstoß und Begleitung von Veränderungsprojekten der Digitalen Transformation, Unterstützung projektspezifischer Aufgaben unterschiedlicher Fachdisziplinen (z. B. Bauprojekte, IT-Projekte), Ausbildung der Studierenden zu „Change Agents“ Zugang zu aktuellen Studien, Praxis- und Wissenschaftskontakte (Networking), Zertifikatsprüfung als Mehrwert für Studierende und Mitarbeitende Omexom Hochspannung GmbH www.omexom.com Die Omexom Hochspannung GmbH ist spezialisiert auf die Übertragungsnetze in Deutschland, Österreich und Italien. Unsere Mitarbeiter setzen die Energiewende um und planen, berechnen und bauen Hochspannungsfreileitungen und Kabelanlagen. Zu den wichtigsten PM-Aufgaben zählen bei uns die Kosten-, Termin- und Qualitätsüberwachung. Besonders bei der Steuerung der Nachunternehmer sowie des Eigenpersonals gewinnen Projektmanagementskills immer mehr an Bedeutung. Networking 68 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0017 Neue Firmenmitglieder stellen sich vor-… Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Technologiezentrum Glehn GmbH www.tz-glehn.de Die Technologiezentrum Glehn GmbH (TZG) ist eine 100-prozentige Tochter des Rhein-Kreis Neuss. Unser Kerngeschäft ist die Erwachsenenbildung, mit Seminaren, Lehrgängen und individuellen Coaching-Angeboten für verschiedene Zielgruppen. Zudem bietet das TZG für Unternehmen maßgeschneiderte Angebote in den Bereichen Projektmanagement, IT-Support sowie der Digitalisierung von Geschäftsprozessen an. Weiterbildung im Bereich des Projektmanagements Beratung und Begleitung von Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung, im Rahmen der Durchführung von Projekten Einen regelmäßigen Informationsaustausch VISIORY GmbH www.visiory.de VISIORY ist ein Beratungsunternehmen, das sich auf individuelle Lösungen im Projektmanagement spezialisiert hat. Wir betreuen die Durchführung und Optimierung von Projektvorhaben, sowie die Transformation von Unternehmen zu einer projektorientierten Organisation. Wir führen unsere Kunden sicher, kompetent und mit Begeisterung durch alle Projektmanagementprozesse-- ob mit klassischen, agilen oder hybriden Ansätzen. Unsere Leistungen umfassen Projektmanagement, Organisationsentwicklung, Agile Workshops (u. a. Design Thinking & Lego Serious Play) und New Work Konzepte. Als Firmenmitglied der GPM freuen wir uns auf die Vielzahl interessanter Weiterbildungsangebote rund um das Thema Projektmanagement sowie den Zugang zum breiten Netzwerk an PM-Begeisterten. csi entwicklungstechnik GmbH www.csi-online.de Wir sind Entwicklungsdienstleister für alle Unternehmen, die sich mit Mobilität befassen. Dabei reicht unser Spektrum von der tatsächlichen Entwicklung eines Bauteils, bis hin zum Projektmanagement in hochkomplexen Projekten und Prozessen. Wir begeistern seit über 25 Jahren als projektorientiertes Unternehmen unsere Kunden mit Mobilität im Blut. Wir freuen uns auf die Vernetzung, den Austausch mit den anderen GPM Firmenmitgliedern und bringen uns dafür aktiv ein. Aus den DACH-Verbänden | GPM Regionalgruppen 69 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0017 Ausgezeichnete Projekte Auch 2020 verlieh Projekt Management Austria die pma awards für exzellentes Projektmanagement. Corona-bedingt auf der virtuellen Bühne. Wer sind die erfolgreichsten Projektmanager*innen des Landes? Was zeichnet exzellentes Projektmanagement aus? Und wie steht es um den Nachwuchs? „Einmal im Jahr holen wir die Stars unserer Branche auf die Bühne und schenken ihnen Anerkennung und Applaus“, sagt Brigitte Schaden, Präsidentin von Projekt Management Austria. Project manager of the year wurde Jennifer Eisinger, Senior-Projektmanagerin der ÖAMTC Flugrettung für die Errichtung eines neuen Flugrettungs-Stützpunktes für Christophorus 17. Besonders herausfordernd war es, die Arbeiten während des Lockdowns zu koordinieren und den Stützpunkt fristgerecht in Betrieb zu nehmen. Den pma award für project excellence gewann das Team des Vienna City Marathon für die Organisation der „INEOS 1: 59 Challenge“. Das Team rund um Wolfgang Konrad und Gerhard Wehr organisierte ein sporthistorisches Event speziell für Olympiasieger Eliud Kipchoge. Er lief als erster Mensch den Marathon unter zwei Stunden. Über 500 Personen wirkten an dem Projekt mit und TV-Stationen aus mehr als 30 Ländern berichteten live. Die Auszeichnung project owner of the year gewann Stefan Hauptmann, Vice President und General Plant Manager der ZKW Lichtsysteme für das Projekt “Porsche Taycan Hauptscheinwerfer“, ein Lichtsystem, das für mehr Sicherheit im Straßenverkehr sorgt. Studierende der FH JOANNEUM Graz sind die Preisträger des pma junior award. In ihrem Projekt „Design-Build-Fly 2020“ entwickelten und bauten sie ein Luftfahrzeug und organisierten eine Flugshow, bei der Teams aus Österreich und Deutschland gegeneinander antraten. „Ob Infrastruktur-Projekt, Sportereignis oder Produktentwicklung- - Projektmanagement-Know-how ist entscheidend für das Gelingen dieser Vorhaben. Das stellen die Gewinner*innen der pma awards 2020 eindrucksvoll unter Beweis“, so Brigitte Schaden abschließend. pma Mitglied vor den Vorhang UNIQA Insurance Group AG Untere Donaustraße 21, 1029 Wien www.uniqa.at www.uniqagroup.com Hauptgeschäftsgebiet Die UNIQA Group ist eine der führenden Versicherungen in ihren Kernmärkten in Österreich und Zentral- und Osteuropa. Rund 20.000 Mitarbeiter*innen und exklusive Vertriebspartner betreuen in 18 Ländern rund 10,5 Millionen Kunden. PM-Aufgaben und Bedeutung Die Versicherungsbranche steht vor massiven Umwälzungen. UNIQA stellt sich der Herausforderung und transformiert sich zum integrierten Servicedienstleister. Crossfunktionale Teams und Projekte sind dafür unerlässlich. UNIQA lebt eine Projektkultur, die das nachhaltige Erreichen strategischer Konzernziele unterstützt. Aus den DACH-Verbänden Ausgezeichnete Projekte DOI 10.2357/ PM-2021-0018 32. Jahrgang · 01/ 2021 pma-Präsidentin Brigitte Schaden überreichte die Trophäen auf der virtuellen Bühne. © pma Jennifer Eisinger ist die ausgezeichnete Projektmanagerin der ÖAMTC Flugrettung. © pma / L.Schedl Wolfgang Konrad und sein Team bewiesen exzellentes Projektmanagement für die Organisation der „INEOS 1: 59 Challenge“. © pma / L.Schedl Aus den DACH-Verbänden | pma intern 70 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0018 Frühjahrstagung 16. Juni 2021 in Zürich Die Frühjahrstagung thematisiert die neuen Wege der Zusammenarbeit in Projekten. Sechs Referentinnen und Referenten aus Praxis und Wissenschaft zeigen, was es braucht, damit Projektmanagerinnen und -manager auch in Zukunft erfolgreich arbeiten können. Weitere Informationen und Anmeldung: www.fruehjahrstagung.ch Beat Dietziker, spm-Vorstand Einige Stichworte für die Zusammenarbeit von Organisationen und Projektteams Was erwarten Organisationen von ihren Projektteams? Inhalt • Mission, Vision, Strategie und Projektziele respektieren • Erreichen der Ziele bezüglich Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement • Realistische Schätzungen für und Informationen über Lieferobjekt-, Termin-, Kosten-, Risikoparameter etc. • Rückmeldungen und, falls erforderlich, Anfragen für Unterstützung Ressourcen • Angemessene Anwendung von Managementregeln, Prozessen und Werkzeugen und angemessene Rückmeldungen und Anfragen für Änderungen und Ergänzungen • Vorschläge für erforderliche Kompetenzen und Anstellungsbedingungen • Erfragen von Informationen für das Projekt • Realistische Schätzungen der erforderlichen Ressourcen gemäß Projektplanung Zielerfüllung • Rechtzeitige und vollständige Änderungsanträge • Verlässliche Statusberichte und Prognosen und ggf. Eskalationsanfragen • Lieferung von Informationen aus dem Projekt und Wertschätzung für Beratung • Realistische Schätzungen für den Projektstatus und die Prognosen Was erwarten Projektteams von ihren Organisationen? Inhalt • Strategien, die zuverlässig, vorteilhaft und machbar sind, und Projektziele, die erreicht werden können • Ziele und Bedingungen für Management der Projekte, Programme und Portfolios, die vereinbart und realistisch sind • Arbeitsaufgaben, die sie beherrschen und bewältigen können • Ausreichende und klare Spielräume und Befugnisse Ressourcen • Personelle Ressourcen, die für ihre Arbeitsaufgaben und Entscheidungen kompetent und verfügbar sind • Managementregeln, Prozesse und Werkzeuge, die für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement geeignet sind • Korrekte Informationen aus dem Projektkontext und zuhanden des Projektkontexts • Verlässliche Finanzierung Zielerfüllung • Reaktion auf Statusberichte und Eskalationsanfragen • Reaktion auf Änderungswünsche • Reaktion auf Informationsanfragen • Anerkennung von Leistungen und Hinweise auf Unzufriedenheit Hans Knöpfel, spm-Vorstand Rubrik Artikeltitel DOI 10.2357/ PM-2021-0019 32. Jahrgang · 01/ 2021 Projektmanagement vernetzt-- neue Wege der Zusammenarbeit 71 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0019 Aus den DACH-Verbänden | spm intern Auf ein Wort mit-… Jens-Uwe Braun Von Martina Peuser Zur Person | Guten Tag, mein Name ist Professor Jens-Uwe Braun. Ich bin Inhaber der Braun Anlagenbau GmbH mit Sitz in Zug ( CH ) und Certified Senior Project Manager, IPMA , Level B. Zudem bin ich Consultant, Verhandlungsführer und Troubleshooter in teils schwierigen Projektumfeldern. Wie sind Sie zum Projektmanagement gekommen? Projekte haben mich bereits im Kindesalter fasziniert. Daher bin ich nach meinem Studium im Maschinen- und Anlagenbau zum Projektmanagement gekommen. Schon mein erstes Projekt in einem Ingenieurbüro wies eine hohe PM-Komplexität auf, welche sich durch eine hohe Anzahl von Schnittstellen, Beteiligten und Arbeitspaketen widerspiegelte. Die große Verantwortung und das Vertrauen, das man mir damals entgegenbrachte, waren für mich Motivation und Ansporn. Falls Sie kein Projektmanager geworden wären- - was stattdessen? Tierarzt. Welches Projekt hat Sie besonders geprägt oder war für Sie besonders wichtig? Der Austausch der Reaktordruckbehälterdeckel im Kernkraftwerk Beznau (Block I + II), ein ausgesprochen komplexes, interdisziplinäres und behördenrelevantes Investitionsprojekt. Das Gesamtprojekt lief von 2008 bis 2016, der Austausch selbst von 2010 bis 2015. In der Projektorganisation hatten wir etwa 180 Beteiligte. Gelten in Ihrem Bereich bestimmte Standards und Methoden? Nein. Hier sind wir bei den Methoden frei und haben daher die Qual der Wahl. Entscheidend ist, welche Methode zu den jeweiligen Prinzipien und Prozessen passt. Welche historischen Projekte bewundern Sie am meisten? Den Bau der Pyramiden im alten Ägypten- - mit ihrer Komplexität, dem Ressourcenverschleiß und der künstlerischen Ausgestaltung. Was wäre Ihr Traumprojekt? Ich will mit Projekten viel für die Allgemeinheit erreichen. Deshalb: Ein Projekt bei der moderaten Umsetzung der Energiewende. Was zeichnet Sie als Projektmanager besonders aus? Erfahrung, Neugier, Kompetenz, Erfolgswille und Authentizität. Und: Geht nicht gibt’s nicht. Was motiviert Sie, in Projekten zu arbeiten und Projekte zu leiten? Das ständige Sich-Verbessern. Ich will nach jedem erfolgreichen Projekt wissen, was gut war und was ich besser machen kann. Welche Tipps haben Sie für den Projektmanagement- Nachwuchs? Kontinuierliche und transparente Kommunikation mit den Entscheidungsträgern (frühzeitig Kommunikationsstrukturen aufbauen! ). Und: Eindeutige Formulierung von Projektzielen und die Genehmigung der Ziele vom Projektvorsitz. Was ist für Sie als Projektmanager das größte Glück? Spannende Projekte, zufriedene Auftraggeber, ein gut funktionierendes, wertschätzendes Team mit einer Vision, eine durch ein Abschlussevent gewürdigte Teamleistung sowie möglichst unfallfreie Baustellen. Was ist für Sie das größte Unglück im Projektmanagement? Als Quereinsteiger in ein laufendes Projekt einzusteigen und bestimmte Fehler aus der Vergangenheit nicht mehr korrigieren zu können. Die Wahrheit: „Was tot ist, bleibt tot“. Welche Trends sehen Sie im Projektmanagement? Vielfach wird heute schon ein Auge zugedrückt, wenn der Projekterfolg das vorgesehene Zeit- und Geldkonto zu überschreiten droht. Und: Der Projektmanager der nächsten Generation ist kommunikativ, kompetent, agil und stark in Soft Skills sowie in der Lage, unvorhersehbare Widerstände flexibel zu managen. Was geben Sie den Lesern mit auf den Weg geben? Ehrliche Kommunikation mit Projektteam und Entscheidungsträgern. Ein Projektmanager muss bei Konflikten vor Ort sein und sich direkt austauschen- - gerade heute in der Corona- Zeit. Rubrik Artikeltitel 10.2357/ PM-2021-0020 32. Jahrgang · 01/ 2021 Prof. Dr. Martina Peuser ist Professorin für allgemeine BWL, insbesondere Organisation und Projektmanagement an der Leibniz Fachhochschule in Hannover. Zudem ist sie Inhaberin des „Institut für praxisnahe Mittelstandsberatung“, in dem ihr Expertenteam und sie KMU für mehr Erfolg in Management, Wertschöpfungsprozessen und Unternehmensstrukturen beraten. In ihrer Kolumne gibt sie spannende Kurzeinblicke in Lebensläufe und Gedanken von im Projekt tätigen Personen. 72 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 10.2357/ PM-2021-0020