Zusammenfassung Ziel dieses Artikels ist es, auf Aspekte aufmerksam zu machen, die bei der Auswahl und erfolgreichen Einführung von EDV-basierten Projektmanagement- und Projektbearbeitungs-Werkzeugen wichtig sind. Eingegangen wird dabei nicht auf konkrete Produkte, sondern auf die unterschiedlichen Lösungswege der Anbieter. Anhand eines fiktiven Dialoges werden die verschiedenen Ideen und Konzepte von Anbietern vorgestellt, miteinander verglichen und bewertet. Dabei zeigt es sich, dass von Seiten der Anwender häufig technisch nicht realisierbare oder organisatorisch schwer umsetzbare Anforderungen an Systeme gestellt werden. Erst nach einem systematischen Zusammentragen der Anforderungen im Unternehmen können die verschiedenen Möglichkeiten der Systeme sinnvoll bewertet und eine geeignete Auswahl getroffen werden. Abstract The selection and successful implementation of IT-based tools for projectmanagement and project documentation need careful thinking. This article will show the different aspects which should be considered before the decision will be made. The aim is not to mention special products, but to show the different ways of the software vendors for solving the problems. Shown by a non-real dialogue the several ideas and concepts of the software vendors will be presented, compared and rated. The users ideas for system-modifications are one important aspect due to their limited ability for implementation. Mostly it’s not possible to implement them for technical or organisational reasons. Only the careful collection of the users expectations within the companies will help to rate the different systems and to prepare the best decision possible. Schlagwörter EDV-Werkzeug, Knowledge-Management, Projektbearbeitung, Projektdokumentation, Projektmanagement, Projektstrukturierung, Qualitätsmanagement, Ressourcensteuerung 1. MANAGEMENT BY PROJECTS Die projektorientierte Denkweise wird heute nicht nur in projekttypischen Umfeldern wie dem Bau- und Architekturbereich oder dem Schiffsbau angewandt, sondern hat sich auch als Instrument zur Unternehmensführung und -strukturierung etabliert. Dabei werden häufig die bisherigen matrixförmigen Organisationsstrukturen aufgebrochen und durch flache projektorientierte Strukturen ersetzt. Unter dem Schlagwort Management by Projects kommt der Kunst des Projektmanagements, also der erfolgreichen Abwicklung einer komplexen Gesamtaufgabe mit vielen Beteiligten, heute unter dem hohen wirtschaftlichen Druck und bei schwindenden Margen eine besondere wirtschaftliche Rolle zu. Das Projektmanagement kann je nach Größe des Projekts auf verschiedene Schultern verteilt werden. In Großprojekten ist eine Aufteilung auf bis zu vier Strukturebenen üblich: ● Projektlenkungsinstanz 21 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ P M - V E R F A H R E N / K O N Z E P T E Effektive EDV-Werkzeuge für integrierte Projektbearbeitung S T E F A N F R I T Z ● Projektverfolgungsinstanz/ Projektcontrolling ● Projektkoordinator ● Projektleiter. Durch diese Struktur, die die einzelnen Projektmitarbeiter möglichst effizient zu leiten und zu unterstützen helfen soll, können in großen Organisationseinheiten zumindest einige der Arbeitsplätze der neuen schlanken Unternehmen gerettet werden. Kleinere Organisationseinheiten können durch Bündelung von Verantwortungsgebieten auf einzelne Personen schlagkräftige Projektgruppen zusammenstellen. Ziel dieses Artikels ist es nicht, diese bereits in vielen Artikeln und Büchern beschriebenen Strukturebenen weiter zu erläutern, sondern auf Aspekte aufmerksam zu machen, die bei der Auswahl und erfolgreichen Einführung von EDV-basierten Projektmanagement- und Projektbearbeitungs-Tools wichtig sind. 2. WESENTLICHE ASPEKTE FÜR EDV-LÖSUNGEN 2.1 Wer soll mit einem Projektmanagement-Werkzeug unterstützt werden? Das Ziel nahezu jedes am Markt befindlichen Softwarepaketes ist die optimale Unterstützung des Projektmanagements als Schlüssel für die erfolgreiche Projektdurchführung. Das Projektmanagement erhält umfangreiche Angaben über kritische Pfade, drohende Terminverzögerungen, bisher aufgelaufene Kosten oder den letztlich realistischen Projektendtermin (Abb. 1). Aber: Woher kommen die Informationen zur Unterstützung denn überhaupt? In der Regel kann der Projektleiter nicht der erfahrene Kapitän sein, der durch eine fünfminütige Positionsbestimmung und die schnelle Messung der Einflussfaktoren Windstärke und Windrichtung seine Kurskorrekturen vornehmen kann, um in kürzester Zeit und mit minimalem Ressourceneinsatz sein Ziel zu erreichen. In der Realität erhält der Projektleiter seine zur Positionsbestimmung erforderlichen Größen wie die Stundenaufschriebe seiner Crew, die kostenträgerbezogene Auswertung der Finanzbuchhaltung oder die zur Beurteilung des Leistungsstandes erforderlichen Projektberichte erst mit mehrwöchiger Verspätung, und er benötigt für die Datenaggregation nicht nur fünf Minuten, sondern einige Stunden. Sind diese Daten erst einmal in eines dieser hoch gelobten Werkzeuge eingegeben, so erhält der Projektleiter auf Basis des Projektstandes von vor einigen Wochen hoch präzise Szenario-Analysen und Charts für die nächsten Monate! Dies kann durch den Einsatz von Groupware-Technologien wie Lotus-Domino/ Notes oder Webbrowser-Tools geändert werden, wenn den Projektmitarbeitern Funktionen bereitgestellt werden, die eine strukturierte Informationsbeschaffung direkt an der Basis selbst ermöglichen. Diese sollten auf die Unterstützung der Arbeitsprozesse der Mitarbeiter ausgerichtet sein. Dadurch können die Informationsbeschaffungszeiten für den Projektsteuerungsprozess drastisch reduziert werden. Dies wiederum ermöglicht, eine häufigere und regelmäßigere Bestimmung des aktuellen Ist-Standes (Positionsbestimmung) ohne zusätzlichen Aufwand für das Projektmanagement zu generieren. Damit der Projektmanager zu aussagefähigen Fakten gelangen kann, müssen nicht nur die Projektmanager, sondern auch die Projektmitarbeiter leistungsstarke Arbeitsmittel an die Hand bekommen. 2.2 Strukturierte Erfassung? Mit modernen Applikationen sollte dies heute eigentlich kein Problem sein: Die Kostentreiber wie Mitarbeiterstunden und Reisekosten werden durch eine der vie- Abb. 1: Eine einfach zu formulierende Anforderung, die in der Praxis häufig schwer umzusetzen ist. Hier bieten die verschiedenen Systeme am Markt unterschiedlichen Freiraum für die Interpretation zur Umsetzung dieser Anforderung 22 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 0 len verfügbaren Anwendungen direkt erfasst, aggregiert und an das Zentralsystem übergeben. Grundsätzlich eine gute Idee, aber wie bewege ich Mitarbeiter dazu, Daten mit einem für sie zusätzlichen Aufwand zu erfassen, damit der Projektmanager sein Projekt besser steuern kann? Die Manager der alten Schule haben hierauf schnell eine Antwort: Die Mitarbeiter bekommen ihre Leistungen nur dann bezahlt, wenn alle Stunden und die Reisekosten ordentlich dokumentiert worden sind. Für einige Bereiche mag diese Art der Integration der Mitarbeiter ein probates Mittel sein. Die hiervon nicht Betroffenen müssen noch einen Schritt weiter denken: Wie motiviere ich Mitarbeiter dazu, Informationen strukturiert zu erfassen, damit die Mitarbeiter selbst von anderen besser gesteuert werden können? 2.3 Unterstützung der Projektbearbeitung durch Kontext-Informationen Für eine langfristige Motivation des Mitarbeiters, in ein IT-System Informationen einzuspeisen, müssen ihm Hilfsmittel an die Hand gegeben werden, die seine täglichen Arbeitsschritte erleichtern und von denen er persönlich einen Nutzen hat. Dazu gehören vor allem Kontext-Informationen wie ● sorgfältig gepflegte Adressen (die das Führen eines eigenen „richtigen“ Adressbuches überflüssig machen) ● Zugriff auf Musterdokumente (Verträge, Vorlagen, Formblätter) ● Überblick über Termine anderer Kollegen (Gruppenterminkalender) ● Integration des Qualitätshandbuches. Diese Informationsquellen können von wenigen Personen erstellt und gepflegt werden und eignen sich damit besonders bei der Einführung eines Systems, um Berührungsängste abzubauen und Benutzer zur Nutzung der neuen Werkzeuge zu bewegen. Neue Bedeutung erhält die sinnvolle Kontextverwaltung durch das Schlagwort Knowledge-Management (KM), das momentan in vieler Munde ist. Die damit verfolgten Ziele sind in Abb. 2 zusammengefasst. Sind wir damit am Ziel einer optimalen Unterstützung des Mitarbeiters mit elektronischen Werkzeugen? 2.4 Der elektronische Projektordner Nein, für die Perfektionisten und Hundertprozentigen gibt es noch eine Steigerung: die vollständige elektronische Projektdokumentation! Das Ganze scheint mit modernen Werkzeugen schnell gemacht: Eine weitere hoch integrierte Office-Lösung zur Unterstützung des täglichen Schreibaufkommens, der Dokumentation von Besprechungsprotokollen und wichtigen Anrufen muss her! (Abb. 3) Sicherlich, die Zeiterfassung muss direkt mit der Dokumentation der Besprechung möglich sein. Aber natürlich muss man Zeiten auch ohne großen Aufwand dokumentieren können, wenn man den ganzen Tag nur an einer Zeichnung oder einem Softwareprogramm gearbeitet hat. Gibt man die Zeiten in ein zentrales System ein, sieht man sie vielleicht nicht in dem elektronischen Projektordner an der entsprechenden Stelle. Wo und wie dokumentiert man, welche Stunden in Aufwandsprojekten kontrolliert bzw. schon abgerechnet sind? Wie kann man aus einem Besprechungsprotokoll die verteilten Aufgaben direkt in die persönlichen Aufgabenlisten der Mitarbeiter befördern? Wie kommt die aktuelle Projektstruktur aus dem Managementsystem in den elektronischen Ordner, damit man sehen kann, welche Vorgänge, Maßnahmen, Aktivitäten und Auf- Abb. 2: Die Verwaltung von Wissen wird sowohl innerhalb eines Projektes als auch über die Projektgrenzen hinweg für die Unternehmen immer wichtiger 23 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ P M - V E R F A H R E N / K O N Z E P T E gaben schon angelaufen und abgeschlossen sind? Wo pflegt man Adressen, in einer Adressdatenbank oder in dem speziellen Projektordner? Viele Fragen und mehr als eine Antwort: Neben Detaillierungsgrad und Umfang der angebotenen Lösungen ist hier vor allem die Anpassbarkeit an unternehmensspezifische und persönliche Belange letztlich für die Qualität des Systems entscheidend! 2.5 Die persönliche Organisation Aber es sollte noch individueller gehen: Was nützen die besten Projektcontrolling-Systeme und die beste elektronische Projektdokumentation, wenn man keinen Überblick über alle Projekte hinweg auf seine persönlichen Projekttermine, seine Aufgaben und Wiedervorlagen hat? Dazu ist in der Regel die persönliche Maildatenbank bestens geeignet: Durch die entsprechenden Vorarbeiten der Marktführer Microsoft und Lotus/ IBM kann es sich eigentlich kein Software-Anbieter erlauben, die wesentlichen Funktionen eines Calendering und Schedulings noch einmal in seinem System nachzubilden, sondern muss für eine Integration mit den Standardsystemen sorgen. Zwar sind die Aufwendungen für eine totale Integration der Termin- und Aufgabenfunktionalität der persönlichen Maildatenbank in die Projektstrukturierung und -bearbeitung beachtlich, aber der Nutzen für den Anwender ist enorm. Er kann nicht nur auf ein spezielles Projekt bezogen alle Termine und Aufgaben in der Projektdatenbank für sich und alle Kollegen abrufen, sondern hat in seiner Maildatenbank seine ganz persönliche Sicht auf alle ihn betreffenden Aufgaben, Termine und Aktivitäten. Als Bonbon sollte eine vollständige Integration der Projektdaten in den Time-Planner via Organizer oder Schnittstellen zu Palm-Pilot, Psion & Co. das persönliche Bild abrunden. 2.6 Projektstrukturierung und Aufgabenverteilung Bisher haben wir den Aspekt der Projektstrukturierung mit dem Argument vernachlässigt, dass es für diesen Bereich genügend verfügbare spezialisierte Software (MS Project, CA Superproject etc.) gibt. Nach so vielen neuen Möglichkeiten und Ideen wollen wir doch einmal schauen, ob bei genügend tiefer Betrachtung nicht auch dieser Bereich noch ein paar Besonderheiten zu bieten hat: Dazu sollten wir uns einmal in die Lage des Projektleiters versetzen und uns erinnern, was seine eigentliche Kernkompetenz sein sollte: Projektmanagement ist die Kunst, eine komplexe Gesamtaufgabe in Vorgänge, Maßnahmen und Aktivitäten zu zerlegen und für diese Aufgaben Verantwortliche zu bestimmen. Mit diesem Prinzip versucht der Projektmanager eigentlich, etwas Unmögliches zu erreichen: Die Teilung von Verantwortung im Rahmen einer eigentlich hierarchischen Struktur! Die Kunst für den Projektmanager und damit auch für das unterstützende Werkzeug besteht darin, die Ebene zu bestimmen und zu unterstützen, auf der die Strukturierung des Projektmanagers aufhört und die Ebene der Selbstkoordination, Selbstorganisation oder Firmenhierarchie für eine weitere Unterteilung der Struktur sorgt. (Abb. 4) In einem integrierten Konzept gewinnt der Gedanke des Qualitätsmanagements eine neue Dimension. Das Qualitätshandbuch mit seinen unternehmens- oder bereichsspezifi- Abb. 3: Die Dokumentenlenkung kann in einer dezentralen Umgebung über ein zentrales Ablagesystem und die Versendung von Hyperlink-Verweisen auf diese Daten vereinheitlicht und vereinfacht werden 24 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 0 schen Verfahrensanweisungen und Checklisten kann helfen, den Strukturierungsaufwand des Projektleiters und die durch hohen Aufwand geprägte Selbstkoordination auf der untersten Ebene deutlich durch projektübergreifende Handlungsmuster zu reduzieren. Die Frage nach den Grenzen der drei Strukturierungsebenen tritt erst bei einem integrierten Projektmanagement und -bearbeitungssystem richtig zu Tage, da der Anspruch bestehen sollte, Aufgaben jeglicher Granularität vom Vorgang bis zur einfachen Aktivität in einheitlicher Form behandeln zu können. Dies ist im Hinblick auf zwei weitere Anforderungen an ein integriertes System besonders wichtig: ● die Verwirklichung einer optimalen und effektiven Ressourcenplanung, von der alle Firmenchefs und Manager träumen; ● die bereits angesprochene Integration in die persönliche Arbeitsorganisation des Mitarbeiters (Organizer). 2.7 Ressourcenplanung Aus praktischen Gründen ist es sinnvoll, zwischen zwei Aspekten der Ressourcenplanung zu unterscheiden: ● mittel- und langfristige Planung zur groben Projektplanung sowie generellen Überprüfung von Kapazitäten in Multiprojektumgebungen; ● kurzfristige Planung, um einen möglichst genauen Überblick über den Zeitraum bis zu drei Wochen zu erhalten. Die mittel- und langfristige Planung ist für den Unternehmenserfolg und die absolute Effektivität von Projekten sicherlich sehr wichtig. Allerdings entsteht hier bei einem hohen Genauigkeitsanspruch auch in einem hoch integrierten System sicherlich immer ein manueller Angleichungsaufwand für die vielen Vorgänge eines Projektes. Zwar ist die technische Berechnung auch in Multiprojektumgebungen zumindest mit einigen Systemen heute möglich, aber der enorme Pflegeaufwand wird bei der lapidaren Anforderung an eine Ressourcenplanung meist drastisch unterschätzt. Um hier den Änderungsaufwand möglichst gering zu halten und doch die langfristige Ressourcenplanung zwar in einer etwas ungenaueren Form, aber mit ausreichendem Prognoseergebnis durchführen zu können, hat sich ein Konzept mit einem zusätzlichen System zur tagesgenauen Ressourcenplanung mit einem Planungshorizont von bis zu drei Wochen als sehr effektiv herausgestellt. Damit können Projekte im aktuellen Zeithorizont mit einer hohen Genauigkeit gesteuert werden! Häufig wird nach einer Einführung beider Systeme nur das Instrument zur kurzfristigen Ressourcenplanung intensiv benutzt, da hieraus für die Kundenzufriedenheit die meisten Vorteile abzuleiten sind. 2.8 Der Kreislauf: Einbindung des persönlichen Organizers Das kurzfristige Planungsinstrument berücksichtigt sinnvollerweise auch die Aufgaben und Aktivitäten auf der Selbstkoordinierungsebene, die vom Projektmanager gar nicht bei seiner Planung berücksichtigt werden können. Das ist nur durch eine Einbindung aller beim Mitarbeiter auflaufenden Aufgaben möglich und sinnvoll. Dies bedeutet in seiner Konsequenz, dass für die kurzfristige Ressourcenplanung die persönlichen Aufgabenlisten aller Mitarbeiter ausgewertet werden müssen. Abb. 4: Jedes Unternehmen muss herausfinden, ab welcher Ebene eine Projektunterteilung durch häufig benutzte Geschäftsprozesse sinnvoll und möglich ist, und dies in der Organisationsstruktur oder dem QM-Handbuch verankern 25 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ P M - V E R F A H R E N / K O N Z E P T E 26 P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 0 Projektstruktur Für viele Projekte hat sich folgende Struktur als sinnvoll und anwendbar herausgestellt: Projekt Als Projekt bezeichnen wir eine umfassende Gesamtaufgabe mit einem festen Ziel, einem definierten Anfang, einem definierten Ende sowie festgelegten oder zumindest beschränkten Ressourcen und Budgetmitteln. Multiprojekt Oberste Zuordnungsebene für komplexe und umfangreiche Projekte, wenn verschiedene Verantwortliche Teilprojekte mit hoher Eigenverantwortung führen und eine Aggregation auf höherer Ebene für ein umfassendes Controlling, eine einheitliche Terminplanung oder eine unternehmensweite Ressourcenplanung unumgänglich ist. Vorgang Ein Projekt kann hierarchisch auf mehreren Ebenen in Vorgänge strukturiert werden; eine besondere Form ist die Unterteilung in Projektphasen, wenn eine zeitlich strenge sequentielle Abarbeitung möglich ist. Zwischen den einzelnen Vorgängen lassen sich Abhängigkeiten und logische Verknüpfungen herstellen. Ein Vorgang beschreibt gegenüber dem Projekt eine abtrennbare Einheit mit Teilzielen. Einem Vorgang lässt sich eine feste Ressource zuordnen; diese Ressource kann eine einzelne Person, ein einzelnes Betriebsmittel oder im Falle einer anderen gewählten Granularität auch eine Gruppe, Abteilung oder eine ganze organisatorische Einheit sein. Maßnahmenplan In diesem Strukturgebäude nehmen wir an, dass sich in der untersten Ebene eines Vorgangs jeweils ein Vorgang genau einem Maßnahmenplan zuordnen lässt. Ein Maßnahmenplan besteht aus einer Checkliste, einem Hinweis auf ein Dokument aus einem QM-Handbuch oder einer klar verständlichen Liste von ausführbaren Aufgaben. Einem Maßnahmenplan können in gleichberechtigter Form Aufgaben oder Aktivitäten untergeordnet werden. Aktivität Die Aktivität ist eine elementare Handlung eines Mitarbeiters in seinem Arbeitsprozess. Dazu können Besprechungen/ Besprechungsprotokolle, Anrufe oder ein- und ausgehende Korrespondenzen gehören, aber auch im Unternehmen klar festgelegte elementare Geschäftsprozesse. Zur Erledigung eines Maßnahmenplans können von jedem Mitarbeiter unterschiedliche Aktivitäten erforderlich sein. Aufgabe Auch ein Aufgabendokument auf dieser Ebene beschreibt im Wesentlichen, wer bis wann und mit welchem Aufwand eine gewisse Tätigkeit zu verrichten hat. Damit unterscheidet sich die Aufgabe nur in ihrer Granularität vom Maßnahmenplan, Vorgang oder Projekt. Die Aufgabe ist damit die elementare Handlungsanweisung für eine Person. In komplexen Fällen können Aufgaben aus einzelnen Aktivitäten bestehen. Kernfrage: Bis zu welcher Ebene unterstützt der Projektmanager die Projektstrukturierung? Die Unterteilung in Vorgänge kann mit Werkzeugen wie MS Project direkt durch den Projektmanager erfolgen; die weitere Gliederung kann über ein Dokumentenmanagementsystem auch direkt durch den Projektmitarbeiter erfolgen An dieser Stelle wird deutlich, dass diese Anforderungen nur mit einem hoch integrierten System zu leisten sind und dass der Erfolg und die Genauigkeit der Aussagen immer vom schwächsten Glied in der Informationskette abhängen! 2.9 Eine Oberfläche als integrierendes System für viele Anwendungen Bei so vielen Abhängigkeiten und Anforderungen ist die Abwicklung mit einem einzigen Werkzeug oder System kaum vorstellbar. Benötigt werden hier Systeme, die es verstehen, die Integration mehrerer Applikationen unter einer Oberfläche zu erreichen. Hier sind je nach den Anforderungen an die Dezentralität Lotus Notes Domino- oder Web-basierte Integrationslösungen am Markt erhältlich. Darunter verbergen sich dann die Spezialisten für die Einzelaufgaben: ● Zur Projektstrukturierung und Struktur-Darstellung haben sich Programme wie MS Project oder CA Superproject vielfach bewährt. Entsprechende bidirektionale Schnittstellen sind von mehreren Anbietern erhältlich. ● Eine Finanzbuchhaltung gilt es bei allen Anforderungen einzubinden, bei denen auch externe Kosten berücksichtigt werden müssen. Dabei ist zu beachten, dass eine Schnittstelle oft nicht ausreicht, da Daten im Umfeld des Projektcontrolling anders bewertet werden als in der Finanzbuchhaltung. ● Bei größeren Unternehmen trifft man häufig auf SAP R/ 3- Lösungen. Je nach Anforderung sind Module wie FI oder CO zu integrieren. ● Erstaunlicherweise liegen bei den Unternehmen eine Vielzahl unternehmensrelevanter Daten in Excel-(tabellenorientierter) Form vor. Einige Skeptiker gehen davon aus, dass diese einen Prozentsatz von deutlich über 80 % ausmachen. Aus diesem Grund ist es für viele Unternehmen vorteilhaft und wichtig, wenn eine Schnittstelle von hier in das Gesamtsystem bereitgestellt werden kann. ● Neben diesen Applikationen liegen Daten häufig in SQL-Datenbanken oder anderen Systemen vor. Auch hier gibt es eine Reihe individueller Lösungen der Applikationsanbieter zur Integration. 2.10 Was bedeutet die Forderung nach einer echt dezentralen Lösung? Natürlich sollte ein integriertes System überall funktionieren: auf dem Notebook, zu Hause, am Standort in Flensburg und in Garmisch-Partenkirchen. In der Tat gibt es Hersteller, die auch hierfür eine Lösung versprechen. Aber auch auf dieser hohen Stufe gibt es genügend Fallstricke, die es zu beachten gibt: Und was ist, ● wenn eine Adresse auf einem Notebook erstellt wird und danach eine eindeutige Referenzierung in allen Projektdokumenten, dem Projektreporting und der Finanzbuchhaltung erforderlich ist? ● wenn ein Mitarbeiter, egal an welchem Standort, nur Stunden auf laufende Projekte aufschreiben soll und dabei immer auf die aktuellen Vorgänge und Maßnahmenpläne zurückgreifen muss? ● wenn Stunden, die in Flensburg erfasst worden sind, von einem Gruppenleiter in Berlin genehmigt werden sollen und in München aggregiert werden müssen? ● wenn große Dateien, die sich häufig ändern, wie z. B. CAD- Zeichnungen, an verschiedenen Orten benötigt werden, aber eine einfache Replizierung ein nicht zu vertretender Aufwand wäre? ● wenn es ein bereichs- oder kostenstellenorientiertes Projektmanagement und -controlling gibt, die Arbeitsteams also an unterschiedlichen Projekten, an unterschiedlichen Standorten und mit jeweils unterschiedlichen Projektmanagern arbeiten? Wie kann sichergestellt werden, dass jeder Mitarbeiter trotzdem seine individuelle Sicht auf „seine“ Projekte erhält und trotzdem alle projektrelevanten Informationen auf seinem Notebook führen kann? Das sind sicherlich keine abwegigen Beispiele. Sie eignen sich hervorragend als Prüfsteine, an denen man messen kann, ob sich ein Entwicklerteam Gedanken über den praktischen Einsatz seiner Software gemacht hat. 3. PASSENDE UND AUSGEWOGENE LÖSUNGEN ALS ZIEL Das Reizvolle für einen Systemanbieter an dem Ziel, ein integriertes Projektmanagement- und -bear- 27 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ P M - V E R F A H R E N / K O N Z E P T E beitungssystem als universelles Werkzeug zu schaffen, ist es, die verschiedenen Aspekte mit einem Konzept in möglichst ausgewogener Form zusammenzufassen. Dabei sollte ein einheitliches Werkzeug für alle drei an einem Projekt beteiligten Ebenen entstehen: ● Manager, ● Projektleiter, ● Mitarbeiter. Diese drei Personengruppen sollten von der Planung des Projektes über die Projektstrukturierung, die Projektbearbeitung bis hin zum Projektmanagement und dem Projektcontrolling in ihren jeweiligen individuellen Tätigkeitsbereichen unterstützt werden. Hilfreich für einen Anbieter ist es, etwas über die Projektbearbeitungsstruktur im anfragenden Unternehmen zu erfahren. Dazu gehören neben den statistischen Angaben wie durchschnittliche Projektgröße, Anzahl der Projekte pro Jahr und Anzahl der zu steuernden Ressourcen auch Informationen zu den Zielen, die durch ein Projektmanagement- und Bearbeitungswerkzeug erreicht werden sollen. Die schriftliche Fixierung der Anforderungen an ein solches System dient nicht nur dem Anbieter, sondern auch dem Anfragenden zur Orientierung. Häufig sind die Anforderungen der einzelnen Bereiche oder Abteilungen nicht auf wenigen Blättern zusammenzufassen. Neben den Systemeigenschaften wie verwendetes Datenbanksystem und Programmiersprache können, sollten die benötigten Merkmale und deren Ausprägung mit einem Fragebogen bei den Anbietern abgefragt werden: ● Korrespondenzbearbeitung und Adressverwaltung ● Elektronischer Projektordner ● Terminplanung für Personen und Gruppen ● Einbindung in persönliche Organisationswerkzeuge ● Unterstützung bei der Projektstrukturierung ● Ressourcensteuerung ● Zeiterfassung, Leistungsabrechnung sowie Leistungsdokumentation ● Berichtswesen und Kennzahlensystematik ● Integration in Helpdesksysteme (optional für Softwarehersteller). Die meisten am Markt befindlichen Softwaresysteme lassen sich nicht nach absoluten Qualitätskriterien beurteilen. Wichtig ist ihre auf den jeweiligen Zweck abgestimmte Brauchbarkeit. Denn das Wesentliche hinter dem System ist die Philosophie - und die muss zu Ihrem Unternehmen und zu Ihren Anforderungen passen! ■ Autor Dipl.-Phys. Stefan Fritz, Studium der Physik an der RWTH Aachen. Danach Leiter der EDV-Abteilung eines Planungsbüros. Dort u. a. zuständig für die EDV-Unterstützung des Projektmanagements von Großprojekten und die Planung von großflächigen Netzwerken. Seit Sommer 1993 geschäftsführender Gesellschafter der synaix - Gesellschaft für angewandte Informationstechnologien mbH. Tätigkeitsschwerpunkte sind die Konzeption und Einführung von unternehmensweiten Workgroup-Computing-Systemen zur Unterstützung von Projektmanagementabläufen, Controllingfunktionen und QM- Systemen zur Vorgangsbearbeitung. Anschrift synaix Gesellschaft für angewandte Informations-Technologien mbH Brüsseler Ring 67 D-52072 Aachen Tel.: 02 41 / 70 10 31-0 Fax: 02 41/ 70 10 31-66 E-Mail: sfritz@synaix.de 28 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 0 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~