3 Zusammenfassung Das in immer mehr Branchen eingesetzte Projektmanagement eröffnet für Frauen zahlreiche Chancen, verantwortungsvolle Führungspositionen zu übernehmen und die Probleme, die die traditionelle Linienorganisation mit sich bringt, zu umgehen. Gleichzeitig zeigt sich, dass gemischte Teams, wie sie heutzutage in vielen Unternehmen im Rahmen von Projekten zusammenarbeiten, eine effiziente und abwechslungsreiche Arbeitsform darstellen. Bei aller Euphorie darf jedoch nicht übersehen werden, dass die Arbeit in Projekten für Frauen auch einige Gefahren mit sich bringt. So soll die Projektarbeit nicht als Ersatz für die Karriere in der Linienorganisation angesehen werden. Abstract Project management being used in many different industries opens the chance for women to be involved in responsible leading positions within the companies and to prevent the problems they face in the traditional form of organisations. Mixed teams working together in projects, as we can find them today in many organisations, are also a very efficient and varied work design. Despite of the big euphoria, one shouldn’t forget that working in projects isn’t the one and only appropriate job form for women. It also bares some difficulties. Working in projects never shouldn’t be seen as a full substitute for a career in the common scalar organisation of companies. Schlagwörter Diskriminierung, Frauen, Führungsverhalten, Kompetenz, Projektmanagement, Projektorientierte Unternehmen P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G 1. DIE POSITION DER FRAUEN IN PROJEKTORIENTIERTEN UNTERNEH- MEN WIRD VON DER POSITION DER FRAU IN GESELLSCHAFT UND MA- NAGEMENT STARK BEEINFLUSST [8] Die Geschlechtsproblematik ist eine angelernte soziale Konstruktion. Verschiedene Kulturen erwarten unterschiedliches Verhalten von Frauen in der Gesellschaft, im Management und folglich im Projektmanagement [6]. Auch in Österreich machen Frauen weniger und langsamer Karriere als Männer. Selten befinden sich Frauen in den oberen Führungsetagen, denn sie werden oft als nicht sachlich und einsatzbereit genug für den harten, leistungsorientierten Berufsalltag gehalten. In vielen Branchen scheint es, dass Frauen in der Hierarchiestufe des mittleren Managements, also dort, wo die männlichen Akademiker ihre Karrieren beginnen, an die Grenze ihres beruflichen Werdegangs stoßen und zu der nächsten Stufe nur durch die berühmte, für sie unüberwindbare „glä serne Decke“ hinauf schauen können, durch welche sie zwar die nächste Hierarchiestufe sehen können, die sie aber daran hindert, die nächste Ebene zu erreichen. Der Anteil der Frauen im Topmanagement ist in Europa verschwindend gering. Mit einem Anteil von 8% gehört Belgien in dieser Rubrik zu den Spitzenreitern. Die anderen Länder liegen meist unter dem Wert von 5%. Folgende Tendenzen lassen sich für Frauen im Management beobachten: ● Je höher die Hierarchieebene, desto weniger Frauen sind vertreten. ● Weibliche Führungskräfte verdienen weniger als ihre männlichen Kollegen. ● Laut Frauenbericht 1995 [2] verteilt sich das Nettoeinkommen für Führungskräfte in Verwaltung, Industrie und Geldwesen auf Männer und Frauen wie folgt: durchschnittliches Monatsnettoeinkommen männliche Führungskräfte: ATS 25.400, durchschnittliches Monatsnettoeinkommen weibliche Führungskräfte: ATS 21.000 Frauen in Projektorientierten Unternehmen A M A B E L A K W A - A S A R E , M A R E K G R Z E B I N P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 4 ● Managerinnen werden eher in Stabsstellen und in als „weiblich“ geltenden Bereichen, wie z.B. Personalwesen, Sozialarbeit, Gesundheitswesen und Kommunikation, eingesetzt. ● Frauen werden nicht gerne in verantwortungsvollen Positionen eingesetzt, da eine mögliche Schwangerschaft einen kontinuierlichen Karrierepfad verhindert. Die Vorstellungen über die Eigenschaften des Managers sind verständlicherweise eng verbunden mit denjenigen Personen, die bisher diese Rolle fast ausschließlich einnahmen, also mit Männern. Das Managerstereotyp stimmt aber nicht nur weitgehend mit demjenigen des Mannes überein, es steht damit auch in deutlichem Widerspruch zu den Vorstellungen über die Eigenschaften der Frau. Erfolgreiche Manager werden als aktiv, aggressiv, entschlussfreudig, hart und rational gesehen, während die Eigenschaften, welche das Rollenstereotyp der Frau prägen, auf dem entgegengesetzten Pol der Eigenschaftsskalen zu finden sind: Frauen werden als passiv, hilfsbereit, mitfühlend, entscheidungsunfähig, weich und emotional eingestuft - Eigenschaften, die im Management entsprechend allgemein herrschender Vorstellung nichts zu suchen haben [12]. Frauen mit typisch „weiblichen“ Verhaltensweisen werden daher grunds ätzlich als weniger qualifizierte Führungskraft eingeschätzt als jene Frauen, die es gelernt haben, sich „männliche“ Eigenschaften anzueignen [11]. Die Frage ist, ob sich das Führungsverhalten von Männern und Frauen tats ächlich so eklatant unterscheidet. Eine Untersuchung, durchgeführt von Bischoff [3], zeigte Folgendes auf: Männliche und weibliche Führungskräfte schätzen ihr Führungsverhalten überwiegend als kooperativ mit Neigungen zu autoritären Zügen ein. Es sind zwar grunds ätzlich keine Unterschiede zwischen den Äußerungen der Frauen und Männer erkennbar, aber es werden doch deutlich andere Schwerpunkte gesetzt. Die Männer heben neben dem kooperativen und autoritären Verhalten ein zielorientiertes Verhalten hervor. Dies soll die Mitarbeiter zum unternehmerischen Denken und Handeln und zur Eigeninitiative befähigen. Das Schwergewicht bei den Frauen findet sich in der Teamorientierung. Dieser Begriff wird mehrfach benutzt, um die eigene Position gegenüber den Mitarbeitern darzustellen. Loden [10] gibt in Abb. 1 einen Einblick in mögliche Unterschiede im Führungsverhalten zwischen Männern und Frauen. 2. PERSONALPOLITISCHE MASSNAHMEN ZUR FÖRDERUNG DER CHANCENGLEICHHEIT AM BEISPIEL VON HEWLETT PACKARD Personalpolitik zur Förderung der Chancengleichheit kann bereits auf eine lange Geschichte zurückblicken. In deutschen und in schweizerischen Unternehmen wurde beispielsweise zu Beginn der 80er Jahre damit begonnen. Es sind darunter gezielte Maßnahmen zur Verbesserung der Chancengleichheit von Frauen und Männern zu verstehen, integriert in verschiedene Bereiche der Personalpolitik, ergänzt und abgestützt durch entsprechende Maßnahmen im Bereich der Unternehmenspolitik sowie der internen und externen Kommunikation des Unternehmens. Das unternehmensinterne Programm „Diversity“ beschreibt die Umsetzung eines Frauenförderungsprogramms bei Hewlett Packard [13]. Die Grundlage des beschriebenen Programms, welches nicht nur ein Frauenförderungsprogramm ist, liegt in der Unternehmensphilosophie begründet, welche einen großen Wert auf die Wertschätzung jedes einzelnen Mitarbeiters in dem internationalen Unternehmen legt. Die Zielsetzung der Arbeitsgruppe „Diversity“ war und ist, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, welche die verschieden- Abb. 1: Unterschiede im Führungsverhalten Männliches Weibliches Führungsmodell Führungsmodell Stil des Handelns wettbewerbsorientiert kooperativ Organisationstruktur Hierarchie Team grundlegendes Ziel gewinnen Qualitätsoutput Stil des Problemlösens rational intuitiv, rational Schlüsseleigenschaften starke Kontrolle, geringe Kontrolle, unemotional, einfühlsam, auf strategisch, Zusammenarbeit analytisch eingestellt, hohe Leistungsstandards 5 artigen Persönlichkeiten, Erfahrungen und Fähigkeiten der MitarbeiterInnen respektiert und ihnen die Möglichkeit zur persönlichen Entfaltung und Mitwirkung gibt. Die geschlechtsspezifischen Unterschiede sind nur eine Dimension des Programms. Hewlett Packard geht davon aus, dass der gestiegenen Komplexität der unternehmerischen Umwelt durch eine Vielfältigkeit (diversity) im Unternehmen begegnet werden kann. Das Unternehmen ist davon überzeugt, dass die Verschiedenartigkeit der Menschen im Unternehmen diese Eigenschaften fördert und eine breitere Palette der Fähigkeiten, der Lösungsans ätze und der Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung stellt. Das Ziel für die im Jahre 1994 bei HP Österreich gegründete Arbeitsgruppe war, mehr Frauen in verantwortungsvolle Positionen zu bringen. 1994 waren im Unternehmen 365 MitarbeiterInnen, davon 37% Frauen beschäftigt. In höher qualifizierten Positionen betrug der Frauenanteil 15%. Von den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit Personalverantwortung waren lediglich 13% Frauen. Im Vertrieb und Verkauf waren 10% Frauen. Nach einer intern durchgeführten Umfrage ergaben sich drei Arbeitsschwerpunkte, die die Grundlage für die weitere Arbeit der Gruppe bildeten. Der erste Hauptpunkt betraf den leichteren Wiedereinstieg nach der Karenz, der als Hindernis für einen weiteren beruflichen Aufstieg angesehen wurde. Das zweite große Thema bildete die Frage des Gleichgewichtes zwischen Berufs- und Familienleben („work-life-balance“). Der dritte Punkt betraf die Behandlung von Frauen und Männern bei Neueinstellungen sowie bei der Personalentwicklung. Bei dem Thema „Wiedereinstieg nach der Karenz“ wurde häufig darüber geklagt, dass während der Karenz der Informationsfluss zwischen der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter und dem Unternehmen abbricht, vor allem über Änderungen in der Firmenorganisation und über eventuelle offene Posten zum Zeitpunkt der Rückkehr. Als Konsequenz der angetroffenen Situation wurde ein definierter Prozess für den Wiedereinstieg eingeführt. Dieser beginnt bereits vor dem Antritt der Karenzzeit mit einem „Austrittsgespräch“. Die karenzierten Mitarbeiter halten den Kontakt zu HP aufrecht, sie können P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 6 sowohl zu Zwecken des Informationsaustausches als auch bei Firmenfeiern jederzeit in die Firma kommen. Sehr oft wird auch die Möglichkeit einer geringfügigen Beschäftigung während der Karenz genutzt. Einige Monate vor der geplanten Rückkehr steht ein „offizieller“ Besuch auf der Tagesordnung, bei dem alle in Frage kommenden offenen Positionen durchgesprochen werden. Der Gesamtprozess hat zum Ziel, dass karenzierte MitarbeiterInnen während der Karenz auf dem Laufenden bleiben und die Möglichkeiten kennen, die sich ihnen nach Beendigung der Karenz im Unternehmen bieten. In dem Themenbereich „work-lifebalance“ wurde evaluiert, dass sowohl Frauen als auch Männer sich alternative Arbeitsmodelle wünschen. Ins Spiel kamen: Telearbeit, Jobsharing, Teilzeitarbeit, flexible Arbeitszeit und Fortbildungsurlaub. Die Modelle wurden durchforstet, analysiert und flexibel gemacht. Im Sommer 1997 waren bei HP-Wien bereits 68 Personen in 26 verschiedenen Teilzeitmodellen beschäftigt, davon 15% Männer. Eine Arbeitsgruppe beschäftigte sich mit Verbesserungsmöglichkeiten im Bereich der Neueinstellung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen sowie auf dem Gebiet der Personalentwicklung. Kernpunkt war dabei die Formulierung von Stellenbeschreibungen. Die inhaltliche Formulierung der Stellenbeschreibungen bei HP wurde so ge ändert, dass der Inhalt der Aufgabe sowie die gewünschten Qualifikationen in den Vordergrund gerückt werden, anstatt nur - eventuell irreführende - Jobtitel zu verwenden. Eine weitere Maßnahme bestand darin, zumindest eine weibliche Interviewerin in den Prozess einzubinden. Um die durch das Diversity-Programm bisher hervorgebrachten Verbesserungen auch in Zukunft zu gewährleisten, wurde die Ausbildung insbesondere der Vorgesetzten im Diversity-Bereich forciert, um Hintergründe von offener und versteckter, manchmal sogar unbewusster Diskriminierung bewusst zu machen. 3. DIE SITUATION DER FRAUEN IN PROJEKTORIENTIERTEN UNTERNEHMEN 1998 waren nur 8% der Mitglieder von PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, der österreichischen Projektmanagementvereinigung, weiblich. Der Anteil der zertifizierten Projektmanagerinnen in den Jahren 1994 bis 1998 liegt sogar nur bei 7,5% [8]. Obwohl P.O.U. eher flache Strukturen als starre Hierarchien aufweisen, ist das Projektmanagement mehr „Macho-Welt“ als man eigentlich erwarten würde, wobei man hier als einen Mitgrund sicher erwähnen muss, dass Projekte vor allem in technischen Bereichen angewendet werden. Die Anfänge des Projektmanagements finden sich im militärischen Bereich. Später fand eine Ausdehnung auf den technischen Bereich statt. Wie aus Abb. 2 ersichtlich, ist ein großer Teil der Projekte in der Technikbranche, im IT-Bereich und in der Baubranche angesiedelt, was eine Erklärung für den geringen Frauenanteil im Projektmanagement darstellt. Andererseits werden Teilgebiete des Dienstleistungssektors, wie z.B. die Bank- oder Schulungsbranche, zu den typisch weiblichen Domänen gez ählt. Viele Frauen sind auch in Kommunikationsprojekten tätig. Diese branchenspezifischen Unterschiede spiegeln sich auch im Projektmanagement wider. Der Frauenanteil ist aber auch von der Unternehmensstruktur und vom Durchschnittsalter in der Abteilung abhängig. In „jungen“ Abteilungen sind mehr Frauen auch in leitenden Positionen vorzufinden als in Abteilungen mit vielen älteren Mitarbeitern. Positive Trends, die Frauen und Männer gleichermaßen zugute kommen, sind die steigende Anerkennung des Projektmanagements und die zunehmende Etablierung des Berufsbilds ProjektmanagerIn [5]. Somit werden neue Jobmöglichkeiten geschaffen. Organisationen erkennen immer mehr, dass ihre Wettbewerbsvorteile von den Veränderungen und Inno- Construction 20 % Engineering 17 % Information Technology 16 % Communication 7 % Others 40 % Abb. 2: Anwendungsbereich Projektmanagement 7 vationen, die durch Projekte herbeigeführt werden, abhängen. Die steigende Anzahl von Projekten in den Unternehmen beeinflusst das Angebot für den Kunden und die Infrastruktur in den Organisationen, was sich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Es besteht allerdings ein Mangel an Fachkräften, die über das Know-how, die Fähigkeit und die Qualitäten verfügen, ein Projekt erfolgreich zu leiten. Die Schlussfolgerung daraus ist, dass - provokant formuliert - Projektmanagement Frauen braucht, nicht nur, um den Mangel an adäquaten Arbeitskräften zu beheben, sondern auch, weil Frauen ihre spezifischen Fähigkeiten in die Projektarbeit einbringen können. Obwohl Frauen im Projektmanagement noch immer in der Minderzahl sind, befinden sich kompetente Projektmanagerinnen unter ihnen, die sowohl in den traditionellen Branchen als auch in den „neuen“ Bereichen, in denen Projektmanagement angewandt wird, wie beispielsweise dem Finanzsektor, ihre „Frau“ stehen können [4]. In den vergangenen Jahren konnte ein Anstieg des Frauenanteils im Projektmanagement beobachtet werden. Ein Beweis dafür ist die steigende Anzahl von weiblichen Mitgliedern beim PMI Project Management Institute seit der Gründung dieser Organisation. Auch die Anzahl von zertifizierten Projektmanagerinnen und Angehörigen besonderer Interessengruppen (so genannte SIG = „Specific Interest Group“), die speziell für Frauen eingerichtet wurden, wächst stetig. Ein Beispiel für eine solche Interessengruppe ist WIPM (Women in Project Management), die zu P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 8 PMI gehört. Seit der Gründung von WIPM hat die Mitgliederzahl stetig zugenommen und erreichte im April 1998 die Tausendermarke [5]. Als einer der Gründe für diese Entwicklung wird unter anderem die schon angesprochene Etablierung des Berufs ProjektmanagerIn angeführt. Unglücklicherweise setzen viele Unternehmen weibliche Projektmanager, die ebenso qualifiziert sind wie ihre männlichen Kollegen, nicht in jenen Bereichen ein, für die sie an sich geeignet wären. Firmen nutzen die Fähigkeiten professioneller Geschäftsfrauen, die diese in das Projektmanagement einbringen können, nicht effektiv genug. Diese Tatsache verlangt ein besseres Verständnis unserer männlich dominierten Geschäftswelt, der Weise, wie verschiedene Menschen verschiedene Projekte effektiv managen können, und der Art, wie verschiedene Menschen gleiche Projekte unterschiedlich leiten können und dabei trotzdem wirkungsvoll agieren, um einen weiteren Beitrag zur Beseitigung der angesprochenen Problematik zu leisten [5]. Eine weitere Notwendigkeit besteht darin, Frauen in den Prozess des Erfahrungsaustauschs, welcher derzeit fast ausschließlich zwischen männlichen Projektmanagern besteht, einzubinden, um voneinander zu lernen. Welche Alternativen stehen den Projektmanagerinnen nun zur Verfügung, um sich in einem P.O.U. durchzusetzen? Zunächst ist es notwendig, dass weibliche Projektmanager ihre eigenen Stärken einschätzen und überlegen, wie sie sich am besten in die Kultur des Unternehmens einfügen können, was aber nicht bedeutet, dass sie ihre „Eigenheiten“ aufgeben sollen. Es ist nicht unbedingt erforderlich, dass Projektmanagerinnen und Projektmanager gleich agieren oder in ihrem Unternehmen unbedingt durchsetzen, dass alle Projekte gleich geführt werden, wenn der Prozess - je nach Projekt und ProjektmanagerIn - unterschiedliche Stile erlaubt [5]. Es besteht noch eine andere Möglichkeit, wie sich Frauen in P.O.U. besser profilieren können. Projektmanagerinnen müssen Projekte ausfindig machen, in denen sie durch ihre Art zu führen bessere Ergebnisse erzielen können als Männer. Diana Day gibt in ihrem Artikel „This Change Is More Than a Tide“ einige Beispiele für solche Projekte [5]: ● Projekte mit Teams, die noch nie vorher zusammengearbeitet haben ● Projekte mit (internationalen) Teammitgliedern aus verschiedenen Kulturen, die einer Zusammenarbeit mit Frauen unvoreingenommen gegenüberstehen ● Projekte, bei denen die ersten Schritte wie das Entwerfen eines Projektplanes im Team noch vorgenommen werden müssen ● Projekte, die von einem unentschlossenen Kunden in Auftrag gegeben wurden, und in denen die Wahrscheinlichkeit für Veränderungen sehr hoch ist Wenn Frauen in Projekten solcher und ähnlicher Art erfolgreich sind, werden die Leiter der Personalabteilung in P.O.U. voller Überzeugung Projektmanagerinnen in ihre Organisationen aufnehmen. 4. PROJEKTE ALS KARRIERECHANCEN FÜR FRAUEN Der Beleuchtung der folgenden Thesen liegen sowohl Literaturrecherche als auch eine empirische Untersuchung in Form einer Befragung von Projektmanagern und Projektmanagerinnen projektorientierter Unternehmen zugrunde, die im Rahmen der Seminararbeit „Frauen in Projektorientierten Unternehmen“ [1] an der PROJEKTMANAGEMENT FAC- TORY durchgeführt wurde. 4.1 Projektarbeit ist Teamarbeit: Alt und Jung, Frauen und Männer, verschiedene Disziplinen, Vertreter verschiedener Kulturen können zusammen arbeiten Die Funktion von Projekten als soziale Systeme ist einerseits der Abbau von Komplexität, andererseits soll Komplexität aufgebaut werden, um eine möglichst ganzheitliche Sichtweise innerhalb des Projektes zu schaffen. Das kann am besten durch den Einsatz von unterschiedlichen Personen, die unterschiedliche Erfahrungen und Wissen in das Team mitbringen, erfolgen. Nicht umsonst ist die richtige Teamzusammensetzung ein wichtiger Teil des Personalmanagements in Projekten und das Teilen von Erfahrungen in der Projektarbeit sehr wertvoll. Um die Qualifikation des Teams zu erhöhen, muss die Variabilität und Redundanz im Team gewährleistet werden und dies kann am ehesten erreicht werden, wenn die Teammitglieder unterschiedliche persönliche Hintergründe haben [7]. Demzufolge ist der Vormarsch der Frauen in den Bereich Projektmanagement als Bereicherung einzuschätzen. 9 Natürlich sind die individuellen persönlichen Fähigkeiten und Qualifikationen des Einzelnen wichtig. Diese sind geschlechtsunabhängig. Es gibt jedoch Eigenschaften, die vorrangig Frauen zugeordnet werden und die die Frauen für die Arbeit in Projekten qualifizieren. Dazu z ählen vor allem eine Begabung zur Teamarbeit, Organisationstalent sowie die Fähigkeit, Prioritäten zu setzen. Diese Eigenschaften leiten sich möglicherweise daraus ab, dass Frauen häufig einer Doppelbelastung, die ein hohes Organisationsgeschick erfordert, ausgesetzt sind. Auch die Befragten waren der Ansicht, es sei sehr wichtig, dass das Projektteam „bunt zusammengewürfelt“ ist. Durch die Mischung des Projektteams werden verschiedene Sichtweisen in das Projekt eingebracht. Durch die vielschichtige Teamzusammensetzung wird die Projektarbeit dynamischer. Es können unterschiedliche Erfahrungen eingebracht werden, was sich vorteilhaft auf das Ergebnis auswirkt. In einem gemischten Projektteam - einem Team, in dem Männer und Frauen zusammenarbeiten - können aber auch Konflikte auftreten. Diese sind jedoch positiv zu bewerten, da sie für das Endergebnis sehr wertvoll sein können. Durch die unterschiedlichen Ans ätze der Konfliktlösung in einem gemischten Team besteht die Möglichkeit, dass weniger Fehlentscheidungen getroffen werden, weil das einzelne Teammitglied eigene Vorschläge einbringt. Das von vielen Frauen bevorzugte „Beraten in der Gruppe“, welches oft als risikoaverses Entscheidungsverhalten interpretiert wird, findet in der P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 10 Projektarbeit eine konkrete Daseinsberechtigung, die durch die Form der Teamarbeit begründet ist. 4.2 Projekte stellen eine Chance für den Wiedereinstieg ins Berufsleben und eine Karrierechance für Frauen dar Aufgrund des temporären Charakters von Projekten und der damit ständig wechselnden und neuartigen Aufgabeninhalte [7] kann sich der Wiedereinstieg für Frauen leichter gestalten als in der Linienorganisation, da sie während ihrer Abwesenheit keine Veränderungen verpasst haben und sofort mit voller Intensität mitarbeiten können. Dies gilt vor allem dann, wenn sie in ein neues Projekt einsteigen. Der Zeitabstand zwischen Aus- und Wiedereinstieg sollte allerdings nicht zu lange sein. Der Rückstand, den die Karenzzeit mit sich bringt, muss überwunden werden, was durch Weiterbildung und Kontakt mit dem Unternehmen geschehen muss. Außerdem bieten Projekte Frauen, die an den rigiden Strukturen hierarchischer Unternehmen verzweifeln, da sie aufgrund von Traditionen nicht die Möglichkeit bekommen Führungsaufgaben zu übernehmen, die Chance dies doch zu tun, indem sie Projektleiterin werden. Sie können bei dieser Gelegenheit Managementerfahrung sammeln und -kompetenz beweisen [8]. Immer mehr Frauen, die das richtige Training und etwas Erfahrung mitbringen, eignen sich hervorragend als Projektmanagerinnen und nehmen diese Gelegenheit wahr. Größere und verantwortungsvollere Projekte werden als akzeptable Karriereziele angesehen [5]. Der Wiedereinstieg in Projekte kann allerdings auch mit Schwierigkeiten verbunden sein. Eine Voraussetzung, die Frauen mit Kindern zum Verhängnis werden kann, ist, dass ProjektmanagerInnen meist sehr flexibel und mobil sein müssen und sowohl psychische als auch physische Belastbarkeit notwendig sind. Aufgaben und Anforderungen ändern sich projektartspezifisch und erfordern eine entsprechende Anpassung. Der Termin- und Erwartungsdruck ist in Projekten deutlich höher als in der Linienorganisation. Weiterhin sind Projekte sehr zeitaufwendig, was dazu führen kann, dass Frauen weniger Zeit für ihre Familie verbleibt. Eine andere Gefahr bei der „Wiedereinstiegsproblematik“ liegt möglicherweise darin, dass Projekte als die schlechthin besser geeignete Organisationsform für Frauen angesehen werden könnten, da sie ihnen bei der Familienplanung gewisse Freiräume lä sst. Frauen, die gerne in die „beständige“ Linienorganisation zurückkehren möchten, könnte dieser Weg versperrt werden, weil Projekte durch ihre zeitliche Abgrenzung als besser geeignet angesehen werden. 4.3 Projektmanagerinnen haben es schwerer von ihren Mitarbeitern respektiert zu werden als ihre männlichen Kollegen Geht es darum, die Rolle der Frau in der Position der Projektmanagerin zu beleuchten, können sich Probleme bei der Akzeptanz durch männliche, aber auch weibliche Projektmitarbeiter ergeben. Recht reprä sentativ dafür ist die Tatsache, dass mehr als 80% der Männer in einer Umfrage durch das PMI meinten, Männer würden die besseren Projektmanager ausmachen [9]. Aufgrund des großen Männeranteils im Projektmanagement ist es durchaus vorstellbar, dass Frauen es tats ächlich schwerer haben, sich als Projektleiterin durchzusetzen. Männliche Kollegen verhalten sich einer Projektmanagerin gegenüber zunächst einmal distanziert und skeptisch. Zum Teil halten sie das weibliche Geschlecht für zu „schwach“, um eine solche Position zu bekleiden. In den meisten Fällen muss die Frau erst beweisen, dass sie kompetent genug ist, um die Situation zu meistern. Vor allem Vorgesetzten und Kunden gegenüber hat es die Frau schwerer sich durchzusetzen. Genau genommen müssen Frauen besser sein als Männer, um ernst genommen zu werden. Diese Konkurrenzsituation zwischen den beiden Geschlechtern birgt auf jeden Fall das Potential für Spannungen in sich. 4.4 Projektspezifische Gehaltsverhandlungen als Chance, die Gehaltsunterschiede zwischen Männern und Frauen zu beseitigen Auch die Tatsache, dass Frauen immer noch weniger verdienen als Männer, ist sicherlich zumindest teilweise auf die starren Organisationsstrukturen vieler Unternehmen zurückzuführen, die es nur schwer möglich machen, diesen Missstand zu eliminieren. Die Projektarbeit mit ihrer Flexibilität und Dynamik bietet eine Chance, die Ungleichheit bei den Gehältern zu verringern oder sogar vollkommen aus der Welt zu schaffen. 5. AUSBLICK Erwartungsgemäß soll der Frauenanteil in projektorientierten Unternehmen und im Projektmanagement 11 tendenziell steigen. Als Gründe dafür können die folgenden aufgeführt werden [8]: ● Gesellschaften werden projektorientierter. ● Neue Arten von Projekten wie z.B. Marketingprojekte, Organisationsprojekte etc. bieten Frauen die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten unter Beweis zu stellen. ● Die Branchen, in denen Projektmanagement angewendet wird, werden immer zahlreicher. ● Die Etablierung des Berufsbildes Projektmanager schreitet voran. ● Das P.O.U. ist eine moderne, flache und flexible Organisationsform, die eine Kultur hervorbringen kann, in der die Geschlechterproblematik kein Thema mehr ist, sondern in der die Kompetenz der Person im Vordergrund steht. ● Es gibt Netzwerke, die Frauen im Projektmanagement unterstützen (USA: PMI-SIG, GB: APM- SIG) ■ Literatur [1] Akwa-A sare, A./ Baumann, R.,/ Grzebin, M./ Haider, S./ Kubicek, M. L.: Frauen in Projektorientierten Unternehmen. Seminararbeit Wirtschaftsuniversität Wien 1998 [2] Bericht über die Situation der Frauen in Österreich/ Frauenbericht. Bundesministerium für Frauenangelegenheiten. Wien 1995 [3] Bischoff, Sonja: Frauen zwischen Macht und Mann. Mä nner in der Defensive. Führungskrä fte in Zeiten des Umbruchs. Reinbek bei Hamburg 1990 [4] Blackburn, S.: Excellent Women in Project Management: Recognizing Competence Beyond the PMBOK. Proceedings of the 29th Annual Project Management Institute 1998 Seminars & Symposiums. Sylva 1998 [5] Day, D.: This Change is More Than a Tide: Women in Project Management. Proceedings of the 29th Annual Project Management Institute 1998 Seminars & Symposiums. Sylva 1998 [6] Gale, A. W./ Cartwright, S.: Project Management: A discussion paper on gender and organizational culture issues. Universit y of Manchester Institute of Science and Technology. Manchester 1998 [7] Gareis, Roland: Projektmanagement im Maschinen- und Anlagenbau. Wien 1991 [8] Huemann, Martina: Women in the Projectoriented Company - Project Management as the „Macho“ Domain. Wirtschaftsuniversität Wien 1999 [9] Ilina, O.: Women´s Role in a project team. Proceedings of the 29th Annual Project Management Institute 1998 Seminars & Symposiums. Sylva 1998 [10] Loden, Marylin: Als Frau im Unternehmen führen. Feminine leadership. Freiburg im Breisgau 1985 [11] Ropin, Doris: Frauen als Unternehmerinnen. Diplom-Arbeit Wirtschaftsuniversität Wien 1996 [12] Veith, Monika: Frauenkarriere im Management - Einstiegsbarrieren und Diskriminierungsmechanismen. Frankfurt/ Main 1988 [13] Waltner, Gabriele: Diversit y - ein Programm zur Frauenförderung von Hewlett Packard. In: Öffentliche Auftragsvergabe als Instrument der Frauenförderung, Schriftenreihe Bundesministerium für Frauenangelegenheiten. Band 15. Wien 1998 Autorin Amabel Akwa-A sare, Jahrgang 1975, ist Studentin der Handelswissenschaften an der Wirtschaftsuniversität Wien mit Spezialisierung auf Marketing und Projektmanagement. Seit Mä rz 1999 ist sie Mitarbeiterin der PROJEK T- M ANAGEMENT GRUPPE. Anschrift Schrutkagasse 1-7/ 4/ 3 A-1130 Wien Autor Marek Grzebin, Jahrgang 1974, ist Student der Betriebswirtschaft an der Wirtschaftsuniversität Wien mit Spezialisierung auf Marketing sowie Werbung und Markt forschung. Von 1994 bis 1997 studierte er an der Universität Dortmund. Zahlreiche Erfahrungen in gemischten Projektteams konnte er wä hrend seiner Praktika, wie z. B. bei der internationalen Werbeagentur Ogilvy & Mather, einer Unternehmensberatung, oder zuletzt im Markenmanagement der BMW AG sammeln. Anschrift Weinberggasse 85c/ 27 A-1190 Wien P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G