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Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria P R OJ E K T M A N A G E M E N T A K T U E L L www.pm-aktuell.de Projekte im Kulturbereich Ausgabe 3/ 2026 | 37. Jahrgang PM-Zeit für dich Unser Weiterbildungsangebot bringt dich persönlich und fachlich voran PM-Zeit für uns Zahlreiche Vernetzungsmöglichkeiten bringen uns zusammen und in den Austausch PM-Zeit für alle Mit Studien und Forschung stärken wir die Zukunftsfähigkeit unserer Gesellschaft ® Mitglied der Es ist an der Zeit für Projektmanagement. Ob in der Wirtschaft, der Verwaltung oder für die persönliche Entwicklung. Mit dem gezielten Ausbau von Projektmanagement-Fähigkeiten können Projekte effizienter gestaltet und der Erfolg messbar gesteigert werden. Denn Projektmanagement ist nicht nur Methode, sondern die Basis für Struktur, Innovation und nachhaltige Ergebnisse. Jetzt über unser umfangreiches Angebot rund um PM informieren: gpm-ipma.de 1 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15, 90402 Nürnberg Unter Mitwirkung von Spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 27/ 2/ 21, A-1090 Wien Redaktion: Prof. Dr. Steffen Scheurer, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen (Chefredakteur) Sebastian Wieschowski Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Peter Thuy (Präsident GPM) Dr. Dieter Butz Axel Graser, Südwestrundfunk / SWR Prof. Dr. Nino Grau, Grauconsult GmbH Prof. Dr. Katrin Hassenstein, Hochschule der Medien Stuttgart Prof. Dr. Claus Hüsselmann, Technische Hochschule Mittelhessen Dr. Ingrid Giel, spm, Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement Brigitte Schaden, pma (Projektmanagement Austria) Prof. Dr. Doris Weßels, Fachhochschule Kiel G 6010 37. Jahrgang, 03/ 2026 ISSN 2941-0878 Verlag: UVK Verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5, 72070 Tübingen Telefon: +49 (0)7071 97 97 0 www.projektmanagement.digital © 2026 Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG, Tübingen Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Verlages wieder. Zeitschriftenkoordination: Milena Minichshofer eMail: minichshofer@uvk-muenchen.de Anzeigenverwaltung: Oliver Solbach eMail: solbach@narr.de Anzeigenverkauf: Stefanie Richter Telefon mobil: +49 171 203 46 63 eMail: richter@narr.de Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise für Privatpersonen: Einzelheftpreis: EUR 20,- Jahresbezugspreis (print): EUR 67,- Jahresbezugspreis (print & online): EUR 96,- Bezugspreise für Institutionen: Jahresbezugspreis (print): EUR 67,- Jahresbezugspreis (print & online): EUR 242,- Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Alle Preise zzgl. Versandkosten und inkl. MwSt. Die Kündigung ist sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag zu richten. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Umschlagabbildung: © Isidro - stock.adobe.com Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/ w/ d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter. Impressum 2 Editorial Reportage 4 Ein empathischer Kampf 10 Vom kreativen Chaos auf die große Bühne mit Projektmanagement Wissen 16 Kommunikation mit Helm und Lastenrad 19 KI im Projektmanagement: Wie Peer-Groups den KI-Einstieg erleichtern 24 Eine Methodenlandkarte als Wegweiser 30 Das leise Gift von Macht und Ego: Warum Dominanz und Machtstreben unweigerlich zu Misstrauen und Misserfolg im Projekt führen 36 Normen und Standards für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-- Überblick und Systematisierung 44 Warum reine Scrum-Logik in regulierten Industrieprojekten nicht ausreicht Berichte aus der GPM 50 Spielregeln und Machtspiele 54 Projektmanagement ist keine Spezialdisziplin, sondern (grundlegende) Zukunftskompetenz 56 Wenn Projekte „driften“: Was die Luftfahrt über Führung, Entscheidungen und Fehlerkultur lehrt 59 Vollgas für die Transformation Kolumne 61 Die letzte Meile gehört uns 62 Warum Deutschlands Hightech-Agenda professionelles Projektmanagement braucht Aus den DACH-Verbänden 64 pma intern 65 spm intern 66 Auf ein Wort mit-… Jutta Jakobi 2 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0037 EDIToRIAL Projekte im Kulturbereich Liebe Leserinnen und Leser, Kultur lebt von Kreativität und Unplanbarkeit: Eine Operninszenierung wird oft erst mit fortlaufenden Proben bühnenreif-- ein Geistesblitz während der Probe kann neue Arrangements auf der Bühne nach sich ziehen, mitunter sogar eine Veränderung des Bühnenbildes. Auf der anderen Seite steht das Projektmanagement, das von geplanten Meilensteinen, Budgets und Verantwortlichkeiten lebt. Oder nehmen wir den Umbau eines Museums, auch hier treffen zwei Logiken aufeinander: die des Bauprojekts, das sich an Statik, Brandschutzauflagen und Gewerkeplanung orientiert, und die der kuratorischen Vision, die oft erst im Dialog mit dem entstehenden Raum reift. Auf den ersten Blick wirkt das wie ein Widerspruch-- als müsse man sich entscheiden zwischen Planung und Kontrolle einerseits und Kunst und Kultur andererseits. Doch dieser Gegensatz ist trügerisch: Gerade weil künstlerische Prozesse offen und ergebnisoffen sind, brauchen sie einen verlässlichen organisatorischen Rahmen, der ihnen den nötigen Freiraum überhaupt erst sichert. Der Schlüssel liegt darin, Projektmanagement nicht als starres Korsett, sondern als dienende Struktur zu verstehen. So verstanden zeigt sich Projektmanagement als eng getaktete, aber lernfähige Struktur: Ein gut gesetzter Zeitplan stellt sicher, dass das Premierendatum eingehalten werden kann, plant aber zugleich Zeitpuffer für szenische Umentscheidungen ein, statt sie als Störung zu behandeln. Ein klares Budget schafft Vertrauen, innerhalb dessen aber mutig experimentiert werden kann. Das erfordert von Projektleiter: innen im Kulturbetrieb eine besondere Doppelrolle: methodisch stringent und gleichzeitig sensibel für die Eigenlogik künstlerischer Prozesse. Klassische Werkzeuge- - Gantt-Charts, Meilensteine, Risikomanagement- - lassen sich anwenden, müssen aber übersetzt und flexibilisiert werden: mit Pufferzeiten für kreative Sackgassen, mit iterativen statt linearen Planungslogiken, mit Entscheidungsspielräumen, die bewusst offengehalten werden. Hinzu kommt der Aufbau einer gemeinsamen Vertrauens- und Kommunikationsbasis zwischen den Projektverantwortlichen und den Verantwortlichen für die Kunst und Kultur. So wird Projektmanagement nicht zum Gegenspieler der Kunst und Kultur, sondern zu ihrer Ermöglichungsbedingung. In diesem Heft zeigen wir anhand von zwei Beispielen, wie Projektmanagement dazu beiträgt herausragende kulturelle Erlebnisse zu ermöglichen. Lesen Sie hierzu die Reportage zum Umbau des Deutschen Museums in München und den Bericht über das Projekt zum Bau der Seebühne der Bregenzer Festspiele. Darüber hinaus erfahren Sie im Interview mit Holger Marohn, wie im Fehmarnbelt-Projekt moderne Projektkommunikation gelebt wird. Timo Braun, Joana Gerstle, Wiebke Mense und André Knie zeigen am Beispiel einer unternehmensübergreifenden Peer-Group in Kassel, wie gemeinsames Lernen helfen kann, Unsicherheit zu reduzieren und KI-Initiativen schrittweise in das Projekt- und Multiprojektmanagement überführt werden können. Reinhard Wagner und Adam Galgenmüller zeigen anhand der Ergebnisse der Studie „Future Competences for Project Business in Times of AI“ der Alma Mater Europaea University in Zusammenarbeit mit der GPM e. V. für Deutschland deutlich: Projektmanagement steht durch den Einsatz von KI vor einem Rollenwechsel. KI übernimmt in Zukunft die Routine, der Mensch die Regie. In ihrem Beitrag stellen Dennis Krull, Mey Mark Meyer, Heinz Scheuring, Rupert Stuffer, Norman Frischmuth und Gilles Chêne mit der „Methodenlandkarte zur Einführung von PM-Software“ einen praxisorientierten Orientierungsrahmen vor, der die schrittweise und bedarfsgerechte Einführung softwaregestützter Projektmanagement-Methoden unterstützt. Susanne Marx und Michael Klotz berichten über eine qualitative Studie, in der ein umfassender Überblick über aktuelle Normen und Standards für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement (PPPM) erarbeitet wurde. Insgesamt wurden 37 aktuelle PPPM-Normen und 54 PPPM-Standards von insgesamt 29 Trägerorganisationen identifiziert. Oliver Mauroner und Maike Brzezinski zeigen, dass klassische agile Methoden wie Scrum in regulierten Industrieprojekten nur begrenzt anwendbar sind. Stattdessen sind zentrale Erfolgsfaktoren in diesen Projekten hybride Vorgehensmodelle, die iterative Elemente mit klassischen Meilenstein- und Freigabestrukturen verbinden. Wir führen in diesem Heft die Serie zu den ICB 4.0 Kompetenzelementen fort. Oliver Steeger spricht im Interview mit Martin Backhaus über die Kompetenzelemente “Macht und Interessen”, sowie “Compliance, Standards und Regularien”. Zudem finden Sie Berichte über Veranstaltungen der GPM e. V.: Sarah Khayati berichtet über die 3. GPM Fachtagung „Lernort Schule im digitalen Wandel-- Bildung für eine zukunftsfähige Gesellschaft“. Sebastian Wieschowski berichtet über den 20. PM-Tag Frankfurt / Main, der unter dem Titel „Fokus Führung- - Impulse aus der Luftfahrt“ stattgefunden hat, sowie von der re: publica 2026. Peter Thuy beschäftigt sich in seiner Kolumne „Vom Zukunftsplan zum Wirkungsplan“ mit der Frage, warum Deutschlands Hightech-Agenda professionelles Projektmanagement braucht. In diesem Heft haben wir Ihnen eine Vielzahl von Studien mit neuen Erkenntnissen zum Projektmanagement zusammengetragen. Ich hoffe, Sie können den einen oder anderen Aspekt direkt in ihre Projektmanagement-Praxis einbauen. Nachdem wir uns mit Projektmanagement im Kulturbereich beschäftigt haben, lege ich Ihnen einen Besuch im Deutschen Museum nahe. Wir konnten uns vor Ort selbst überzeugen, wie spannend Wissen vermittelt werden kann. Oder wenn es Ihnen mehr nach einem Genussabend ist, wäre vielleicht ein Besuch bei den Bregenzer Festspielen eine Alternative. Vielleicht schauen Sie nicht nur die Oper, sondern auch die Seebühne mit ganz neuen Augen an. Übrig bleibt auf jeden Fall die Erkenntnis: Projektmanagement macht aufregende Museumsbesuche oder genussvolle Opernabende erst möglich. Ihr Steffen Scheurer 3 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0037 EDIToRIAL Weitere Bücher, Informationen und Bestellmöglichkeit auf www.junfermann.de Co a c h i n g & R h e to ri k : P ro fi-To o l s f ü r P ra x i s u n d A u ftritt Marco von Münchhausen & Ingo P. Püschel Die Coaching-Profibox Grundlagen und Tools für Ausbildung und Praxis Die Coaching-Box enthält auf über 230 gut strukturierten und übersichtlichen Karten das gebündelte Standardwissen zum Coaching in didaktisch klar aufbereiteter Form. Die Box ist ein Methoden- und Werkzeugkoƒer für alle, die Coaching lernen oder bereits seit langer Zeit praktizieren. Ihre Struktur und Inhalte orientieren sich an den gängigsten Coaching-Ausbildungen. 233 Karten, E-Book inside • € (D) 60,00 • ISBN 978-3-7495-0349-0 Marco von Münchhausen Rhetorik und Präsentationstechniken Die Kunst, frei zu reden und zu überzeugen Auf rund 100 übersichtlich gestalteten, gut strukturierten und praxisrelevanten Karten vermittelt das Kartenset die wichtigsten Fähigkeiten, um frei zu reden und überzeugend zu präsentieren. Das inhaltliche Spektrum reicht von Redevorbereitung und -gestaltung über Strukturmerkmale, Storytelling und Humor bis hin zu Körpersprache, Mimik, Mitteln gegen Lampenfieber und dem Umgang mit Zwischenfragen und Störfaktoren. 100 Karten, E-Book inside • € (D) 45,00 • ISBN 978-3-7495-0614-9 PRAXIS KOMMUNIKATION ist das Magazin für angewandte Psychologie in Training, Coaching und Beratung. Wir berichten aus der Praxis der Veränderungsarbeit: Coaches und Trainer lassen sich bei ihrer Arbeit über die Schulter schauen und schreiben über ihre eigenen Erfahrungen mit Methoden, Tools, Klienten und Beratungssituationen. PRAXIS KOMMUNIKATION gibt es auch im Abo - als Print- und E-Journal. Das E-Journal bieten wir ab sofort zum dauerhaft vergünstigten Preis von € 60 an! Testen Sie uns - bestellen Sie unter www.junfermann.de das günstige Probe-Abo (3 Hefte für € 29 inkl. Versand). www.pkmagazin.de Jetzt gratis probelesen! 4 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0038 Die Generalsanierung des Deutschen Museums Ein empathischer Kampf Sebastian Wieschowski Hinter den neuen Ausstellungen des Deutschen Museums steckt weit mehr als ein Bauprojekt. Die Generalsanierung zeigt, wie Wissenschaftler, Kuratoren und Projektmanager zwischen Didaktik, Denkmalschutz, Technik und Politik um Lösungen ringen-- und warum Projektmanagement im Kulturbereich vor allem eines bedeutet: Komplexität moderieren. Zehn Zentimeter. Mehr nicht. Für die Bauplanung des Deutschen Museums zunächst eine scheinbar belanglose Änderung. Eine Tür wird verschoben, eine Wand anders gedämmt. Routine auf einer Großbaustelle. Doch für Kurator Frank Dittmann können genau diese zehn Zentimeter zum Problem werden: Ein historisches Diorama passt nicht mehr in die vorgesehene Nische, eine Vitrine kollidiert mit einem Fluchtweg. „Für den Bau sind das Kleinigkeiten“, sagt Dittmann. „Für uns kann das groß sein.“ Genau an dieser Schnittstelle beginnt die eigentliche Geschichte der Generalsanierung. Sie handelt nicht nur von Beton, Brandschutz und Budgets, sondern vom Aufeinandertreffen zweier vollkommen unterschiedlicher Denkwelten: Auf der einen Seite Kuratoren, die in Inhalten, Narrativen und Vermittlung denken. Auf der anderen Projektsteuerer und Bauverantwortliche, die Termine, Risiken und Schnittstellen beherrschen müssen. Dazwischen entsteht ein permanenter Aushandlungsprozess-- oder, wie Dittmann es formuliert: ein „empathischer Kampf“. Steffen Scheurer (rechts) im Gespräch mit Gerrit Faust (Leitung Stabsstelle Kommunikation am Deutschen Museum) und Dieter Lang (Bereichsleiter und Generalbevollmächtigter Bau). Reportage | Ein empathischer Kampf 5 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0038 Ein Museum im Ausnahmezustand Die Generalsanierung des Deutschen Museums zählt zu den komplexesten Kultur- und Infrastrukturprojekten Deutschlands. Seit 2015 wird das traditionsreiche Haus auf der Münchner Museumsinsel bei laufendem Betrieb grundlegend modernisiert-- technisch, baulich und inhaltlich zugleich. Aus einer klassischen Museumssanierung wurde dabei längst ein Großprojekt mit den typischen Risiken großer Infrastrukturvorhaben: Kostensteigerungen, Terminverschiebungen, politische Eingriffe, Lieferprobleme und unerwartete Schäden im Bestand. Als wäre dies noch nicht genug, kam auch noch die Insolvenz des zentralen Architekturbüros hinzu. Ursprünglich war ein Finanzrahmen von rund 445 Millionen Euro vorgesehen. Marode Bausubstanz, stark steigende Baupreise und zusätzliche Anforderungen führten dazu, dass Bund und Freistaat Bayern 2019 weitere 300 Millionen Euro bewilligten-- es werden also rund 750 Millionen Euro zur Verfügung gestellt. Die Dimensionen sind enorm: Rund 72.000 Quadratmeter Gebäudefläche werden modernisiert, etwa 45.000 Quadratmeter Ausstellungsfläche vollständig neu gedacht. Allein das Ausräumen eines Bauabschnitts dauerte ein Jahr. Statt einer Komplettschließung entschied sich das Museum für eine abschnittsweise Sanierung. 2022 eröffnete der erste generalsanierte Abschnitt mit rund 20 neuen Dauerausstellungen auf 20.000 Quadratmetern- - von Robotik über Gesundheit bis Luftfahrt. Der zweite große Bauabschnitt soll bis 2028 abgeschlossen werden. 2025 erreichte das Museum nach eigenen Angaben wieder Besucherzahlen auf Rekordniveau. Zwei Perspektiven auf dasselbe Projekt Je länger man den Gesprächen mit Kurator Frank Dittmann und dem Projektverantwortlichen Dieter Lang zuhört, desto deutlicher wird: Die Generalsanierung des Deutschen Museums ist nicht nur ein technisches oder organisatorisches Großprojekt. Sie ist vor allem das Aufeinandertreffen zweier vollkommen unterschiedlicher Denklogiken. Beide Seiten verfolgen dasselbe Ziel-- ein funktionierendes Museum. Doch der Weg dorthin unterscheidet sich fundamental. Während die Kuratoren in Inhalten, Exponaten und Besuchererlebnissen denken, beschäftigen sich Projektsteuerung und Bauorganisation mit Risiken, Budgets, Vergaben, Fristen und Governance-Strukturen. Die eigentliche Herausforderung entsteht genau dort, wo diese beiden Systeme aufeinandertreffen. Denn jede Entscheidung auf der einen Seite hat unmittelbare Folgen für die andere. Wo die Systeme kollidieren Frank Dittmann und Dieter Lang beschreiben Konflikte nicht als Ausnahme, sondern als normalen und notwendigen Bestandteil komplexer Projektarbeit. Auffällig ist dabei, dass die größten Spannungen selten durch spektakuläre Krisen entstehen-- viel häufiger sind es scheinbar kleine Entscheidungen, die enorme Auswirkungen entfalten. Dabei treten solche Konflikte nicht nur zwischen den Bauverantwortlichen und Kuratoren auf, sondern auch mit weiteren Beteiligten wie zum Beispiel den für die Gestaltung der Ausstellung Verantwortlichen. Bruchstelle 1-- Inhalt versus Gestaltung Eine zentrale Konfliktlinie verläuft zwischen kuratorischem Inhalt und gestalterischer Umsetzung. „Wir kriegen unsere Inhalte nicht transportiert“, sei ein typischer Vorwurf der Kuratoren. Die Gestalter wiederum würden entgegnen: „Das ist nicht euer Bier, das ist unsere Aufgabe durch die Gestaltung der Ausstellung.“ Im zweiten Realisierungsabschnitt wurde die Rolle der externen Gestaltungsbüros deutlich gestärkt: Sie sollten nicht mehr nur Ausstellungen gestalten, sondern auch große Teile der Koordination übernehmen. Doch damit entstand ein neues Spannungsfeld, denn die Büros mussten plötzlich hochkomplexe technische und kuratorische Anforderungen koordinieren, die weit über klassische Szenografie hinausgehen. Die Kuratoren verstehen sich als Anwälte der Inhalte und Auf der historischen Aufnahme ist der Fisch- Ewer "Maria" zu sehen, der jetzt vollständig eingehaust auf der Baustelle steht. Mehr Informationen zu diesem Objekt: https: / / digital.deutsches-museum. de/ de/ digital-catalogue/ collection-object/ 73621/ Reportage | Ein empathischer Kampf 6 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0038 wollen sicherstellen, dass die wissenschaftliche Aussage einer Ausstellung erhalten bleibt. Die Gestalter denken stärker räumlich, atmosphärisch und besucherorientiert. Projektmanagement wird hier zur Übersetzungsleistung zwischen zwei Professionen mit völlig unterschiedlichen Prioritäten. Bruchstelle 2-- Wissenschaft versus Baupraxis Noch häufiger kollidieren die wissenschaftlichen Anforderungen der Kuratoren mit der Realität einer Großbaustelle. Viele Beispiele wirken fast banal- - und entfalten gerade dadurch enorme Aussagekraft: Eine verschobene Tür, zusätzliche Dämmung oder ein neu eingeplanter Technikraum können ausreichen, damit ein Diorama nicht mehr passt, ein tonnenschweres Exponat statisch nicht mehr zulässig steht oder ein Objekt nur noch durch geöffnete Fenster ins Gebäude passt. Für einen Fachplaner mag eine zusätzliche Innendämmung von zwanzig Zentimetern keine große Rolle spielen- - für die Ausstellungsgestaltung kann dadurch ein gesamtes Konzept zusammenbrechen. Lang beschreibt dieselbe Problematik aus Projektmanagement-Sicht als Folge extremer Schnittstellenkomplexität: Im ersten Bauabschnitt arbeiteten Elektriker, Restauratoren, Vitrinenbauer, Medientechniker, Brandschutzplaner, Bauleitung und Kuratoren parallel an denselben Räumen-- oft mit unterschiedlichen Prioritäten und Zeitlogiken. Jede technische Änderung kann in einem Museum unmittelbare Auswirkungen auf Inhalte und Vermittlung haben. Bruchstelle 3-- Kreativität versus Deadline Kaum ein Konflikt zieht sich so deutlich durch die Gespräche wie der unterschiedliche Umgang mit Zeit. Lang beschreibt es bemerkenswert direkt: Viele Kuratoren seien hochengagierte Fachleute, die sich stark mit ihren Themen identifizieren-- und hätten gleichzeitig häufig Schwierigkeiten mit der Denkweise klassischer Großprojekte. „Ich bin ja nicht kreativ auf Befehl“, beschreibt er typische Reaktionen aus dem Haus. Wenn Texte, Exponatlisten oder Konzepte nicht rechtzeitig vorliegen, geraten nachgelagerte Prozesse ins Stocken und es drohen Behinderungsanzeigen, Nachträge und Zusatzkosten. Dittmann verweist darauf, dass kuratorische Arbeit tatsächlich nicht vollständig standardisierbar sei: Exponate kämen beschädigt an, erwiesen sich als schwerer als gedacht oder seien plötzlich konservatorisch problematisch. Zudem müsse eine Ausstellung gerade in technisch dynamischen Bereichen wie Robotik oder Digitalisierung bis kurz vor der Eröffnung aktualisierbar bleiben. Das Deutsche Museum reagiert darauf unter anderem mit Platzhalterkonzepten: Bestimmte Vitrinen oder Flächen werden bewusst flexibel geplant, damit kurz vor der Eröffnung noch neue Exponate integriert werden können. Für das Projektmanagement bedeutet diese Flexibilität jedoch permanenten und zusätzlichen Steuerungsaufwand. Bruchstelle 4-- Perfektion versus Pragmatismus Die vielleicht grundsätzlichste Spannung entsteht zwischen dem Wunsch nach inhaltlicher Perfektion und der Notwendigkeit pragmatischer Entscheidungen. Irgendwann muss eine Ausstellung eröffnet werden- - auch wenn nicht alles ideal gelöst ist. Beide Gesprächspartner schildern zahlreiche Situationen, in denen improvisiert werden musste. Dabei zeigt sich, wie unterschiedlich die Perspektiven sind. Die Kuratoren denken zunächst an Inhalte, wissenschaftliche Vollständigkeit und Vermittlung. Die Projektsteuerung dagegen muss vor allem verhindern, dass Zeitpläne und Budgets vollständig entgleisen. Dittmann beschreibt sehr offen, wie pragmatisch Entscheidungen manchmal werden müssen. Im schlimmsten Fall werde eine Vitrine leer gelassen oder ein Exponat kurzfristig ersetzt. „Der Besucher hat ja nicht den Phantomschmerz, den wir haben“, sagt er. Die eigentliche Erkenntnis dahinter: Komplexe Kulturprojekte lassen sich nicht vollständig perfekt planen. Sie müssen bis zum Schluss anpassungsfähig bleiben. „Irgendwas Schwieriges taucht immer auf.“ Links ragt ein Teil der eingepackten Sulzer- Dampfmaschine heraus, die während der Bauarbeiten auf der Baustelle verbleibt. Weitere Informationen zu diesem Objekt: https: / / digital.deutschesmuseum.de/ de/ digitalcatalogue/ collectionobject/ 2346/ Reportage | Ein empathischer Kampf 7 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0038 Projektmanagement als Vermittlungsleistung Die eigentliche Leistung des Projektmanagements bei der Generalsanierung des Deutschen Museums besteht nicht primär in der Erstellung von Terminplänen, Kostenkontrolle oder Gantt-Diagrammen. Die zentrale Herausforderung liegt darin, vollkommen unterschiedliche Denkweisen miteinander arbeitsfähig zu machen. Wissenschaftler, Kuratoren, Restauratoren, Gestaltungsbüros, Fachplaner, Bauingenieure, Ministerien und Projektsteuerer verfolgen unterschiedliche Logiken, sprechen unterschiedliche Fachsprachen und bewerten Risiken völlig unterschiedlich. Aus diesen unterschiedlichen Denkweisen und Logiken entsteht die hohe Komplexität dieses Projekts. Matrixorganisation statt klassischer Hierarchie Organisatorisch spiegelt sich das in einer ausgeprägten Matrixstruktur wider: Neben den klassischen Bau- und Ausstellungsprojekten existieren eigene Teilprojekte für Umzüge, Digitalisierung und Kommunikation. Gleichzeitig arbeiten zahlreiche Beteiligte weiterhin in ihren ursprünglichen Organisationsstrukturen des Museums. Dieter Lang beschreibt diese Situation sehr offen: Viele Beteiligte hätten im Haus bereits feste Rollen, wissenschaftliche Verantwortlichkeiten und institutionelle Autorität-- und sollen sich plötzlich zusätzlich in Projektstrukturen einordnen. Um die Spannungen zwischen wissenschaftlicher Autonomie und Projektlogik zu entschärfen, entwickelte das Projekt eine bewusst asymmetrische Rollenlogik: Die Kuratoren wurden als „Nutzer“ definiert, die formulieren, was das Museum später leisten soll; die Projektorganisation versteht sich als Umsetzer dieser Anforderungen. Dieses Modell schafft Klarheit- - löst aber nicht automatisch alle Konflikte, denn die Grenzen zwischen Inhalt, Gestaltung und technischer Umsetzung bleiben fließend. Querkommunikation statt Dienstweglogik Besonders auffällig ist die starke Bedeutung informeller Kommunikationsstrukturen. Formal existieren zwar Projektleiter, Zuständigkeiten und Berichtslinien. Praktisch zeigte sich jedoch schnell, dass komplexe Ausstellungsprojekte allein über klassische Hierarchien kaum steuerbar sind. „Eigentlich wollten wir das weglassen“, berichtet Dittmann über direkte Jour-fixe-Runden mit der externen Projektsteuerung Drees & Sommer. „Aber relativ schnell war klar: Wenn die wirklich wissen wollen, was läuft, müssen sie uns fragen.“ Hinzu kamen spezialisierte Abstimmungsrunden für beson- Freigelegte Geschichte: Hinter dem Putz kommt die historische Bausubstanz des Deutschen Museums zum Vorschein. Im Zuge der Generalsanierung werden zahlreiche Wände geöffnet, Durchbrüche geschaffen und technische Installationen vollständig erneuert. Jeder Eingriff erfolgt unter Berücksichtigung des Denkmalschutzes und muss sorgfältig mit den Anforderungen eines modernen Museums abgestimmt werden. Ein Gerüst wie eine eigene Stadt: Mehrere Stockwerke hoch und aus Tausenden Einzelteilen zusammengesetzt, füllt das Arbeitsgerüst ganze Ausstellungsräume des Deutschen Museums aus. Es schafft die Voraussetzung dafür, dass Decken, Fassaden, Haustechnik und historische Bausubstanz gleichzeitig bearbeitet werden können. Erst die Perspektive aus dem Inneren macht deutlich, welche Dimensionen die Generalsanierung angenommen hat. Reportage | Ein empathischer Kampf 8 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0038 ders komplexe Themen, die sich nicht schriftlich oder standardisiert lösen lassen, sondern nur im direkten Gespräch. Schnittstellenmanagement als Kernaufgabe Sowohl Dittmann als auch Lang beschreiben die enorme Zahl von Schnittstellen als eigentliche Hauptquelle von Risiken. Im ersten Realisierungsabschnitt führte dies zu massiven Koordinationsproblemen, unklaren Verantwortlichkeiten und erheblichem Steuerungsaufwand. In einem systematischen Lessons-Learned-Prozess nach Abschluss des ersten Bauabschnitts wurden Erfahrungen ausgewertet. Das Ergebnis: Im zweiten Abschnitt wurden größere Lose vergeben und die Koordinationsfunktion der Gestaltungsbüros deutlich gestärkt. Sie sollten nicht mehr nur gestalten, sondern aktiv Schnittstellen koordinieren. Durch die angepasste Projektorganisation wurde das Schnittstellenmanagement systematisch vereinfacht. Risikomanagement unter Unsicherheit Anders als in klassischen Bauprojekten entstehen viele Risiken erst während der Arbeit mit historischen Exponaten oder bestehenden Gebäudestrukturen: PCB-belastete Kabelmuffen, falsche Gewichtsangaben historischer Maschinen oder konservatorische Probleme tauchen teilweise erst während laufender Bauprozesse auf. Das Projekt reagierte mit formalisierten Risikomanagement-Strukturen- - Risikomatrizen, regelmäßigen Risiko-Jour-fixe und systematischen Bewertungen. Gleichzeitig betonen beide Gesprächspartner die Grenzen klassischer Risikosteuerung. „Auf den größten Mist kannst du dich einfach nicht vorbereiten“, sagt Lang mit Sanierung „am offenen Herzen“: Anders als bei vielen vergleichbaren Großprojekten wurde das Deutsche Museum nicht vollständig geschlossen. Viele Bereiche wie beispielsweise die Sonderausstellung „Planetary Health - Am Puls von Mensch und Planet“ bleiben geöffnet. Kurator Frank Dittmann (links) verantwortet unter anderem die Robotik- Ausstellung des Deutschen Museums. Die Ausstellung trägt den Titel „Robotik - Maschinen, die dienen“. Sie zeigt, wie sich die Idee künstlicher Helfer von antiken Automaten bis zu heutigen Robotern entwickelt hat. Die Herausforderung der Zukunft ist nicht die Anzahl der Projekte, sondern deren Steuerung. Wer Prioritäten kennt, Ressourcen realistisch plant und Zusammenhänge versteht, schafft Transparenz statt Hektik. Genau hier setzt modernes Multiprojektmanagement an. Mehr Projekte, weniger Chaos! Vom Projektchaos zur erfolgreichen Multiprojektsteuerung. Whitepaper downloaden www.planta.de Anzeige Reportage | Ein empathischer Kampf Blick auf die Insolvenz des Architekturbüros, Corona oder geopolitische Krisen. Gerade deshalb setzt das Projekt zusätzlich stark auf Flexibilität: Änderungsmanagement wird nicht als Ausnahme behandelt, sondern als permanenter Bestandteil des Projekts. Projektmanagement als „empathischer Kampf“ Am treffendsten beschreibt Frank Dittmann die Arbeitsweise des Projekts mit seinem Begriff des „empathischen Kampfes“: Kuratoren kämpfen für Inhalte und Vermittlung, Gestalter für die geeignete Präsentation, der Bau für technische Realisierbarkeit, Projektmanager für Struktur und Steuerbarkeit. Alle Beteiligten verteidigen ihre jeweiligen Verantwortlichkeiten-- jedoch ohne die Perspektive der anderen Seite grundlegend infrage zu stellen. Konflikte werden folglich nicht unterdrückt, sondern in einem konstruktiven Prozess in gemeinsame Lösungen überführt. Genau hier liegt die Stärke von Projektmanagement in komplexen Umfeldern: Komplexität kann nicht vollständig beherrscht oder gar kontrolliert werden. Projektmanagement kann aber einen Rahmen schaffen, in dem Komplexität „handelbar“ wird-- und zwar durch den richtigen Kommunikationsrahmen für alle beteiligten Stakeholder, der zielgerichtete Kommunikation auf Augenhöhe ermöglicht: einen empathischen Kampf eben. Die Luftfahrt-Ausstellung des Deutschen Museums gehört zu den Bereichen, die im ersten Bauabschnitt der Generalsanierung vollständig neu gestaltet und 2022 wiedereröffnet wurden. Sie zählt heute zu den modernsten Ausstellungen des Deutschen Museums und verbindet Originalflugzeuge mit interaktiven Medien, Modellen und digitalen Vermittlungsformaten. 10 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0039 Vom kreativen Chaos auf die große Bühne mit Projektmanagement Sebastian Wieschowski Die Bregenzer Festspiele sind ein außergewöhnliches Praxisbeispiel für modernes Projektmanagement. Denn obwohl jede Produktion einzigartig ist, folgt ihre Entwicklung einem klaren Projektlebenszyklus. Von der ersten Idee bis zur Premiere verändern sich Arbeitsweise, Organisation und Führungsstil mehrfach grundlegend. Wer verstehen möchte, wie komplexe Projekte erfolgreich gesteuert werden können, findet hier überraschend viele Parallelen zu Industrie-, Bau- oder IT-Projekten. Wenn an einem Sommerabend auf der Seebühne der Bregenzer Festspiele die ersten Töne des Orchesters erklingen, erlebt das Publikum weit mehr als eine Opernaufführung. Gewaltige Bühnenbilder ragen aus dem Bodensee empor, tonnenschwere Konstruktionen bewegen sich scheinbar mühelos, Sängerinnen und Sänger agieren in schwindelerregender Höhe oder unmittelbar über dem Wasser. Jede Bewegung wirkt selbstverständlich. Kaum jemand ahnt, welcher planerische, technische und organisatorische Aufwand hinter diesen wenigen Stunden auf der Bühne steckt. Martin Fend kennt diesen Prozess bis ins Detail. Im technischen Büro der Bregenzer Festspiele begleitet er die Entwicklung der Seebühne von den ersten Entwürfen bis zur Premiere. Seine Aufgabe besteht nicht nur darin, spektakuläre Bühnenbilder technisch umzusetzen. Gemeinsam mit seinem Team sorgt er dafür, dass aus einer künstlerischen Idee eine Konstruktion wird, die den Belastungen von Wind, Wellen und Wetter standhält, den hohen Sicherheitsanforderungen entspricht und Abend für Abend zuverlässig funktioniert. 1. Die Vision: Der erste Vorhang öffnet sich lange vor der Premiere Viele Großprojekte beginnen mit Anforderungen, Lastenheften oder technischen Spezifikationen. Bei den Bregenzer Festspielen beginnt dagegen alles mit einer Idee. Genauer gesagt: mit einer Vielzahl von Ideen. Während das Publikum noch die aktuelle Produktion erlebt, arbeitet das technische Büro häufig bereits an der nächsten und teilweise schon an der übernächsten Seebühne. Obwohl alle zwei Jahre eine neue Inszenierung Premiere feiert, umfasst die eigentliche Projektlaufzeit rund fünf Jahre- - vom ersten Kontakt mit dem künstlerischen Team bis zum Rückbau nach der zweiten Spielsaison. Sobald Intendanz, Geschäftsführung und technische Leitung entschieden haben, welche Oper als Nächstes auf der Seebühne gezeigt wird, beginnt eine intensive Entwicklungsphase. Im Mittelpunkt steht zunächst nicht die Technik, sondern die künstlerische Vision. Gemeinsam mit dem sogenannten Leading Team- - bestehend aus Regie, Bühnenbild und Lichtdesign, teilweise ergänzt um Spezialisten für Videoprojektionen-- entstehen erste Modelle und Entwürfe. Für einen Projektmanager aus der Industrie wie Martin Fend wirkt dieser Einstieg zunächst ungewohnt. Es existiert weder ein detaillierter Projektplan noch ein vollständig definierter Leistungsumfang. Stattdessen entwickelt sich das Projekt schrittweise aus einem kreativen Dialog. Martin Fend beschreibt diese Arbeitsweise mit bemerkenswerter Offenheit: „In der ersten Phase sind wir ganz viel Ideen unterwegs, die für Außenstehende auf den ersten Blick befremdlich wirken mögen.“ Die Formulierung ist bewusst provokant gewählt. Gemeint ist damit aber keineswegs Beliebigkeit, sondern ein geschützter Entwicklungsraum, in dem zunächst keine Idee vorschnell verworfen wird. Gerade ungewöhnliche oder auf den ersten Blick unrealistische Vorschläge bilden häufig den Ausgangspunkt für jene spektakulären Bühnenbilder, die später weltweit Aufmerksamkeit erregen. Für das technische Team bedeutet das allerdings auch, die eigene Rolle zunächst anders zu verstehen als in vielen klassischen Projekten. Es geht nicht darum, kreative Ideen sofort auf ihre Grenzen hin abzuklopfen und mit Verweis auf Normen, Kosten und Terminpläne zu verwerfen. Stattdessen be- Reportage | Vom kreativen Chaos auf die große Bühne mit Projektmanagement 11 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0039 steht die Aufgabe zunächst darin, gemeinsam mit den Künstlern herauszufinden, welches Potenzial in einer Idee steckt. 2. Die Machbarkeit: Wie Bühnenbilder schwimmen lernen Mit Kreativität allein entsteht allerdings noch keine Seebühne. Bereits während der Modellentwicklung beginnt deshalb ein intensiver Dialog zwischen Kunst und Technik. Die zentrale Frage lautet nun nicht mehr, was künstlerisch wünschenswert wäre, sondern wie sich diese Vision unter realen Bedingungen verwirklichen lässt. Damit beginnt die eigentliche Projektarbeit: Gemeinsam mit dem Leading Team untersucht das technische Büro jede Idee unter unzähligen Gesichtspunkten. Lässt sich die Konstruktion überhaupt bauen? Welche Auswirkungen haben Größe, Gewicht und Material? Hält sie den Belastungen auf dem Bodensee stand? Ist sie für Sängerinnen und Sänger sicher bespielbar? Bleibt das Projekt innerhalb des finanziellen Rahmens? Die technische Bewertung versteht Fend dabei ausdrücklich nicht als Gegenentwurf zur Kunst. Vielmehr sieht er seine Aufgabe darin, zwischen zwei unterschiedlichen Denkweisen zu vermitteln. Künstler suchen nach außergewöhnlichen Bildern, Ingenieure nach belastbaren Lösungen. Projektmanagement wird damit zum Übersetzer zwischen beiden Welten. Dabei geht es keineswegs nur um statische Berechnungen. Die Seebühne stellt Anforderungen, die weit über ein gewöhnliches Bauprojekt hinausgehen: Windkräfte wirken auf mehrere Dutzend Meter hohe Konstruktionen. Wellen treffen mit enormer Energie auf Fundamente und tragende Elemente. Bewegliche Bühnenteile müssen präzise synchronisiert werden, ohne sich gegenseitig zu gefährden. Gleichzeitig dürfen all diese technischen Lösungen die künstlerische Wirkung der Bühne möglichst nicht beeinträchtigen. Gerade deshalb beginnt Projektmanagement bei den Bregenzer Festspielen deutlich früher als mit Terminplänen oder Ausschreibungen. Es beginnt mit dem gemeinsamen Verständnis dafür, welche Idee am Ende Wirklichkeit werden soll. 3. Das Engineering: Hinter den traumhaften Kulissen regiert die Technik Irgendwann kommt in jedem Projekt der Moment, an dem Ideen allein nicht mehr ausreichen. Was bislang als Modell, Skizze oder Vision existierte, muss nun in konkrete technische Lösungen übersetzt werden. Bei den Bregenzer Festspielen markiert dieser Übergang zugleich den Wechsel der Projektmethodik: Während die frühe Konzeptphase bewusst offen und iterativ gestaltet wird, beginnt nun eine Phase, in der Verlässlichkeit, Nachvollziehbarkeit und Planungssicherheit immer stärker in den Vordergrund rücken. Aus einem kreativen Entwicklungsprozess wird ein Ingenieurprojekt: „Spätestens mit der Herstellung sind wir dann ganz stark strukturiert unterwegs“, beschreibt Martin Fend diesen Wandel. Der Übergang erfolgt allerdings nicht abrupt, sondern schrittweise. Sobald sich das Leading Team gemeinsam mit der technischen Leitung auf eine tragfähige Richtung verständigt hat, beginnt das Engineering. Jetzt werden externe Ingenieurbüros, Statiker und Ziviltechniker eingebunden. Erste Tragwerkskonzepte entstehen, Lasten werden berechnet und konstruktive Lösungen entwickelt. Parallel dazu wächst auch der digitale Zwilling der späteren Bühne. Im technischen Büro entstehen dreidimensionale Visualisierungen, zunächst zur räumlichen Darstellung der Ideen, später als Grundlage für Konstruktion und Fertigung. Unterschiedliche CAD-Systeme unterstützen dabei die Planung einzelner Gewerke, während spezialisierte Statikprogramme die Belastungen und Tragfähigkeit berechnen. Fend beschreibt diesen Prozess fast wie einen Trichter. Zu Beginn existieren zahlreiche Varianten. Immer wieder werden Ideen geprüft, angepasst oder verworfen. Mehrere Lösungsansätze laufen parallel, bis sich nach und nach jene Variante Martin Fend vor der Seebühne der Bregenzer Festspiele-- ein außergewöhnlicher Spielort mit besonderen Anforderungen an Planung und Koordination. Reportage | Vom kreativen Chaos auf die große Bühne mit Projektmanagement 12 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0039 herauskristallisiert, die sowohl künstlerisch als auch technisch überzeugt. Projektmanager würden diesen Prozess heute vermutlich als hybrides Stage-Gate-Modell beschreiben. Zwischen den einzelnen Entwicklungsschritten stehen immer wieder Entscheidungspunkte. Ist eine Idee technisch realisierbar? Entspricht sie dem Budget? Lässt sie sich sicher betreiben? Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, folgt der nächste Entwicklungsschritt. Gerade diese Kombination aus Offenheit und klaren Entscheidungspunkten verhindert, dass Kreativität und Struktur miteinander in Konflikt geraten. Kreative Freiheit bleibt möglich-- allerdings nur so lange, bis das Projekt eine belastbare Grundlage erreicht hat. 4. Die Iterationen: Irgendwann endet das Wunschkonzert Kaum ein Großprojekt kommt ohne Änderungswünsche aus. Auch bei den Bregenzer Festspielen bleibt das Bühnenbild nicht über die Spielzeit unverändert. Besonders während der Proben zeigt sich häufig erstmals, wie eine Bühne und die dahinter platzierte Konstruktion, Mechanik und Steuerungstechnik tatsächlich wirkt. Bewegungen erscheinen zu langsam, Abläufe nicht harmonisch genug oder einzelne Elemente erfüllen ihre künstlerische Funktion noch nicht vollständig. Entsprechend entstehen auch in dieser Phase neue Wünsche aus Regie oder Bühnenbild. Für das Projektmanagement bedeutet dies einen permanenten Balanceakt: Grundsätzlich versucht das technische Team, Änderungen so lange wie möglich zu ermöglichen. Gleichzeitig wächst mit jedem Fortschritt des Projekts der Aufwand für Anpassungen. Was sich in der Modellphase innerhalb weniger Stunden ändern lässt, kann während der Projektmanagement im Detail: Bevor die Seebühne Gestalt annimmt, koordinieren technische Projektleiter, Ingenieure und Spezialisten hunderte planerische Entscheidungen. Foto: Bregenzer Festspiele / Kristina Becker Vom Entwurf zur Realität: Während der Montage greifen zahlreiche Teilprojekte ineinander-- von Stahlbau und Bühnentechnik bis zur Logistik auf der Seebühne. Foto: Bregenzer Festspiele / Eva Cerv Reportage | Vom kreativen Chaos auf die große Bühne mit Projektmanagement 13 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0039 Fertigung erhebliche Mehrkosten oder Terminverschiebungen verursachen. Fend formuliert diesen Moment mit einer gewissen Gelassenheit: „Irgendwann ist das Wunschkonzert fertig.“ Der Satz beschreibt einen Grundsatz, den Projektmanager nahezu aller Branchen kennen. Änderungsmanagement bedeutet nicht, Wünsche grundsätzlich abzulehnen. Entscheidend ist vielmehr der richtige Zeitpunkt. Ob eine Anpassung noch umgesetzt werden kann, hängt bei den Bregenzer Festspielen von mehreren Faktoren gleichzeitig ab: Ist genügend Zeit vorhanden? Bleibt das Budget im vorgesehenen Rahmen? Ist die technische Umsetzung noch realistisch? Und vor allem: Lässt sich die Sicherheit weiterhin gewährleisten? Die Entscheidung trifft dabei selten eine einzelne Person. Zunächst bewerten die jeweiligen Teilprojektleiter die Auswirkungen innerhalb ihres Verantwortungsbereichs. Erst wenn sich Konflikte ergeben oder zusätzliche Ressourcen erforderlich werden, werden Entscheidungen auf höherer Ebene vorbereitet. Ziel ist es, Entscheidungen bereits innerhalb der technischen Projektorganisation vorzubereiten, bevor sie auf Geschäftsführung oder Intendanz eskaliert werden müssen. Projektmanagement übernimmt damit nicht nur Planung und Steuerung, sondern auch die Moderation und Vorbereitung der Entscheidungsfindung. 5. Die Realisierung: Von der Werkstatt ins Theater mit 8 großen Teilprojekten Spätestens mit Beginn der Ausschreibung wird sichtbar, welche Dimension ein solches Projekt tatsächlich besitzt. Nach Abschluss des Engineerings werden die einzelnen Gewerke ausgeschrieben. Grundlage bildet das österreichische Bundesvergabegesetz. Große Konstruktionen entstehen nicht in den Werkstätten der Festspiele selbst, sondern werden von spezialisierten Unternehmen gefertigt. Erst danach erfolgt die Montage auf der Seebühne. Was nach einem linearen Ablauf klingt, entwickelt sich in der Praxis zu einem hochkomplexen Multiprojekt. Die technische Gesamtprojektleitung koordiniert nicht nur Termine und Ressourcen, sondern steuert eine Vielzahl eigenständiger Teilprojekte. Für die aktuelle Produktion nennt Fend eine beeindruckende Zahl: Rund 8 große Teilprojekte bilden gemeinsam die spätere Bühne. Dazu kommen dann noch diverse Nebenprojekte und -gewerke, sowie Themen wie Hinterbühne, Räumlichkeiten für Personal und Technik, Bedienstand, Effekte, Licht, Ton, Kaschur, Maske, Kostüme etc. Dabei unterscheiden sich die Aufgaben erheblich voneinander. Manche Projekte betreffen rein statische Konstruktionen, andere hochkomplexe Maschinenanlagen. Architektur, Stahlbau, Maschinenbau, Steuerungstechnik, Bühnentechnik, Elektrotechnik, Spezialeffekte oder Beleuchtung folgen jeweils eigenen technischen Anforderungen und werden von unterschiedlichen Fachleuten betreut. Nicht jeder Projektleiter kann jedes Gewerk gleichermaßen verantworten. Entsprechend werden die Verantwortlichkeiten gezielt nach fachlicher Kompetenz vergeben. Maschinenbauingenieure übernehmen bewegliche Konstruktionen, Architekten oder Bauingenieure statische Bauwerke. Die Teil-/ Detailprojektleitung sorgt gemeinsam mit der Gesamtprojektleitung dafür, dass aus den vielen Einzelprojekten am Ende ein funktionierendes Gesamtsystem entsteht. Gerade diese Projektorganisation zeigt eindrucksvoll, dass die Seebühne keineswegs nur ein Theaterprojekt ist. Sie ähnelt vielmehr einem industriellen Großprojekt mit zahlreichen Gewerken, externen Auftragnehmern und komplexen Abhängigkeiten. Je näher die Montage rückt, desto detaillierter wird schließlich auch die Terminplanung. Während in der frühen Konzeptphase bewusst offen gearbeitet wurde, bestimmen nun Bauzeitenpläne den Projektalltag. Wochenpläne werden zu Tagesplänen, teilweise sogar zu stundenweisen Einsatzplänen. Kräne müssen exakt koordiniert werden, Taucher stehen nur in bestimmten Zeitfenstern zur Verfügung, Montageabläufe greifen wie Zahnräder ineinander. Jede Verzögerung wirkt sich unmittelbar auf nachfolgende Arbeiten aus. Der Kontrast zur Anfangsphase könnte größer kaum sein. Aus dem kreativen Raum mit offenen Ideen ist inzwischen ein minutiös getaktetes Großprojekt geworden. Und dennoch bleibt ein entscheidender Unterschied zu vielen Industrieprojekten bestehen. Die Seebühne ist kein Serienprodukt. Sie entsteht genau ein einziges Mal. 6. Der Betrieb: Warum jede Seebühne ein Prototyp ist Mit der Montage der letzten Bühnenelemente ist das Projekt noch lange nicht abgeschlossen. Im Gegenteil: Jetzt beginnt jene Phase, in der sich zeigt, ob die Planung der vergangenen Jahre tatsächlich trägt. Anders als in vielen Industrieprojekten existiert für die Bregenzer Seebühne keine Vorserie. Es gibt keinen vollständigen Testaufbau, der unter realen Bedingungen erprobt werden könnte. Die Konstruktion, die schließlich vor rund 7.000 Zuschauerinnen und Zuschauern in der Premierennacht steht, ist bereits der erste und einzige Prototyp: „Der erste Wurf muss das sein, was wir schlussendlich bespielen können“, beschreibt Martin Fend diese besondere Ausgangslage. Logistik als wichtiger Teil des Projektmanagements: Auch Requisiten und Instrumente müssen zur richtigen Zeit am richtigen Ort verfügbar sein. Komplexe Bühnentechnik im Hintergrund-- präzise geplant, vernetzt und auf einen störungsfreien Ablauf ausgerichtet. Reportage | Vom kreativen Chaos auf die große Bühne mit Projektmanagement 14 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0039 Die Generalprobe erhält dadurch eine besondere Bedeutung. Sie ist weit mehr als eine künstlerische Endabnahme. Vielmehr stellt sie die erste umfassende Belastungsprobe für ein komplexes Gesamtsystem dar, in dem Bühnenbild, Steuerungstechnik, Beleuchtung, Ton, Sicherheitseinrichtungen und Menschen ineinandergreifen müssen. Hinzu kommt ein weiterer Aspekt, der die Seebühne von klassischen Veranstaltungsorten unterscheidet: Sie befindet sich nicht in einer kontrollierbaren Umgebung. Während sich in einem Opernhaus Licht, Klima oder äußere Einflüsse weitgehend beherrschen lassen, bleibt der Bodensee ein unberechenbarer Projektpartner: Wind, Wellen, Regen oder Temperatur verändern die Rahmenbedingungen täglich. Die Bühne muss deshalb nicht nur funktionieren-- sie muss unter ständig wechselnden Bedingungen funktionieren. Gerade deshalb endet Projektmanagement in Bregenz nicht mit der Fertigstellung der Konstruktion. Es setzt sich im laufenden Betrieb fort. 7. Die Risiken: Wenn Projektmanagement auf Wind und Wellen trifft Risikomanagement gehört zu jedem Projekt. Bei den Bregenzer Festspielen beginnt es allerdings ungewöhnlich früh- - nämlich bereits während der Entwicklung des Bühnenbilds: Sobald die Regie den geplanten Ablauf einer Szene beschreibt, analysiert das technische Team die damit verbundenen Gefährdungen. Dabei geht es keineswegs nur um spektakuläre Aktionen. Jede einzelne Szene wird daraufhin untersucht, welche Risiken für Künstlerinnen und Künstler, Mitarbeitende oder Technik entstehen können. Fend beschreibt diesen Prozess als szenenbezogene Risikoanalyse. Je nach Komplexität wird eine vertiefte Bewertung durchgeführt und nach geeigneten technischen oder organisatorischen Maßnahmen gesucht. Die Spannweite möglicher Risiken ist enorm. Nur ein paar Beispiele: Ein Sänger soll auf einem überdimensionalen Finger in rund 22 Metern Höhe auftreten. Eine Solistin wechselt von einem Heißluftballon auf eine andere Konstruktion. Künstler bewegen sich auf Plattformen im offenen Bodensee oder werden per Boot an die Bühne gebracht. Jede dieser Szenen verlangt eine eigene sicherheitstechnische Betrachtung. Hinzu kommen die besonderen Umweltbedingungen. Während Gebäude statischen Lasten ausgesetzt sind, wirken auf die Seebühne gleichzeitig Wind- und Wasserkräfte. Fend nennt eindrucksvolle Zahlen: Bei starkem Wind muss die Konstruktion Belastungen von rund 100 Kilogramm pro Quadratmeter aufnehmen. Noch größer sind die Kräfte der Wellen. Treffen sie auf die Konstruktion, entstehen Druck- und Sogwirkungen von bis zu zwei Tonnen pro Quadratmeter.Diese Belastungen beeinflussen nicht nur die Statik, sondern auch den laufenden Betrieb: Ab bestimmten Windgeschwindigkeiten werden einzelne Szenen angepasst oder vollständig gestrichen. Bewegliche Bühnenelemente müssen jederzeit sicher in eine definierte Position gefahren werden können. Kommt zusätzlich Gewitter mit Blitzgefahr auf, wird die Vorstellung aus Sicherheitsgründen abgebrochen. Dabei steht für die Festspiele nicht der wirtschaftliche Schaden im Mittelpunkt: „Wir sind Arbeitgeber und Arbeitsstätte“, macht Fend deutlich. Die Sicherheit der Beschäftigten besitzt oberste Priorität. Gleichzeitig wird versucht, eine Vorstellung möglichst frühzeitig zu unterbrechen, wenn sich ein wetterbedingter Abbruch abzeichnet. So lassen sich unnötige Risiken vermeiden und gleichzeitig faire Lösungen gegenüber dem Publikum finden. Bemerkenswert ist jedoch, dass Risikomanagement in Bregenz nicht nur auf Gefahren reagiert. Es plant den Ausfall be- Hinter der spektakulären Kulisse verbirgt sich ein komplexes Zusammenspiel aus Bühnenbau, Technik, Sicherheit und Organisation. Reportage | Vom kreativen Chaos auf die große Bühne mit Projektmanagement 15 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0039 reits mit ein. Für nahezu alle beweglichen Anlagen existieren Ersatzkonzepte. Fällt eine Plattform aus oder lässt sich eine technische Funktion kurzfristig nicht wiederherstellen, wurde bereits im Vorfeld festgelegt, wie die Inszenierung dennoch fortgesetzt werden kann. Diese Denkweise erinnert an Konzepte aus hochverfügbaren technischen Systemen oder sicherheitskritischen Industrieanlagen. Nicht die Frage, ob etwas ausfallen könnte, steht im Mittelpunkt, sondern wie das Projekt trotz eines Ausfalls erfolgreich fortgeführt werden kann. 8. Die Menschen: Warum große Inszenierungen nicht nur mit Projektmanagement beginnen So beeindruckend Technik, Konstruktion und Organisation bei den Bregenzer Festspielen auch sind-- am Ende führt Martin Fend den Erfolg der Projekte auf einen anderen Faktor zurück: Vertrauen. Für Fend entscheidet sich der Erfolg eines Projekts nicht allein an Methoden oder Werkzeugen, sondern daran, ob es gelingt, zwischen allen Beteiligten ein belastbares Vertrauensverhältnis aufzubauen. Gerade in den frühen Projektphasen treffen sehr unterschiedliche Denkweisen aufeinander. Regieteam und Bühnenbild entwickeln künstlerische Visionen, während Technik und Statik zunächst Grenzen aufzeigen müssen. Ohne gegenseitiges Verständnis entsteht daraus schnell ein Konflikt: „Wenn wir am Anfang kein Vertrauensverhältnis schaffen, dann funktioniert es bis zum Schluss nicht“, lautet Fends Erfahrung. Kommunikation wird damit zur eigentlichen Führungsaufgabe. Sein Verständnis von Projektmanagement ist bemerkenswert pragmatisch: Methoden, Prozesse und Standards seien wichtig und hätten ihre Berechtigung. Gleichzeitig warnt er davor, sie schematisch anzuwenden. Jedes Projekt verlange eine eigene Antwort. Projektmanager müssten erkennen, wann etablierte Methoden sinnvoll seien-- und wann sie den Mut haben müssten, bewusst davon abzuweichen. Gerade diese Haltung zieht sich wie ein roter Faden durch den gesamten Projektlebenszyklus der Bregenzer Festspiele. Am Anfang stehen Offenheit und kreative Freiheit. Mit zunehmender Projektreife übernehmen Struktur, Engineering und Terminplanung. Während der Umsetzung dominieren Koordination und Risikomanagement. Und über alle Phasen hinweg bleiben Kommunikation und Vertrauen die verbindenden Elemente. Die Bregenzer Festspiele zeigen somit eindrucksvoll, dass erfolgreiches Projektmanagement weit mehr ist als die konsequente Anwendung von Methoden. Entscheidend ist die Fähigkeit, Arbeitsweisen an die jeweilige Projektphase anzupassen: Kreative Prozesse benötigen Freiräume. Technische Umsetzung verlangt Struktur. Komplexe Risiken erfordern sorgfältige Vorbereitung. Nicht die spektakuläre Bühne macht die Bregenzer Festspiele zu einem Lehrstück für Projektmanager. Es ist die Erkenntnis, dass erfolgreiche Projekte weder ausschließlich agil noch ausschließlich klassisch geführt werden. Sie werden situativ geführt. Die Fähigkeit, im richtigen Moment von kreativer Offenheit zu technischer Präzision zu wechseln, macht aus einer zunächst kühnen Idee jene beeindruckende Seebühne, die das Publikum am Ende als scheinbar selbstverständliches Gesamtkunstwerk erlebt. Gerade darin liegt die eigentliche Leistung des Projektmanagements: Es schafft die Voraussetzungen dafür, dass Kreativität ihre größte Wirkung entfalten kann- - ohne Sicherheit, Qualität und Verlässlichkeit aus dem Blick zu verlieren. Auch wenn Sie jetzt die Seebühne vielleicht mit anderen Augen sehen, vergessen Sie nicht die Oper zu genießen, falls Sie einen Besuch in Bregenz geplant haben! Eingangsabbildung: © Anja Koehler 16 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0040 Bürgerbeauftragter beim Tunnelbau Kommunikation mit Helm und Lastenrad Der Bau des Fehmarnbelt-Tunnels zählt zu den größten Infrastrukturprojekten Europas. Wo Großbaustellen entstehen, sind Konflikte mit Anwohnern oft vorprogrammiert. Beim Fehmarnbelt-Projekt setzt Femern A / S deshalb auf einen ungewöhnlichen Ansatz: Mit Holger Marohn ist ein mobiler Bürgerbeauftragter direkt vor Ort unterwegs, informiert über Bauarbeiten, beantwortet Fragen und bringt Anliegen der Bevölkerung frühzeitig ins Projekt zurück. Im Interview erläutert er, warum persönliche Gespräche oft wirksamer sind als jede Pressemitteilung, wie Bürgerkommunikation zum Frühwarnsystem für Projektverantwortliche werden kann und weshalb Vertrauen ein entscheidender Erfolgsfaktor im Stakeholdermanagement großer Projekte ist. 1. Rolle und Zielsetzung des Bürgerbeauftragten Welche strategischen Überlegungen führten dazu, im Fehmarnbelt-Projekt die Funktion eines mobilen Bürgerbeauftragten einzurichten? Holger Marohn: Tatsächlich hat Femern A / S sehr früh vorgeschlagen, dass es in der Bauphase eine zentrale Ansprechperson auf deutscher Seite geben soll, die sich um die Belange der Anwohner kümmern soll. Das entspricht unserem Kommunikationsansatz, bürgernah und vor Ort zu informieren. Wir wollen miteinander statt übereinander sprechen. Meine Aufgabe ist es, Fragen der Anwohnerinnen und Anwohner zu beantworten und frühzeitig mögliche Probleme aufzuspüren. Kurz gesagt: Ich kümmere mich um die Anliegen der Nachbarn, sorge für Transparenz und trage ihre Sichtweisen und auch Sorgen ins Projekt, damit wir Konflikte gar nicht erst groß aufkommen lassen. Wir wollen schließlich selbst ein guter Nachbar sein. Welche konkreten Ziele verfolgen Sie mit dieser Rolle-- sowohl für die Projektkommunikation als auch für das übergeordnete Stakeholdermanagement? Holger Marohn: Die Anwohner sollen jederzeit wissen, was auf der Baustelle passiert, und spüren, dass wir ihre Fragen und Sorgen ernst nehmen. Gleichzeitig verstehe ich mich als eine Art Brücke zwischen Bürgern und Projektteam-- ich übersetze sozusagen die Anliegen der einen Seite für die andere. Die Kollegen auf der Baustelle haben ihren Fokus auf dem Bauen. Dinge, die für sie selbstverständlich dazugehören, haben für die Anwohnerinnen und Anwohner unter Umständen eine hohe Relevanz und sind nicht selbstverständlich. Daher ist dieser ständige Austausch mit dem Projektteam sehr wichtig. So können wir Unstimmigkeiten früh klären und verhindern, dass aus kleinen Themen große Konflikte werden. Welche Stakeholdergruppen standen im Mittelpunkt der Entscheidung? Holger Marohn: Im Mittelpunkt stehen vor allem die Bewohner der fünf Dörfer, die an die deutsche Baustelle angrenzen, denn diese haben natürlich ganz unmittelbare Anliegen. Nachbarn sind für uns sehr wichtige Stakeholder. Ich bin viel rund um die Baustelle und in diesen Dörfern unterwegs und spreche mit den Leuten dort. Daneben habe ich aber beispielsweise auch die Touristen auf Fehmarn im Blick. Und entgegen früheren Befürchtungen auf der Insel, dass der Tourismus während der Bauphase leiden könnte, sehen wir in den vergangenen Baujahren: Der Tourismus hat sogar noch zugelegt und die Tunnelbaustelle ist ein großer Besuchermagnet. Wir bieten Fahrradtouren-- teilweise auch mit unseren Umweltexperten-- um die Baustelle an und erklären die Baustelle. Es gibt Teilnehmer, die nur für diese Fahrradtouren auf die Insel kommen und dafür teilweise mehrere Stunden Anreise in Kauf nehmen. Selbstverständlich bin ich sowohl mit den Touristikern auf Fehmarn als auch den Touristen selbst im Austausch. Einige verbringen ihren Urlaub in einem der fünf Dörfer rund um unsere Baustelle. Wir haben also jede Woche neue Nachbarn unweit unserer Baustelle. Und die Gäste sind dann meist an ähnlichen Informationen interessiert wie die dauerhaften Bewohner. Genauso beantworte ich aber auch Fragen, die zum Wissen | Kommunikation mit Helm und Lastenrad 17 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0040 Beispiel von Fahrradtouristen gestellt werden, wenn sie an unserer Baustelle vorbeifahren. Wie ist der Bürgerbeauftragte organisatorisch in das Gesamtkommunikations- und Stakeholderkonzept des Projekts eingebettet, und welche relevanten Schnittstellen bestehen? Holger Marohn: Ich bin in unserem Kommunikationsteam verankert, aber meine Tätigkeit ist oft teamübergreifend. Wenn mir draußen jemand eine Frage stellt, die sehr technisch ist und ich nicht beantworten kann, dann mache ich mich intern bei meinen Fachkollegen schlau. Für Bürgeranliegen oder Beschwerden gibt es bei uns ein festgelegtes Verfahren, sodass sichergestellt ist, dass jede Frage und jede Beschwerde fachlich geprüft und beantwortet wird. Mit meinen Kollegen aus dem Kommunikationsteam und dem Stakeholdermanagement stehe ich tagtäglich im engen Austausch, damit wir gemeinsam die für die Bürgerkommunikation relevanten Informationen eng abstimmen und Kommunikationsmaßnahmen gemeinsam planen können. Welche Erwartungen politischer Entscheidungsträger oder Projektpartner flossen in die Gestaltung der Rolle ein? Holger Marohn: Die Politik hat diese Rolle eines Bürgerbeauftragten von Anfang an unterstützt. Damit war auch die Erwartung verbunden, dass wir durch einen Bürgerbeauftragten nah bei den Menschen sind und transparent kommunizieren. Intern im Projekt hat man darauf gesetzt, dass meine Arbeit hilft, Reibungsverluste zu vermeiden - denn wenn Bürger gut informiert sind und wir als guter Nachbar wahrgenommen werden, läuft das Projekt ruhiger. Bis jetzt würde ich sagen: Das Konzept geht auf, und es wird vielleicht sogar als Modell für andere Großprojekte angesehen. 2. Arbeitsweise und Aufgabenprofil Wie gestaltet sich ein typischer Arbeitstag des Bürgerbeauftragten-- von der Vorbereitung über Bürgergespräche bis hin zur internen Rückkopplung? Holger Marohn: Einen typischen Tag gibt es nicht, aber grundsätzlich verbringe ich vor allem im Sommer viel Zeit draußen vor Ort. Morgens verschaffe ich mir zunächst einen Überblick: Was passiert gerade auf der Baustelle? Gibt es etwas, worauf ich Bürger ansprechen sollte, beispielsweise Bauarbeiten, die etwas lauter werden könnten? Ich nutze auch den kurzen Draht, um bei den zuständigen Kollegen der Fachabteilungen einmal nachzuhaken und aus der Perspektive der Anwohner Planungen abzuklopfen. Auch, um ergänzende Informationen einzuholen, damit wir für Fragen gerüstet sind. Danach schwinge ich mich oft auf mein Lastenfahrrad. Das ist eine Art rollendes Ausstellungszentrum, das mit jeder Menge Infomaterial ausgestattet ist. Rund um die Baustelle komme ich immer mit jemandem ins Gespräch. Zurück im Büro nehme ich an Meetings mit meinen Kollegen teil, schreibe den nächsten Nachbarschafts-Newsletter oder organisiere den nächsten Nachbarschaftstag. Kurz gesagt: Mein Tag ist ein Mix aus Bürgergesprächen im Freien und interner Abstimmung. Welche fachlichen, kommunikativen und sozialen Kompetenzen waren für die Besetzung dieser Funktion entscheidend? Holger Marohn: Fachlich ist es wichtig, das Projekt und die Bautechnik zu verstehen-- ich muss ja komplizierte Sachverhalte allgemein verständlich erklären können. Gleichzeitig sind Kommunikationsfähigkeiten entscheidend: Ich muss auf Menschen zugehen, aktiv zuhören können und auch in hitzigen Momenten ruhig und freundlich bleiben. Empathie und Geduld gehören definitiv dazu, denn man darf Kritik nicht persönlich nehmen. Außerdem ist Glaubwürdigkeit wichtig: Die Leute merken, ob man ehrlich ist und unsere Kommunikation zu geplanten Baumaßnahmen belastbar und transparent. Ich denke, ein guter Bürgerbeauftragter sollte sachkundig, kontaktfreudig und vertrauenswürdig sein. Wie erfolgt der koordinierte Austausch zwischen Bürgerbeauftragtem und Projektteam, insbesondere in Bezug auf Bauabläufe, sensitiv behandelte Informationen oder kurzfristige Entwicklungen? Holger Marohn: Der Austausch mit den Kollegen von der Baustelle ist sehr eng. Es gibt regelmäßige Koordinierungsmeetings. Neuigkeiten, die für die Nachbarn wichtig sind, nehme ich aus diesen Besprechungen mit und kann sie zeitnah auf verschiedenen Wegen verbreiten. Bei kurzfristigen Entwicklungen bekomme ich auch mal einfach einen Anruf vom Bauleiter. Und wenn es ganz schnell gehen muss, verschicken wir einen Sonder-Newsletter oder versenden die Informationen per SMS und verteilen Infozettel an der Haustür. Gerade dieses persönliche Verteilen sorgt dafür, dass ich mit den Anwohnern ungezwungen ins Gespräch komme. Die Rückmeldungen der Nachbarn spiele ich dann wieder direkt ins Team zurück. So bleiben alle Seiten auf dem Laufenden. Inwiefern trägt der Bürgerbeauftragte dazu bei, neue oder veränderte Stakeholderbedürfnisse frühzeitig zu identifizieren? Holger Marohn: Durch den direkten Kontakt mit Bürgerinnen und Bürgern erkenne ich früh, wenn sich neue Fragen oder Bedürfnisse abzeichnen. Wenn zum Beispiel an mehreren Tagen hintereinander Bürger dieselbe Frage stellen, dann erkenne ich: Hier gibt es einen Informationsbedarf oder vielleicht auch ein Gerücht. Ich melde das sofort intern, und wir können innerhalb des Kommunikationsteams aktiv reagieren, bevor Unzufriedenheit oder ein Missverständnis entsteht. Durch dieses Ohr an der Basis fungiere ich ein bisschen wie ein Frühwarnsystem. Wie werden Bürgeranliegen dokumentiert und in Projektentscheidungen, Lenkungsgremien oder Risikoanalysen eingebracht? Holger Marohn: Wichtige Informationen und Hinweise gebe ich intern immer sofort weiter. Darüber hinaus haben wir ein genau abgestimmtes Prozedere für Beschwerden: Jede Beschwerde wird dokumentiert, von den entsprechenden Fachexperten untersucht und beantwortet. Nichts versandet. Jeder Bürger bekommt eine Antwort und wir bemühen uns, bei Problemen gemeinsam mit den Kollegen von der Baustelle Lösungen zu finden. Wissen | Kommunikation mit Helm und Lastenrad 18 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0040 Gibt es definierte KPIs, Indikatoren oder Qualitätsstandards zur Bewertung Ihrer Arbeit? Holger Marohn: Die Tatsache, dass wir kaum Beschwerden bekommen, deuten wir als großen Erfolg unserer Arbeit. Ein Bürgerbeauftragter kann zwar eine Baustelle auch nicht unsichtbar und lautlos machen, aber er kann dafür sorgen, dass die Anwohner immer gut vorab informiert sind. Wenn sich Menschen auf etwas einstellen können, dann haben sie auch Verständnis. Darüber hinaus veranstalten wir auch Nachbarschaftstage, bei denen wir die direkten Anwohner auf die Baustelle einladen. Auf geführten Bustouren erklären wir ihnen den Stand der Bauarbeiten und die nächsten Schritte im Projekt. Außerdem laden wir die Anwohner vier Mal im Jahr zu Bürgerdialogen ein. Das Interesse an all diesen Formaten ist sehr groß, und das Feedback zeigt uns, dass wir mit unserer Informationspolitik auf dem richtigen Weg sind. 3. Dialog mit der Bevölkerung Mit welchen typischen Fragen, Sorgen und Erwartungen wenden sich Anwohner und touristische Gäste an den Bürgerbeauftragten? Holger Marohn: Ehrlich gesagt sind es weniger Sorgen, mit denen die Menschen auf uns zukommen. Es ist viel mehr sehr großes Interesse. Der Bau des längsten Absenktunnels, diese Ingenieursmeisterleistung, fasziniert die Menschen. Die Fragen reichen von „Wie bekommt man den Tunnel wasserdicht? ” über „Wie sicher ist der Tunnel später für Reisende? ” bis hin zu „Wie wirkt sich der Bau auf die Umwelt und die Ostsee aus? ” Die meistgestellte Frage dürfte aber sein: „Kann ich die Baustelle besichtigen? “. Aus Sicherheitsgründen ist das leider nicht möglich. Wir haben aber sowohl an der deutschen wie auch der dänischen Baustelle Aussichtspunkte, von denen man einen guten Blick auf die laufenden Arbeiten hat. Dieses Angebot wird sehr gut angenommen und beide Aussichtspunkte haben sich zu Besuchermagneten entwickelt. Wie gehen Sie mit kritischen Rückmeldungen um? Holger Marohn: Ich lasse die Bürger erst einmal ausführlich zu Wort kommen- - oft entspannt das schon die Lage, wenn jemand merkt, dass ich wirklich zuhöre. Wenn die Kritik berechtigt ist und wir etwas ändern können, stoße ich das an. Und wenn ich nichts ändern kann, dann erkläre ich transparent die Gründe. Welche Kommunikationskanäle haben sich als besonders wirksam erwiesen? Holger Marohn: Am wirksamsten ist tatsächlich der persönliche Kontakt vor Ort. Mit meinem Lastenfahrrad fahre ich durch die Dörfer- - da komme ich direkt mit den Leuten ins Gespräch, ohne Hürde. Außerdem veranstalten wir einmal im Quartal Bürgerdialoge für die Nachbarn der Baustelle sowie einmal im Jahr einen großen Insel-Dialog. Dort informieren wir gemeinsam mit den Projektpartnern Deutsche Bahn und DE- GES, die die benachbarten Projekte der deutschen Hinterlandanbindung auf der Insel Fehmarn verantworten. Wir ergänzen dieses Angebot vor Ort durch digitale Kanäle: Wir verschicken regelmäßig einen Nachbarschafts-Newsletter per E-Mail, und wir haben einen Baustellen-Blog auf unserer Website und einen SMS-Service. Diese Mischung funktioniert gut: Die digitalen Infos halten alle auf dem Laufenden, und der persönliche Austausch vertieft das Vertrauen. Wie stellen Sie sicher, dass auch schwer erreichbare oder besonders kritische Stakeholdergruppen adressiert werden? Holger Marohn: Immer wieder auf Menschen zugehen und das Gespräch suchen. Mit Respekt und Offenheit. Es ist jedoch klar, dass man nie alle erreichen wird. Wir wollen ansprechbar sein-- für alle. Der Schlüssel ist Dranbleiben: Manche tauen erst nach mehreren Angeboten auf. Ich bin aber auch schon von großen Kritikern zu Kaffee und Kuchen eingeladen worden. Letztlich geht es aber auch darum, andere Meinungen zu respektieren. Eingangsabbildung: © Olaf Malzahn Bürgerdialog auf Augenhöhe: Bei geführten Fahrradtouren rund um die Tunnelbaustelle informiert Holger Marohn über den Bau des Fehmarnbelt-Tunnels und beantwortet Fragen von Anwohnern und Besuchern. Foto: Femern A/ S 19 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0041 KI im Projektmanagement: Wie Peer- Groups den KI-Einstieg erleichtern Timo Braun, Joana Gerstle, Wiebke Mense, André Knie Für eilige Leser | Künstliche Intelligenz (KI) ist für viele Unternehmen strategisch gesetzt-- doch der Weg in konkrete Projekte bleibt oft unklar. Gerade im Mittelstand fehlt es an Orientierung und klaren Ansätzen, wie sich sinnvolle Anwendungsfälle identifizieren und priorisieren lassen. Der Beitrag zeigt am Beispiel einer unternehmensübergreifenden Peer-Group in Kassel, wie gemeinsames Lernen helfen kann, Unsicherheit zu reduzieren und KI-Initiativen schrittweise in das Projekt- und Multiprojektmanagement zu überführen. Durch kollegiale Beratung, Co-Creation-Workshops, Impulsvorträge und Unternehmensbesuche entwickeln sie ein praktisches Verständnis für KI-Vorhaben. Das Ergebnis: Mehr Orientierung, verbesserte Projektpriorisierung, verkürzte Lernzyklen, mehr Mut zum Experimentieren. Aus dem Austausch entstehen konkrete Projekte-- teils unternehmensübergreifend. Schlagwörter | Künstliche Intelligenz, KI-Transformation, Peer-Group, Multiprojektmanagement, KI-Use-Cases, kollektives Lernen, Kooperation 1. KI zwischen Transformationsdruck und Umsetzungsunsicherheit KI ist für viele Unternehmen längst kein Zukunftsthema mehr, sondern Ausdruck eines akuten Transformationsdrucks. Insbesondere im industriell geprägten Mittelstand-- etwa in Regionen wie Kassel und Nordhessen, die stark von der Automobilzulieferindustrie abhängig sind-- stellt sich die Frage nicht mehr, ob KI relevant ist, sondern wie sie konkret erschlossen werden kann. In der Praxis zeigt sich jedoch ein wiederkehrendes Muster: Während die strategische Bedeutung von KI anerkannt ist, fehlt es häufig an operativer Klarheit [1]. Welche Anwendungsfälle sind sinnvoll? Welche Projekte sollten priorisiert werden? Und wie lassen sich KI-Initiativen zielführend in bestehende Projekt- und Multiprojektlandschaften integrieren? [2] Gerade für kleine und mittlere Unternehmen entsteht daraus ein Spannungsfeld zwischen Handlungsdruck und Umsetzungsunsicherheit. Klassische, interne Projektlogiken greifen hier nur eingeschränkt, da Zielbilder noch unscharf sind und sich Anforderungen dynamisch entwickeln. Vor diesem Hintergrund gewinnen Formate an Bedeutung, die nicht unmittelbar auf Umsetzung abzielen, sondern zunächst Orientierung und gemeinsames Lernen ermöglichen. 2. Warum klassische Wege oft nicht ausreichen Viele Unternehmen beginnen ihre Auseinandersetzung mit KI mit internen Initiativen. Diese bleiben jedoch häufig punktuell, getrieben durch einzelne engagierte Akteure, ohne dass sich daraus eine übergreifende strategische Linie ergibt. Es fehlt an Erfahrungswerten, an Vergleichsmöglichkeiten und nicht zuletzt an einer belastbaren Entscheidungsgrundlage für die Priorisierung von Projekten. Externe Beratung kann grundsätzlich unterstützen, stößt jedoch gerade in frühen Phasen auf Grenzen. Solange Unternehmen selbst noch nicht genau wissen, welche Fragestellungen für sie relevant sind, bleibt auch der Einsatz externer Expertise ungerichtet und unscharf. Für das Projektmanagement bedeutet dies: Projekte lassen sich schwer definieren, solange Problemverständnis, Datenlage und Zielbilder unklar sind. In genau dieser Phase entsteht ein Bedarf an Formaten, die vor der eigentlichen Projektumsetzung ansetzen-- und die es ermöglichen, ein gemeinsames, kollaboratives Verständnis für sinnvolle KI-Vorhaben zu entwickeln. Eine solche interorganisationale Zusammenarbeit eröffnet Möglichkeiten, die ein Unternehmen allein nicht realisieren könnte [3]. Wissen | KI im Projektmanagement 20 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0041 3. Die Peer-Group KI in Kassel als Praxisbeispiel Ein Ansatz, der sich in diesem Kontext als besonders wirksam erwiesen hat, ist das Format der unternehmensübergreifenden Peer-Group im Rahmen des tregks Transformationsnetzwerk Region Kassel. Die dort etablierte Peer-Group Künstliche Intelligenz umfasst aktuell zehn mittelständische Unternehmen. Der Großteil dieser Unternehmen stammt aus dem produzierenden Umfeld, vielfach aus der Zulieferindustrie der Automobilbranche. Die Gruppe wird von drei zentralen Akteuren getragen: der Wirtschaftsförderung Region Kassel GmbH (WFG), der Universität Kassel sowie dem Unternehmen dHive. Diese Kombination aus wirtschaftlicher Praxis, wissenschaftlicher Begleitung und technologischer Expertise bildet die Grundlage für die kontinuierliche Durchführung und Weiterentwicklung des Formats. Die Teilnehmenden sind überwiegend Führungskräfte mit direkter Verantwortung für Projekte und Programme- - etwa Geschäftsführungen, Bereichsleitungen aus IT und Produktion sowie dem Projekt- und Programmmanagement. Viele von ihnen stehen vor der Herausforderung, KI-Initiativen in bestehende Projektportfolios zu integrieren und dabei Prioritäten zu setzen. Die Peer-Group trifft sich seit Januar 2025 mindestens quartalsweise für jeweils etwa drei bis vier Stunden. Im Mittelpunkt steht ein moderierter Austausch, der bewusst auf klassische Vortragsformate verzichtet und stattdessen auf Interaktion, kollegiale Beratung und gemeinsame Entwicklung von Lösungsansätzen setzt. 4. Vertrauen als Grundlage der Zusammenarbeit Ein zentrales Thema zu Beginn der Kasseler Peer-Group war die Frage nach Vertraulichkeit. Die Diskussion darüber, ob eine formale Absicherung durch Vertraulichkeitsvereinbarungen notwendig sei, wurde bewusst offen geführt. Die Gruppe entschied sich letztlich gegen ein formales Regelwerk und für einen vertrauensbasierten Ansatz. Dieses Vertrauen ist nicht von Anfang an gegeben, sondern entwickelt sich im Prozess. Die wiederkehrenden Treffen, die Verlässlichkeit der Teilnehmenden sowie eine klare Moderation und spezifische vertrauensfördernde Austausch- Methoden tragen dazu bei, dass sich Schritt für Schritt eine Atmosphäre etabliert, in der auch sensible Themen offen angesprochen werden können. Gerade im Kontext von KI-Projekten, die oft mit Unsicherheiten, Fehlversuchen oder strategischen Überlegungen verbunden sind, ist diese Offenheit besonders wichtig. Die Erfahrungen aus Kassel zeigen, dass eine solche vertrauensbasierte Zusammenarbeit nicht nur möglich ist, sondern eine zentrale Voraussetzung für kollektives Lernen darstellt. 5. Didaktische Formate als Struktur kollektiven Lernens Der eigentliche Mehrwert der Peer-Group liegt in der konkreten Gestaltung der Zusammenarbeit. Über die Zeit haben sich in Kassel verschiedene Formate etabliert, die sowohl individuelle Reflexion als auch gemeinsames Lernen ermöglichen (s. Abb. 1). Problemexploration und Fokussierung Ein typischer Einstieg in die Treffen besteht darin, aktuelle Fragestellungen aus den Unternehmen sichtbar zu machen. Die Teilnehmenden bringen Themen ein, die sie in ihren Projekten oder Programmen aktuell beschäftigen-- etwa die Frage, wie KI-Use-Cases identifiziert und bewertet werden können oder wie sich bestehende Datenstrukturen für KI-Anwendungen nutzbar machen lassen. Diese Themen werden zunächst individuell reflektiert, anschließend in Kleingruppen diskutiert und schließlich im Plenum verdichtet. Durch dieses Vorgehen entsteht ein gemeinsames Verständnis zentraler Problemräume, das über die Perspektive einzelner Unternehmen hinausgeht. Interaktive Vertiefung und Co-Creation Aufbauend auf dieser Problemexploration folgen vertiefende Formate, die stark auf Interaktion ausgerichtet sind. Statt einer klassischen „Arbeitsphase“ entstehen gezielt gestaltete Austausch- und Co-Creation-Situationen. Das Vorgehen orientiert sich dabei an etablierten Prinzipien wie der kollegialen Beratung: Ein Unternehmen bringt beispielsweise eine konkrete Herausforderung aus einem laufenden Projekt ein-- etwa die Integration von KI in bestehende Produktionsprozesse oder die Priorisierung von Use Cases im Projektportfolio. In wechselnden Kleingruppen werden dazu Lösungsansätze entwickelt, kritisch hinterfragt und weitergedacht. Die Ergebnisse werden anschließend im Plenum gespiegelt und verdichtet. Dieser iterative Prozess führt häufig zu deutlich präziseren und praxisnäheren Lösungsansätzen, als sie im Alleingang entstanden wären. Dabei ergibt sich nicht nur für den konkreten Fall ein Mehrwert, sondern für alle Beteiligten: Wiederkehrende Muster werden sichtbar, unterschiedliche Lösungsstrategien werden transparent, und die Teilnehmenden entwickeln ein gemeinsames Verständnis für die spezifischen Herausforderungen von KI-Projekten im mittelständischen Kontext. Wissensimpulse und externe Perspektiven Ergänzend zu den interaktiven Formaten werden gezielte Wissensimpulse integriert. In Kassel hat sich hierfür das Format eines „KI-News-Flash“ etabliert, bei dem externe Expertinnen und Experten aktuelle (rechtliche) Entwicklungen, neue Technologien, wissenschaftliche Befunde oder konkrete Praxisbeispiele vorstellen. Diese Impulse sind bewusst kurzgehalten und dienen als Anstoß für die anschließende Diskussion. Sie helfen den Teilnehmenden, ihre eigenen Projekte einzuordnen und neue Perspektiven zu entwickeln, ohne den Charakter der Peer-Group als Austauschformat zu überlagern. Praxisnähe durch gegenseitige Einblicke Ein besonders wirkungsvolles Element der Kasseler Peer- Group sind Unternehmensbesuche. Vor Ort erhalten die Teilnehmenden Einblicke in konkrete Anwendungen von KI und datengetriebenen Ansätzen. So konnten beispielsweise Lösungen zur automatisierten Bild- und Videoanalyse in der Qualitätssicherung oder Ansätze zur datenbasierten Überwachung von Produktionsprozessen direkt erlebt werden. Diese unmittelbare Erfahrung trägt wesentlich dazu bei, abstrakte Konzepte in konkrete Anwendungsmöglichkeiten zu übersetzen. Dabei können aus den live vorgestellten Abläufen direkt Parallelen gezogen werden Wissen | KI im Projektmanagement 21 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0041 und so zeitnah ein Mehrwert für das eigene Unternehmen etabliert werden. Eine typische Aussage von Teilnehmerinnen und Teilnehmern in diesem Zusammenhang ist: „Ah, die ERP- Software setzen wir auch ein, aber diese Funktion haben wir bisher gar nicht eingesetzt! “ Fokusgruppen und vertiefende Zusammenarbeit Ein charakteristisches Merkmal der Kasseler Peer-Group ist die Bildung von thematischen Untergruppen, die über die regulären Treffen hinaus zusammenarbeiten. Diese Fokusgruppen entstehen aus konkreten Interessenlagen der Teilnehmenden und entwickeln sich teilweise zu eigenständigen Arbeitszusammenhängen mit projektähnlichem Charakter. So beschäftigt sich eine Untergruppe mit der Integration von KI in die Berufsausbildung und arbeitet hierzu eng mit einer Berufsschule zusammen. Ziel ist es, bestehende Ausbildungsgänge um KI-bezogene Kompetenzen- - vom Grundverständnis bis zur praktischen Anwendung zu erweitern und neue didaktische Ansätze zu erproben. Eine weitere Gruppe fokussiert sich auf Fördermöglichkeiten, insbesondere auf Programme auf nationaler und europäischer Ebene. Hier werden gemeinsam geeignete Förderlinien identifiziert und Ansätze für kooperative Anträge entwickelt, die wiederum als Grundlage für konkrete Projekte dienen können. Darüber hinaus hat sich eine Gruppe gebildet, die sich mit dem Aufbau souveräner KI-Infrastrukturen beschäftigt. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie lokale oder gekapselte Cloud-Lösungen gestaltet werden können, um KI-Anwendungen unter kontrollierten Bedingungen zu entwickeln und zu betreiben. Diese Fokusgruppen tragen dazu bei, dass aus dem Austausch konkrete Aktivitäten entstehen, die über die einzelnen Treffen hinaus Wirkung entfalten. Kompetenzaufbau und erste Anwendungen Parallel zur inhaltlichen Arbeit wird in der Peer-Group gezielt Kompetenz aufgebaut. Ein Beispiel hierfür ist die Einführung von „KI-Führerscheinen“, deren Erwerb an spezielle Trainingseinheiten gekoppelt ist, die grundlegendes Wissen vermitteln und einen niedrigschwelligen Einstieg ermöglichen. Eine solche Schulung von Mitarbeitenden ist- - laut KI-Verordnung- - bereits seit Februar 2025 Pflicht. Ein anderes Beispiel ist die gemeinsame Erarbeitung von KI-Richtlinien und KI-Registern. Hier werden Dokumente und Arbeitsanweisungen geteilt und alle können von den Fortschritten der anderen Teilnehmenden profitieren und so deutlich schneller in die Einführung von KI kommen. Gleichzeitig werden erste Anwendungen erprobt. In mehreren Unternehmen wurden beispielsweise Ansätze entwickelt, um Daten aus ERP-Systemen stärker mit Produktionsprozessen zu verzahnen. Ziel ist es, durch die Integration von Datenflüssen Transparenz über Abläufe zu gewinnen und darauf aufbauend KI-gestützte Analysen zu ermöglichen. Aber auch einfachere Ansätze zur souveränen KI-Nutzung interner Dokumente oder die Analyse von Lasten- und Pflichtenheften wurden gemeinsam getestet und weiterentwickelt. Typischerweise beginnen diese Initiativen mit überschaubaren Experimenten, etwa der Analyse von Durchlaufzeiten oder der Identifikation von Engpässen. Daraus entwickeln sich schrittweise weiterführende Projekte, die zunehmend in bestehende Projektportfolios integriert werden. Transfer in Projekte und Programme Ein zentrales Element der Treffen ist die bewusste Überführung von Erkenntnissen in die eigene Praxis. Am Ende jeder Sitzung reflektieren die Teilnehmenden, welche Impulse sie in ihre Organisation mitnehmen und welche nächsten Schritte sich daraus ergeben. In der Kasseler Peer-Group zeigt sich, dass daraus zunehmend konkrete Projekte entstehen. Dabei reicht das Spektrum von kleineren Pilotprojekten in einzelnen Unternehmen bis hin zu gemeinsamen, unternehmensübergreifenden Vorhaben mehrerer Teilnehmender. Besonders wirksam erweist sich dabei der Peer-Druck im positiven Sinne: Wenn mehrere Unternehmen ähnliche Herausforderungen angehen, entsteht eine gegenseitige Motivation, sich tiefergehend mit den Themen auseinanderzusetzen und Initiativen voranzutreiben. Die Peer-Group fungiert dabei auch als kontinuierlicher Refle- Abbildung 1: Kernelemente der Peer- Group KI Wissen | KI im Projektmanagement 22 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0041 xionsraum, in dem sowohl Erfolge als auch Rückschläge offen thematisiert werden können- - was die Qualität der nachfolgenden Projektentscheidungen spürbar erhöht. Die eingebundenen Impulsvorträge externer Expertinnen und Experten erweitern zudem bewusst den Blick über die eigene Branche hinaus. So lieferte beispielsweise ein vom ESF gefördertes Pilotprojekt im Kulturzentrum Schlachthof besonders spannende Erkenntnisse, sogar über Sektorgrenzen hinaus. Das Projekt untersucht, wie KI die soziokulturelle Arbeit unterstützen kann-- ein Kontext, der auf den ersten Blick vermuten lässt, dass sich die Ausgangssituation von der von produzierenden Unternehmen unterscheiden mag. Doch die Diskussion zeigte: Die grundlegenden Herausforderungen ähneln sich sektorübergreifend stark. Insbesondere bei der Förderung von Akzeptanz sowie beim Abbau von Ängsten und Unsicherheiten im Umgang mit KI stehen alle vor denselben Fragen. Die im „Schlachthof“-Projekt entwickelten Ansätze-- etwa zur partizipativen Einbindung von Mitarbeitenden oder zur schrittweisen Heranführung an KI-Tools-- erwiesen sich als direkt übertragbar und hilfreich für mehrere Teilnehmende der Peer-Group. 6. Wirkungen für Projekt- und Multiprojektmanagement Die Erfahrungen aus Kassel zeigen, dass die Peer-Group nicht nur zur Wissensvermittlung beiträgt, sondern konkrete Auswirkungen auf das Projektmanagement in den beteiligten Unternehmen hat. Zum einen verbessert sich die Fähigkeit, KI-Projekte sinnvoll zu priorisieren. Durch den Austausch mit anderen Unternehmen entstehen Vergleichsmöglichkeiten, die helfen, eigene Vorhaben realistischer einzuschätzen. Dies wirkt sich unmittelbar auf das Multiprojektmanagement aus. Zum anderen verkürzen sich Lernzyklen. Erfahrungen- - sowohl erfolgreiche als auch weniger erfolgreiche- - werden schneller geteilt und können von anderen Unternehmen aufgegriffen werden. Dies reduziert Risiken und erhöht die Qualität von Projekten. Ein weiterer Effekt ist der gestiegene Mut, neue Ansätze auszuprobieren. Die Peer-Group fungiert als Resonanzraum, in dem Ideen gespiegelt und weiterentwickelt werden können. Dies führt dazu, dass Projekte früher initiiert und gleichzeitig reflektierter umgesetzt werden. Nicht zuletzt entstehen durch die Zusammenarbeit auch neue Formen der Kooperation. Einzelne Unternehmen gehen gemeinsame Projekte an oder stimmen ihre Aktivitäten aufeinander ab, etwa im Rahmen von Förderinitiativen. Auch entstehen erste Ansätze, unternehmensübergreifende Aktivitäten gebündelt zu koordinieren. Dies könnte perspektivisch in ein überbetriebliches PMO münden [4]. 7. Implikationen für das Projektmanagement Aus dem Kasseler Beispiel lassen sich auch über den konkreten Kontext hinaus Erkenntnisse ableiten. Sie zeigen, dass KIbezogene Vorhaben häufig nicht als klar definierte Projekte starten, sondern als Such- und Lernprozesse. Für das Projektmanagement bedeutet dies, dass klassische Planungslogiken um explorative Elemente ergänzt werden müssen. Gleichzeitig wird die Rolle von Projektverantwortlichen erweitert. Neben der Steuerung von Projekten gewinnt die Gestaltung von Lern- und Austauschprozessen an Bedeutung. Projektmanagerinnen und Projektmanager übernehmen stärker die Rolle der Moderation und des Enabling von Innovation. Für das Multiprojektmanagement ergibt sich die Notwendigkeit, Unsicherheit aktiv zu managen und Raum für Experimente zu schaffen. Peer-Group-Formate können hierbei eine wichtige unterstützende Funktion übernehmen, indem sie Orientierung bieten und Entscheidungsprozesse fundieren. 8. Fazit: Lernen als Ausgangspunkt für Projekte Die Peer-Group Künstliche Intelligenz in Kassel zeigt, dass gemeinsames Lernen ein wirksamer Ausgangspunkt für die Erschließung neuer Technologien sein kann. Gerade in frühen Phasen, in denen Ziele und Anwendungsfelder noch unklar sind, bietet ein solches Format die Möglichkeit, Orientierung zu gewinnen und gleichzeitig konkrete Ansätze zu entwickeln. Für Unternehmen bedeutet dies: Nicht jede Transformation beginnt mit einem klar definierten Projekt. Oft beginnt sie mit einem strukturierten Austausch, aus dem sich schrittweise Projekte, Programme und neue Formen der Zusammenarbeit entwickeln. Peer-Groups können dabei eine Brücke schlagen- - zwischen Unsicherheit und Handlung, zwischen individuellem Lernen und organisationaler Umsetzung, zwischen strategischem Anspruch und operativer Realität. Literatur [1] Schneider, Christoph / Wald, Andreas / Braun, Timo / Staudigl, Simon: Künstliche Intelligenz im Projektkontext. In: projektMANAGEMENT aktuell Heft 36(2)/ 2025, S. 50-52 [2] Braun, Timo / Müller-Seitz, Gordon: Digitale Transformation: Wandel durch Projekte. Vahlen, München 2023. [3] Sydow, Jörg / Duschek, Stephan / Braun, Timo: Management interorganisationaler Beziehungen. Netzwerke- - Cluster-- Allianzen. 2. Aufl. Kohlhammer, Stuttgart 2025 [4] Braun, Timo / Gerstle, Joana / Lächelt, Vincent: Die Entfesselung des Project Management Office? Ansätze für ein organisationsübergreifendes Mandat. In: projektMA- NAGEMENT aktuell, 35(4)/ 2024, S. 48-52. Eingangsabbildung: © iStock.com/ MicroStockHub Univ.-Prof. Dr. Timo Braun Univ.-Prof. Dr. Timo Braun leitet das „Fachgebiet Projektmanagement in der Digitalen Transformation“ an der Universität Kassel und ist Geschäftsführender Direktor des Instituts für Arbeitswissenschaft und Prozessmanagement (IfA). Er ist zudem Vorsitzender des Forschungsbeirats der GPM, wissenschaftlicher Leiter der GPM Gehalts- und Karrierestudie, Mitglied in der Jury des Deutschen Studienpreises PM, der Fachgruppe PM an Hochschulen sowie Delegierter für Berlin. Internet: http: / / uni-kassel.de/ go/ pmdt E-Mail: timo.braun@uni-kassel.de Wissen | KI im Projektmanagement 23 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0041 Joana Gerstle Joana Gerstle ist wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität Kassel. Ihre Forschung konzentriert sich auf psychologische Dimensionen des Projektmanagements und der digitalen Transformation. Derzeit beschäftigt sie sich mit transformativen Themen wie individuellem nachhaltigkeitsorientiertem Verhalten und Spannungen zwischen Mensch und KI. Neben ihrer akademischen Tätigkeit hat sie praktische Erfahrungen in verschiedenen Branchen mit Schwerpunkt auf Change-Management-Projekten. Internet: http: / / uni-kassel.de/ go/ pmdt E-Mail: gerstle@uni-kassel.de Wiebke Mense Wiebke Mense ist Projektleiterin bei der Wirtschaftsförderung Region Kassel GmbH und dabei u. a. im Transformationsnetzwerk Region Kassel (tregks) tätig. Neben dem Aufbau der Peer-Group „KI-Anwendungsszenarien“ begleitet sie weitere Unternehmensnetzwerke in der Region Kassel und unterstützt KMU als Förderlotsin in Transformationsprozessen sowie Gründer / innen mit Orientierungsberatung. Internet: https: / / wfg-kassel.de E-Mail: mense@wfg-kassel.de Dr. André Knie Dr. André Knie ist Gründer und Geschäftsführer der Data Hive Kassel GmbH. In dieser Rolle begleitet er Unternehmen und Teams bei der Einführung von KI-Initiativen und der Etablierung von KI-Governance. Im Zentrum steht, KI nutzbar und den Erfolg messbar zu machen. Dafür ist die Moderation zwischen Mensch und Maschine seine wesentliche Aufgabe. Sein Unternehmen setzt KI-Use-Cases datensouverän um und hat sich auf die Anwendung von KI in Produktion und Verwaltung im Mittelstand und in der öffentlichen Verwaltung spezialisiert. Internet: https: / / d-hive.de E-Mail: knie@d-hive.de PROJEKTERFOLG MIT S YSTEM I P M A/ P M I BASIERT & HYBRID pm-smart.com Multiprojektmanagement E inzelprojektmanagement (Digitales Projekthandbuch) Ressourcenmanagement Projektportfoliomanagement WERDEN AUCH SIE TEIL UNSERER COMMUNITY Anzeige 24 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0042 Erfolgreiche Einführung von Projektmanagement-Software Eine Methodenlandkarte als Wegweiser Dennis Krull, Mey Mark Meyer, Rudi Brenner, Heinz Scheuring, Rupert Stuffer, Norman Frischmuth, Gilles Chêne Für eilige Leser | Die Einführung und Weiterentwicklung von Projektmanagement-Software stellt viele Organisationen vor die Herausforderung, technologische Möglichkeiten mit methodischen und organisatorischen Voraussetzungen in Einklang zu bringen. Trotz leistungsfähiger Tools bleibt der erwartete Nutzen in der Praxis häufig hinter den Erwartungen zurück. Der vorliegende Beitrag stellt mit der „Methodenlandkarte zur Einführung von PM-Software“ einen praxisorientierten Orientierungsrahmen vor, der die schrittweise und bedarfsgerechte Einführung softwaregestützter Projektmanagement-Methoden unterstützt. Sie wurde von der GPM-Fachgruppe „Software für Projektaufgaben“ in den Jahren 2020 bis 2025 entwickelt. Schlagwörter | Projektmanagement-Software, Tools, Orientierung, GPM-Fachgruppe 1. Einleitung Projektmanagement-Software (PM-Software) hat sich in den vergangenen Jahren zu einem zentralen Bestandteil der Projektgovernance vieler Organisationen entwickelt. Mit ihr werden Erwartungen an eine verbesserte Planung, Steuerung und Transparenz von Projekten, Programmen und Portfolios verbunden. Insbesondere vor dem Hintergrund wachsender Projektkomplexität, verteilter Organisationsstrukturen und hybrider Vorgehensmodelle kommt der softwaregestützten Unterstützung des Projektmanagements eine zunehmende Bedeutung zu. Gleichzeitig zeigen Erfahrungen aus der Praxis, dass ein erheblicher Teil von Einführungs- oder Optimierungsvorhaben die angestrebten Ziele nur eingeschränkt erreicht. Der tatsächliche Nutzen von PM-Software bleibt häufig hinter den vorhandenen funktionalen Möglichkeiten zurück. Die Ursachen hierfür liegen in der Regel weniger in technologischen Defiziten der eingesetzten Tools als vielmehr in unzureichend entwickelten Projektmanagement-Methoden sowie fehlenden organisatorischen und kulturellen Voraussetzungen. PM-Software wird in diesem Zusammenhang nicht selten als technische Lösung für strukturelle Herausforderungen verstanden, ohne dass die Einführung und Weiterentwicklung der zugrunde liegenden Methoden systematisch berücksichtigt wird. Dies führt dazu, dass Funktionen zwar verfügbar sind, jedoch nicht oder nur eingeschränkt wirksam genutzt werden können. Die Einführung von PM-Software ist daher nicht primär als IT-Projekt zu begreifen, sondern als organisationsentwicklerisches Vorhaben, das eng mit dem Reifegrad des Projektmanagements verknüpft ist. Vor diesem Hintergrund verfolgt der vorliegende Beitrag das Ziel, einen strukturierten Ansatz zur Einführung von PM-Software vorzustellen. Mit der „Methodenlandkarte zur Einführung von PM-Software“ wird ein Orientierungs- und Referenzmodell präsentiert, das zentrale Projektmanagement-Methoden, deren Abhängigkeiten sowie typische Entwicklungslogiken systematisch abbildet. Die Methodenlandkarte unterstützt Auftraggeber, PMOs und Berater insbesondere in der Auftragsklärungs- und Planungsphase dabei, geeignete Methoden und Softwarefunktionen in einer sinnvollen Reihenfolge auszuwählen und schrittweise einzuführen. 2. Verortung und Aufbau der Methodenlandkarte Die Methodenlandkarte zur Einführung von PM-Software wurde in einem Miro-Whiteboard abgebildet, das einfach bedienbar und über das Internet frei zugänglich ist. Der Zugriff auf das Miro-Board ist mit allen gängigen Browsern möglich; ein Wissen | Eine Methodenlandkarte als Wegweiser 25 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0042 eigenes Benutzerkonto bei Miro ist hierfür nicht erforderlich: https: / / miro.com / app / board / o9J_lZkS19U=/ Das Miro-Board eignet sich zudem als Arbeitsinstrument zur Skizzierung der eigenen Einführungsvorhaben. So können beispielsweise nicht benötigte Projektmanagement-Methoden und Ausbaustufen- - wobei eine Ausbaustufe als definierter Funktionsumfang zu verstehen ist-- aus der Landkarte entfernt werden (Tailoring). Darüber hinaus lassen sich die verbleibenden Methoden etwa nach Prioritäten, Ergebnissen einer Gap- Analyse oder Zuständigkeiten farblich kennzeichnen. Die insgesamt 36 Methoden, hinter denen jeweils mehrere softwaregestützte Funktionen stehen, wurden zur besseren Orientierung in einem Diagramm positioniert und miteinander verknüpft. Dieses Diagramm wird im Folgenden als Methodenlandkarte bezeichnet (Abbildung 2 zeigt sie in einem Miniatur-Format). Die Struktur der Landkarte basiert auf zwei Dimensionen: Horizontal (von links nach rechts): angestrebtes Anspruchsniveau in Bezug auf organisatorischen Aufwand und Nutzen im Sinne eines zunehmenden PM-Reifegrads Vertikal (von unten nach oben): 1. Aufgabenmanagement (z. B. To-do-Listen, Zusammenarbeit im Team) 2. Projektmanagement (z. B. Termin- und Kostenmanagement) 3. Programmmanagement (z. B. Steuerung mehrerer miteinander verknüpfter Projekte) 4. Portfoliomanagement (z. B. Priorisierung aller Projekte, strategische Planung) Die Verknüpfungen zwischen den Methoden bilden Zusammenhänge ab, die aus Sicht der Autoren als typisch anzusehen sind. Um die Übersichtlichkeit der Landkarte zu gewährleisten, werden ausschließlich die wesentlichen Abhängigkeiten dargestellt. Deren Ausprägung variiert in Abhängigkeit von den jeweils angestrebten Ausbaustufen der Methoden. Die bewusst geschwungen dargestellten Pfeile verleihen der Landkarte eine gewisse „Lebendigkeit“ und sollen zur aktiven Auseinandersetzung und Arbeit mit dem Modell anregen. Im unteren Bereich der Landkarte („begleitend“) sind übergreifende Methoden verortet, die nicht eindeutig entlang der Abbildung 1: QR-Code zum Miro-Board Aufruf Abbildung 2: Methodenlandkarte im Miniaturformat Wissen | Eine Methodenlandkarte als Wegweiser 26 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0042 beiden Dimensionen positioniert werden können. Hierzu zählen unter anderem Projekt-, Programm- und Portfoliogenehmigungsverfahren, Änderungsmanagement, Reports und Dashboards sowie technische Schnittstellen. Jedes in der Landkarte aufgeführte Methodenkästchen besitzt eine eigene Methodenkarte, auf der weitergehende Informationen enthalten sind. Sie befinden sich ebenfalls auf dem Miro-Board und wurden mit dem Methodenkästchen auf der Landkarte verknüpft. Durch einen Mausklick des auf dem Methodenkästchen befindlichen Miniatur-Pfeils kann in die jeweilige Methodenkarte gesprungen werden und umgekehrt. 3. Methodenkarten Die Methodenkarten enthalten alle Informationen, die es bei einer Einführung von PM-Software zu beachten gilt. Sie ist in folgende Abschnitte unterteilt (Abbildung 3): • Was und Wozu? • Ausbaustufen, inklusive Abhängigkeiten und Wege • Erfordert (Voraussetzungen) • Ermöglicht • Stolpersteine Der Abschnitt Was und Wozu? beschreibt kurz, was unter der Methode zu verstehen ist und welches Ziel mit ihrem Einsatz typischerweise verfolgt wird. Abschnitt Ausbaustufen: In welchem Umfang eine bestimmte Methode implementiert und durch Software unterstützt wird, hängt von den individuellen Anforderungen und Rahmenbedingungen der Organisation ab. In der Praxis finden sich typische Ausbaustufen, die in diesem Abschnitt beschrieben sind. Jede dieser Ausbaustufen erfordert entsprechende methodische und organisatorische Voraussetzungen, die vor Ihrer Einführung erfüllt sein müssen. Bei der Konzeption einer Softwareunterstützung ist daher sicherzustellen, dass diese Voraussetzungen bereits im Vorfeld der Implementierung geschaffen wurden. Die Abhängigkeiten und Entwicklungswege zwischen den einzelnen Ausbaustufen, sofern eine Methode schrittweise ausgebaut werden soll, werden durch Pfeile visualisiert. Analog der Methodenverknüpfungen in der Landkarte, stellen sie keine starre Vorgabe dar. Wir empfehlen allerdings, bei der Planung einer Software die vorangehenden Ausbaustufen sorgfältig daraufhin zu prüfen, ob sie nicht zunächst in einem gesonderten Schritt implementiert werden sollten. Die mit der Einführung einer Ausbaustufe verbundenen Aufwände zahlen auf einen konkreten Nutzen beziehungsweise ein definiertes Ziel ein, der in der Spalte Ermöglicht ausgewiesen wird. Beispielsweise erfordert die vierte und letzte Ausbaustufe Kombination mit anderen Vorgehensmodellen (Hybrides PM) der Methodenkarte Agile Planung (Abbildung 3) eine Regelung des Zusammenspiels zwischen klassischen und agilen Projektelementen und ermöglicht eine flexible Planung und Steuerung von Projekten mit unterschiedlichem Charakter, Integrale Termin- und Kostenplanung. Abschnitt Stolpersteine: Im Rahmen der durchgeführten Workshops zeigte sich, dass in unterschiedlichen Projekten wiederkehrend ähnliche Aspekte auftreten, die die Einführung von PM-Software erschweren oder mitunter sogar verhindern. Die häufigsten dieser Stolpersteine können als Checkliste dienen und einen Ausgangspunkt für die Abschätzung projektspezifischer Risiken bilden. In der Methodenkarte (Abbildung 3) sind die einzelnen Stolpersteine durch Ellipsen dargestellt, während die daraus resultierenden Konsequenzen durch rote Kästchen visualisiert werden. 4. Anpassung der Landkarte Wohl kaum eine Organisation wird alle in der Landkarte enthaltenen Methoden benötigen oder vollständig durch Software unterstützen wollen. Zudem können die einzelnen Methoden jeweils in unterschiedlichen Ausbaustufen eingesetzt werden. Das Modell ist daher an die individuellen Rahmenbedingungen Abbildung 3: Methodenkarte am Beispiel der „Agilen Planung“ Wissen | Eine Methodenlandkarte als Wegweiser 27 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0042 der jeweiligen Organisation anzupassen (Tailoring). Die Methodenlandkarte gibt keinen verbindlichen Standard vor, sondern dient primär als Orientierungshilfe, um die Softwareunterstützung sowie das Vorgehen bei ihrer Einführung strukturiert zu diskutieren und zu planen. Wir empfehlen die folgende Vorgehensweise, um die Landkarte als Orientierungshilfe für das eigene Softwareprojekt zu nutzen: 1. Ist-Analyse 2. Ziel-Definition 3. Prüfung von Voraussetzungen und Stolpersteinen- - Wahl der Ausbaustufen 4. Ermitteln der Lücke 5. Abhängigkeiten zwischen Methoden 6. Festlegung von Einführungswellen Die Anpassung der Landkarte wird nachfolgend beispielhaft anhand des Szenarios Ablauf- und Terminplanung veranschaulicht. Ausgehend von der Ist-Analyse (Schritt 1) erfolgt zunächst eine Ziel-Definition (Schritt 2). Dabei werden im Miro-Board diejenigen Methoden auf der Landkarte ausgegraut, die nicht auf das definierte Ziel-- hier die IT-gestützte Terminplanung-- einzahlen. In dem Ausschnitt von Abbildung 4 wären das die Methodenkästchen Risikomanagement, Projektbewertung, Projektkostenplanung, Dokumentenablage und Quantitative Ressourcen-Dimensionierung (außerhalb des Ausschnitts gibt es noch weitere). Im dritten Schritt Prüfung von Voraussetzungen und Stolpersteinen- - Wahl der Ausbaustufen wird die Methodenkarte Ablauf- und Terminplanung herangezogen. Die dort aufgeführten Stolpersteine, wie etwa die fehlende Anpassung anhand von Ist-Werten (Ellipse), die zu einer fehlenden Aktualisierung (roter Kasten) führt, werden dahingehend überprüft, ob sie bereits aufgetreten sind oder künftig auftreten könnten. Dann werden die zur Vermeidung der identifizierten Stolpersteine erforderlichen Ausbaustufen ausgewählt. So kann der genannte Stolperstein der fehlenden Anpassung anhand von Ist-Werten beispielsweise durch eine nicht vorhandene IT-gestützte „hybride Planung mit agilen Elementen“ verursacht sein, die mit der dritten Ausbaustufe gelöst werden kann. In diesem Fall wären die ersten drei Ausbaustufen auszuwählen. Im vierten Schritt wird die Diskrepanz zwischen dem Ist-Zustand und dem angestrebten Ziel-Zustand ermittelt. Im Ergebnis wird deutlich, welche Methoden und zugehörigen Ausbaustufen bereits methodisch angemessen unterstützt werden und mit welchen Tools dies erfolgt bzw. in welchen Bereichen noch Unterstützungsbedarf besteht. Die beiden Zustände können entweder getrennt auf jeweils eigenen Landkarten (Ist- und Ziel-Zustand) dargestellt oder durch eine differenzierte Einfärbung der Kästchen und Markierungen innerhalb einer gemeinsamen Landkarte visualisiert werden. Alternativ besteht die Möglichkeit, die Methoden und Ausbaustufen mit ihrem jeweiligen Status tabellarisch abzubilden. Diese Darstellungsform bietet den Vorteil, dass zusätzliche Informationen, wie beispielsweise geschätzte Aufwände, einfach ergänzt und systematisch ausgewertet werden können. Die Abhängigkeiten zwischen den Methoden werden im fünften Schritt analysiert. Ihre Ausprägung variiert in Abhängigkeit von den jeweils angestrebten Ausbaustufen der Methoden. Entsprechend können die Abhängigkeiten im Ist- und Zielzustand in der Landkarte oder in einer Tabelle unterschiedlich dargestellt werden. In dem in Abbildung 4 gezeigten Beispiel repräsentieren die durchgezogenen Pfeile die aus Sicht der Autoren typischen Zusammenhänge. Sie geben zugleich eine mögliche Reihenfolge vor, wonach eine Ablauf- und Terminplanung in der Regel eine vorgelagerte Projektstrukturierung voraussetzt, ohne dabei bereits Aussagen zur konkreten Softwareunterstützung der jeweiligen Methoden zu treffen. Eine weiterführende Betrachtung kann darin bestehen, die Abhängigkeiten detaillierter auszugestalten, indem festgelegt Abbildung 4: Einführung einer Software in zwei Einführungswellen Wissen | Eine Methodenlandkarte als Wegweiser 28 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0042 wird, welche Input-Informationen eine Methode von einer vorgelagerten Methode benötigt, wie diese Informationen übertragen werden (manuell oder automatisiert) und welches Tool jeweils eingesetzt wird oder eingesetzt werden sollte. Darüber hinaus kann berücksichtigt werden, in welcher Form die Informationen in der Ziel-Methode verarbeitet werden. So können die Daten entweder unmittelbar die bestehenden Datenbestände aktualisieren, ohne dass der Anwender darauf Einfluss nehmen kann, oder sie werden dem Anwender zunächst angekündigt und die Aktualisierung erfolgt erst nach einer Bestätigung. Die gestrichelten Verbindungen zwischen den Methoden kennzeichnen mögliche, jedoch nicht typische Abhängigkeiten. Sie werden als Pfeil dargestellt, wenn Informationen ausschließlich in eine Richtung fließen, oder als einfache Verbindung, wenn ein bidirektionaler Informationsaustausch vorgesehen ist. Im sechsten Schritt werden die Einführungswellen definiert. Zunächst sollte ein kleiner und überschaubarer Funktionsumfang eingeführt werden, um einen raschen Mehrwert zu erzielen. Der nächste Schritt baut dann auf diesen bereits etablierten Funktionen und Methoden auf. Dieses Prinzip hilft, schnell erste Quick Wins zu erreichen und die Akzeptanz im Unternehmen zu erhöhen. Gleichzeitig sorgt es für eine strukturierte Weiterentwicklung, ohne das Team zu überfordern. Bei der Festlegung einer Einführungswelle werden konkrete Methoden mit ihren jeweiligen Ausbaustufen ausgewählt. Dabei sind insbesondere folgende Aspekte zu berücksichtigen: Methodenlandkarte: • Vorgänger-Methode(n) laut Methodenlandkarte • In der Ausbaustufe explizit vorausgesetzte Methoden- - Spalte Erfordert • In der Ausbaustufe empfohlene weitere Ausbaustufen (Pfeile in der Spalte Abhängigkeiten und Wege)-- Spalte Ermöglicht organisatorisch: • Zielgruppe für den Einführungsschritt, z. B. Terminplaner, Projektcontroller • Migration von Funktionalitäten und Daten aus Altsystemen in das neue PM-Tool, z. B. Dokumentenmanagementsystem, Terminplanungstool ➔ PM-Tool • Projektart, z. B. agile Planung bei Softwareprojekten, planbasierte Methoden bei Investitionsgüterprojekten • PM-Reifegrad der Organisation, einzelner Bereiche, etc. • Begleitende Organisationsprojekte zur Standardisierung von Prozessen Werden diese Aspekte systematisch berücksichtigt, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit deutlich, geeignete PM-Softwarefunktionen aufzubauen sowie Akzeptanz und Effizienz der Projektarbeit im Unternehmen nachhaltig zu steigern. 5. Ausblick Die zunehmende Komplexität von Projektlandschaften, hybride Vorgehensmodelle sowie steigende Anforderungen an Transparenz und Steuerungsfähigkeit werden den Bedarf an leistungsfähiger und zugleich passgenau eingeführter PM- Software weiter erhöhen. Gleichzeitig zeigt die Praxis, dass der Erfolg solcher Einführungen weniger von der Anzahl verfügbarer Funktionen als vielmehr von deren sinnvoller Auswahl, Reihenfolge und organisatorischer Einbettung abhängt. Die vorgestellte Methodenlandkarte bietet hierfür einen strukturierten Orientierungsrahmen, der Unternehmen dabei unterstützt, ihre individuellen Ziele, Voraussetzungen und Reifegrade systematisch zu berücksichtigen. Sie versteht sich ausdrücklich nicht als starres Referenzmodell, sondern als flexibles Arbeitsinstrument, das im Dialog zwischen Auftraggebern, PMOs, Fachbereichen und Beratern eingesetzt und kontinuierlich angepasst werden kann. Künftig eröffnet die Methodenlandkarte weiteres Entwicklungspotenzial. Denkbar sind beispielsweise branchenspezifische Ausprägungen, eine stärkere Verzahnung mit Reifegradmodellen oder die Ergänzung um empirische Erfahrungswerte aus Einführungsprojekten. Auch eine engere Kopplung an konkrete Softwarelösungen oder Tool-Kategorien könnte die praktische Anwendbarkeit weiter erhöhen, ohne den methodischen Anspruch zu verwässern. Nicht zuletzt kann die Landkarte als gemeinsame Sprache dienen, um Erwartungen zu klären, Risiken frühzeitig sichtbar zu machen und Einführungsvorhaben schrittweise und realistisch zu gestalten. Damit leistet sie einen Beitrag dazu, die Lücke zwischen methodischem Anspruch und gelebter Praxis bei der Einführung von PM-Software nachhaltig zu verkleinern. Eingangsabbildung: © iStock.com / chaiyapruek2520 Rudi Brenner Rudi Brenner ist Mitbegründer der PLANTA GmbH. Seit 1982 beschäftigt er sich mit dem Thema „Projektmanagement-Software“ und hat viele Implementierungsprojekte für PM-Software geleitet. Er ist einer der Ideengeber für die Funktionen der PLANTA PM-Software. E-Mail: rudi.brenner@planta.de Gilles Chêne Gilles Chêne ist Geschäftsführer der Planisware Deutschland GmbH und Experte für Projekt- und Portfoliomanagement-Software. Seit 2003 leitet er die Aktivitäten im DACH-Raum. Zuvor war er Projektleiter bei SoftLab (BMW Group). Er studierte an der École des Mines de Nancy und spezialisierte sich auf Software Engineering und Künstliche Intelligenz. E-Mail: gilles.chene@planisware.com Norman Frischmuth Norman Frischmuth, Geschäftsführer, Hypergene GmbH, Berlin, ist seit über 20 Jahren im Bereich Multiprojektmanagement als Berater aktiv. Er hat dabei zahlreiche MPM- Implementierungsprojekte in Europa erfolgreich begleitet. Seit 2003 unterrichtet er zudem mit Leidenschaft Projektmanagement an Berliner Universitäten und Hochschulen, darunter die TU Berlin, die Humboldt-Universität, die Beuth-Hochschule und die HTW. Er ist Gründer des You- Tube-Kanals „PMBackstage“ sowie des Video-Blogs „Projekte clever managen“. Seit über 15 Jahren engagiert er sich ehrenamtlich in der Leitung der GPM-Regionalgruppe Berlin / Brandenburg. E-Mail: frischmuth@gmx.de Wissen | Eine Methodenlandkarte als Wegweiser 29 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0042 Dennis Krull Dennis Krull ist promovierter Wirtschaftsingenieur (TU Hamburg) und leitet seit dem Jahr 2020 die GPM-Fachgruppe „Software für Projektaufgaben“. Hauptberuflich ist er als Produktmanager in der Volkswagen Group IT in Wolfsburg beschäftigt. E-Mail: dennis_krull@icloud.com Mey Mark Meyer Mey Mark Meyer ist bei prometicon als Berater mit dem Schwerpunkt auf der Digitalisierung von projektorientiert arbeitenden Organisationen tätig. Er ist Autor einer Marktstudie zu PM-Software und hat zahlreiche Auswahl- und Implementierungsprojekte solcher Systeme begleitet und koordiniert. In seinen Projekten verbindet der Ingenieur mit einem Sinn für betriebswirtschaftliche Fragestellungen stets strukturiertes Vorgehen, Methodenwissen und IT-Kenntnisse mit der bewussten Gestaltung von Veränderungsprozessen. E-Mail: mey.mark.meyer@prometicon.de Heinz Scheuring Heinz Scheuring, Dipl. Ing. ETH, ist Inhaber der Scheuring AG in Möhlin (Schweiz). Das Unternehmen bietet Consulting und Software in den Bereichen Projekt- und Ressourcenmanagement sowie Arbeitsmanagement an. Er ist Autor mehrerer Fachbücher, u. a. „Radikale Business Software“, das sich mit der Relevanz von Software-Funktionen befasst. Während vieler Jahre hat er sich im Vorstand der Swiss Project Management Association spm für die Stärkung des Projektmanagements auf allen Ebenen der Gesellschaft engagiert. E-Mail: heinz.scheuring@scheuring.ch Rupert Stuffer Rupert Stuffer, CEO, Collaboration Factory AG, München, ist einer der führenden Experten im Bereich Projektmanagement. Im Rahmen seiner Promotion an der TU München entwickelte er die wegweisende Methode des Kollaborativen Projektmanagements, die heute als Standard in der Automobilindustrie anerkannt ist. Bereits während seiner Promotion gründete er auch sein erstes Softwareunternehmen. Im Jahr 2014 gründete er collaboration Factory und brachte cplace auf den Markt-- die Plattform für Next-Generation Project and Portfolio Management. E-Mail: rupert.stuffer@collaboration-factory.de PM und E-Rechnung in einer Lösung Angebote und E-Rechnungen Projektportfolio Ressourcenmanagement Multiprojektcontrolling Scrum, Kanban, PRINCE2 ® , IPMA, BPMN Anzeige 30 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0043 Projektmanagement vor dem Rollenwechsel: KI übernimmt die Routine, der Mensch die Regie Reinhard Wagner, Adam Galgenmüller Für eilige Leser | Künstliche Intelligenz verändert das Projektgeschäft nicht abstrakt und irgendwann, sondern bereits heute. Die Ergebnisse der Studie „Future Competences for Project Business in Times of AI“ der Alma Mater Europaea University in Zusammenarbeit mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. zeigen für Deutschland deutlich: Projektmanagement steht vor einem Rollenwechsel. Die Befragten erwarten, dass KI bis 2030 einen erheblichen Anteil klassischer Managementaufgaben im Projektgeschäft übernehmen wird. Gleichzeitig zeigt die Studie, dass traditionelle Projektmanagementkompetenzen nicht einfach obsolet werden. Vielmehr verschiebt sich ihr Schwerpunkt: weg von Routine, Administration und manueller Informationsverarbeitung, hin zu Regie, Kontextualisierung, Führung, Verantwortungsübernahme und Kompetenzentwicklung. Die Kernaussage lautet: KI übernimmt zunehmend Aufgaben wie Analyse, Planung, Monitoring, Reporting, Dokumentation und Entscheidungsvorbereitung. Der Mensch bleibt jedoch verantwortlich für Zielklärung, Priorisierung, Stakeholder-Management, Führung, ethische Bewertung und die Gestaltung leistungsfähiger sozio-technischer Projektorganisationen. Organisationen, die diesen Wandel aktiv gestalten, KI-Kompetenz systematisch aufbauen und den Einsatz von KI strategisch verankern, werden im Projektgeschäft erhebliche Vorteile erzielen. Schlagwörter | Künstliche Intelligenz, Projektmanagement, Projektgeschäft, Rollenwandel, Kompetenzentwicklung, Future Competences, KI-Governance, Change Management 1. Ausgangssituation: KI erreicht das Zentrum des Projektgeschäfts Seit der breiten Verfügbarkeit generativer KI-Systeme hat die Diskussion über den Einsatz von Künstlicher Intelligenz in Unternehmen deutlich an Dynamik gewonnen. Auch das Projektgeschäft ist davon unmittelbar betroffen. Projekte, Programme und Portfolios sind daten-, kommunikations- und entscheidungsintensive Arbeitsformen. Sie erzeugen große Mengen an Informationen, erfordern laufende Abstimmung und müssen unter Unsicherheit gesteuert werden. Genau an diesen Stellen entfalten KI-Systeme ihr Potenzial: Sie können Daten auswerten, Muster erkennen, Inhalte verdichten, Risiken antizipieren, Statusinformationen aufbereiten und Handlungsvorschläge generieren. Damit berührt KI zentrale Aufgaben des klassischen Projektmanagements. Gartner prognostizierte bereits 2019, dass bis 2030 ein großer Anteil heutiger Projektmanagement-Aufgaben durch KI übernommen werden könnte [1]. Auch Beiträge aus der internationalen Projektmanagement- und Managementliteratur gehen davon aus, dass KI nicht nur einzelne Werkzeuge ergänzt, sondern die Funktionslogik von Management- und Wissensarbeit verändert [2; 3; 4]. Der entscheidende Punkt ist jedoch: Diese Entwicklung bedeutet nicht zwangsläufig das Ende des Projektmanagements. Sie bedeutet vielmehr das Ende eines bestimmten Rollenverständnisses, das stark von Koordination, Terminpflege, Statusverfolgung, Berichtswesen und administrativen Steuerungsaufgaben geprägt war. Der Titel „Projektmanagement vor dem Rollenwechsel: KI übernimmt die Routine, der Mensch die Regie“ beschreibt diesen Übergang. Die Projektmanagementrolle verschwindet nicht, sie wird anspruchsvoller. Je stärker KI die Routine übernimmt, desto wichtiger werden menschliche Fähigkeiten, Wissen | Projektmanagement vor dem Rollenwechsel 31 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0043 die nicht ohne Weiteres automatisierbar sind: Sinnstiftung, Urteilskraft, Verantwortungsbereitschaft, Beziehungsgestaltung, Führung, Konfliktlösung und die Fähigkeit, technische Möglichkeiten in strategisch sinnvolle Projektentscheidungen zu übersetzen. 2. Die Studie: Future Competences for Project Business in Times of AI Die Gemeinschaftsstudie „Future Competences for Project Business in Times of AI“ der Alma Mater Europaea University und der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. untersucht, wie Fach- und Führungskräfte im Projektgeschäft die Auswirkungen von KI auf Aufgaben, Rollen und Kompetenzanforderungen einschätzen. An der Befragung nahmen insgesamt 300 Personen teil. Die Stichprobe ist für das Projektgeschäft besonders aussagekräftig, weil 58 % der Befragten eine Managementrolle, etwa als Projekt- oder Programmmanager, innehaben, 26 % in unterstützenden Rollen wie PMO oder Projektberatung tätig sind und 16 % steuernde Rollen, etwa als Portfolio Director, Project Owner oder Mitglied eines Lenkungskreises, ausüben. Die Befragten verfügen im Durchschnitt über 18,3 Jahre Erfahrung im Projektgeschäft. Zudem liegt der durchschnittliche Anteil der Arbeitszeit im Projektgeschäft bei 72,2 %. Es handelt sich also nicht um eine allgemeine Einschätzung aus der Distanz, sondern um Perspektiven erfahrener Praktikerinnen und Praktiker. Die Studie zeigt zunächst eine hohe Offenheit gegenüber KI. Auf einer Skala von 1 bis 7 stimmen die Befragten stark der Aussage zu, künftig noch mehr KI im Projektmanagement anwenden zu wollen. Der Mittelwert liegt bei 6,0. Auch die Erwartung, dass KI die Leistungsfähigkeit des Projektgeschäfts verbessern wird, ist mit einem Mittelwert von 5,9 hoch. Zugleich zeigen die Ergebnisse eine realistische Einschätzung der Voraussetzungen: Die Aussage, dass die organisatorischen und technischen Voraussetzungen für den KI-Einsatz bereits vorhanden seien, erreicht lediglich einen Mittelwert von 4,3. Noch niedriger wird die Aussage bewertet, dass die Anwendung von KI einfach sei und wenig Aufwand erfordere. Hier liegt der Mittelwert bei 3,8. Daraus ergibt sich ein erstes zentrales Ergebnis: Die Bereitschaft zur Nutzung von KI ist hoch, die praktische Reife der Organisationen bleibt jedoch dahinter zurück. Genau in dieser Lücke entsteht Handlungsbedarf für das Projektmanagement, das Management und die Personalentwicklung. 3. KI übernimmt Managementaufgaben-- aber nicht das Projektmanagement Ein besonders aussagekräftiger Teil der Studie betrifft die Einschätzung, in welchem Umfang KI Managementaufgaben im Projektgeschäft in den Jahren 2025, 2030 und 2035 substituieren wird. Die Befragten gehen für 2025 von einem durchschnittlichen Substitutionsgrad von 22,2 % aus. Für 2030 steigt dieser Wert auf 51,6 %, für 2035 auf 63,5 %. Damit wird keine vollständige Automatisierung des Projektmanagements erwartet, wohl aber eine tiefgreifende Verschiebung der Aufgabenprofile. Diese Einschätzung deckt sich mit Entwicklungen in der Literatur. KI wird insbesondere dort wirksam, wo Aufgaben datenbasiert, wiederholbar, regelgeleitet und gut in digitalen Systemen abbildbar sind [5; 6]. Dazu zählen beispielsweise Termin- und Ressourcenanalysen, Statusauswertungen, Risikoindikatoren, Prognosen, Dokumentationsaufgaben, Berichtsentwürfe, Protokolle, Lessons Learned, Anforderungsanalysen oder Abweichungsanalysen. Auch Predictive Analytics, Recommendation Engines und generative KI-Systeme erweitern das Spektrum möglicher Anwendungen erheblich [4; 7; 8]. Die Konsequenz ist jedoch nicht, dass Projektmanagement als Disziplin entwertet wird. Im Gegenteil: Wenn Routinen automatisiert werden, treten die nicht-routine-basierten Anteile stärker hervor. Projektmanagerinnen und Projektmanager müssen weniger Zeit für manuelle Informationssammlung und Statuspflege aufwenden, dafür aber mehr Verantwortung für die Interpretation, Bewertung und Nutzung KI-generierter Informationen übernehmen. Sie müssen entscheiden, welchen Empfehlungen sie folgen, welche Datenqualität zugrunde liegt, welche Annahmen kritisch zu prüfen sind und welche Konsequenzen sich für Stakeholder, Organisation und Projekterfolg ergeben. Der Rollenwechsel besteht somit nicht im Übergang vom Menschen zur Maschine, sondern in der Neuverteilung von Aufgaben zwischen Mensch und KI. KI wird zum leistungsfähigen Assistenz-, Analyse- und Automatisierungssystem. Der Mensch bleibt verantwortlich für Kontext, Sinn, Priorisierung, Legitimation und Entscheidung. 4. Traditionelle PM-Kompetenzen verlieren nicht an Bedeutung-- sie verändern ihren Charakter Eine besonders wichtige Studienerkenntnis betrifft die Einschätzung traditioneller Projektmanagementkompetenzen. Nur 27 % der Befragten stimmen der Aussage zu, dass klassische PM-Kompetenzen durch den zunehmenden KI-Einsatz weniger wichtig werden. 59 % widersprechen dieser Aussage. Dieses Ergebnis ist bedeutsam, weil es einer verkürzten Automatisierungslogik widerspricht. Die Befragten erwarten nicht, dass Projektmanagementkompetenz verschwindet. Sie erwarten vielmehr, dass sich Kompetenzanforderungen verschieben. Das ist fachlich plausibel. Die klassischen Kompetenzbereiche des Projektmanagements bleiben relevant, werden aber anders angewendet. Terminmanagement bedeutet künftig weniger manuelles Erstellen und Nachführen von Plänen, dafür mehr Plausibilisierung algorithmischer Vorschläge, Szenariobewertung und Abstimmung mit realen Kapazitäten. Risikomanagement bedeutet weniger manuelles Sammeln einzelner Risiken, dafür mehr Interpretation von Mustern, Frühindikatoren und systemischen Abhängigkeiten. Stakeholder-Management wird nicht durch KI ersetzt, sondern gewinnt an Bedeutung, weil Akzeptanz, Vertrauen und Verständigung zentrale Erfolgsbedingungen für den KI-Einsatz sind. Führung wird ebenfalls nicht automatisiert, sondern anspruchsvoller, weil Teams lernen müssen, mit KI-Systemen produktiv, kritisch und verantwortungsvoll zusammenzuarbeiten. Damit entstehen hybride Kompetenzprofile. Projektmanagerinnen und Projektmanager benötigen weiterhin methodische PM-Kompetenz, müssen diese jedoch mit Datenkompetenz, KI-Grundverständnis, ethischer Reflexion, Change-Kompetenz und strategischer Urteilskraft verbinden. Dies entspricht auch den Befunden der internationalen For- Wissen | Projektmanagement vor dem Rollenwechsel 32 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0043 schung, die auf eine zunehmende Bedeutung von AI Literacy, digitalen Fähigkeiten und human-centered AI hinweist [9; 10; 11]. 5. Der Mensch übernimmt die Regie: Neue Aufgaben im KI-gestützten Projektgeschäft Wenn KI die Routine übernimmt, verschiebt sich die menschliche Projektmanagementrolle in Richtung Regie. Dieser Begriff ist bewusst gewählt. Regie bedeutet nicht operative Detailsteuerung jeder einzelnen Handlung. Regie bedeutet, das Zusammenspiel der Beteiligten, Technologien, Ziele, Erwartungen und Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass ein stimmiges und wirksames Ganzes entsteht. Im KI-gestützten Projektgeschäft umfasst diese Regierolle mindestens sechs Aufgaben. Erstens müssen Projektmanagerinnen und Projektmanager die Ziel- und Nutzenlogik des KI-Einsatzes klären. KI darf nicht aus Faszination für Technologie eingeführt werden, sondern muss einem konkreten Projekt- oder Portfoliozweck dienen. Die Frage lautet nicht: „Wo können wir KI einsetzen? “, sondern: „Welche Engpässe, Risiken, Qualitätsprobleme oder Entscheidungsbedarfe im Projektgeschäft lassen sich mit KI wirksam adressieren? “ Zweitens müssen sie die Qualität der Datengrundlagen beurteilen. KI-Systeme sind nur so gut wie die Daten, Modelle und Annahmen, auf denen sie basieren. Gerade im Projektgeschäft sind Daten häufig fragmentiert, uneinheitlich, unvollständig oder historisch verzerrt. Wer KI-Ergebnisse nutzt, muss daher Datenherkunft, Datenqualität und Modellgrenzen verstehen. Drittens müssen Projektverantwortliche die Ergebnisse von KI-Systemen kritisch prüfen. KI kann Vorschläge generieren, aber sie übernimmt keine Verantwortung. Die Entscheidung, welche Maßnahmen im Projekt umgesetzt werden, bleibt eine Managementaufgabe. Dies betrifft insbesondere Zielkonflikte, Priorisierungen, Eskalationen, Ressourcenzuteilungen und strategische Anpassungen. Viertens müssen sie Vertrauen schaffen. KI-Einsatz kann Ängste auslösen, insbesondere wenn Mitarbeitende befürchten, ersetzt oder überwacht zu werden. Die Studie bestätigt dies: Die Angst vor Arbeitsplatzverlust wird als wichtigste Barriere für den Erwerb neuer Kompetenzen genannt. Damit wird deutlich, dass KI-Einführung immer auch Change Management ist. Ohne psychologische Sicherheit, Beteiligung und transparente Kommunikation werden KI-Systeme nicht nachhaltig wirksam. Fünftens müssen sie Lernen organisieren. Die Studie zeigt eine sehr hohe Bereitschaft zur Kompetenzentwicklung: 91 % der Befragten stimmen der Aussage zu, ihre Kompetenzen für künftige Anforderungen weiterentwickeln zu wollen. Als bevorzugte Lernform wird Learning-by-doing besonders hoch bewertet. Ebenfalls relevant sind Online-Kurse, generationenübergreifender Austausch, Peer Learning, Veranstaltungen und Webinare. Von der Organisation erwarten die Befragten insbesondere Mentoring- und Coachingprogramme, KI-basierte Lernplattformen, personalisierte Lernpfade, generationenübergreifende Lernprogramme und interne Innovation Labs. Sechstens müssen Projektmanagerinnen und Projektmanager die ethische und organisatorische Verantwortung für KI-Nutzung mittragen. Dazu gehören Datenschutz, Informationssicherheit, Transparenz, Fairness, Nachvollziehbarkeit und die Vermeidung unangemessener Automatisierung. Humancentered AI bedeutet, KI so einzusetzen, dass menschliche Handlungsmacht, Kompetenz und Verantwortung gestärkt statt geschwächt werden [11]. 6. Kompetenzwandel: Was künftig zählt Aus den Studienergebnissen und der Literatur lässt sich eine neue Kompetenzarchitektur für das Projektgeschäft ableiten. Sie ersetzt die klassische Projektmanagementkompetenz nicht, sondern erweitert sie. KI- und Datenkompetenz wird zur Grundkompetenz. Projektverantwortliche müssen verstehen, welche KI-Systeme für welche Aufgaben geeignet sind, welche Daten benötigt werden, welche Grenzen bestehen und wie Ergebnisse zu interpretieren sind. Es geht nicht darum, dass jede Projektmanagerin und jeder Projektmanager selbst KI-Modelle entwickelt. Es geht darum, KI fachlich sinnvoll, kritisch und verantwortungsbewusst nutzen zu können. Prompting- und Interaktionskompetenz gewinnt an Bedeutung. Wer mit generativen KI-Systemen arbeitet, muss Aufgaben präzise formulieren, Kontext bereitstellen, Zwischenergebnisse prüfen und Iterationen steuern. Die Qualität der Interaktion mit KI wird selbst zu einem Produktivitätsfaktor.Entscheidungs- und Urteilskompetenz wird wichtiger. Wenn KI Analysen beschleunigt und Optionen generiert, entsteht nicht automatisch bessere Entscheidung. Vielmehr wächst die Notwendigkeit, Optionen zu bewerten, Zielkonflikte zu erkennen, Unsicherheit zu kommunizieren und Verantwortung zu übernehmen. Führungs- und Beziehungskompetenz bleibt zentral. Projekte sind soziale Systeme. Vertrauen, Commitment, Konfliktfähigkeit und gemeinsame Orientierung lassen sich nicht durch Algorithmen ersetzen. Gerade in hybriden Mensch-KI- Arbeitsformen müssen Führungskräfte Orientierung geben, Experimentierräume schaffen und den Umgang mit Unsicherheit gestalten. Change- und Lernkompetenz wird zur Daueranforderung. KI-Systeme entwickeln sich schnell weiter. Kompetenzen können daher nicht mehr nur in einmaligen Trainings aufgebaut werden. Organisationen brauchen kontinuierliche Lernarchitekturen, die individuelles Lernen, Peer Learning, praktische Anwendung und organisationales Wissensmanagement verbinden. Governance- und Ethikkompetenz wird unverzichtbar. Projektorganisationen müssen definieren, welche KI-Anwendungen zulässig sind, welche Daten verwendet werden dürfen, wie Ergebnisse dokumentiert werden und wer für Entscheidungen verantwortlich bleibt. KI-Governance ist damit kein Randthema der IT, sondern Teil professioneller Projekt- und Unternehmensführung. 7. Organisationale Voraussetzungen: KI-Einsatz ist kein Tool-Rollout Die Studie zeigt, dass die Befragten die Chancen von KI hoch einschätzen, zugleich aber erhebliche Voraussetzungen sehen. Organisationale und technische Rahmenbedingungen werden nur moderat als vorhanden eingeschätzt. Damit be- Wissen | Projektmanagement vor dem Rollenwechsel 33 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0043 stätigt die Studie eine zentrale Erfahrung aus vielen Digitalisierungsinitiativen: Der Nutzen von KI entsteht nicht durch die bloße Verfügbarkeit eines Tools, sondern durch die Einbettung in Strategie, Prozesse, Datenarchitektur, Governance und Kompetenzentwicklung. Der KI-Einsatz im Projektgeschäft sollte deshalb als Transformations- und Change-Projekt verstanden werden. Dies umfasst zunächst ein klares Zielbild. Unternehmen müssen definieren, welche Rolle KI im Projektgeschäft spielen soll: Geht es um Effizienzsteigerung im Reporting, bessere Ressourcenallokation, Risikofrüherkennung, Portfoliooptimierung, Qualitätsverbesserung oder strategische Steuerung? Ohne Zielbild besteht die Gefahr, dass KI-Anwendungen zufällig, fragmentiert oder rein experimentell bleiben. Zweitens braucht es einen Business Case. Der Nutzen von KI kann quantitativ in Form von Effizienzgewinnen, Kostensenkungen, höherer Termintreue, besserer Risikofrüherkennung oder geringeren Fehlerkosten beschrieben werden. Er hat aber auch qualitative Dimensionen: bessere Entscheidungsqualität, höhere Transparenz, schnellere Anpassungsfähigkeit, Entlastung von Routinearbeit und Stärkung organisationalen Lernens. Gleichzeitig entstehen Kosten für Lizenzen, Datenmanagement, Integration, Informationssicherheit, Schulung, Change Management und laufende Weiterentwicklung [12; 13]. Drittens ist eine belastbare Daten- und Systemarchitektur erforderlich. Projektinformationen liegen in vielen Unternehmen verteilt in ERP-Systemen, Projektmanagementsoftware, Tabellen, E-Mails, Präsentationen, Dokumentenablagen und Kollaborationsplattformen. Solange diese Daten nicht strukturiert, qualitätsgesichert und zugänglich sind, bleiben KI- Potenziale begrenzt. Viertens braucht es KI-Governance. Sie definiert Rollen, Verantwortlichkeiten, zulässige Anwendungsfälle, Datenschutzanforderungen, Dokumentationspflichten und Eskalationsmechanismen. Besonders im Projektgeschäft ist dies wichtig, weil Entscheidungen oft erhebliche finanzielle, technische, rechtliche und reputative Auswirkungen haben. Fünftens muss Kompetenzentwicklung strategisch verankert werden. Die Studie zeigt, dass die Befragten Organisationen, die KI schneller anwenden und die notwendigen Kompetenzen entwickeln, einen künftigen Wettbewerbsvorteil zuschreiben. Diese Aussage erreicht einen Mittelwert von 5,9. Kompetenzentwicklung ist damit nicht nur HR-Thema, sondern ein strategischer Erfolgsfaktor des Projektgeschäfts. 8. Vom Projektmanager zum Orchestrator Der Rollenwechsel lässt sich als Entwicklung vom Projektmanager im klassischen Sinn zum Orchestrator im KI-gestützten Projektgeschäft beschreiben. Diese Rolle verbindet methodisches Projektmanagement mit Technologieverständnis, Führung, Strategie und organisationalem Lernen. Der Orchestrator stellt sicher, dass KI nicht isoliert eingesetzt wird, sondern in ein wirksames Zusammenspiel von Menschen, Prozessen, Daten und Entscheidungen eingebettet ist. Er oder sie übersetzt Geschäftsziele in geeignete KI-Use- Cases, bringt Fachexpertise und Datenkompetenz zusammen, moderiert Erwartungen zwischen Management, Projektteams und IT, sorgt für Akzeptanz und überprüft kontinuierlich, ob der KI-Einsatz tatsächlich Nutzen stiftet. Diese Entwicklung entspricht einer breiteren Verschiebung in der Arbeitswelt. Wenn KI Routinetätigkeiten übernimmt, entsteht nicht automatisch weniger Arbeit, sondern andere Arbeit. Die verbleibenden Tätigkeiten werden komplexer, stärker kontextabhängig und stärker mit Verantwortung verbunden [14; 15]. Für das Projektmanagement bedeutet dies: Die Zukunft liegt nicht im besseren Ausfüllen von Statusberichten, sondern im besseren Gestalten von Projektarbeit. Dabei sollte der Rollenwechsel nicht als Abwertung bisheriger Projektmanagementarbeit missverstanden werden. Viele Routinen sind notwendig und wertvoll. Aber sie sind nicht der Kern professioneller Projektführung. Der Kern liegt in der Fähigkeit, unter Unsicherheit Ergebnisse zu ermöglichen, Menschen auszurichten, Interessen zu integrieren, Entscheidungen herbeizuführen und Organisationen durch Veränderung zu führen. 9. Implikationen für Unternehmen, PMOs und Führungskräfte Für Unternehmen ergeben sich aus den Studienergebnissen mehrere konkrete Handlungsfelder. Erstens sollten sie eine KI-Roadmap für das Projektgeschäft entwickeln. Diese Roadmap sollte priorisierte Use Cases, Nutzenhypothesen, notwendige Datenquellen, Verantwortlichkeiten, Pilotbereiche und Skalierungsschritte enthalten. Besonders geeignet sind zunächst Anwendungsfälle mit hoher Wiederholbarkeit, guter Datenverfügbarkeit und klarem Nutzenbeitrag. Zweitens sollten PMOs ihre Rolle weiterentwickeln. Das PMO kann zum Enabler für KI im Projektgeschäft werden, indem es Standards für KI-gestützte Projektarbeit, Datenstrukturen, Reportinglogiken, Lessons-Learned-Systeme, Schulungsangebote und Governance-Mechanismen bereitstellt. Ein PMO, das KI nur als weiteres Tool betrachtet, verfehlt seine strategische Chance. Ein PMO, das KI als Hebel für Portfolio- Transparenz, Steuerungsqualität und Kompetenzentwicklung nutzt, kann seine Relevanz erheblich steigern. Drittens sollten Führungskräfte psychologische Sicherheit schaffen. Die Studie benennt Angst vor Arbeitsplatzverlust als zentrale Barriere. Wer KI einführt, ohne diese Angst ernst zu nehmen, erzeugt Widerstand oder verdeckte Nicht-Nutzung. Notwendig sind eine klare Change Story, transparente Kommunikation, Beteiligung der Betroffenen und glaubwürdige Aussagen darüber, welche Aufgaben sich verändern und welche Entwicklungsmöglichkeiten entstehen. Viertens sollten Unternehmen Kompetenzentwicklung praxisnah gestalten. Die Befragten bevorzugen Learning-by-doing. Daraus folgt: Klassische Schulungen reichen nicht aus. Wirksam sind Pilotprojekte, KI-Labs, Peer Learning, Mentoring, Coaching und reale Use Cases, in denen Mitarbeitende KI ausprobieren, reflektieren und verbessern können. Fünftens sollten Organisationen eine klare Verantwortungsteilung zwischen Mensch und KI definieren. KI kann Vorschläge machen, aber Entscheidungen brauchen Verantwortliche. Gerade im Projektgeschäft muss jederzeit nachvollziehbar bleiben, wer auf welcher Informationsbasis entschieden hat. Wissen | Projektmanagement vor dem Rollenwechsel 34 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0043 10. Fazit: Jetzt ist die Zeit für den Rollenwechsel Die Ergebnisse der Studie zeigen eine klare Richtung: KI wird das Projektgeschäft deutlich verändern. Die Mehrheit der Befragten ist sich der veränderten Kompetenzanforderungen bewusst. 83 % stimmen der Aussage zu, die Veränderungen der Kompetenzanforderungen im Projektgeschäft zu kennen. 89 % erwarten, dass diese Anforderungen bis spätestens 2030 erhebliche Auswirkungen auf Auswahl, Einsatz und Entwicklung von Personal im Projektgeschäft haben werden. 91 % erklären sich bereit, die eigenen Kompetenzen für künftige Anforderungen weiterzuentwickeln. Damit ist der Handlungsauftrag eindeutig. Das Projektmanagement steht nicht vor einer entfernten Zukunftsfrage, sondern vor einer aktuellen Professionalisierungsaufgabe. KI übernimmt zunehmend Routinen. Sie wird Planungen vorbereiten, Daten auswerten, Berichte erzeugen, Risiken erkennen, Prognosen erstellen und Entscheidungen unterstützen. Aber sie übernimmt nicht die Verantwortung für Projekterfolg. Diese Verantwortung bleibt beim Menschen. Der künftige Wert des Projektmanagements liegt deshalb weniger in der Ausführung standardisierter Routinen und stärker in der Regie des Projektgeschäfts: Ziele klären, Sinn vermitteln, Stakeholder verbinden, Entscheidungen verantworten, Lernen ermöglichen, KI wirksam einsetzen und Projektorganisationen durch Veränderung führen. Die zentrale Botschaft lautet daher: Projektmanagement muss sich nicht gegen KI verteidigen. Es muss lernen, mit KI professioneller zu werden. Wer diesen Rollenwechsel aktiv gestaltet, stärkt nicht nur die eigene Rolle, sondern auch die Leistungsfähigkeit des gesamten Projektgeschäfts. Literatur [1] Gartner. (2019, 20. März). Gartner says 80 percent of today’s project management tasks will be eliminated by 2030 as artificial intelligence takes over. Gartner Newsroom. https: / / www.gartner.com/ en/ newsroom/ press-releases/ 2019-03-20-gartner-says-80-percent-of-todays-project-management [2] Nieto-Rodriguez, A., & Vargas, R. V. (2023, 2. Februar). How AI will transform project management. Harvard Business Review. https: / / hbr.org/ 2023/ 02/ how-ai-will-transform-project-management [3] Wagner, R. (2025): The transformative power of Artificial Intelligence applied to the field of project management. Trend Story. IPMA, Amsterdam (https: / / publications.ipma. world/ wp-content/ uploads/ 2025/ 01/ Trend_Story_Power_ of_AI-1.pdf). [4] IPMA (2020). Artificial Intelligence impact in Project Management. IPMA, Amsterdam. Abgerufen am 27. Juni 2026 unter: https: / / www.ipma.world/ assets/ IPMA_PwC_ AI_Impact_in_PM_-_the_Survey_Report.pdf. [5] Momcilovic, A.; Wagner, R.; Vlahov, R. (2025): The Initial AI Survey 2024 Report. 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PM-Summit NRW ist die Abschluss-Keynote von Dr. Jeff Sutherland, Mitbegründer des weltweit etablierten Scrum-Frameworks und einer der prägendsten Vordenker des agilen Projektmanagements. Gemeinsam mit führenden Expertinnen und Experten aus Wissenschaft und Praxis zeigt der PM-Summit, wie Unternehmen Künstliche Intelligenz sinnvoll in ihre Projektarbeit integrieren können. Unter dem Motto „Agil, intelligent, erfolgreich: Zukunftsorientiertes Projektmanagement mit Mensch & KI“ erwarten die Teilnehmenden aktuelle Erkenntnisse aus Forschung und Unternehmenspraxis. Im Mittelpunkt stehen nicht nur Zukunftsvisionen, sondern konkrete Lösungsansätze für die Herausforderungen moderner Projektarbeit - von KI-gestützter Projektsteuerung über nachhaltiges Projektmanagement bis hin zu Führung und Zusammenarbeit in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt. Den Auftakt gestaltet Prof. Dr. Silke Schönert von der Rheinischen Hochschule Köln. In ihrer Keynote geht sie der Frage nach, welche Kompetenzen Projektverantwortliche künftig benötigen, wenn intelligente Agenten immer mehr Routineaufgaben übernehmen. Ihre zentrale Botschaft: Automatisierung wächst - Verantwortung bleibt. Erfolgreiches Projektmanagement entsteht auch im KI-Zeitalter durch Menschen, die Technologie verantwortungsvoll einsetzen und Teams wirksam führen. In drei parallelen Vortragsreihen beleuchten Referierende anschließend unterschiedliche Facetten des modernen Projektmanagements. Themen sind unter anderem der Einsatz von KI-Agenten im Project Management Office, datenbasierte Prognoseverfahren, nachhaltige Wertschöpfung in Projekten, die Einführung von Künstlicher Intelligenz im Mittelstand sowie der Wandel von Projektleiterinnen und Projektleitern zu Gestaltern komplexer Transformationsprozesse. Ergänzt wird das Programm durch interaktive Makerspaces, in denen die Teilnehmenden neue Technologien unmittelbar erleben und ausprobieren können. Zum Abschluss spricht Dr. Jeff Sutherland, Gründer von Scrum Inc. und Mitentwickler des Scrum-Frameworks. Hierbei handelt es sich um eines der weltweit am häufigsten eingesetzten Modelle für die Planung und Umsetzung komplexer Projekte, insbesondere in der Softwareentwicklung, inzwischen aber auch in vielen anderen Branchen. In seiner Keynote „When the Machine Can Think - Running an IT Department with AI“ richtet Sutherland den Blick auf die nächste Entwicklungsstufe des Projektmanagements. Veranstaltet wird der PM-Summit von den GPM Regionalgruppen in Nordrhein-Westfalen. Die Tagung richtet sich an Fach- und Führungskräfte aus Unternehmen, Wissenschaft und öffentlicher Verwaltung sowie an alle, die Projektmanagement als entscheidenden Erfolgsfaktor für die digitale Transformation verstehen. Erwartet werden Teilnehmende aus unterschiedlichsten Branchen, die sich über aktuelle Entwicklungen austauschen und Impulse für ihre eigene Projektpraxis mitnehmen möchten. 3. PM-Summit NRW Termin: Freitag, 18. September 2026, 8: 30 bis 16: 30 Uhr Ort: Akademie der Ruhr-Universität Bochum (O-Werk), Bochum Informationen und Anmeldung: https: / / www.gpm-ipma.de/ veranstaltungen/ detail/ 3-pm-summit-nrw-va005310 Dr. Reinhard Wagner Dr. Reinhard Wagner hat mehr als 40 Jahre Berufserfahrung und berät Führungskräfte in der Wirtschaft bei der Professionalisierung ihres Projektgeschäfts. Er ist Geschäftsführer der Projektivisten GmbH und ehemaliger Präsident der GPM sowie der IPMA. Seit vielen Jahren ist er maßgeblich an der Weiterentwicklung der PM-Disziplin beteiligt und hat inzwischen 48 Fachbücher sowie hunderte Fachartikel veröffentlicht. Er ist Professor für PM und KI in zwei Doctoral Study Programs der Alma Mater Europaea University in Maribor sowie der Stellenbosch University in Südafrika. Bozener Str. 1, 86 316 Friedberg Tel.: +49 (0) 1522 29 36 87 1 E-Mail: rw@projektiviste.com Adam Galgenmüller Adam Galgenmüller ist Senior Consultant und berät Unternehmen zu den Themen Projekt-, Change-, Prozess und Transformationsmanagement aus allen Wirtschaftssektoren. Besonders wichtig bei der Beratung von Unternehmen ist der Mehrwert für den Kunden, worauf der Fokus der Beratungsleistung von Adam Galgenmüller blickt. Dabei bringt er 8 Jahre Projekterfahrung mit-- vier Jahre davon war er im Konzern bei der Krones AG im Corporate Development aktiv und vier Jahre in einer Managementberatung und hat hier unterschiedliche Positionen innegehabt. Hofstraße 7, 92 272 Freudenberg Tel.: +49 (0) 15 168 1788 07 E-Mail: adamgalge@gmx.de 36 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0044 Normen und Standards für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-- Überblick und Systematisierung Susanne Marx, Michael Klotz Für eilige Leser | Im Rahmen einer qualitativen Studie wurde ein Überblick über aktuelle, deutsch- und englischsprachige Normen und Standards für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement (PPPM) erarbeitet. Insgesamt wurden 37 aktuelle PPPM-Normen und 54 PPPM-Standards von insgesamt 29 Trägerorganisationen identifiziert. Durch eine Kategorisierung konnten aktuelle Schwerpunkte ermittelt werden. Normen und Standards für Projektmanagement machen den größten Teil aus, immerhin mehr als ein Drittel richten sich jedoch auf das Programm- und Portfoliomanagement. Agile Standards haben ihren Platz gefunden, während Nachhaltigkeit ein sich gerade entwickelnder Fokus ist. Sie finden alle im Text besprochenen Normen und Standards gesammelt am Ende des Beitrags. Schlagwörter | Normen, Programm, Programmmanagement, Projekt, Projektmanagement, Portfolio, Portfoliomanagement, Standards 1 Einleitung 1.1 Bedarf an PPPM-Normen und -Standards Der folgende Beitrag fasst die Ergebnisse einer in 2025 durchgeführten Studie zusammen [1]. Die Studie will aufzeigen, welche Normen und Standards derzeit bzw. in nächster Zeit für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement (PPPM) zur Verfügung stehen und welche inhaltlichen Schwerpunkte sie haben. Die Untersuchung wurde motiviert durch die Vielzahl an PPPM-Normen und -Standards sowie deren Bedeutung in der Praxis. Dies zeigt sich in folgenden Punkten: • Gerade große Projekte sind durch hohe Risiken gekennzeichnet, woraus sich ein Bedarf der handelnden Projektakteure an bewährten Verfahren und Methoden des PPPM schließen lässt. Diesbezügliche Normen und Standards bieten eine entsprechende Orientierungsmöglichkeit. • In Projekten sind Compliance-Vorgaben zu erfüllen. Mit der Nutzung von PPPM-Normen und -Standards können Projektverantwortliche die Erfüllung ihrer Sorgfaltspflichten dokumentieren. Dieser Nachweis fällt umso leichter, je enger sich die verantwortlichen Akteure an etablierte PPPM-Normen und -Standards halten. • Zertifikate, die Kenntnisse und Fähigkeiten in Bezug auf bestimmte PPPM-Standards belegen, sind ein persönlicher Erfolgsfaktor für die Karriere von Projektbeteiligten. Die GPM- Gehaltsstudie 2024 zeigt, dass die befragten Personen den Nutzen dieser Zertifikate in der praktischen Anwendung, bei der Jobsuche und für das Erreichen angestrebter Positionen sowie in Bezug auf die Gehaltshöhe als relevant einschätzen [2]. 1.2 Studiendesign Die Studie [1] folgte einem fünfstufigen Vorgehen unter Einsatz von Methoden der Dokumentenanalyse, der systematischen Literaturanalyse und der qualitativen Inhaltsanalyse (Abbildung 1). Die Normen und Standards wurden mittels Techniken der systematischen Literaturanalyse [3] identifiziert. Hierzu wurden einige grundlegende Kriterien formuliert: Natürlich muss ein thematischer Bezug zum PPPM insgesamt oder zu Teilaspekten gegeben sein. Aus der Eigenbezeichnung sollte deutlich werden, dass eine Norm bzw. ein Standard vorliegt (was auch Begriffe wie Framework oder Best Practice umfasst). Berück- Wissen | Normen und Standards für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement 37 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0044 sichtigt wurden nur deutsch- oder englischsprachige Normen und Standards. Weiterhin muss die jeweilige Trägerorganisation über die Rechte an der Norm oder dem Standard verfügen. Und nicht zuletzt sollte die Verfügbarkeit des jeweiligen Dokuments (frei oder kostenpflichtig) über Internet-Download oder Bestellmöglichkeit gegeben sein. Die eigentliche Recherche verband eigene Vorarbeiten mit einer Expertenbefragung, einer gezielten Internetrecherche und einer Intensivrecherche auf den Webseiten der Trägerorganisationen. Zur Auswahl aus den zunächst 137 identifizierten potenziellen PPPM-Normen und -Standards wurden sieben Exklusionskriterien angewendet. Der Anwendungsbereich sollte branchen- und größenunabhängig sein. Es wurden Mindestanforderungen an die formale Qualität gestellt. Ebenso sollten die Dokumente auf gesichertes, breit geteiltes Wissen zurückgreifen. Zusätzliche Exklusionskriterien für Normen waren: aktuelle Gültigkeit, sprachliche Eingrenzung und eine Vermeidung von direkten Dopplungen durch Übernahme von Sprachvarianten. Zudem wurden über 15 Jahre alte Standards ebenso nicht berücksichtigt. Im Ergebnis wurden 91 PPPM-Normen und -Standards ermittelt. Diese unterteilen sich in 37 Normen und 54 Standards. Ergebnis der Analyse sind strukturierte Übersichten. Diese zeigen zunächst wesentliche Metadaten zu 29 identifizierten Trägerorganisationen der PPPM-Normen und -Standards, u. a. ISO, DIN, IPMA ® und das PMI. In der Studie [1] wird für jede Trägerorganisation ihr Sitz und Gründungsjahr, ihre Ausrichtung samt kurzer Beschreibung und ihre Rechtsform dokumentiert. Ebenso werden die identifizierten 37 PPPM-Normen und 54 PPPM-Standards in tabellarischen Übersichten dargestellt. Jede dieser 91 Normen und Standards wird ebenfalls mit Metadaten und einer prägnanten Darstellung des jeweiligen Inhalts präsentiert. Zudem erfolgte eine Zuordnung der Normen und Standards zu induktiv abgeleiteten Kategorien. Diese Kategorisierung strukturiert die verschiedenen Normen und Standards nach Fokus und Themen. Die Ergebnisse der Studie sind frei als Arbeitspapier zugänglich (siehe Link unter [1]). Die Systematik der Normen und Standards samt Trägerorganisation sind in einer Webanwendung filterbar, die über den QR-Code in Abbildung 2 abrufbar ist. 2. Aktuelle PPPM-Normen und Standards 2.1 Aktuelle PPPM-Normen Unter einer Norm ist ein Dokument zu verstehen, „das mit Konsens erstellt und von einer anerkannten Institution angenommen wurde und das für die allgemeine und wiederkehrende Anwendung Regeln, Leitlinien oder Merkmale für Tätigkeiten oder deren Ergebnisse festlegt, wobei ein optimaler Ordnungsgrad in einem gegebenen Zusammenhang angestrebt wird“ [4]. Normen werden nur von offiziellen, nationalen oder internationalen Normungsorganisationen herausgegeben. Hierbei durchlaufen die Normen ein systematisches, festgelegtes Normungsverfahren. Die ausgewählten 37 PPPM-Normen, s. Tabelle 1, stammen von den folgenden vier Normungsorganisationen: • Das ANSI (American National Standards Institute, Inc.), getragen von 1.432 Mitgliedern, ist das nationale Normungsinstitut der USA [1]. Mit dem ANSI sind 234 sogenannte Abbildung 1: Vorgehensweise (in Anlehnung an [1]) Abbildung 2: Weitere Ressourcen zur Studie Wissen | Normen und Standards für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement 38 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0044 ANSI-Accredited Standards Developers verbunden. Diese führen als Fachorganisationen die eigentliche Normungsarbeit durch. Eine dieser Organisationen ist das Project Management Institute (PMI). Insgesamt vier der vom PMI publizierten Standards bzw. Auszüge daraus stellen USamerikanische Normen (ANSI Standards) dar. • Das BSI (The British Standards Institution) ist das nationale britische Normungsinstitut. Als Mitglied der ISO hat das BSI zahlreiche ISO-Normen mit Projektbezug als nationale Normen (BS- - British Standard) übernommen. Zusätzlich gibt das BSI drei eigenständige Projekt-Normen heraus [1]. • Das DIN (Deutsches Institut für Normung e. V.) ist das deutsche nationale Normungsinstitut. Es wird von über 3.900 Mitgliedsunternehmen getragen [1]. Die DIN-Normen umfassen neben selbst entwickelten Normen auch solche, die das DIN von einer anderen Normungsorganisation (ISO, CEN) übernommen bzw. in Zusammenarbeit mit anderen Fachorganisationen entwickelt hat. • Die ISO (International Organization for Standardization) ist eine internationale Normungsorganisation. Ihre Mitglieder sind die derzeit 176 nationalen Normungsorganisationen [5], darunter das DIN, das BSI, das ASI (Österreich) und das SNV (Schweiz). 2.2 Aktuelle PPPM-Standards Ein Standard strukturiert einen Handlungsbereich durch die Beschreibung von Definitionen, Verfahren, Prozessen, Maßnahmen u. Ä. Durch die Anwendung des Standards kann ein Qualitäts- und Leistungsniveau erreicht werden, das dem Stand der Technik entspricht. „Nun stellt jedoch nicht jede Zusammenfassung von Richtlinien, Best-Practices, Empfehlungen u. Ä. sofort einen Standard dar. Zur bloßen Existenz eines schriftlichen Regelwerks muss hinzukommen, dass die als Standard beschriebenen Regeln breit akzeptiert und angewendet werden.-…. Die Anwendergruppe muss zudem den Standard nicht nur kennen und akzeptieren, sondern auch wirklich praktisch nutzen. Aus dieser Nutzung muss sich außerdem eine Rückkopplung für die Weiterentwicklung des Standards ergeben“ [6]. In diesen Prozess wird regelmäßig eine größere Anzahl von Fach- und Anwendungsexpertinnen und -experten einbezogen. Tabelle 2 zeigt die ausgewählten PPPM-Standards und die Trägerorganisationen, die diese Standards publizieren. Im Hinblick auf die Anzahl der Standards kommen der IPMA ® (International Project Management Association), dem PMI (Project Management Institute) und Axelos Ltd./ PeopleCert Wisdom Ltd. eine besondere Bedeutung zu. Allein diese drei Trägerorganisationen geben 28 der 54 PPPM-Standards heraus. 2.3 Kategorisierung Den ausgewählten PPPM-Normen und -Standards wurden nach der Auswahl Kategorien zugeordnet. Diese Systematisierung ermöglicht einen zügigen Überblick zur Einordung der PPPM-Normen und -Standards anhand eines hierarchisch aufgebauten Kategoriensystems mit kurzen inhaltlichen Begrifflichkeiten. Hierfür wurden die Titel der PPPM-Normen und -Standards induktiv in zwei Stufen (In-Vivo- und Focused Coding [7]) analysiert, um zu einer Systematik der prägnantesten und wiederkehrenden Schlüsselbegriffe zu gelangen. Das entwickelte Kategoriensystem ist in Abbildung 3 zu finden. Die zentralen Schlüsselbegriffe „Projekt“, „Programm“ und „Portfolio“ bilden als grundlegende Kategorien die erste Ebene des Kategoriensystems. Für alle drei Aspekte der Einzelbzw. Multiprojektperspektive sind auf der zweiten Ebene fünf Subkategorien erfasst, die für Projekte, Programme und Portfolios in den Normen und Standards unterschiedlich aufgegriffen und ausgestaltet werden: Begrifflichkeiten, spezifische Methoden, Rollen sowie Aspekte des Managements und der Governance. Diese Subkategorien werden wiederum auf einer dritten Ebene kategorisiert. Beispielsweise ergeben sich in der Subkategorie „Management“ hinsichtlich der drei zentralen Schlüsselbegriffe jeweils ein Projekt-, ein Programm- und ein Portfoliomanagement, aber auch ein Risiko- oder ein Earned Value Management. Die Kategorien „Wert“, „Erfolg“ und „Kompetenz“ sind den beiden Subkategorien „Management“ und „Governance“ zugeordnet, da diese sowohl aus Governanceals auch aus Managementsicht in den PPPM-Normen und -Standards adressiert werden. In der Subkategorie „Rollen“ werden einzelne explizite Rollen, z. B. Projektmanager, Coach oder Sponsor, unterschieden. In der Subkategorie Abbildung 3: Kategoriensystem für PPPM-Normen und -Standards [1] Wissen | Normen und Standards für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement 39 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0044 „Methoden“ sind methodische Aspekte, wie z. B. die Termin- oder die Projektstrukturplanung, zu finden. Nach der induktiven Entwicklung des Kategoriensystems wurde dieses auf alle ausgewählten PPPM-Normen und -Standards angewendet. Als Ergebnis werden jedem Dokument entsprechende Schlüsselbegriffe zugeordnet, die eine Suche und einen systematischen Überblick über die vielfältigen PPPM-Normen und -Standards ermöglichen sollen. Jede Zuordnung von Kategorien nimmt dabei ihren Ausgangspunkt von den drei übergeordneten Kategorien „Projekt“, „Programm“ oder „Portfolio“, bzw. einer Kombination dieser drei Kategorien. Sodann folgen die jeweiligen Kategorien auf den beiden nachfolgenden Ebenen. Die Kategorien werden in den strukturierten Beschreibungen, wie beispielhaft in Tabelle 3 dargestellt, in der Studie [1] aufgeführt. 3 Bewertung und Fazit Die Weiterentwicklung der PPPM-Normen und -Standards gestaltet sich dynamisch. So sind seit dem Stand der Untersuchung im August 2025 mehrere Dokumente neu hinzugekommen oder wurden aktualisiert. Dieser Entwicklung soll das in Abbildung 2 genannte digitale Recherchetool Rechnung tragen. Die quantitative Verteilung dieser Regelwerke verdeutlicht in der Subkategorie Management die thematische Gewichtung innerhalb des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements. Erwartungsgemäß bildet das Projektmanagement mit 49 Normen und Standards den deutlichen Schwerpunkt, gefolgt von 22 Publikationen zum Programm- und 15 zum Portfoliomanagement. Die quantitative Auswertung der weiteren Kategorien ergibt weniger deutliche Ausprägungen. Während die Kategorien Kompetenz (13), Rollen (11) und Governance (10) zweistellige Werte des Vorkommens erreichen, sind agile Standards zwar zu finden, jedoch nicht so häufig (7 Nennungen), wie sich dies nach dem Umfang der Diskussionen um Agilität in den letzten Jahren vermuten ließe. Dies mag auch auf die Integration von adaptiven Vorgehensweisen in die allgemeinen PPPM-Normen und -Standards zurückzuführen sein. Das Thema der Nachhaltigkeit ist momentan mit drei Standards der GPM ® (The Global Leader in Sustainable Project Management™), der Diskussion der Integration von Nachhaltigkeit in PM 2 sowie dem IPMA ® Reference Guide ICB4 on Sustainable Project Management ein sich entwickelnder Fokus. Das Risikomanagement und das Project Management Office (PMO) werden thematisch in drei bzw. vier PPPM-Normen und -Standards aufgegriffen. Im Zuge des gegenwärtigen organisationalen Wandels und der damit einhergehenden Vorhaben steigen die Anforderungen an die PPPM-Expertise der beteiligten Akteure kontinuierlich an. Dementsprechend ist davon auszugehen, dass die Bedeutung des gesamten PPPM- Bereichs weiter zunehmen wird. Hierbei nehmen PMOs- - trotz ihrer oft unterschiedlichen Aufgabenprofile- - eine Schlüsselposition ein, was sich bereits in den Standards widerspiegelt. Resümierend zeigt sich eine enorme Bandbreite an Standards und Normen für das PPPM. Die Fachwelt wird auch künftig maßgeblich von dem intensiven Dialog profitieren, der die Konzeption, Implementierung und Nutzung der PPPM-Normen und -Standards begleitet. Für aktuelle sowie kommende Projektverantwortliche stellt dieser Fundus eine essenzielle Wissensquelle dar, die neben Orientierungshilfen auch bewährte Methoden und praktisches Expertenwissen bündelt. Literatur [1] Klotz, Michael; Marx, Susanne: Normen und -Standards für Projekt-, Programm-, und Portfoliomanagement. In: SIMAT Arbeitspapiere. Hrsg. von Michael Klotz. 4., überarb. und erw. Aufl. Stralsund: Hochschule Stralsund, SIMAT Stralsund Information Management Team, 17. Jg. (2025), Nr. 44, https: / / doi.org/ 10.13140 / RG.2.2.18483.54562 [2] Schneider, Christoph; Wald, Andreas; Braun, Timo; Staudigl, Simon: Gehalt und Karriere im Projektmanagement 2024, Reihe GPM Science, Hrsg.: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., UVK Verlag, Tübingen 2025 [3] Kitchenham, Barbara; Charters, Stuart M.: Guidelines for performing Systematic Literature Reviews in Software Engineering. Version 2.3 vom 09. 07. 2007, EBSE Technical Report EBSE-2007-01, 2007 [4] DIN EN 45 020: 2007-03-- Normung und damit zusammenhängende Tätigkeiten-- Allgemeine Begriffe (ISO / IEC Guide 2: 2004), DIN Deutsches Institut für Normung e. V. 2007 [5] ISO: Members, International Organization for Standardization (ISO), 2026 https: / / www.iso.org / about / members. Stand: 21. 04. 2026 [6] Klotz, Michael: IT-Compliance. In: Ernst Tiemeyer (Hg.): Handbuch IT-Management- - Konzepte, Methoden, Lösungen und Arbeitshilfen für die Praxis, 8. Auflage, München: Hanser 2023, S. 866-913 [7] Saldaña, Johnny: The Coding Manual for Qualitative Researchers, 4th ed., Sage, Los Angeles 2021 Eingangsabbildung: © iStock.com/ RealPeopleGroup Prof. Dr. Susanne Marx Prof. Dr. Susanne Marx lehrt seit 2024 an der Technischen Hochschule Wildau am Fachbereich Wirtschaft, Informatik, Recht als Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Projektmanagement. Zuvor sie war zwanzig Jahre als Unternehmerin und Angestellte in den Branchen Konsumgüter, Lebensmittel, Tourismus und Bildung tätig. In der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. ist sie in der Leitung der Fachgruppe „PM an Hochschulen“ engagiert, einem Netzwerk für PM-Lehrende aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. https: / / www.th-wildau.de/ prof-dr-susanne-marx/ Foto: privat Prof. Dr. Michael Klotz Prof. Dr. Michael Klotz ist seit 1999 Professor für Betriebswirtschaftslehre, insb. Informationsmanagement, Organisation und Datenverarbeitung, an der Hochschule Stralsund. Er hat über 150 Publikationen zu IT-Governance, IT-Compliance, Organisation und Projektmanagement verfasst. E-Mail: michael.klotz@hochschule-stralsund.de Foto: Hochschule Stralsund Wissen | Normen und Standards für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement 40 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0044 Nr. Norm (Titel) 1 ANSI / PMI 99-001-2021, The Standard for Project Management 2 ANSI / PMI 08-002-2024, The Standard for Program Management 3 ANSI / PMI 08-003-2017, The Standard for Portfolio Management 4 ANSI / PMI 19-2006-2019, The Standard for Earned Value Management 5 BS 6079: 2019 Project management. Principles and guidance for the management of projects 6 BS 10 102-2: 2020 Big data-- Guidance on data-intensive projects 7 BS 202 002: 2023 Applying benefits management on portfolios, programmes and projects. Guide 8 DINEN62198*VDE0050-6-- Risikomanagement für Projekte-- Anwendungsleitfaden (IEC 62 198: 2013); Deutsche Fassung EN 62 198: 2014 9 DIN 69 900: 2009-01 Projektmanagement-- Netzplantechnik; Beschreibungen und Begriffe 10 DIN 69 901-1: 2009-01 Projektmanagement-- Projektmanagementsysteme-- Teil 1: Grundlagen 11 DIN 69 901-2: 2009-01 Projektmanagement-- Projektmanagementsysteme-- Teil 2: Prozesse, Prozessmodell 12 DIN 69 901-3: 2009-01 Projektmanagement-- Projektmanagementsysteme-- Teil 3: Methoden 13 DIN 69 901-4: 2009-01 Projektmanagement-- Projektmanagementsysteme-- Teil 4: Daten, Datenmodell 14 DIN / TS 69 901-4: 2025-02-- Entwurf Projektmanagement-- Projektmanagementsysteme-- Teil 4: Daten, Datenmodell 15 DIN 69 901-5: 2009-01 Projektmanagement-- Projektmanagementsysteme-- Teil 5: Begriffe 16 DIN 69 909-3: 2015-11 Multiprojektmanagement-- Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten-- Teil 3: Methoden 17 DIN 69 909-4: 2015-11 Multiprojektmanagement-- Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten-- Teil 4: Rollen 18 DIN EN 12 973: 2020-05 Value Management; Deutsche Fassung EN 12 973: 2020 19 DINISO10006: 2020-10 Qualitätsmanagement-- Leitfaden für Qualitätsmanagement in Projekten (ISO 10 006: 2017) 20 DIN ISO 21 500: 2024-12 Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-- Kontext und Konzepte (ISO 21 500: 2021) 21 DIN ISO 21 502: 2024-12 Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement- - Leitlinien zum Projektmanagement (ISO 21 502: 2020) 22 DINISO21503: 2020-12 Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-- Leitlinien zum Programmmanagement (ISO 21 503: 2017) 23 DINISO21503: 2025-03-- Entwurf Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-- Leitlinien zum Programmmanagement (ISO 21 503: 2022) 24 DINISO21504: 2017-09 Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement- - Leitlinien zum Portfoliomanagement (ISO 21 504: 2015) 25 DINISO21504: 2025-04- - Entwurf Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement- - Leitlinien zum Portfoliomanagement (ISO 21 504: 2022) 26 DINISO21505: 2018-01 Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-- Leitlinien zu Governance (ISO 21 505: 2017) 27 ISO 10 006: 2017 Quality management -- Guidelines for quality management in projects 28 ISO 21 500: 2021 Project, programme and portfolio management-- Context and concepts 29 ISO 21 502: 2020 Project, programme and portfolio management-- Guidance on project management 30 ISO 21 503: 2022 Project, programme and portfolio management-- Guidance on programme management 31 ISO 21 504: 2022 Project, programme and portfolio management-- Guidance on portfolio management 32 ISO 21 505: 2017 Project, programme and portfolio management-- Guidance on governance 33 ISO 21 506: 2024 Project, programme and portfolio management-- Vocabulary 34 ISO 21 508: 2018 Earned value management in project and programme management Wissen | Normen und Standards für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement 41 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0044 Nr. Norm (Titel) Trägerorganisation 38 APM Body of Knowledge, 8. Auflage (2025) APM (Association for Project Management) 39 MoP ® Management of Portfolios (2021) Axelos Limited / PeopleCert Wisdom Limited 40 M_o_R ® The Management of Risk, 4. Aufl. (2022) Axelos Limited / PeopleCert Wisdom Limited 41 MSP ® Managing Successful Programmes, 5. Aufl. (2020) Axelos Limited / PeopleCert Wisdom Limited 42 P3O ® Portfolio, Programme and Project Office (2021) Axelos Limited / PeopleCert Wisdom Limited 43 Managing Successful Projects with PRINCE2 ® , 7. Auflage (2023) Axelos Limited / PeopleCert Wisdom Limited 44 Directing Successful Projects with PRINCE2 ® , 6. Auflage (2018) Axelos Limited / PeopleCert Wisdom Limited 45 PRINCE2 Agile ® (2021) Axelos Limited / PeopleCert Wisdom Limited 46 DIIR Prüfungsstandard Nr. 4- - Standard zur Prüfung von Projekten, Definitionen und Grundsätze (2019) DIIR (Deutsche Institut für Interne Revision e. V.), DIIR-Arbeitskreis Projektrevision 47 PM 2 Project Management Methodology-- Guide 3.1 (2023) Europäische Kommission 48 PM 2 Programme Management Guide 1.0 (2021) Europäische Kommission 49 PM 2 Portfolio Management Guide 1.5 (2022) Europäische Kommission 50 PM²-Agile 3.0.1 (2021) Europäische Kommission 51 GAPPS A Guiding Framework for Leadership in Complexity, V4.01 (2021) GAPPS (Global Alliance for the Project Professions) 52 GAPPS A Framework for Performance Based Competency Standards for Program Managers, v1.2 (2011) GAPPS (Global Alliance for the Project Professions) 53 GAPPS A Guiding Framework for Terms of Reference for the Governance of Temporary Endeavours, V1.0 (2022) GAPPS (Global Alliance for the Project Professions) 54 GAPPS A Guiding Framework for Project Controls, V0.02 (2019) GAPPS (Global Alliance for the Project Professions) 55 GAPPS A Guiding Framework for Project Sponsors, V1.1 (2017) GAPPS (Global Alliance for the Project Professions) 56 Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4)-- Handbuch für Praxis und Weiterbildung im Projektmanagement in zwei Bänden (2019) GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. 57 The GPM ® P5TM Standard for Sustainability in Project Management Version 3.1 (2025) GPM ® (The Global Leader in Sustainable Project Management™) (sowie PMI seit April 2025) Nr. Norm (Titel) 35 ISO 21 511: 2018 Work breakdown structures for project and programme management 36 ISO 21 512: 2024 Project, programme and portfolio management-- Earned value management implementation guidance 37 ISO / DIS 21 513 Project, programme and portfolio management-- Guidance on post-project and programme evaluation Stand: 7. August 2025 Tabelle 1: Aktuelle PPPM-Normen (in Anlehnung an [1]) Wissen | Normen und Standards für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement 42 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0044 Nr. Norm (Titel) Trägerorganisation 58 The GPM ® Sustainability Competence Standard, Version 2.1 (2024) GPM ® (The Global Leader in Sustainable Project Management™) (sowie PMI seit April 2025) 59 Sustainable Project Management; The GPM ® Practice Guide, 3. Aufl. (2024) GPM ® (The Global Leader in Sustainable Project Management™) (sowie PMI seit April 2025) 60 IAPM Project Manager`s Guide, Version 2024-06-14 IAPM (International Association of Project Managers™) 61 IAPM Agile Project Managers' Guide, Version 2024-03-08 IAPM (International Association of Project Managers™) 62 IAPM International Project Management Guide 2.0 (2020) IAPM (International Association of Project Managers™) 63 Complex Project Leadership Competency Standards, Version 1.0 (2023) ICCPM (International Centre for Complex Project Management) 64 IDW PS 850 n. F. Projektbegleitende Prüfung bei Einsatz von Informationstechnologie, Stand: 24. 01. 2022 IDW (Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V.) 65 IDW EPS 850 n. F.-- Entwurf einer Neufassung des IDW Prüfungsstandards: Projektbegleitende Prüfung, Stand: 07. 03. 2025 IDW (Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V.) 66 IPMA Individual Competence Baseline für Projektmanagement (IPMA ICB ® ) (Version 4.0 / Deutsche Fassung) (nach GPM), 1. akt. Auflage (2017) IPMA ® (International Project Management Association) 67 IPMA Individual Competence Baseline für Programmmanagement (IPMA ICB ® ) (Version 4.0 / Deutsche Fassung) (nach GPM), 1. Auflage (2017) IPMA ® (International Project Management Association) 68 IPMA Individual Competence Baseline für Portfoliomanagement (IPMA ICB ® ) (Version 4.0 / Deutsche Fassung) (nach GPM), 1. Auflage (2017) IPMA ® (International Project Management Association) 69 IPMA Organisational Competence Baseline for Developing Competence in Managing by Projects (IPMA OCB ® ) (Version 1.1) (2016) IPMA ® (International Project Management Association) 70 IPMA Individual Competence Baseline Reference Guide ICB4 for PMO (Version 1.0) (2023) IPMA ® (International Project Management Association) 71 IPMA Individual Competence Baseline Reference Guide for Consultants, Coaches and Trainers (IPMA ICB4CCT ® ) (2018) IPMA ® (International Project Management Association) 72 IPMA Reference Guide ICB4 in an Agile World (Version 2.3) (2018) IPMA ® (International Project Management Association) 73 IPMA Project Excellence Baseline ® for Achieving Excellence in Projects and Programmes (IPMA PEB ® ) (Version 1.0) (2016) IPMA ® (International Project Management Association) 74 IPMA Research Evaluation Baseline (IPMA REB ® ) (Version 1.0) (2022) IPMA ® (International Project Management Association) 75 pm baseline, Version 3.1 (2018) pma (Projekt Management Austria) 76 A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK ® Guide, 7. Auflage (2021) PMI (Project Management Institute) 77 Project Management Offices: A Practice Guide (2025) PMI (Project Management Institute) 78 The Standard for Organizational Project Management (2018) PMI (Project Management Institute) 79 Practice Standard for Project Estimating-- Second Edition (2020) PMI (Project Management Institute) 80 Practice Standard for Scheduling-- Third Edition (2019) PMI (Project Management Institute) 81 Practice Standard Work Breakdown Structures-- Third Edition (2019) PMI (Project Management Institute) 82 Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide-- First Edition (2024) PMI (Project Management Institute) 83 Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide (2016) PMI (Project Management Institute) Wissen | Normen und Standards für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement 43 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0044 Nr. Norm (Titel) Trägerorganisation 84 Process Groups: A Practice Guide (2022) PMI (Project Management Institute) 85 Agile: Praxis-- Ein Leitfaden (PMI) (2018) PMI (Project Management Institute) 86 HERMES 2022 Referenzhandbuch- - Projektmanagement- - Ergebnisorientierte Projektmanagementmethode für verschiedene Arten von Projekten, Ausgabe 2022, 1. Aufl. 2023 Schweizerische Eidgenossenschaft 87 HERMES Programmmanagement- - Anhang zum Referenzhandbuch- - Ergebnisorientierte Programmmanagementmethode, Ausgabe 2022 Schweizerische Eidgenossenschaft 88 HERMES Agiler Leitfaden- - Projektmanagement- - Erweiterung zum Referenzhandbuch, Ausgabe 2022, 1. Auflage 2022 Schweizerische Eidgenossenschaft 89 Der Scrum Guide-- Der gültige Leitfaden für Scrum: Die Spielregeln (2020) Scrumguides.org 90 VDI-MT 2807- - Teamarbeit- - Anwendung in Wertanalyse-/ Value-Management-Projekten VDI (Verein Deutscher Ingenieure e. V.) 91 V-Modell XT- - Das deutsche Referenzmodell für Systementwicklungsprojekte, Version 2.4 (2024) WEIT e. V.-- Verein zur Weiterentwicklung des V-Modell ® XT Stand: Stand: 7. August 2025 Tabelle 2: Aktuelle PPPM-Standards (in Anlehnung an [1]) Nr. 35 Titel ISO 21 511 Work breakdown structures for project and programme management Titel (deutsch): Projektstrukturpläne für Projekt- und Programmmanagement Trägerorganisation(en) ISO (International Organization for Standardization) Aktuelle Version ISO 21 511: 2018-05 Status ISO: Publication stage 90.92 (International Standard to be revised) 2023-09-29 1 Umfang 23 Seiten Inhalt Die ISO 21 511 beschreibt den Projektstrukturplan (PSP) für Projekte und Programme. Verschiedene Konzepte werden vorgestellt. Zur Erstellung spielen neben einzelnen Elementen insbesondere die Beziehungen in der Struktur eine Rolle. Die Norm bietet eine Argumentation zum Nutzen des PSP und eine Anleitung zur Kontrolle. Link 1. ISO-Webseite: https: / / www.iso.org / standard/ 69702.html 2. DIN-Webseite: https: / / www.dinmedia.de / de / norm / iso-21511/ 290940677 Kategorien Projekt-- Programm-- Management-- Projektmanagement-- Programmmanagement-- Methoden-- Projektstrukturplanung Tabelle 3: Beschreibungsstruktur am Beispiel der ISO 21 511 [1, S. 73] 1 Für die ISO 21 511 liegt ein Entwurf vor, der sich seit dem 26. 08. 2024 jedoch erst in stage 20.00 (New project registered in TC / SC work programme) befindet. 44 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0045 Hybride Agilität im Produktmanagement Warum reine Scrum-Logik in regulierten Industrieprojekten nicht ausreicht Oliver Mauroner, Maike Brzezinski Für eilige Leser | Der Beitrag zeigt, dass klassische agile Methoden wie Scrum in regulierten Industrieprojekten nur begrenzt anwendbar sind. Anhand qualitativer Fallstudien wird deutlich, dass Produktmanagement in komplexen, physischen Entwicklungsumgebungen durch ein Spannungsfeld zwischen Flexibilität und Stabilität geprägt ist. Agilität wird in der Praxis weniger als standardisiertes Vorgehensmodell verstanden, sondern als kontextabhängige, pragmatische Handlungshaltung. Zentrale Erfolgsfaktoren sind hybride Vorgehensmodelle, die iterative Elemente mit klassischen Meilenstein- und Freigabestrukturen verbinden. Es wird argumentiert, dass nicht maximale Agilität, sondern deren angepasste Implementierung und gezielte Integration in bestehende Strukturen entscheidend sind. Schlagwörter | Hybride Agilität, Produktmanagement, Industrieprojekte, Organisationale Ambidextrie, Agile Methoden 1. Agilität trifft Industrie-Realität Agilität gilt heute als dominierendes Organisationsparadigma moderner Unternehmen. Iterative Vorgehensweisen, kurze Feedbackzyklen und eine konsequente Kundenorientierung versprechen schnellere Innovation und höhere Anpassungsfähigkeit. Insbesondere in der Softwareentwicklung haben sich agile Methoden wie Scrum oder Kanban als effektive Antwort auf volatile Märkte etabliert. In technologieorientierten Industrieunternehmen zeigt sich jedoch ein etwas anderes Bild. Die Entwicklung physischer Produkte ist durch lange Entwicklungszyklen, hohe Prototypkosten, komplexe Systemabhängigkeiten und umfangreiche regulatorische Anforderungen geprägt. Zertifizierungen, Sicherheitsnachweise und Freigabeprozesse lassen sich nicht beliebig iterieren oder beschleunigen. Gleichzeitig steigt aber der Anpassungsdruck: Märkte verändern sich schneller, technologische Innovationszyklen verkürzen sich und Kundenanforderungen werden dynamischer. Unternehmen stehen damit vor einem strukturellen Spannungsfeld: Einerseits erfordert die Umwelt mehr Flexibilität, andererseits erzwingen technische und regulatorische Rahmenbedingungen Stabilität. Vor diesem Hintergrund stellt sich eine zentrale Frage, wie Agilität im Produktmanagement komplexer Industrieprodukte tatsächlich gelebt wird, und welche Organisationsform dafür geeignet ist. 2. Grenzen klassischer Agilität im industriellen Kontext Agile Frameworks wurden ursprünglich für die Softwareentwicklung konzipiert. Ihr Kern liegt in iterativen Entwicklungszyklen, schneller Validierung und kontinuierlicher Anpassung. Diese Logik lässt sich jedoch nur begrenzt auf physische Produkte übertragen. Das Produktmanagement in Industrieunternehmen übernimmt eine zentrale Schnittstellenfunktion zwischen Markt, Technologie und Unternehmensstrategie. Es koordiniert langfristige Produktstrategien ebenso wie operative Entwicklungsprozesse und muss gleichzeitig regulatorische Anforderungen berücksichtigen. Hier entstehen mehrere Spannungsfelder (siehe Abbildung 1): Flexibilität vs. Stabilität: Agile Ansätze zielen darauf ab, schnell auf veränderte Anforderungen zu reagieren und Entwicklungsrichtungen iterativ anzupassen. Demgegenüber Wissen | Warum reine Scrum-Logik in regulierten Industrieprojekten nicht ausreicht 45 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0045 sind industrielle Produktentwicklungen auf ein hohes Maß an Stabilität und Planbarkeit angewiesen. Komplexe Systemarchitekturen, lange Entwicklungszyklen sowie die enge Verzahnung von Entwicklung, Produktion und Lieferketten erfordern verlässliche Planungsgrundlagen. Änderungen wirken sich häufig nicht nur lokal, sondern entlang der gesamten Wertschöpfungskette aus. Dadurch entsteht ein strukturelles Spannungsfeld: Während Agilität kontinuierliche Anpassung ermöglicht, verlangt die industrielle Realität stabile Prozesse und belastbare Planungsentscheidungen. Iteration vs. Freigabe: Während agile Ansätze auf kurze Entwicklungszyklen und kontinuierliche Iteration setzen, erfordern industrielle Produktentwicklungen klar definierte Freigabe- und Validierungsprozesse. Insbesondere bei sicherheitskritischen oder regulierten Produkten sind umfangreiche Tests, Dokumentationen und Zertifizierungen notwendig, bevor ein Entwicklungsschritt abgeschlossen werden kann. Iterationen sind dadurch nicht beliebig oft oder kurzfristig möglich, sondern müssen in strukturierte Meilensteinlogiken eingebettet werden. Dies begrenzt die Geschwindigkeit und Flexibilität iterativer Lernprozesse erheblich. Kundennähe vs. Regulierung: Agile Methoden betonen die enge Einbindung von Kundenfeedback und eine kontinuierliche Anpassung an Nutzerbedürfnisse. In regulierten Industrieumfeldern ist diese unmittelbare Umsetzung jedoch häufig eingeschränkt. Änderungen am Produkt können umfangreiche Re-Zertifizierungen, technische Anpassungen entlang komplexer Systemarchitekturen oder zusätzliche Prüfprozesse nach sich ziehen. Dadurch entsteht ein Spannungsfeld zwischen dem Anspruch, schnell auf Kundenanforderungen zu reagieren, und der Notwendigkeit, regulatorische und technische Stabilität sicherzustellen. Die direkte Übertragung von Scrum-Logiken auf industrielle Kontexte greift daher zu kurz. Vielmehr entsteht eine Praxis, in der agile Elemente selektiv eingesetzt und an bestehende Strukturen angepasst werden. 3. Theoretischer Bezugsrahmen: Agilität im industriellen Kontext neu denken 3.1 Agilität als Denk- und Handlungsprinzip Agilität wird in der Praxis häufig mit konkreten Methoden wie Scrum oder Kanban gleichgesetzt. Eine solche Verkürzung greift jedoch zu kurz, insbesondere im Kontext physischer Produktentwicklung. Ursprünglich beschreibt Agilität eine Denk- und Handlungslogik, die auf Prinzipien wie iterativem Vorgehen, früher Validierung, interdisziplinärer Zusammenarbeit und hoher Anpassungsfähigkeit basiert [1]. Im Produktmanagement komplexer Industrieprodukte zeigt sich, dass weniger die formale Anwendung eines Frameworks entscheidend ist als vielmehr die Frage, inwieweit diese Prinzipien im Arbeitsalltag wirksam werden [2, S. 33]. Agilität wird damit zu einer kontextabhängigen Praxis, die sich an spezifische technische, organisationale und regulatorische Rahmenbedingungen anpassen muss. Gerade in stark regulierten Umfeldern entsteht eine Form pragmatischer Agilität, die sich bewusst von methodischem Dogmatismus abgrenzt [3, S. 167]. 3.2 Dynamic Capabilities als Grundlage organisationaler Agilität Einen geeigneten theoretischen Rahmen zur Einordnung dieser Perspektive bietet der Ansatz der Dynamic Capabilities. Dieser beschreibt die Fähigkeit von Unternehmen, sich unter dynamischen Umweltbedingungen kontinuierlich anzupassen und weiterzuentwickeln [4, S. 58]. Im Kern umfasst dieser Ansatz drei zentrale Fähigkeiten: das frühzeitige Erkennen von Veränderungen (Sensing), das Ableiten geeigneter Maßnahmen (Seizing) sowie die Anpassung organisationaler Strukturen und Prozesse (Transforming) [5, S. 7 ff.]. Für das Produktmanagement physischer Produkte bedeutet dies, technologische Entwicklungen und regulatorische Anforderungen frühzeitig zu identifizieren, strategische Produktentscheidungen flexibel zu gestalten und bestehende Entwicklungsprozesse kontinuierlich weiterzuentwickeln. Agile Arbeitsweisen können in diesem Zusammenhang als operative Mechanismen interpretiert werden, die diese Fähigkeiten unterstützen. Iterative Feedbackschleifen, interdisziplinäre Zusammenarbeit und inkrementelle Entwicklung tragen dazu bei, organisationale Lernprozesse zu fördern und Unsicherheiten besser zu bewältigen. 3.3 Organisationale Ambidextrie: Balance zwischen Stabilität und Innovation Ein zentrales Spannungsfeld im Produktmanagement komplexer Industrieprodukte liegt in der gleichzeitigen Notwendigkeit von Effizienz und Innovation. Das Konzept der organisationalen Ambidextrie beschreibt die Fähigkeit von Unternehmen, diese beiden Anforderungen parallel zu erfüllen [6, S. 71 ff.]. Während bestehende Produkte und Prozesse optimiert und stabil betrieben werden müssen (Exploitation), erfordert die Entwicklung neuer Lösungen exploratives Vorgehen, Experimentieren und Lernen (Exploration). Gerade in Abbildung 1: Zentrale Spannungsfelder zwischen agilen und industriellen Logiken. Wissen | Warum reine Scrum-Logik in regulierten Industrieprojekten nicht ausreicht 46 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0045 regulierten Industrieumfeldern ist diese Balance besonders anspruchsvoll, da Innovationsprozesse auf etablierte, häufig stark standardisierte Strukturen treffen. Für das Produktmanagement bedeutet dies, dass agile Arbeitsweisen nicht isoliert betrachtet werden können. Vielmehr müssen sie in ein organisationales Umfeld eingebettet werden, das sowohl Stabilität als auch Flexibilität ermöglicht. Hybride Vorgehensmodelle können als Ausdruck dieser Ambidextrie verstanden werden, indem sie iterative Elemente mit klassischen Planungs- und Steuerungsmechanismen kombinieren. 3.4 Lean Thinking als pragmatische Ergänzung Ergänzend bietet Lean Thinking einen wichtigen Erklärungsrahmen für den Umgang mit Komplexität im industriellen Produktmanagement. Ursprünglich aus der Produktion stammend, zielt Lean auf die konsequente Ausrichtung aller Aktivitäten am Kundennutzen sowie auf die Reduktion von Verschwendung ab [7, S. 63, 76]. Im Kontext komplexer Produktentwicklung unterstützt Lean Thinking insbesondere in frühen Phasen dabei, Unsicherheiten durch gezielte Experimente, Prototypen und iterative Validierung zu reduzieren. Gleichzeitig hilft der Fokus auf Wertschöpfung, Ressourcen effizient einzusetzen und unnötige Komplexität zu vermeiden. In Kombination mit agilen Prinzipien entsteht so ein pragmatischer Ansatz, der sowohl Flexibilität als auch Effizienz berücksichtigt. Während Agilität Anpassungsfähigkeit und Lernen fördert, sorgt Lean für Struktur, Fokus und Wirtschaftlichkeit. Die theoretischen Perspektiven verdeutlichen, dass Agilität im industriellen Produktmanagement weniger als isolierte Methode, sondern vielmehr als organisationale Fähigkeit zu verstehen ist. Erst im Zusammenspiel mit Dynamic Capabilities, organisationaler Ambidextrie und Lean Thinking entsteht ein konsistentes Verständnis, das die Grundlage für hybride und kontextabhängige Vorgehensmodelle bildet. 4. Methodik: Einblick in die gelebte Praxis Um die praktische Umsetzung agiler Arbeitsweisen im Produktmanagement komplexer Industrieprodukte zu untersuchen, wurde ein qualitatives, exploratives Forschungsdesign gewählt. Ziel war es nicht, bestehende Modelle zu überprüfen, sondern ein vertieftes Verständnis realer Handlungsmuster und Entscheidungslogiken zu gewinnen. Die empirische Grundlage bilden zwei Fallstudien aus technologieorientierten Industrieunternehmen (siehe Abbildung 2). Befragt wurden erfahrene Produktmanager aus der Medizintechnik sowie dem Mobilitätssektor. Beide Kontexte zeichnen sich durch hohe technische Komplexität, starke regulatorische Anforderungen und ausgeprägte Schnittstellen zwischen Entwicklung, Produktion und Markt aus. Die Auswahl der Interviewpartner erfolgte gezielt anhand ihrer mehrjährigen Erfahrung im Produktmanagement sowie ihrer direkten Verantwortung für komplexe physische Produkte. Die Datenerhebung erfolgte mittels semi-strukturierter Interviews. Dieses Vorgehen ermöglicht es, zentrale Themen systematisch zu adressieren und gleichzeitig individuelle Erfahrungen und kontextabhängige Perspektiven zu erfassen. Die Interviews dauerten jeweils zwischen 45 und 60 Minuten und wurden anschließend transkribiert und inhaltlich ausgewertet.Zur Analyse der Daten wurde die Gioia-Methode herangezogen, ein etablierter Ansatz zur systematischen Auswertung qualitativer Interviewdaten in der Managementforschung [8]. Ziel dieser Methode ist es, aus den Perspektiven der Befragten schrittweise theoretisch anschlussfähige Konzepte zu entwickeln. Dabei werden zunächst sogenannte First-Order- Codes nah an den Aussagen der Interviewpartner gebildet, die anschließend zu übergeordneten Themen (Second-Order-Themes) verdichtet und schließlich in aggregierten Dimensionen zusammengeführt werden. Dieses strukturierte Vorgehen ermöglicht eine transparente und nachvollziehbare Verbindung zwischen empirischen Beobachtungen und theoretischer Interpretation. Die gewählte Methodik erlaubt somit einen differenzierten Einblick in die gelebte Praxis des Produktmanagements und bildet die Grundlage für die im folgenden Kapitel dargestellten Ergebnisse. 5. Ergebnisse: Wie Agilität im Produktmanagement tatsächlich gelebt wird Die qualitative Analyse der Interviews zeigt ein differenziertes Bild der Anwendung agiler Prinzipien im Produktmanagement komplexer physischer Produkte. Anstelle einer einheitlichen methodischen Umsetzung offenbart sich eine kontextabhängige Praxis, die stark von individuellen Erfahrungen, organisationalen Rahmenbedingungen sowie technischen und regulatorischen Anforderungen geprägt ist. Die Auswertung führt zu fünf zentralen Dimensionen, die unterschiedliche Facetten des Umgangs mit Agilität im industriellen Produktmanagement darstellen (siehe Abbildung 3). Ausgehend von konkreten Aussagen der Interviewpartner (First-Order-Codes) wurden interpretative Themen (Second- Order) abgeleitet und schließlich zu zentralen Dimensionen aggregiert, die die Praxis der Agilität im industriellen Produktmanagement strukturieren. 5.1 Heterogenes Verständnis und informelle Nutzung von Agilität Ein zentrales Ergebnis ist das fehlende einheitliche Verständnis von Agilität. Der Begriff wird von den befragten Produktverantwortlichen unterschiedlich interpretiert und ist häufig stark mit der Softwareentwicklung verknüpft. Agile Frameworks wie Scrum sind zwar bekannt, werden jedoch selten vollständig auf den eigenen Arbeitskontext übertragen. Fall Branche Rolle Erfahrung Kontextmerkmale A Medizintechnik Produktmanager > 5 Jahre Stark reguliert, Zertifizierung B Mobilitätssektor Produktmanager > 5 Jahre Hohe Systemkomplexität, Sicherheit Abbildung 2: Übersicht über die Interviewpartner Wissen | Warum reine Scrum-Logik in regulierten Industrieprojekten nicht ausreicht 47 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0045 Stattdessen zeigt sich eine überwiegend informelle Nutzung agiler Prinzipien. Elemente wie iterative Abstimmungen, frühes Feedback oder flexible Priorisierung werden situativ eingesetzt, ohne explizit als „agil“ bezeichnet zu werden. Die konkrete Ausgestaltung hängt dabei stark von individuellen Erfahrungen und persönlichen Präferenzen ab. Agilität wird somit weniger als standardisiertes Vorgehensmodell, sondern vielmehr als implizite Praxis verstanden. 5.2 Organisationale und kulturelle Rahmenbedingungen als Einflussfaktoren Die Interviews verdeutlichen, dass die Anwendung agiler Arbeitsweisen maßgeblich durch organisationale Strukturen und kulturelle Prägungen beeinflusst wird. Produktmanager agieren häufig in einer koordinierenden Rolle mit begrenzten formalen Entscheidungsbefugnissen. Gleichzeitig bestehen in vielen Unternehmen etablierte Prozesse, Hierarchien und Governance-Strukturen, die auf Stabilität und Planbarkeit ausgerichtet sind. Diese wirken teilweise hemmend auf die Umsetzung agiler Prinzipien. Zwar existieren häufig strategische Initiativen zur Förderung von Agilität, deren praktische Umsetzung bleibt jedoch selektiv und kontextabhängig. Auch kulturelle Faktoren spielen eine zentrale Rolle. In stark regulierten Industrieumfeldern wird Experimentieren häufig nur in begrenztem Umfang akzeptiert, während Planungssicherheit und Risikominimierung einen hohen Stellenwert behalten. 5.3 Regulatorische und technische Komplexität als natürliche Grenze Ein weiteres zentrales Ergebnis betrifft die strukturellen Grenzen agiler Arbeitsweisen. Die Entwicklung physischer Produkte ist durch technische Abhängigkeiten, lange Entwicklungszyklen und hohe Kosten geprägt. Regulatorische Anforderungen, insbesondere in sicherheitskritischen Branchen, erfordern umfangreiche Dokumentation, standardisierte Prozesse und klare Freigabestrukturen. Diese Rahmenbedingungen begrenzen die Möglichkeit kurzfristiger Anpassungen und iterativer Vorgehensweisen erheblich. Agilität stößt hier nicht an organisatorische, sondern an systemimmanente Grenzen. Die Vorstellung vollständig flexibler Entwicklungsprozesse erweist sich in diesem Kontext als nicht realistisch. First-order-Codes (Interviewaussagen; Beispiele) Second-order-Themen (Interpretation) Aggregierte Dimensionen (Ergebnisse) „Agilität ist eher ein IT-Thema“ Agilität als softwaregeprägtes Konzept Heterogenes Verständnis und informelle Nutzung von Agilität „Wir arbeiten nicht nach Scrum, aber passen Dinge flexibel an“ Implizite Anwendung agiler Prinzipien „Jeder nutzt, was für ihn funktioniert“ Individuell geprägte Methodenwahl „Viele Entscheidungen laufen über mehrere Hierarchieebenen“ Begrenzte Entscheidungsspielräume organisationale und kulturelle Rahmenbedingungen „Es gibt klare Prozesse, die eingehalten werden müssen“ Dominanz formaler Strukturen „Agilität wird gewünscht, aber Prozesse bleiben bestehen“ Spannungsfeld zwischen Strategie und Umsetzung „Ein Prototyp kostet extrem viel Zeit und Geld“ Hohe Kosten von Iterationen Regulatorische und technische Grenzen „Zertifizierungen lassen sich nicht einfach anpassen“ Regulatorische Restriktionen „Änderungen wirken sich auf viele Systeme aus“ Technische Abhängigkeiten und Komplexität „Man muss pragmatisch entscheiden“ Situatives Handeln Agilität als Mindset „Flexibel bleiben ist wichtiger als Methoden“ Agilität als Haltung „Es geht darum, Lösungen zu finden, nicht Prozesse einzuhalten“ Lösungsorientierung statt Methodentreue „Wir arbeiten teilweise iterativ, aber mit festen Meilensteinen“ Kombination von iterativen und linearen Ansätzen Hybride Vorgehensmodelle „Es gibt agile Phasen, aber auch feste Freigaben“ Kontextabhängige Anwendung von Agilität „Am Ende müssen klassische Prozesse eingehalten werden“ Integration in bestehende Strukturen Abbildung 3: Gioia-basiertes Ergebnismodell zur Agilität im Produktmanagement komplexer Industrieprodukte Wissen | Warum reine Scrum-Logik in regulierten Industrieprojekten nicht ausreicht 48 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0045 5.4 Agilität als Mindset und pragmatische Handlungshaltung Vor dem Hintergrund dieser Einschränkungen wird Agilität von den Interviewpartnern primär als Haltung interpretiert. Im Mittelpunkt stehen dabei weniger formale Methoden als vielmehr eine flexible, lösungsorientierte Denkweise. Produktmanager beschreiben Agilität als die Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren, Prioritäten anzupassen und Entscheidungen pragmatisch zu treffen. Diese Haltung ermöglicht es, auch innerhalb restriktiver Rahmenbedingungen handlungsfähig zu bleiben. Agilität manifestiert sich somit weniger in strukturierten Prozessen als in individuellen Handlungsweisen und situativen Entscheidungen. 5.5 Hybride und kontextabhängige Vorgehensmodelle Die zentrale Erkenntnis der Analyse liegt in der Entstehung hybrider Vorgehensmodelle. Agile und klassische Elemente werden nicht als Gegensätze verstanden, sondern situativ kombiniert. Iterative Arbeitsweisen finden vor allem in frühen Entwicklungsphasen oder in weniger regulierten Teilbereichen Anwendung. Gleichzeitig bleiben übergeordnete Meilensteinstrukturen, Freigabeprozesse und Planungslogiken bestehen. Diese hybriden Modelle ermöglichen es, Flexibilität und Stabilität miteinander zu verbinden. Agilität wird nicht als vollständiger Ersatz klassischer Vorgehensweisen implementiert, sondern als ergänzendes Element innerhalb bestehender Strukturen genutzt. Damit entsteht ein organisationsspezifisches Gleichgewicht, das den Anforderungen komplexer Industrieprojekte gerecht wird. 6. Diskussion und Implikationen: Hybride Agilität als Organisationsprinzip Die Ergebnisse verdeutlichen, dass Agilität im industriellen Produktmanagement nicht als isoliertes Konzept verstanden werden kann. Vielmehr ist sie Teil eines umfassenderen organisationalen Systems, das durch technische, regulatorische und strukturelle Rahmenbedingungen geprägt ist. Agilität entfaltet ihre Wirkung daher nicht durch die Einführung einzelner Methoden, sondern durch ihr Zusammenspiel mit bestehenden Prozessen, Strukturen und Rollen. Vor diesem Hintergrund lassen sich hybride Vorgehensmodelle als Ausdruck organisationaler Ambidextrie interpretieren. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, gleichzeitig stabile, effiziente Prozesse sicherzustellen und Raum für iterative Lern- und Innovationsprozesse zu schaffen. Agilität wird damit nicht zum Ersatz klassischer Steuerungslogiken, sondern zu deren Ergänzung. Entscheidend ist die Fähigkeit, beide Logiken situativ zu verbinden. Abbildung 4 zeigt die kontextabhängige Verortung agiler Arbeitsweisen entlang des Produktentwicklungsprozesses. Während frühe Phasen durch iterative und explorative Ansätze geprägt sind, erfordern spätere Phasen zunehmende Stabilität, Standardisierung und regulatorische Absicherung. Hybride Governance-Strukturen sowie eine ambidextre Rolle des Produktmanagements ermöglichen die Integration beider Logiken. Für die Praxis ergeben sich daraus mehrere zentrale Implikationen: • Agilität gezielt verorten statt flächendeckend ausrollen Die Ergebnisse zeigen, dass Agilität nicht in allen Bereichen eines Produktentwicklungsprozesses gleichermaßen sinnvoll ist. Unternehmen sollten gezielt sogenannte „Agilitätszonen“ definieren-- also Bereiche, in denen iterative Vorgehensweisen einen echten Mehrwert bieten, etwa in frühen Konzept- oder Innovationsphasen. In stark regulierten oder technisch kritischen Phasen hingegen bleiben stabile Prozesse unverzichtbar. • Explorative und regulierte Phasen systematisch trennen Ein wirksames hybrides Modell basiert auf der bewussten Trennung unterschiedlicher Logiken innerhalb eines Projekts. Während frühe Entwicklungsphasen durch Experimentieren, Feedback und Anpassung geprägt sind, erfordern spätere Phasen klare Freigabeprozesse, Dokumentation und Standardisierung. Die Herausforderung liegt darin, Übergänge zwischen diesen Phasen bewusst zu gestalten. • Hybride Governance-Strukturen etablieren Die Kombination aus iterativen Lernzyklen und klassischen Meilensteinstrukturen erfordert angepasste Governance-Modelle. Unternehmen sollten Steuerungsmechanismen entwickeln, die sowohl Flexibilität als auch Verlässlichkeit ermöglichen. Dazu gehört beispielsweise die Integration von Feedbackschleifen in bestehende Projektstrukturen oder die Definition klarer Entscheidungsräume für Produktmanager. Abbildung 4: Hybrides Modell der Produktentwicklung: Verortung agiler und stabiler Logiken entlang des Entwicklungsprozesses Wissen | Warum reine Scrum-Logik in regulierten Industrieprojekten nicht ausreicht 49 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0045 • Rollen im Produktmanagement weiterentwickeln Produktmanager übernehmen zunehmend eine ambidextre Rolle. Sie müssen zwischen unterschiedlichen Logiken vermitteln, Prioritäten dynamisch anpassen und gleichzeitig regulatorische Anforderungen berücksichtigen. Dies erfordert neben methodischem Wissen vor allem ausgeprägte kommunikative und koordinative Fähigkeiten sowie ein tiefes Verständnis für organisationale Zusammenhänge. • Schnittstellen aktiv gestalten Ein zentrales Spannungsfeld entsteht an den Schnittstellen zwischen agilen und nicht-agilen Bereichen, etwa zwischen Entwicklung, Produktion oder Qualitätssicherung. Hier sind klare Abstimmungsmechanismen und gemeinsame Zielbilder entscheidend, um Reibungsverluste zu vermeiden und eine konsistente Zusammenarbeit zu gewährleisten. Insgesamt zeigen die Ergebnisse, dass nicht „mehr Agilität“ den entscheidenden Wettbewerbsvorteil schafft, sondern die Fähigkeit, Agilität kontextgerecht in bestehende Strukturen zu integrieren und agile Frameworks angepasst zu implementieren. Hybride Agilität ist damit kein Kompromiss zwischen zwei Welten, sondern die realistische Organisationsform für das Produktmanagement komplexer Industrieprodukte. 7. Fazit: Weg vom Agilitäts-Hype Die Analyse zeigt deutlich, dass Agilität im Produktmanagement komplexer Industrieprodukte weder als universelles Erfolgsrezept noch als standardisierbares Methodenmodell verstanden werden kann. Die Realität industrieller Entwicklung ist geprägt von technischen Abhängigkeiten, regulatorischen Anforderungen und organisationalen Strukturen, die eine uneingeschränkte Anwendung agiler Frameworks nicht zulassen. Stattdessen entsteht in der Praxis eine kontextabhängige Form hybrider Agilität, die iterative Lernprozesse mit stabilen Planungs- und Steuerungsmechanismen verbindet. Entscheidend ist dabei nicht die konsequente Umsetzung agiler Methoden, sondern die Fähigkeit, Flexibilität und Stabilität situativ auszubalancieren. Der Weg in die Zukunft liegt in einer bewussten, strukturierten Gestaltung hybrider Organisationsformen. Agilität wird damit zur strategischen Kompetenz- - und zum integralen Bestandteil eines leistungsfähigen Produktmanagements in komplexen Industrieumfeldern. Literatur [1] Beck, K./ Beedle, M./ Van Bennekum, A./ Cockburn, A./ Cunningham, W./ Fowler, M./ Grenning, J./ Highsmith, J./ Hunt, A./ Jeffries, R./ Kern, J./ Marick, B./ Martin, R./ Mellor, S./ Schwaber, K./ Sutherland, J./ Thomas, D., Manifesto for Agile Software Development, Agile Alliance, https: / / agilemanifesto.org / iso / de / manifesto.html, Aufruf am 01. 04. 2026. [2] Kusay-Merkle, U., Agiles Projektmanagement im Berufsalltag: für mittlere und kleine Projekte, 2. Auflage, Berlin, 2021. [3] Fuchs, C./ Golenhofen, F., Disruption und Innovation Im Produktmanagement: Methoden und Tools Für Erfolgreiche Produktgestaltung, München 2024. [4] Piening, E. P., Prozessdynamiken der Implementierung von Innovationen: Eine empirische Analyse dynamischer Fähigkeiten und ihrer Wirkung in Krankenhäusern, Wiesbaden, 2011. [5] Hayashi, T./ Sakamoto, Y., Strategic Management and Innovation Strategies: From the Perspective of Revisiting Dynamic Capabilities, Singapore, 2025. [6] Gergs, H.-J., Agilität braucht Stabilität: Mit Ambidextrie Neues schaffen und Bewährtes bewahren, Freiburg, 2020. [7] Wille, T., Lean Thinking in Produzierenden Unternehmen: Ein Bezugssystem Zur Bewertung des Einführungsfortschritts, Wiesbaden, 2016. [8] Gioia, D. A./ Corley, K. G./ Hamilton, A. L., Seeking Qualitative Rigor in Inductive Research: Notes on the Gioia Methodology, Organizational Research Methods, Denver 2013. Eingangsabbildung: © iStock/ akinbostanci oliver Mauroner Oliver Mauroner ist Professor für Innovations- und Gründungsmanagement an der Hochschule Hof. Er lehrt dort im Masterstudiengang Internationales Projektmanagement. Zuvor war er Co- Gründer einer B2B-Sharing-Plattform und Projektmanager bei der Fraunhofer-Gesellschaft. https: / / orcid.org/ 0000-0002-2847-8204 oliver.mauroner@hof-university.de Maike Brzezinski Maike Brzezinski hat Betriebswirtschaft an der Hochschule Hof studiert und im Rahmen dieses Studiums ihre Bachelorarbeit zu Agilität im Produktmanagement physisch komplexer Produkte verfasst. maike-brzezinski@web.de 50 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0046 Zwei ICB4.0 Kompetenzelemente im Fokus Spielregeln und Machtspiele Oliver Steeger Zwei Kompetenzelemente der ICB4 werden im Projektalltag oft unterschätzt: „Macht und Interessen" sowie „Compliance, Standards und Regularien". Dabei können Versäumnisse in diesen Bereichen ein Projekt zum Abbruch zwingen. Dr. Martin Backhaus leitet ein umfangreiches IT-Programm bei öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten und kennt viele Fallstricke aus eigener Erfahrung. Im Interview erklärt er, wie Projektmanager Regularien im Projekt verankern, warum politisches Geschick unverzichtbar ist -- und wie man Einfluss gewinnt, ohne disziplinarische Macht zu haben. Herr Dr. Backhaus, zwei ICB-Kompetenzelemente stehen manchmal im Schatten der anderen. Zum einen ist dies das Element “Macht und Interessen”, zum anderen “Compliance, Standards und Regularien”. Zu Unrecht! An Versäumnissen bei den internen und externen Regeln leiden viele Projekte. Gleiches gilt für machtvolle Interessen, die ihrem Projekt entgegenstehen-… Dr. Martin Backhaus: Ich würde sogar einen Schritt weitergehen: Im Extremfall können Versäumnisse in diesen Bereichen zum Projektabbruch führen. Auch wenn man die besten Ziele, den besten Zeitplan, das beste Team hat- - Fehler bei der Compliance oder falsch erkannte Machtverhältnisse können zum Showstopper werden. Machen wir die beiden Kompetenzelemente greifbarer-- und fangen mit “Compliance, Standards und Regularien” an. Was ist damit gemeint? Backhaus: Die Durchführung des Projekts und sein Ergebnis sollen rechts- und regelsicher sein. Darum geht es im Kern. Um dies anschaulich zu machen: Bei den Sendeanstalten des öffentlich-rechtlichen Rundfunks leite ich derzeit ein umfangreiches IT-Programm. Wichtige Themen sind dabei beispielsweise die IT-Sicherheit oder die Barrierefreiheit- - also alles Themen, die mit Standards und Regularien zusammenhängen. Wir müssen bei unserer Arbeit im Projekt und mit dem Ergebnis des Projekts bestimmte Regeln befolgen-… Zur Person Dr. Martin Backhaus, studierter Wirtschaftsinformatiker und Kaufmann, arbeitet seit über 20 Jahren als Ingenieur und Projektmanager für den Mitteldeutschen Rundfunk (MDR). Als zertifizierter Change Manager und Project Director (IPMA Level A) leitete er das Gesamtprojektmanagement des ARD-Strukturprojekts SAP Prozessharmonisierung für 11 öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten. Derzeit verantwortet er Aufbau und Leitung einer zentralen Geschäftsprozessorganisation digitale Verwaltung für ARD und Deutschlandradio. Sein Wissen und seine Erfahrungen gibt er mit Lehraufträgen zu Projekt- und Change Management an die Studierenden der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig weiter. Dr. Martin Backhaus © privat Aus den DACH-Verbänden | GPM intern | Spielregeln und Machtspiele 51 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0046 Zum Beispiel den Datenschutz… Richtig. Die Gesetze, in diesem Fall unter anderem die DSGVO, sind zu befolgen. Das ist für mich die Compliance. Darüber hinaus gibt es in jeder Organisation interne Standards und Regularien, die beachtet werden müssen. Nochmals zu dem Programm bei den Sendeanstalten: Die elf beteiligten Rundfunkanstalten haben eine Finanzordnung, jede für sich. Ein anderes Beispiel ist die Beschaffungsordnung, also Regeln, wann und wie man eine Ausschreibung macht. Oder wann man wie einen Verwaltungsrat fragen muss, um die Genehmigung für ein Budget zu kommen- - was ja durchaus auch Vorlaufzeiten von drei oder vier Monaten haben kann. Es geht also um die Bündel der Normen, die im Projekt berücksichtigt werden müssen. Dies alles können wir auch den Arbeitsrahmen nennen, in dem wir uns im Projekt bewegen. Das Problem ist manchmal: Aus Unwissenheit werden in Projekten diese Normen verletzt. Wie können Projektmanager die Normen recherchieren, die für ihr Projekt gelten? Vieles ergibt sich bei der ersten Stakeholderanalyse. Man wird bei den Gesprächen mit Stakeholdern darauf aufmerksam, welche Anforderungen es hinsichtlich der Normen gibt. Man nimmt dabei schnell wahr, welches Regel-Set im Projekt berücksichtigt werden muss. Dies muss man sich meistens nicht selbst erarbeiten. Diese Normen sind in der Linienarbeit gang und gäbe. In Projekten werden sie nicht immer gerne gesehen. Projekte führt man bekanntlich durch, um Ziele flexibel und zügig zu erreichen. Manches Team nimmt gerade die internen Regeln als Bremsklotz wahr, vielleicht sogar als unzulässige Einmischung. Wie gehen Sie damit um? Als Programmleiter vermittle ich meinen Projektleitern und deren Teams, dass Regularien und Standards schlichtweg dazugehören. Sie sind Teil des Projekts -- formuliert von wichtigen Stakeholdern. Die Erwartungen und Anforderungen etwa von Datenschutzbeauftragten sind ebenso wichtig wie die etwa von IT-Leitern. Ich mache in meinem Programm immer wieder klar, dass Datenschutzbeauftragte ebenso professionell arbeiten wollen wie wir. Es ist nicht ihre Absicht, uns Steine in den Weg zu legen. Ihnen geht es darum, dass eine rechtlich einwandfreie, juristisch unanfechtbare IT-Lösung entsteht. Ja. Wir müssen uns klarwerden: Die Konformität mit Regularien und Standards trägt heute genauso zum Projekterfolg bei wie beispielsweise Ingenieurstätigkeiten. Angenommen, einer Ihrer Projektleiter benötigt dringend einen bestimmten externen Spezialisten in seinem Team. Es muss schnell gehen. Er hat sogar schon eine Liste mit konkreten Namen, die er noch heute anrufen kann… Genau dies würde in unserem Programm nicht funktionieren. Wir brauchen als öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten dafür eine Ausschreibung. Dafür muss ich Verständnis wecken-- und auch Übersetzungsarbeit in beide Richtungen leisten. Ich mache nach innen deutlich, weshalb wir eine Ausschreibung brauchen und was dies erfordert. In Richtung unserer Beschaffungsabteilung übersetze ich den Bedarf des Projekts -- und suche nach Wegen, vielleicht Ermessensspielräume auszuschöpfen. Ich muss also Einfluss in beide Richtungen ausüben. Einfluss ausüben-- mit diesem Stichwort sind wir beim zweiten Kompetenzelement, über das wir sprechen wollen. Nun sind es nicht mehr die Regeln. Jetzt geht um das Thema “Macht und Interessen”. Dies erinnert mich an einen Projektmanager, der vor vielen Jahren geklagt hat, er selbst habe gar keine Macht-… …-Macht im disziplinarischen Sinne-… Ja, richtig. Die hat er vielleicht nicht. Aber ein Projektmanager hat andere Formen der Macht. Diese sollte er taktisch geschickt nutzen, um mit starken Stakeholdergruppen zu guten Kompromissen zu finden. Aha? Was ist das für eine Macht, die der Projektmanager hat? Ich bekomme Macht nicht durch meine Position. Diejenigen, mit denen ich zu tun habe, sind oft in höheren Positionen. Aber ich gewinne Einfluss, indem ich beispielsweise bestimmte Personen oder Gruppen hinter mich schare. Oder: Ich gewinne Macht, indem ich mein Wissen und meine Informationen geschickt bündele. Viele Projektmanager sehen sich nicht als “Machtmensch”… Ich persönlich sehe mich ebenfalls nicht als “Machtmensch”, wie Sie dies nennen. Ich bin Programm-Manager und führe ein Programm. Aber vielleicht unbewusst schaffe ich es dabei immer wieder, diejenigen zu überzeugen und mitzunehmen, die Einfluss haben in der Organisation. Ich würde dies Überzeugungsmacht nennen. Viele Projektmanager können meiner Ansicht nach diese Überzeugungsmacht nutzen. Dafür muss man zunächst wissen, wer Macht hat, seine Interessen durchzusetzen. Wie erkennen Sie systematisch, wer in Ihrem Umfeld Macht hat? Wenn Sie in der Stakeholderanalyse Personen oder Gruppen einordnen, dann bekommen Sie dafür schon ein erstes Gefühl. Sie erkennen diejenigen, die positiv oder negativ auf Ihr Projekt Einfluss nehmen können. Dann geht es darum zu erkennen, wie groß der Einfluss dieser Personen oder Grup- Aus den DACH-Verbänden | GPM intern | Spielregeln und Machtspiele 52 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0046 pen ist und welche Interessen sie haben. Angenommen, eine Gruppe hat große Macht sowie Interessen, die einem Projekt zuwiderlaufen-- dann steht das Projekt vor großen Herausforderungen. Es muss politisch klug vorgehen. Politisch klug vorgehen-- was ist damit gemeint? Ein Beispiel. Angenommen, ich präsentiere vor einem Gremium und will einen bestimmten Beschluss erreichen. Ich muss dafür vorher wissen, ob ich die Mehrheit hinter meinem Projekt habe. Wenn ja, prima. Wenn nicht? Dann ist es vielleicht besser, dem Gremium den Beschluss noch nicht vorzulegen. Denn die Mehrheit wird vermutlich fehlen. Ich kann versuchen, Vorgespräche mit Mitgliedern dieses Gremiums zu führen. Dabei kann ich ihre Interessen besser verstehen und Möglichkeiten für Kompromisse erkennen. Dieses politische Agieren ist ja nicht nur für Programm- Manager ein Thema, sondern auch für Projektmanager. Es reicht ja nicht, im Projekt gute technische Ideen zu haben. Die Ideen müssen auch bewilligt werden. Dafür brauchen Projektmanager beispielsweise die Mehrheit in Gremien. Manchmal brauchen sie sogar Konsens im Gremium. Erst danach können sie die gute Idee umsetzen. An diesem Punkt wird dieses Kompetenzelement “Macht und Interessen” sehr interessant für die Praxis. Ihrem persönlichen Eindruck nach-- kann man es lernen, mit den Themen “Macht und Interessen” sowie “Compliance, Standards und Regularien” richtig umzugehen? So, wie man es lernt, beispielsweise ein Projektdesign zu entwickeln? Ich denke, dass man diese Kompetenzen entwickeln kann. Selbstverständlich braucht man dafür Wissen, Erfahrung und Übung. Aber es geht. Aus der Praxis heraus betrachtet-- welche konkreten Fähigkeiten gehören aus Ihrer Sicht dazu? Aus meiner Sicht ist die Fähigkeit zum strukturierten Arbeiten grundlegend. Projektmanager haben es vor allem bei Compliance-Themen mit Menschen zu tun, die selbst sorgfältig und strukturiert an ihre Aufgaben herangehen. Wer diese Fähigkeit hat, wird mit diesen Menschen leichter kommunizieren und zusammenarbeiten können. Aus meiner Erfahrung ist zudem ein an der Sache orientiertes Vorgehen sinnvoll. Man muss Emotionen auch einmal zurückstellen können. Dies können vor allem Menschen, die beispielsweise gelernt haben, Anforderungen sachlich aufzunehmen, gut für das Projekt zu übersetzen und dann richtig in die Projektorganisation zu kommunizieren. Sie sagten vorhin, dass man in beide Richtungen übersetzen muss -- in das Projekt hinein und aus dem Projekt hinaus. Wie darf ich mir dies in der Praxis vorstellen? Jedes Unternehmen hat ja einen Ordnungsrahmen. Wird spiegelbildlich ein solcher Rahmen auch im Projekt entwickelt, der mit dem Rahmen der Organisation korrespondiert? Ihr Gedanke geht in die richtige Richtung. Man baut sich einen Arbeitsrahmen auf, der dem Ordnungsrahmen der Organisation entspricht. Aus meiner Sicht geht es darum, diese Aspekte auch strukturell in dem Projekt zu verankern. Inwiefern strukturell? Wir verwalten die Finanzdaten von elf Rundfunkanstalten. Dies berührt unter anderem Fragen von Datenschutz und IT-Sicherheit. Wir haben es beispielsweise mit elf Datenschutzbeauftragten, elf IT-Sicherheitsbeauftragten und elf Personalräten zu tun, die mitreden wollen und müssen. Mein Programm umfasst 37 Einzelprojekte. Dies macht diese Themen sehr komplex. Deshalb haben wir das Projekt „Compliance“ aufgesetzt. Dieses Projekt ist in unserem Programm für das Thema Compliance, Standards und Regularien zuständig. Wir haben dieses Thema dort zentralisiert. Das Projekt selbst habe ich einem Projektleiter übergeben, der Compliance versteht und Erfahrung mit diesem Thema hat. Er ist zu diesen Themen Ansprechpartner für die anderen Projektleiter und Teilprojektleiter. Dies dürfte den Vorteil haben, dass die anderen Teams nicht jedes Mal das Rad neu erfinden müssen, um beispielsweise eine Ausschreibung auf den Weg zu bringen. Richtig. Sie haben eine Stelle, die sie unterstützt, ihnen Rückversicherung bietet und dabei auch die Qualität sicherstellt. Zudem hat dieses Compliance-Projekt einen zweiten großen Vorteil: Es ist der Ansprechpartner nach außen, also beispielsweise für unsere Stakeholder. Wir bitten sie, mit dem Projekt Kontakt aufzunehmen -- und nicht direkt auf einzelne Projektleiter zuzugehen. Aha? Weshalb? Weil die einzelnen Projektleiter möglicherweise nicht die Sprache dieser Stakeholder sprechen. Das Compliance-Projekt vermittelt und übersetzt in beide Richtungen. Also Fachsprache in die Rechts- und Regelsprache-- und wieder zurück. Dadurch entstehen viel weniger Missverstände, die sich vielleicht zu Konflikten hochschaukeln. Ein Beispiel: Angenommen, ein Datenschutzbeauftragter fordert direkt beim zuständigen Projektleiter eine zusätzliche Protokollierung der Lesezugriffe sensibler Daten. Für den Beauftragten ist es wichtig, die Nachvollziehbarkeit der Dateneinsicht sicherzustellen, um Rechtskonformität zu erlangen. Aber der Projektleiter hält diese Anforderung aus seiner praktischen Sicht für vernachlässigbar, da schon durch das Rollenkonzept ein unbefugter Zugriff auf die Daten ausgeschlossen ist. Da ist das Projekt Compliance manchmal eine Art “Mittelsmann”-- nicht im Sinne eines Schiedsrichters, doch sensibilisiert genug für beide Perspektiven, um eine gute Lösung für beide zu finden. Aus den DACH-Verbänden | GPM intern | Spielregeln und Machtspiele 53 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0046 Damit sind wir wieder auf dem politischen Spielfeld, beim Thema “Macht und Interessen”. Angenommen, Sie haben nicht nur einen Datenschutzbeauftragten, sondern mehrere. Einige favorisieren das Rollenkonzept, andere eine zusätzliche Aufzeichnung der Lesezugriffe. Die Interessen liegen auseinander, es fehlt in der machtvollen Stakeholdergruppe „Datenschutzbeauftragte“ an Einigkeit. Wie gehen Sie vor, um die Anforderungen zu harmonisieren? Man muss die Stakeholder zusammenbringen und dafür sorgen, dass sie eine Sprache sprechen. Das haben wir in unserem Programm auch geschafft. Wir haben sie Gruppen bilden lassen. Aha? Manchmal sind in der Gruppe der Datenschutzbeauftragten nur wenige wirklich IT-affin. Der Rest interessiert sich wenig für Software, soll sie nun aber bewerten. Wir haben die Gruppe überzeugt, dass ihre IT-Affinen eine Art Vorprüfgruppe zu bilden. Plötzlich haben nicht mehr alle mitgeredet… …- und wir haben Geschwindigkeit in den Prozess gebracht. Es kommt immer darauf an, dass die Stakeholder der Lösung vertrauen. Vertrauen ist ein gutes Stichwort. Manchmal fehlt es. Dann wenden sich argwöhnische Stakeholder bei leisesten Verdachtsmomenten an ihre Vorsetzten. Plötzlich zieht ein Konflikt Kreise. Dann wird es knifflig. Wie bereiten Sie sich darauf vor? In meinem Programm habe ich klar definierte Eskalationsinstanzen geschaffen. Dafür muss ich natürlich auch die Eskalationsinstanzen auf der Seite der Stakeholder im Blick haben. Wer ist der Vorgesetzte, an den sich ein Stakeholder wendet? Diese Gruppen muss ich dann in meine Kommunikation einbeziehen und auch bei ihnen Vertrauen aufbauen. Allgemein gefragt-- welche Fehler beobachten Sie häufig beim Umgang mit Macht und Interessen? Manchmal wird versäumt zu verstehen, was hinter den Interessen der Stakeholder steht. Man nimmt nur die Anforderungen eines Stakeholders zur Kenntnis. Man versucht nicht tiefer zu verstehen, was diese Anforderungen auslöst. Zum Beispiel: Ein Stakeholder hat Macht. Tiefer verstehen würde bedeuten, weitere Fragen anzuschließen: Was, wenn er seine Macht verliert-- oder noch mehr Macht gewinnt? Ja. Wer gewinnt durch das Projekt- - und ist ein Unterstützer? Es ist aus meiner Sicht wichtig, auch mit den Unterstützern regelmäßig zu kommunizieren-- und nicht nur dann, wenn man sie plötzlich braucht. Es geht dabei auch um emotionale Intelligenz. Als Leiter eines Programms muss ich andere Menschen einschätzen können-- entweder selbst oder mit Hilfe anderer. Inwiefern mit Hilfe anderer? Ich bearbeite als Programmleiter ja nicht das Stakeholdermanagement selbst. Wir haben in unserem Programm gut 60 Stakeholdergruppen, von denen ich fünf selbst betreue. Als meine Aufgabe sehe ich eher die Arbeit am Prozess- - und nicht im Prozess. Ich strukturiere und organisiere die Prozesse so, dass wir die Ziele wir hinsichtlich der Elemente “Macht und Interessen” sowie “Compliance, Standards und Regularien” erreichen und dabei einen ausreichend guten Reifegrad damit erzielen. Gestatten Sie mir bitte eine Abschlussfrage. Ich habe den Eindruck, dass vor zehn oder fünfzehn Jahren die Standards und Regularien überschaubar waren. In der Zwischenzeit sind die internen und externen Regelwerke enorm gewachsen-- nahezu explodiert. Liege ich falsch damit? In den vergangenen zwanzig Jahren ist man in viele Bereiche tiefer eingedrungen. Die Anforderungen sind präzisier geworden- - und deshalb müssen wir heute auch mehr beachten und prüfen. Früher hat ein Projektleiter seinen Auftraggeber nach den fünf wichtigsten Risiken etwa beim Datenschutz gefragt. Heute ist dies andersherum. Oft kommt der Projektleiter mit einem langen Katalog von Risiken und versucht sich gemeinsam mit seinem Auftraggeber einen Weg durch die Regeln zu bahnen und die Relevanten zu implementieren. Als wir unser Programm gestartet haben, stand die DSGVO in den Startlöchern. Heute kann es sein, dass sogar interne Datenschützer eine DSGVO-gerechte Umsetzung nicht mehr bewerten können-- obwohl sie dafür verantwortlich sind. Wir haben in unserem Programm dafür oft eine externe Wirtschaftsberatungsgesellschaft beauftragt, die uns die regelgerechte Umsetzung mit ihrem Stempel bescheinigt hat. Compliance und Stakeholderpolitik sind heute keine Zusatzaufgaben, die man irgendwann erledigt. Sie gehören von Anfang an ins Programm -- sonst holen sie einen am Ende ein. Eingangsabbildung: © iStock.com/ okskaz 54 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0047 Rückblick auf die 3. GPM Fachtagung „Lernort Schule im digitalen Wandel-- Bildung für eine zukunftsfähige Gesellschaft“ Projektmanagement ist keine Spezialdisziplin, sondern (grundlegende) Zukunftskompetenz Sarah Khayati Wie muss Schule gestaltet werden, um junge Menschen auf eine von Digitalisierung, Künstlicher Intelligenz und gesellschaftlichem Wandel geprägte Zukunft vorzubereiten? Welches Potenzial steckt hierfür im projektbasierten Lernen? Mit diesen Fragen beschäftigte sich die dritte Fachtagung „Lernort Schule im digitalen Wandel-- Bildung für eine zukunftsfähige Gesellschaft“, die am 17. und 18. April 2026 in Kooperation von GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und dem Ministerium für Bildung und Kindertagesförderung Mecklenburg-Vorpommern stattfand. Im Mittelpunkt der Veranstaltung stand die Überzeugung, dass die Schule von morgen weit mehr braucht als moderne Technik. Im Vordergrund stand die Auseinandersetzung mit Lernformen, die Selbstständigkeit, Verantwortungsübernahme, Kooperation und Gestaltungsfähigkeit fördern- - und damit Kompetenzen, die seit langem zum Kern professionellen Projektmanagements gehören. Bereits das Programm der Tagung machte deutlich, dass die Debatte um die Zukunft der Bildung inzwischen eine weitere Richtung einschlägt. Zwar spielten Digitalisierung und Künstliche Intelligenz eine wichtige Rolle, doch standen nicht ausschließlich technische Lösungen im Vordergrund, sondern insbesondere die Frage, wie Lernen unter den Bedingungen zunehmender Komplexität und Unsicherheit organisiert werden kann. In Vorträgen, Workshops und Barcamps setzten sich die rund 100 Teilnehmenden unter anderem mit projektbasiertem Lernen, selbstgesteuertem Lernen in einer von KI geprägten Welt, Berufsorientierung, Agilität sowie den Auswirkungen neuer Technologien auf schulische Lernprozesse aktiv auseinander. Ein roter Faden zog sich durch nahezu alle Beiträge: Zukunftsfähige Bildung entsteht dort, wo Schülerinnen und Schüler nicht nur Wissen reproduzieren, sondern gemeinsam gestalten. „Das gemeinsame Bündeln von Kräften, Expertisen und Aus den DACH-Verbänden | GPM intern | Rückblick auf die 3. GPM Fachtagung 55 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0047 Potenzialen gelingt in der Projektarbeit besonders gut und kann dazu führen, dass junge Menschen dazu befähigt werden, [bestehenden] globalen Herausforderungen gemeinsam, mutig und resilient zu begegnen“, resümierte auch Keynote Speakerin Maxi Hess, Schulleiterin der Universitätsschule Dresden, an der Schule konsequent von Projektarbeit aus gedacht wird. Projekte schaffen Lerngelegenheiten, in denen junge Menschen reale Fragestellungen bearbeiten, Verantwortung übernehmen, gemeinsam Lösungen entwickeln und die Wirksamkeit ihres eigenen Handelns erleben. Damit fördern sie nicht nur Fachwissen, sondern gleichermaßen soziale, personale und methodische Kompetenzen. Diese Sichtweise entspricht auch dem Ansatz der GPM-Fachgruppe „Projektmanagement macht Schule“, die bereits 2016 den Impuls für die erste GPM- Fachtagung zur Projektorientierung gab und die darüber hinaus projektbasiertes Lernen sowie die Nutzung von Projektmanagement in Unterrichts- und Schulentwicklungsprozessen mit ihrem gleichnamigen Portfolio umfänglich vorantreibt. Besondere Aufmerksamkeit galt während der Tagung auch der Rolle Künstlicher Intelligenz im Bildungssystem. Die Diskussionen machten deutlich, dass KI zwar neue Möglichkeiten der Individualisierung und Unterstützung von Lernprozessen eröffnet, jedoch keine pädagogische Vision ersetzen kann. Vielmehr verschieben sich durch KI die Anforderungen an Bildung. Wenn Maschinen zunehmend Routinetätigkeiten übernehmen, gewinnen Fähigkeiten wie kritisches Denken, Urteilsvermögen, Kommunikation, Kreativität und Verantwortungsbewusstsein stärker an Bedeutung. Kompetenzen, die auch im modernen Projektmanagement als entscheidende Erfolgsfaktoren betrachtet werden. Die zentrale Frage der Teilnehmenden lautete daher weniger, ob KI eingesetzt werden sollte, sondern vielmehr, wie sie sinnvoll in Lernprozesse eingebettet werden kann. Die Tagung setzte damit ein wichtiges Signal für die weitere Auseinandersetzung mit dem Thema. Die Schule der Zukunft wird nicht allein durch technische Ausstattung, Lernplattformen oder KI-Anwendungen entstehen. Entscheidend ist vielmehr die Entwicklung einer Lernkultur, die junge Menschen befähigt, mit Unsicherheit umzugehen, Verantwortung zu übernehmen und gemeinsam Lösungen für komplexe Herausforderungen zu entwickeln. Projektmanagement kann hierfür einen wertvollen Beitrag leisten, denn Lernen gelingt besonders dann, wenn es an reale Herausforderungen anknüpft, Kooperation ermöglicht und Verantwortung fördert. Projektorientierung eröffnet Schulen genau diesen Weg der Unterrichts- und Organisationsentwicklung und stärkt eine Kultur des gemeinsamen Lernens. Das Fazit der Veranstaltung fiel entsprechend aus und auch Prof. Dr. Peter Thuy, der als Präsident der GPM die Tagung eröffnete, betonte in diesem Zusammenhang: „Vieles von dem, was in der Bildungsdiskussion heute als Zukunftskompetenz beschrieben wird, gehört seit langem zum Kompetenzkern guten Projektmanagements: Ziele klären, Aufgaben strukturieren, mit Interessengruppen arbeiten, Konflikte bearbeiten, Verantwortung übernehmen, Ergebnisse liefern und aus Erfahrungen lernen. Mit anderen Worten: Die Schule der Zukunft braucht [deshalb] Projektmanagement als Denk- und Handlungslogik. Nicht als Fremdkörper im Bildungsbereich, sondern als Kompetenz, die hilft, in Komplexität handlungsfähig zu bleiben. Wer Zukunft gestalten will, muss lernen, Vorhaben zu strukturieren, mit Unsicherheit umzugehen und gemeinsam Ergebnisse zu erzielen. Die vielleicht wichtigste Botschaft lautet deshalb: Projektmanagement ist keine Spezialdisziplin für das spätere Berufsleben. Es ist eine Zukunftskompetenz. Und genau deshalb gehört sie ins Zentrum der Debatte über Bildung im digitalen Wandel.“ Sarah Khayati Sarah Khayati ist Gesellschaftswissenschaftlerin, Dialogmoderatorin und Kommunikationstrainerin. Nach beruflichen Stationen in der Öffentlichkeitsarbeit, unter anderem für eine internationale NGO und das Bundespresseamt, sowie in der Entwicklung und Leitung von Hochschul- und Bildungsprojekten, verantwortet sie seit 2016 den Bildungsbereich der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. mit dem Ziel, Projektmanagement als Lern- und Arbeitsmethode stärker im Unterricht zu verankern und projektbasiertes Lernen als festen Bestandteil einer zukunftsfähigen Lernkultur zu etablieren. 56 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0048 Rückblick auf den PM-Tag bei der Deutschen Flugsicherung Wenn Projekte „driften“: Was die Luftfahrt über Führung, Entscheidungen und Fehlerkultur lehrt Sebastian Wieschowski Was haben Flugunfälle und gescheiterte Projekte gemeinsam? Oft sind es nicht technische Probleme oder fehlendes Fachwissen, die zum Scheitern führen, sondern schleichende Fehlentwicklungen, unzureichende Kommunikation und verzögerte Entscheidungen. Beim 20. PM-Tag Frankfurt/ Main diskutierten Experten aus Luftfahrt und Projektmanagement, welche Lehren sich aus sicherheitskritischen Systemen für die Führung von Projekten ziehen lassen. Im Mittelpunkt standen die Themen „Drift into Failure“, strukturierte Entscheidungsfindung und Fehlerkultur - sowie die Frage, wie Projektverantwortliche Risiken frühzeitig erkennen und organisatorisches Lernen fördern können. Ein Flugzeug stürzt ab, obwohl technisch alles funktioniert- - ein Szenario, das in der Luftfahrt intensiv analysiert wurde und heute als Lehrbeispiel für Human Factors gilt. Nicht Technikversagen, sondern Kommunikationsprobleme, fehlerhafte Lageeinschätzungen und verzögerte Entscheidungen führten zu kritischen Situationen. Genau dieses Muster zeigt sich auch in Projekten: Probleme entstehen selten abrupt, sondern entwickeln sich schleichend- - oft unbemerkt, häufig legitimiert und in vielen Fällen systembedingt. Der 20. PM-Tag Frankfurt / Main, der am 14. April 2026 auf dem Campus der Deutschen Flugsicherung (DFS) in Langen stattfand, nahm diese Parallelen gezielt in den Blick. Unter dem Titel „Fokus Führung- - Impulse aus der Luftfahrt“ wurde diskutiert, wie sich Erkenntnisse aus sicherheitskritischen Systemen auf das Projektmanagement übertragen lassen. Die Veranstaltung bildete zugleich den Auftakt zur GPM Sommertour, die den Anspruch verfolgt, Projektmanagement praxisnah in die Regionen zu tragen, den Dialog zu stärken und konkrete Erfahrungen aus unterschiedlichen Anwendungsfeldern sichtbar zu machen. In seinem Grußwort stellte GPM-Präsident Prof. Dr. Peter Thuy die strategische Bedeutung von Projektmanagement in den Mittelpunkt. Projekte seien heute die zentrale Form der Wertschöpfung und Transformation, würden jedoch in vielen Organisationen noch immer als methodische Disziplin unterschätzt. Entscheidend sei nicht die Qualität von Plänen, sondern die Fähigkeit, Vorhaben unter realen Bedingungen umzusetzen. Thuy betonte insbesondere den Charakter von Projekten als soziale Systeme. Führung sei in diesem Kontext keine Frage formaler Autorität, sondern der Fähigkeit, Orientierung zu geben, Vertrauen aufzubauen und Menschen für gemeinsame Ziele zu gewinnen. Kommunikationsfähigkeit, Konfliktlösung und Kooperationskompetenz seien keine ergänzenden Qualifikationen, sondern zentrale Steuerungsinstrumente im Projektalltag. Führungsprinzipien in der Luftfahrt-- warum relevant für Projekte? Thorsten Nottebaum, Geschäftsführer der PROJEKTERFOLG GmbH, eröffnete den fachlichen Teil mit einer Einordnung der Führungsprinzipien aus der Luftfahrt. Er zeichnete die Entwicklung der Sicherheitsforschung seit den 1970er-Jahren nach, insbesondere die Rolle der Cockpit Voice Recorder. Diese ermöglichten erstmals eine systematische Analyse von Kommunikationsprozessen vor Zwischenfällen. Ein zentrales Ergebnis: Viele Unfälle entstanden nicht durch fehlendes Wissen | Wenn Projekte „driften“ 57 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0048 Fachwissen, sondern durch unzureichende Kommunikation und mangelnde Einbindung des gesamten Teams. Ein prägnantes Beispiel war ein Flugunfall, bei dem ein technisch einwandfreies Flugzeug abstürzte, weil sich die Crew auf ein vermeintliches Problem konzentrierte und gleichzeitig den Treibstoffverbrauch aus dem Blick verlor. Trotz vorhandener Informationen und mehrfacher Hinweise aus dem Team wurde die Situation nicht neu bewertet. Für das Projektmanagement ergibt sich daraus die klare Parallele: Entscheidungsqualität hängt nicht von der Verfügbarkeit von Informationen ab, sondern davon, ob diese im Team verarbeitet und in Handlungen übersetzt werden. Drift into Failure-- Wenn Projekte schleichend aus dem Ruder laufen Tim-Felix Anderten, ehemaliger Fluglotse im Tower Frankfurt und Leiter des Human-Factors-Trainings an der DFS-Akademie, führte mit dem Konzept des „Drift into Failure“ ein zentrales Muster komplexer Systeme ein. Drift beschreibt das sukzessive Abweichen von Regeln und Standards, das sich im Alltag etabliert und schließlich normalisiert wird. Ausgangspunkt sind häufig pragmatische Entscheidungen, die unter Zeitdruck oder Effizienzgesichtspunkten getroffen werden. Anhand von Alltagsbeispielen- - etwa der Überschreitung von Geschwindigkeitsbegrenzungen- - zeigte Anderten, wie sich individuelle Risikobewertungen schrittweise verschieben. In Organisationen führt dies dazu, dass formale Regeln zwar bestehen bleiben, faktisch jedoch nicht mehr eingehalten werden. Besonders kritisch wird dieser Prozess, wenn Abweichungen kollektiv akzeptiert werden und sich als neue Norm etablieren. Anderten betonte, dass Drift kein individuelles Fehlverhalten ist, sondern ein systemimmanentes Phänomen. Gerade in sicherheitskritischen Bereichen werde daher bewusst gegengesteuert, etwa durch regelmäßige Reflexion, Training und gegenseitige Kontrolle im Team. Für Projekte bedeutet dies, Abweichungen frühzeitig sichtbar zu machen und aktiv zu hinterfragen, bevor sie sich verfestigen. Punktlandung-- Die Kunst der schnellen und klaren Entscheidungsfindung Andreas Lücker, Verkehrspilot und Ausbilder, stellte mit FOR- DEC ein strukturiertes Entscheidungsmodell vor, das in der Luftfahrt etabliert ist. Der Prozess beginnt mit der konsequenten Trennung von Fakten und Annahmen- - ein Schritt, der insbesondere unter Zeitdruck entscheidend ist, da Menschen dazu neigen, ungesicherte Einschätzungen als gegeben zu behandeln. Darauf folgt die systematische Entwicklung von Handlungsoptionen sowie deren Bewertung hinsichtlich Risiken und Nutzen. Ein praxisnahes Beispiel war die Entscheidung einer Flugbesatzung zwischen einer Landung unter kritischen Wetterbedingungen und dem Ausweichen auf einen alternativen Flughafen. Trotz wirtschaftlicher Nachteile fiel die Entscheidung zugunsten der sichereren Option, da Sicherheit als oberstes Ziel eindeutig priorisiert war. Dieses Beispiel verdeutlicht, wie wichtig klare Zieldefinitionen für die Entscheidungsqualität sind. Ein weiterer zentraler Aspekt des Modells ist das Timing: Entscheidungen müssen rechtzeitig getroffen werden, da sich Handlungsspielräume mit zunehmender Zeit reduzieren. Ergänzt wird der Prozess durch die Phasen „Execution“ und „Check“, in denen Entscheidungen umgesetzt und kontinuierlich überprüft werden. Für das Projektmanagement ergibt sich daraus die Notwendigkeit, Entscheidungsprozesse nicht nur zu strukturieren, sondern auch systematisch nachzubereiten. Fehlerkultur als Risikofrüherkennung im Projektmanagement Im zweiten Beitrag von Thorsten Nottebaum stand die Fehlerkultur im Fokus. Ausgangspunkt war die Erkenntnis, dass Fehler auch bei hochqualifizierten Fachkräften unvermeidbar sind. Entscheidend sei daher nicht die Vermeidung von Fehlern, sondern der Umgang mit ihnen. Nottebaum plädierte für einen systemischen Blick, bei dem Fehler als Ergebnis In seinem Grußwort stellte GPM Präsident Prof. Dr. Peter Thuy die strategische Bedeutung von Projektmanagement in den Mittelpunkt. Wissen | Wenn Projekte „driften“ 58 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0048 komplexer Wechselwirkungen zwischen Mensch, Technik und Organisation verstanden werden. Zur Veranschaulichung stellte er das „Swiss-Cheese-Modell“ vor. Dieses beschreibt Organisationen als eine Reihe von Schutzmechanismen, die jeweils Schwachstellen aufweisen. Ein Zwischenfall entsteht dann, wenn mehrere dieser Schwachstellen gleichzeitig wirksam werden. Für Projekte bedeutet dies, dass Risiken selten auf einzelne Ursachen zurückzuführen sind, sondern auf das Zusammenspiel mehrerer Faktoren. Ergänzend erläuterte Nottebaum das Konzept der „Just Culture“, das in der Luftfahrt etabliert ist. Es basiert auf einer klaren Unterscheidung zwischen unbeabsichtigten Fehlern und bewusst risikobehaftetem Verhalten. Während erstere als Lernchance genutzt werden, können letztere sanktioniert werden. Ziel ist es, eine Kultur zu schaffen, in der Fehler offen angesprochen werden, ohne dass dies zu Schuldzuweisungen führt. Für das Projektmanagement bedeutet dies, Lernprozesse systematisch zu verankern und gleichzeitig klare Grenzen für akzeptables Verhalten zu definieren. Zentrale Erkenntnisse für das Projektmanagement Die Beiträge des PM-Tags verdeutlichten, dass zentrale Herausforderungen im Projektmanagement weniger in der Komplexität der Aufgaben liegen als im Umgang mit dieser Komplexität. Drei übergreifende Erkenntnisse lassen sich festhalten: Erstens entstehen Risiken häufig schleichend und müssen aktiv sichtbar gemacht werden. Zweitens erfordern Entscheidungen unter Unsicherheit strukturierte Vorgehensweisen und klare Prioritäten. Drittens ist eine funktionierende Fehlerkultur Voraussetzung für organisatorisches Lernen. Die Luftfahrt bietet hierfür ein ausgereiftes Referenzmodell, das zeigt, wie sich menschliche Faktoren systematisch in die Steuerung komplexer Systeme integrieren lassen. Für das Projektmanagement bedeutet dies vor allem eines: Der entscheidende Hebel liegt nicht in zusätzlichen Methoden, sondern in einem veränderten Verständnis von Führung, Kommunikation und Verantwortung. Mit der Sommertour hat die GPM ein Zeichen für mehr Sichtbarkeit und Relevanz von Projektmanagement in Wirtschaft und Gesellschaft gesetzt. Die weiteren Stationen der Tour haben den Dialog fortgeführt und zusätzliche Perspektiven aus unterschiedlichen Branchen und Anwendungsfeldern eingebracht: 02.07. Nürnberg - NUEDIGITAL: Teilnahme der GPM am Digitalfestival NUEDIGITAL Festival mit einem eigenen Programmpunkt. Im Fokus standen ethische Fragestellungen im Projektmanagement sowie der Austausch mit einer breiten Digital- und Innovations-Community. 10.07. Stuttgart - PM Tag mit PMI: Gemeinsame Veranstaltung mit dem PMI Germany Chapter. Fachvorträge, Networking und Austausch innerhalb der professionellen Projektmanagement-Community. 17.07. Karlsruhe - PM Tag Karlsruhe: Regionaler Projektmanagement-Tag Karlsruhe mit Fachvorträgen und Networking. Fokus auf praxisnahe Themen und Austausch innerhalb der regionalen Community aus Wirtschaft und Wissenschaft. 23./ 24.07. Köln - DACH PM Campus: Zweitägiger D-A-CH Projektmanagement Campus der GPM Fachgruppe „Projektmanagement an Hochschulen“. Austauschformat für Lehrende und Forschende aus dem deutschsprachigen Raum mit Workshops, Diskussionen und Best Practices zur PM-Ausbildung. Eingangsabbilung: © Sebastian Wieschowski Im Vortrag von Thorsten Nottebaum stand die Fehlerkultur in der Luftfahrt und in Projekten im Mittelpunkt. Wissen | Wenn Projekte „driften“ 59 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0048 MEDIENTIPP Ronny Baierl Meeting-Management kompakt Leitfaden für erfolgversprechende und wirksame Besprechungen 1. Auflage 2026, 120 Seiten ISBN print 978-3-381-13161-7 ISBN eBook 978-3-381-13162-4 DOI 10.24053/ 9783381131624 Ladenpreis print €[D] 24,90 Ladenpreis eBook €[D] 19,99 Die Effizienz von Meetings erhöhen mithilfe konkreter positiver wie negativer Anwendungsbeispiele aus dem unternehmerischen Alltag Besprechungen gehören unweigerlich zum Berufsleben. Doch wie kann man sie wirksam gestalten. Ronny Baierl verrät in diesem Ratgeber, was vor, während und nach einem Meeting zu beachten ist. Er erklärt anschaulich und kompakt, wer an einem Meeting tatsächlich teilnehmen sollte, wie Teilnehmende mit Ablenkung umgehen sollten und was auf ein erfolgreiches Meeting unbedingt folgen muss. Das Buch richtet sich an (Young) Professionals aller Hierarchieebenen, die ihre Meetings künftig wirksamer gestalten möchten. UVK Verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany \ Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ info@narr.de \ www.narr.de 60 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0049 Die GPM auf der re: publica 2026 Vollgas für die Transformation Sebastian Wieschowski Künstliche Intelligenz, digitale Souveränität, Verwaltungsmodernisierung und gesellschaftliche Transformation: Die re: publica 2026 zeigte einmal mehr, wie eng die Zukunft digitaler Technologien mit Fragen der Umsetzung verbunden ist. Mit einer interaktiven Carrera-Bahn, zwei stark besuchten Fachbeiträgen und zahlreichen Gesprächen am Stand machte die GPM deutlich, dass erfolgreiche Veränderung nicht allein von Innovationen abhängt, sondern von professionellem Projektmanagement. Ein Streifzug durch drei Tage Festival für die digitale Gesellschaft. Die beiden kleinen Rennwagen schießen über die Geraden, bremsen vor der Kurve und beschleunigen wieder heraus. Rund um die Carrera-Bahn drängen sich Besucherinnen und Besucher, feuern an, diskutieren Rundenzeiten und warten auf ihren nächsten Versuch. Am Ende werden mehr als 380 Menschen selbst zum Fahrer. Gemeinsam legen sie auf der Strecke über 178 Kilometer zurück. Was auf den ersten Blick wie ein Spiel wirkt, ist auf der re: publica 2026 zugleich die vielleicht anschaulichste Metapher für Projektmanagement: Wer gewinnen will, braucht nicht nur Geschwindigkeit, sondern auch Orientierung, Konzentration und die Fähigkeit, auf Unvorhergesehenes zu reagieren. Mit dieser Idee präsentierte sich die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) vom 18. bis 20. Mai auf der re: publica in Berlin. Das Festival gilt heute als eines der wichtigsten europäischen Foren für Digitalisierung, gesellschaftlichen Wandel und Zukunftsfragen. Mehr als 1.000 Sprecherinnen und Sprecher diskutierten auf über 20 Bühnen über Künstliche Intelligenz, Demokratie, Medienwandel, Nachhaltigkeit, digitale Souveränität und die Modernisierung von Staat und Verwaltung. Das diesjährige Motto „Never Gonna Give You Up“ war dabei weit mehr als eine Anspielung auf den bekannten Popsong. Es stand für die Frage, wie demokratische Werte, gesellschaftlicher Zusammenhalt und eine offene digitale Zukunft in einer Zeit technologischer Umbrüche gesichert werden können. Auffällig war, dass viele Diskussionen längst nicht mehr um Technologien selbst kreisten. Stattdessen rückte zunehmend die Frage in den Mittelpunkt, wie digitale Innovationen tatsächlich umgesetzt werden können. Ob Künstliche Intelligenz, digitale Verwaltung oder nachhaltige Transformation-- immer wieder ging es um Führung, Governance, Zusammenarbeit und Veränderungsprozesse. Themen also, die Projektmanagerinnen und Projektmanager seit Jahren beschäftigen. Genau hier setzte die GPM mit ihrem Messeauftritt an. Der Stand entwickelte sich über alle drei Veranstaltungstage hinweg zu einem lebhaften Treffpunkt für Gespräche über Projektarbeit, Transformation und Künstliche Intelligenz. Viele Besucherinnen und Besucher interessierten sich für die bereitgestellten Projektmanagement-Vorlagen, suchten den fachlichen Austausch oder wollten mehr über Weiterbildungsmöglichkeiten und das Netzwerk der GPM erfahren. Herzstück des Standes war die Carrera-Bahn. Insgesamt wurden an den drei Tagen 143 Rennen gefahren. Die Zahlen zeigen dabei, wie groß das Interesse war: 380 Fahrerinnen und Fahrer nahmen teil, viele davon mehrfach. Die schnellsten Rundenzeiten lagen an allen drei Tagen erstaunlich dicht beieinander. Mit 3,458 Sekunden am ersten Tag, 3,469 Sekunden am zweiten und 3,496 Sekunden am dritten Tag trennten die jeweiligen Tagessieger nur wenige Hundertstelsekunden. Die Rennstrecke erwies sich als idealer Gesprächsanlass, um über Planung, Steuerung, Risikomanagement und den Umgang mit Dynamik ins Gespräch zu kommen. Von der Idee zur Umsetzung Mit seinem Lightning Talk „Projekte für eine bessere Welt-- stark starten, um viel zu bewegen“ griff Hannes Leiteritz eine Beobachtung auf, die weit über die Projektmanagement-Community hinausreicht. Viele gesellschaftliche Initiativen, Vereine und Administrative Seiten GPM | Vollgas für die Transformation 61 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0049 ehrenamtliche Projekte verfügen über engagierte Menschen, überzeugende Ideen und eine hohe Motivation. Dennoch erreichen längst nicht alle ihre Ziele. Die Ursachen liegen häufig nicht in fehlendem Einsatz, sondern in mangelnder Struktur. Leiteritz beschrieb die typische Ausgangssituation vieler Projekte mit wenigen Schlagworten: große Ziele, hohe Begeisterung und begrenzte Ressourcen. Gerade dort, wo Menschen freiwillig zusammenarbeiten, entstehen häufig unterschiedliche Erwartungen, unklare Zuständigkeiten und Zielkonflikte. Projektmanagement könne helfen, diese Herausforderungen beherrschbar zu machen, ohne dabei Kreativität oder Engagement einzuschränken. Ein Schwerpunkt des Vortrags lag auf der Frage, wie aus einer Idee überhaupt ein Projekt wird. Leiteritz machte deutlich, dass viele Vorhaben bereits zu Beginn scheitern, weil die Beteiligten unterschiedliche Vorstellungen vom gewünschten Ergebnis haben. Deshalb müsse die Zielklärung am Anfang stehen. Nicht die Methode sei entscheidend, sondern die gemeinsame Antwort auf die Frage: Was wollen wir eigentlich erreichen? Anhand eines Beispiels aus dem Bereich Umweltengagement zeigte er, wie sich eine allgemeine Absicht in ein konkretes Projektziel übersetzen lässt. Aus dem Wunsch, etwas für den Klimaschutz zu tun, entsteht erst dann ein steuerbares Projekt, wenn Umfang, Termine, Verantwortlichkeiten und Erfolgskriterien definiert werden. Die SMART-Methode diente dabei als praktisches Werkzeug, um Ziele messbar und nachvollziehbar zu formulieren. Ebenso wichtig sei die Strukturierung der Projektarbeit. Leiteritz erläuterte, wie Projektstrukturpläne dabei helfen, komplexe Vorhaben in überschaubare Arbeitspakete zu zerlegen. Klare Verantwortlichkeiten, definierte Meilensteine und transparente Kommunikation schaffen Orientierung und Verbindlichkeit-- insbesondere dort, wo Menschen nur begrenzte Zeit für ein Projekt aufbringen können. Ein weiterer Schwerpunkt lag auf Stakeholder- und Risikomanagement. Wer ist von einem Projekt betroffen? Wer unterstützt es? Wer könnte Widerstand leisten? Welche Risiken zeichnen sich bereits zu Beginn ab? Gerade gesellschaftliche Projekte bewegten sich häufig in einem Umfeld unterschiedlicher Interessen. Erfolgreiche Projektarbeit bedeute deshalb auch, dieses Umfeld frühzeitig zu verstehen und aktiv einzubeziehen. Die Resonanz auf den Vortrag zeigte, dass diese Fragen viele Besucherinnen und Besucher der re: publica beschäftigen. Zahlreiche Initiativen und Organisationen stehen vor der Herausforderung, gesellschaftliche Veränderungen anzustoßen und gleichzeitig begrenzte Ressourcen effizient einzusetzen. Projektmanagement erschien hier nicht als formale Disziplin, sondern als praktisches Werkzeug, um Wirkung zu erzielen. Was bleibt von der Projektleitung im KI-Zeitalter? Noch stärker an den Zukunftsdebatten der re: publica orientierte sich das Meetup von Prof. Dr. Doris Weßels und Claudia Jahnke. Bereits vor Beginn war das Interesse so groß, dass der Veranstaltungsraum bis auf den letzten Platz gefüllt war. Besucherinnen und Besucher verfolgten die Veranstaltung stehend, andere versuchten durch die Fenster einen Blick auf die Diskussion zu erhaschen. Der Titel „Projektleitungen ade? Wie KI-Systeme das Projektmanagement verändern“ griff eine Frage auf, die derzeit in vielen Organisationen diskutiert wird. Werden generative KI-Systeme künftig zentrale Aufgaben der Projektleitung übernehmen? Und welche Rolle bleibt dem Menschen, wenn Analyse, Planung und Dokumentation zunehmend automatisiert werden? Anstatt diese Fragen theoretisch zu behandeln, entschieden sich Weßels und Jahnke für ein Live-Experiment. Ausgangspunkt war ein bewusst realitätsnahes Projektszenario: Ein Team entwickelt eine App für nachhaltige Ernährung. Kurz vor einer entscheidenden Projektphase kündigt der Hauptentwickler. Gleichzeitig wird das Budget um 30 Prozent gekürzt. Zusätzlich bringt ein Wettbewerber ein ähnliches Produkt auf den Markt. Die Projektleitung steht plötzlich vor mehreren kritischen Herausforderungen gleichzeitig. Die Teilnehmenden wurden zunächst selbst aktiv. In kleinen Gruppen diskutierten sie mögliche Reaktionen auf die Situation. Welche Maßnahmen wären prioritär? Welche Risiken müssten neu bewertet werden? Wie sollte die Kommunikation mit Team und Stakeholdern aussehen? Welche Projektziele müssten gegebenenfalls angepasst werden? Erst danach wurde die Analyse eines KI-Systems vorgestellt. Genau dieser direkte Vergleich zwischen menschlicher und künstlicher Problemlösung bildete den Kern des Meetups. Die Teilnehmenden konnten unmittelbar nachvollziehen, wie unterschiedlich beide Seiten an dieselbe Herausforderung herangehen. Dabei zeigte sich, dass generative KI bereits heute bemerkenswerte Fähigkeiten besitzt. Das System identifizierte Risiken, strukturierte Handlungsmöglichkeiten, entwickelte Szenarien und bereitete Informationen in kurzer Zeit auf. Besonders bei analytischen Aufgaben und der Verarbeitung komplexer Zusammenhänge wurden die Potenziale deutlich sichtbar. Gleichzeitig offenbarte das Experiment auch die Grenzen der Technologie. Die KI konnte Vorschläge machen, Prioritäten formulieren und Risiken benennen. Sie übernahm jedoch keine Verantwortung für ihre Empfehlungen. Fragen der Führung, Motivation, Konfliktlösung oder Vertrauensbildung ließen sich nicht in gleicher Weise automatisieren. Gerade dort, wo Menschen mit Unsicherheit, Emotionen oder widersprüchlichen Interessen umgehen müssen, bleiben menschliche Kompetenzen unverzichtbar. Weßels und Jahnke plädierten deshalb für einen differenzierten Blick auf die Technologie. Weder Alarmismus noch Euphorie seien angebracht. Die eigentliche Zukunftsfrage laute nicht, ob KI Projektmanagerinnen und Projektmanager ersetzt. Vielmehr gehe es darum, welche Aufgaben künftig von KI übernommen werden können und welche Fähigkeiten dadurch für Menschen wichtiger werden. Wenn Recherche, Analyse oder Dokumentation zunehmend automatisiert werden, verschiebt sich der Schwerpunkt der Projektleitung stärker auf Kommunikation, Moderation, Entscheidungsfindung und strategische Orientierung. Projektmanagerinnen und Projektmanager würden dadurch nicht überflüssig, sondern müssten ihre Rolle neu definieren. Damit griff das Meetup einen der zentralen Diskussionsstränge der gesamten re: publica auf. In zahlreichen Vorträgen wurde darüber gesprochen, wie Künstliche Intelligenz Wirtschaft, Verwaltung und Gesellschaft verändert. Das GPM- Format übersetzte diese Debatte in die konkrete Realität von Projekten- - und machte deutlich, dass erfolgreiche Transformation auch künftig von Menschen gestaltet werden wird. 62 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0050 Jens Köhler Ehrlich und Priesberg kommen von einer Informationsveranstaltung zur künstlichen Intelligenz mit dem Titel: ‚Selbst auf der letzten Meile braucht es keine Programmierer mehr.‘ Sie sind so vertieft in ihre Diskussion, dass sie die entgegenkommenden Teilnehmer nicht bemerken und in diese fast hineinlaufen. „Offenbar erwischt es jetzt die Programmierer“, fasst Priesberg zusammen. „Code lässt sich nun mit Hilfe geeigneter Prompts erzeugen, und zwar zu nahezu jeder Fragestellung.“ Ehrlich hatte im Laufe der Diskussion seinen Kollegen vergeblich versucht, von dieser Einstellung abzubringen: „Also, dann ist das eben so. Auf, auf in den Film ‚Matrix‘“. Priesberg reagiert genervt: „KI wird unseren unzureichenden Verstand besiegen. Um zu zeigen, wie unzureichend er ist, erzähle ich dir mal eine Begebenheit, die mir kürzlich passiert ist.“ Ehrlich gähnt: „Na, dann mal los.“ Priesberg wartet nicht lange: „Ich habe letztens meine Garderobe erneuert. Bei uns gibt es zwei große Modehäuser, die direkt nebeneinander stehen. Ich wollte in das größere zweite Haus, bin aber im ersten Haus gelandet und habe schließlich dort alle Einkäufe getätigt.“ Ehrlich grinst und wundert sich, dass sich sein Kollege plötzlich für Kleidung interessiert. Er überlegt: „Die Frage ist doch jetzt sicher: Warum bist Du in Haus 1 gegangen, obwohl Du alles in Haus 2 kaufen wolltest? “ „Genau“, fährt Priesberg fort: „Ich habe Haus 1 für Haus 2 gehalten und den Unterschied erst geahnt, als ich mich von einer Verkäuferin habe beraten lassen. Da war es mir aber zu peinlich, die Sachen zurückzugeben und ins andere Geschäft zu gehen. Also habe ich den Kauf abgeschlossen, wo ich war.“ Ehrlich entgegnet: „Ich frage mich, was das alles mit künstlicher Intelligenz und Programmieren zu tun hat…“ Priesberg unterbricht: „Wie schon erwähnt, ich möchte dir die Unzurechnungsfähigkeit des menschlichen Verstandes, also in diesem Fall meines Verstandes, verdeutlichen: Ich hatte ja tatsächlich eine Zeitlang nicht gemerkt, im falschen Geschäft zu sein. Und solche Fehlleistungen passieren auch beim Programmieren. Und die KI gleicht das aus. Das ist alles.“ Ehrlich klatscht langsam und steigert sich: „Bravo, bravissimo, quod erat demonstrandum! “ Priesberg schaut verstört und Ehrlich setzt noch einen drauf: „Die KI, die KI hat immer recht…“ Er klopft sich vor Lachen auf die Schenkel. „Ich stelle mal eine einfache Frage“, sagt er, nachdem er sich wieder beruhigt hat: „Wie hast du denn gemerkt, dass du im falschen Geschäft warst? Hätte dich dein Verstand doch gänzlich betrogen, dann wärst du nie darauf gekommen.“ Priesberg überlegt: „Das Logo auf dem Namensschild der Verkäuferin war anders. Wohlgemerkt: Zu diesem Zeitpunkt befand ich mich gedanklich noch in Haus 2. Und nein, es hat nicht sofort klick gemacht, sondern ich dachte tatsächlich, Haus 1 hat Haus 2 gekauft oder die Verkäuferin hat einfach ein falsches Schild.“ Ehrlich lacht wieder: „Es macht einfach Spaß zu sehen, wie man dem eigenen Verstand beim betrügen zusehen kann.“ Er bleibt hartnäckig: „Wie hast du es dann schließlich gemerkt? “ „Naja“, gibt Priesberg kleinlaut zu: „Gelegentlich waren Markenlabels von Haus 1 zu sehen, das übrigens nur zwei belegte Stockwerke hat. Haus 2 hat fünf.“ „Warst du mit dem Einkauf zufrieden? “, insistiert Ehrlich weiter. „Auf jeden Fall. Es war günstiger und auch modischer. Ich konnte neue Farben ausprobieren“, schwärmt Priesberg. Ehrlich wischt sich seine Mähne aus dem Gesicht und fährt durch seinen Dreitagebart. Seine Jeans hatten auch mal bessere Zeiten erlebt. Vielleicht sollte er sich von Priesberg beraten lassen. Er fasst zusammen: „Ich würde mal sagen, dass dein Verstand ausgezeichnet gearbeitet hat. Du hast die Einkäufe, die du wolltest, sogar mutmaßlich günstiger, und hast am Ende die Täuschung bemerkt. Und das Wichtigste: Zu jeder Zeit warst du in der Lage gewesen, deine Wahl zu ändern. Sag‘ mir bitte, weshalb dein Verstand nicht geliefert haben soll.“ Priesberg gibt kleinlaut zu: „Du hast recht. Alles richtig gemacht. Und genau wegen dieser Selbstreflexion und -korrektur brauchen wir uns keine Sorgen machen. Es werden weiterhin Programmierer benötigt. Sie kennen die tatsächlichen Begebenheiten und ergänzen die Erzeugnisse der KI, um sie in unsere Welt einzupassen. Damit sie auch wirklich funktionieren und nicht nur Fiktion sind, wie im Film ‚Matrix‘.“ Ehrlich schließt: „Durch die KI wird man also nicht überflüssig-- sondern besser.“ Eingangsabbildung: © iStock.com / Comeback Images Kolumne Die letzte Meile gehört uns Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch- - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Jens Köhler Dr. Jens Köhler, BASF SE, fokussiert sich auf die Digitalisierung in Forschung und Entwicklung. Anschrift: BASF SE, RGQ / IM, 67 056 Ludwigshafen E-Mail: Jens.Koehler@basf.com MEDIENTIPP Thomas Zerres, Michael Zerres Rechtliche Herausforderungen für das Management in Unternehmen nuggets 1. Auflage 2026, 222 Seiten ISBN print 978-3-381-16051-8 ISBN eBook 978-3-381-16052-5 DOI 10.24053/ 9783381160525 Ladenpreis print €[D] 24,90 Ladenpreis eBook €[D] 19,99 Bietet Rechtssicherheit für die wichtigsten Managemententscheidungen Gegenwärtige und zukünftige Führungskräfte sind nicht nur mit wirtschaftlichen und strategischen Herausforderungen konfrontiert. Nahezu jede Managemententscheidung sieht sich rechtlichen Leitplanken gegenüber: Sowohl vertragsrechtliche als auch gesetzliche Rahmenbedingungen gilt es zu berücksichtigen. Dieses Buch gliedert sich nach den wesentlichen Unternehmensbereichen: Unternehmensplanung, Leistungserbringung, Preisgestaltung, Vertrieb und Kommunikation sowie Personalpolitik. Die Autoren orientieren sich dabei nicht an Gesetzesstrukturen, sondern formulieren pointiert rechtliche Herausforderungen und Stolpersteine, denen Führungskräfte begegnen müssen, wie Spieler den Spielregeln. Es finden sich neben nützlichen Hintergrundinformationen konkrete Handlungsempfehlungen für die Praxis. UVK Verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany \ Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ info@narr.de \ www.narr.de 64 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0051 Projekte. Einfach. Machen. Warum Deutschlands Hightech-Agenda professionelles Projektmanagement braucht Prof. Dr. Peter Thuy, Präsident der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Deutschland hat kein Erkenntnisproblem. Deutschland hat ein Umsetzungsproblem. Das zeigt sich auch an der neuen Hightech-Agenda der Bundesregierung. Das Forschungsministerium beschreibt sie als innovationspolitisches Vorhaben, dessen Ziel es ist, Wettbewerbsfähigkeit, Wertschöpfung und technologische Souveränität zu stärken. Ins Zentrum werden dabei sechs Schlüsseltechnologien gestellt: Künstliche Intelligenz, Quantentechnologien, Mikroelektronik, Biotechnologie, Kernfusion und klimaneutrale Energieerzeugung sowie Technologien für klimaneutrale Mobilität [1]. Das Handelsblatt beschreibt die dazu veröffentlichten Roadmaps als Sechs- Punkte-Plan, mit dem technische Innovation in Deutschland gezielter gefördert werden soll [2]. Das klingt nach einer guten Strategie. Tatsächlich ist es zunächst aber vor allem ein Arbeitsauftrag. Denn Roadmaps bauen noch keine Chipfabriken, beschleunigen keine Zulassungsverfahren, sichern keine Rohstoffketten und bringen keine Quantencomputer in industrielle Anwendung. Zwischen politischer Zielsetzung und ökonomischer Wirkung liegt ein Weg, der hierzulande regelmäßig unterschätzt wird: die professionelle Umsetzung. Und genau hier beginnt die Aufgabe des Projektmanagements. Die Hightech-Agenda ist freilich kein Einzelprojekt. Sie stellt vielmehr ein Portfolio aus Programmen, Förderlinien, Infrastrukturmaßnahmen, regulatorischen Vorhaben, Forschungsinitiativen und Industriekooperationen dar. Wer sie wie eine klassische Ministerialinitiative behandelt, wird sie verwalten- - mehr nicht. Wer sie stattdessen wie ein strategisches Transformationsportfolio führt, kann auch Wirkung erzeugen. Projektmanagement darf deshalb nicht erst dann zur Anwendung kommen, wenn Termine wackeln und Budgets aus dem Ruder laufen. Es muss von Beginn an die Architektur der Umsetzung prägen. Und kann hier wesentliche Beiträge zum Gelingen liefern. Der erste Beitrag des Projektmanagements liegt in der Übersetzung politischer Ziele in überprüfbare Nutzenlogik. „Deutschland soll Leitmarkt für industrielle KI werden“ ist eines der angestrebten Ziele überschrieben. Projektmanagement fragt: Woran erkennen wir das? An zusätzlichen industriellen Anwendungen? An Exportfähigkeit? An Patenten? An Produktivitätsgewinnen im Mittelstand? Ohne messbare Nutzenindikatoren entstehen Aktivitätsberichte statt Fortschrittsberichte. Gerade bei langfristig angelegten Themenfeldern wie Kernfusion, Batterieproduktion oder Quantencomputing braucht es nicht nur Meilensteine, sondern belastbare Wirkannahmen: Was muss bis wann erreicht sein, damit weitere Investitionen sinnvoll sind? Den zweiten Beitrag liefert das Projektmanagement durch eine klare Priorisierung. Sechs Schlüsseltechnologien, zahlreiche Ressorts, Länder, Forschungseinrichtungen und Unternehmen sowie 76 Flaggschiffmaßnahmen: Das ist politisch eindrucksvoll, operativ, aber riskant. Je breiter ein Programm angelegt ist, desto größer wird die Gefahr, dass es sich in Einzelmaßnahmen verliert. Portfoliomanagement kann hier den nüchternen Blick erzwingen und Antworten auf Fragen geben: Welche Initiativen zahlen am stärksten auf technologische Souveränität ein? Wo entstehen kurzfristig industrielle Effekte? Wo braucht es Grundlagenforschung mit langem Atem? Und wo sollte man Projekte beenden, weil Annahmen nicht mehr tragen? Der dritte Beitrag des Projektmanagements betrifft die Geschwindigkeit. Die Bundesregierung betont selbst, dass im internationalen Wettbewerb nicht mehr nur die Qualität von Forschung zählt, sondern die Geschwindigkeit ihrer Umsetzung [1]. Geschwindigkeit entsteht aber nicht durch Appelle, sondern durch Entscheidungsfähigkeit. Projektmanagement schafft dafür klare Governance: Wer entscheidet was? Welche Ressorts sind verantwortlich? Wann werden Länder eingebun- Kolumne | Warum Deutschlands Hightech-Agenda professionelles Projektmanagement braucht 65 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0051 den? Welche Rolle haben Unternehmen? Wie werden Konflikte zwischen Forschungsinteresse, Industriebedarf, Regulierung und Haushaltslogik gelöst? Ohne solche Entscheidungsarchitektur wird jede Roadmap zur Einladung für Abstimmungsschleifen. Der vierte Beitrag liegt im Schnittstellenmanagement. Die Roadmaps wurden nach Angaben der Bundesregierung auf Grundlage von 26 Partnerdialogen zwischen Januar und April 2026 entwickelt; beteiligt waren Ressorts, Länder, Wissenschaft, Wirtschaft und weitere Stakeholder [1]. Dieses Vorgehen ist grundsätzlich richtig, aber der Dialog ersetzt keine Umsetzungsorganisation. Innovation entsteht an Schnittstellen, dort entstehen aber auch Reibungsverluste. Forschung denkt in Erkenntnisfortschritt, Unternehmen denken in Marktfähigkeit, Ministerien in Zuständigkeiten, Länder orientieren sich an Standortinteressen. Projektmanagement kann diese Logiken verbinden, indem es gemeinsame Arbeitsstrukturen, Verantwortlichkeiten, Eskalationswege und Kommunikationsrhythmen etabliert. Der fünfte Beitrag liegt in der Etablierung einer Risikokultur. In Deutschland neigen wir dazu, Risiko entweder zu vermeiden oder bürokratisch abzusichern. Beides hilft in dem hier behandelten Kontext nicht. Innovation verlangt Experimente, aber keine Beliebigkeit. Moderne Projektsteuerung arbeitet mit Etappen, Hypothesen, Abbruchkriterien und Lernschleifen. Gerade Deep-Tech-Initiativen brauchen ein professionelles Stage- Gate-Verständnis: mutig starten, konsequent testen, schnell skalieren-- oder kontrolliert stoppen. Scheitern darf nicht skandalisiert werden; Nichtentscheiden dagegen schon. Der sechste Beitrag betrifft den Aufbau neuer Kompetenzen. Wenn Roadmaps neue Technologien fördern sollen, müssen auch neue Rollen entstehen: Programmmanager für Technologieportfolios, Transfermanager zwischen Labor und Markt, agile Beschaffungsexperten, regulatorische Projektmanager, Daten- und KI-Governance-Verantwortliche. Technologische Innovation ist immer auch Organisationsinnovation. Wer nur Forschung finanziert, aber Umsetzungskompetenz nicht systematisch aufbaut, verschenkt Wirkung. Das Gelingen der Hightech-Agenda wird also nicht daran scheitern, dass in Deutschland zu wenig geforscht wird. Vielmehr entscheidet sich die Frage von „Gelingen“ oder „Scheitern“ daran, ob es gelingt, Forschung, Finanzierung, Regulierung, Infrastruktur und industrielle Anwendung zusammenzuführen. Genau dafür ist Projektmanagement geschaffen: nicht als Formularwesen, sondern als Führungsdisziplin für komplexe Vorhaben. Für die Projektmanagement-Community ist das eine Einladung-- und eine Verpflichtung. Wer in Deutschland über technologische Souveränität spricht, muss über Umsetzungsfähigkeit sprechen. Und wer über Umsetzungsfähigkeit spricht, kommt an professionellem Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement nicht vorbei. Die Roadmaps des Bundesforschungsministeriums markieren den Startpunkt. Ob daraus wirtschaftliche Stärke wird, entscheidet sich nicht auf dem Papier, sondern in der Umsetzung-- und damit in Projekten. Quellen Bundesministerium für Wirtschaft und Energie: „Bundesregierung: Roadmaps der Hightech Agenda Deutschland starten in die Umsetzung mit Wirtschaft, Wissenschaft und Ländern“, Pressemitteilung vom 20. 05. 2026, online abrufbar unter: https: / / www.bundeswirtschaftsministerium.de / Redaktion / DE / Pressemitteilungen/ 2026/ 05/ 20260520-bundesregierung-roadmaps-der-hightech-agenda-deutschland-starten-in-dieumsetzung-mit-wirtschaft-wissenschaft-und-laendern. html, abgerufen am 21. 05. 2026. Handelsblatt: „Zukunftsplan: So will Bär Deutschland zur Hightech-Nation machen“, Ausgabe / Online-Beitrag vom 21. 05. 2026, online abrufbar unter: https: / / www.handelsblatt.com / politik / deutschland / zukunftsplan-so-will-baer-deutschland-zur-hightech-nation-machen/ 100226379. html, abgerufen am 21. 05. 2026. Bundesregierung: „Hightech Agenda Deutschland“, Meldung vom 30. 07. 2025, online abrufbar unter: https: / / www. bundesregierung.de / breg-de / schwerpunkte / wirksamregieren / hightech-agenda-deutschland-2366912, abgerufen am 21. 05. 2026. Eingangsabbildung: © Laura Hoffmann Peter Thuy Prof. Dr. Peter Thuy ist seit 1. Juni 2022 Präsident der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Der habilitierte Wirtschaftswissenschaftler sammelte Berufserfahrung im Verlagswesen und in der Wirtschaftsprüfung und war vor seiner jetzigen Position mehr 20 Jahre als Rektor und Geschäftsführer an der IUBH (heute: IU Internationale Hochschule) tätig. Dort prägte er maßgeblich die Entwicklung von einer kleinen, spezialisierten Campushochschule zur größten deutschen Hochschule mit Programmangeboten insbesondere im Fernstudium. Darüber hinaus gehörte er zwölf Jahre dem Vorstand des Verbands Privater Hochschulen (VPH) an davon 9 Jahre als Vizepräsident und 3 Jahre als Präsident. 66 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0052 Agilität braucht gemeinsames Verständnis: Die neue pma WissensBox als Orientierung für die Praxis Viele Entwicklungen prasseln auf die Arbeitswelt ein: geopolitische Unsicherheiten, technologische Entwicklungen, Künstliche Intelligenz und steigende Komplexität, um nur einige zu nennen. Was heißt das für das Projektmanagement? Projekte müssen immer flexibler umgesetzt werden, Teams noch schneller auf Veränderungen reagieren und Kundennutzen früher sichtbar gemacht werden. In der Praxis haben sich hybride Arbeitsweisen etabliert: Unternehmen kombinieren klassische und agile Methoden, um komplexe Aufgaben bestmöglich zu bewältigen. Diese Entwicklungen waren auch Auslöser für die Neuauflage der WissensBox. Die Publikation „pma WissensBox-- ICB Agile 4 für Level D / C Zertifizierung in einer agilen Welt“ wurde als kompakte Referenz für zentrale Begriffe und Konzepte des agilen Arbeitens entwickelt. Das Redaktionsteam, bestehend aus den drei erfahrenen pma Assessor*innen Johann Siegl, Gerhard Zimmert und Germana Rosa Heinrich, hat knapp 70 Wissenselemente zusammengetragen und beschrieben. Die Inhalte reichen von Methoden und Prozessen über Teamarbeit bis zu Kultur- und Führungsfragen. Zu jedem Begriff bietet die WissensBox praxisnahe Erklärungen und weiterführende Hinweise. „Viele Projektmanager*innen arbeiten bereits in einem agilen oder hybriden Umfeld. Wir wollen hier Orientierung über Methoden und Frameworks geben und gängige Begriffe erklären“, sagt pma Präsidentin Brigitte Schaden. Ein besonderer Fokus der Publikation liegt auf dem Verständnis von Agilität selbst. Aus Sicht von pma ist Agilität weit mehr als die Anwendung einzelner Tools oder Frameworks. Entscheidend ist das dahinterliegende Mindset: Transparenz, Offenheit, Selbstorganisation und kurze Feedbackschleifen gelten als zentrale Elemente einer agilen Arbeitsweise. „Uns war wichtig zu zeigen: Agilität ist kein Widerspruch zum klassischen Projektmanagement. Entscheidend ist, situationsabhängig die passenden Methoden zu kombinieren“, so Brigitte Schaden. Die Wissensbox unterstützt die Agile-Leadership-Zertifizierung von pma / IPMA® und richtet sich an Projektmanager*innen ebenso wie an Personen auf allen Ebenen eines Unternehmens, die agile Arbeitsweisen besser verstehen möchten. Die Publikation kann man kostenfrei unter www.pma.at / de / service / downloads im Reiter „Agile Leadership“ herunterladen. Mitglied vor den Vorhang Hochschule Campus Wien Academy GmbH Favoritenstraße 222, 1100 Wien T +43 1 606 68 77-8800 E-Mail: academy@hcw.ac.at www.campusacademy.at Hauptgeschäftsgebiet Die Campus Wien Academy bietet praxisnahe, berufsbegleitende Weiterbildung auf Hochschulniveau, die Fach- und Führungskräfte in ihrer täglichen Arbeit weiterbringt. Mit einem interdisziplinären Angebot unterstützt sie dabei, aktuelle und zukünftige Herausforderungen proaktiv zu meistern und die eigene Karriere nachhaltig weiterzuentwickeln. PM-Aufgaben und Bedeutung Von Projektbis Programmmanagement: Wir unterstützen Organisationen dabei, Projektmanagement nachhaltig zu verankern und bilden Fach- und Führungskräfte in PM-Standards aus und weiter. Die Teilnehmer*innen werden auf die Zertifizierungen vorbereitet und profitieren vom Austausch mit Praxis-Expert*innen aus den Bereichen Verwaltung, Bau, Gesundheit, Soziales, Pflege und Technik. pma Präsidentin Brigitte Schaden ©pma / L. Schedl 67 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0053 Aus den DACH-Verbänden | spm intern spm-Fachgruppe Infrastruktur- & Anlagenbau Dr. Jörg-Martin Hohberg, Fachgruppenleiter: Infrastruktur- & Anlagenbau Wir starten 2026 in unsere 2. Saison! Nach der Exkursion mit spm unterwegs zum Sihlentlastungsstollen im Frühjahr 2025 und dem Webinar letzten Herbst (mit nachfolgender Reflexion) zum Thema Fast-Tracking hat sich das Kernteam mehrmals virtuell getroffen. Zur spm-Frühjahrstagung 2026 am 6. Mai steuern wir einen Referenten der Bernischen Kraftwerke (BKW) zum Rückbau des Kernkraftwerks Mühleberg bei und präsentieren uns mit nebenstehendem Poster. Anschließend treffen wir uns am 9. Juni zum Thema (Um)bauen unter Betrieb im Bahnhof Bern. Für den Herbst werden zwei weitere physische Treffen im Raum Zürich geplant, eines im September zum S-Bahn-Ausbau als SBB-Pilot für Projektallianzen und das andere Ende Oktober zu Integrierter Projektabwicklung von Bau- und Maschinentechnik am Beispiel einer Kehrichtverbrennungsanlage. Gerne möchten wir zum Jahresende wieder ein offenes Webinar durchführen, um neue Interessenten auch außerhalb der Schweiz anzusprechen, diesmal zum Thema Virtual Design & Construction. Informationen zur Fachgruppe Infrastruktur- & Anlagenbau unter: https: / / spm.ch/ fachgruppen/ infrastruktur-anlagenbau/ Ansprechpartner: martin.hohberg@spm.ch Neue Mitglieder sind bei allen Fachgruppen erwünscht! Siehe zu den Fachgruppen: https: / / spm.ch/ fachgruppen/ Aktuelle Informationen zu allen spm-Veranstaltungen sind zu finden unter: https: / / spm.ch/ veranstaltungen/ Zur Person | Jutta Jakobi ist Director im Account Development bei PwC. Sie verantwortet den Aufbau und die Skalierung nachhaltiger Kundenbeziehungen im Mittelstand und verbindet Business Development, strategisches Denken und konsequentes Stakeholder Management. Ihr Fokus liegt auf Wirkung, Vertrauen und langfristigem Mehrwert. 68 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0054 Martina Peuser Wie sind Sie zum Projektmanagement gekommen? Ich komme nicht aus dem klassischen Projektmanagement, sondern bin im B2B Sales und Business Development. Dennoch arbeitete ich in meiner bisherigen Laufbahn überwiegend projektähnlich: in Marketing bei Launch-Kampagnen, im Messeumfeld bei Veranstaltungen, beim Aufbau neuer Accounts, beim Markteintritt in neue Regionen oder beim Skalieren eines Teams. Diese Vorhaben sind zeitlich begrenzt, zielorientiert, Stakeholder intensiv- - und damit im Kern Projektarbeit, nur mit starkem Markt- und Kundenfokus. Falls Sie keine Projektmanagerin geworden wären-- was stattdessen? „Eigentlich“ Pharmazeutin. Heute ist es aber leicht zu beantworten: genau das, was ich heute tue. Menschen, Themen und Organisationen miteinander zu verbinden und daraus Mehrwert zu erzeugen. Welches Projekt hat Sie besonders geprägt? Oh, das liegt eine Weile zurück und war das 100-jährige Firmenjubiläum der IBM, inkl. Besuch des Global CEOs zur CEBIT Eröffnung. An Komplexität und Aufregung kaum zu überbieten. An welchem Projekt arbeiten Sie gerade? Aktuell arbeite ich an der Skalierung einer systematischen Akquise und Account Management Logik im Mittelstand, inklusive Team Coaching, klarer Priorisierung und enger Verzahnung mit unseren PWC Plattformen und Service-Einheiten. Gelten in Ihrem Bereich bestimmte Standards und Methoden? Ja-- auch wenn sie nicht klassisch, als PM-Framework bezeichnet sind. Wir arbeiten mit klarer Zieldefinition, strukturierter Priorisierung, kontinuierlichem Reporting und festen Feedback Schleifen. Entscheidend ist für mich weniger die Methode als ihre konsequente Anwendung. Welche historischen Projekte bewundern Sie am meisten? Projekte, die langfristige Wirkung entfaltet haben- - etwa der Aufbau nachhaltiger Netzwerke oder Institutionen. Sie zeigen, dass Geduld, Vertrauen und klare Vision oft wichtiger sind als Geschwindigkeit. Was wäre Ihr Traumprojekt? Expo 2025 und Olympia 2026, beides im freien Berlin Was zeichnet Sie als Projektmanager besonders aus? Meine Stärke liegt im Beziehungs- und Stakeholder Management: zuhören, Muster erkennen, Prioritäten setzen und Menschen mitnehmen-- auch über längere Strecken. Was motiviert Sie, in Projekten zu arbeiten und Projekte zu leiten? Wirkung: Wenn aus einer Idee ein tragfähiges Geschäft, aus Kontakten Vertrauen und aus Einzelaktivitäten ein funktionierendes System wird. Welche Tipps haben Sie für den Projektmanagement-Nachwuchs? Nicht nur Methoden lernen, sondern Menschen lesen lernen. Projekte scheitern selten an Plänen-- sondern an Kommunikation, Priorisierung oder fehlendem Vertrauen. Was ist für Sie als Projektmanager das größte Glück? Wenn unterschiedliche Interessen am Ende in eine gemeinsame Richtung zeigen. Was ist für Sie als Projektmanager das größte Unglück? Aktivität ohne Zielklarheit-- viel Bewegung, aber keine Wirkung. Welche Trends sehen Sie im Projektmanagement? Mehr Interdisziplinarität, weniger starre Phasenmodelle und ein stärkerer Fokus auf Wertbeitrag statt Output. Was geben Sie den Lesern mit auf den Weg? Projektmanagement ist überall dort relevant, wo Menschen gemeinsam etwas bewegen wollen- - unabhängig von Titel oder Rolle. Auf ein Wort mit-… Jutta Jakobi Prof. Dr. Martina Peuser ist Professorin für Projektmanagement und Organisation. In ihrer Kolumne interviewt sie Praktiker aus dem Projektumfeld zu ihren Erfahrungen und Perspektiven. Informationen & Anmeldung zur hybriden Veranstaltung: © Luiza Puiu Keynote Sabine T. Köszegi Professorin für Arbeitswissenschaft & Organisation Showcase Barbara Herbst en.AI.ble Agentur für Künstliche Intelligenz © en.AI.ble | aragon.ai Keynote Franz Kühmayer Trendforscher © Studio Kamenar © ORF AI ENRICHED, HUMAN LED ’26 15. Oktober 2026 Austria Center Vienna pma.at/ focus #pmafocus26 P R O J E K T M A N A G E M E N T I M K I - Z E I T A LT E R Teilnahme auch Online möglich! Showcase Carina Rogl, Astrid Zöchling Österreichischer Rundfunk (ORF) pma.at/ focus EINE VERANSTALTUNG DEIN GRÖSSTER FACHKONGRESS FÜR PROJEKTMANAGEMENT. Vier Keynotes, vier Perspektiven: Führung, KI, Zukunft und Gesellschaft neu gedacht. Profitiere von Projektmanagement-Insights führender Industrie- und Tech-Unternehmen Tausch dich mit Menschen aus, die genau wissen, wovon du sprichst. Rund 700 Projektprofis. Ein Netzwerk. SEI DABEI! pm-forum.de 08. & 09. Oktober 2026 München | SOFITEL Bayerpost