P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 20 Zusammenfassung Projekte werden in vielen Unternehmen mit großem Aufwand so durchgeführt, als g ä be es kein Umfeld. Umso größer ist dann die Überraschung, wenn einem die Konkurrenz unerwartet mit vergleichbaren bzw. sogar besseren Lösungen zuvor kommt. Die vorliegende Untersuchung zeigt, wie es möglich ist, Erkenntnisse über die Aktivitä ten der Konkurrenz fallweise zu gewinnen und beim Management von Projekten zu berücksichtigen. Das sollte allerdings nicht nur reaktiv geschehen, sondern mit der Maßgabe, stets einen hinreichenden Konkurrenzvorsprung aufrechtzuerhalten. Die Durchführung der Konkurrenzanalyse stellt in einem Projekt eine Daueraufgabe dar, wenn man das alte Motto bedenkt: „… die Konkurrenz schl ä ft nicht …“. Da jedoch gewöhnlich in „normalen“ Projekten nicht stä ndig ein Mitarbeiter mit konkurrenzbezogenen Aufgaben besch ä ftigt werden kann, empfiehlt sich die Konzentration auf wesentliche Entscheidungen. Das bedeutet eine Besch ä ftigung mit der Konkurrenz immer dann, wenn Entscheidungen von Projekt bestimmender Wirkung zu fällen sind, d. h. in den Meilensteinen. Strategisches Ziel der Konkurrenzanalyse in Projekten muss jedoch ein kontinuierlich operierendes „Wettbewerbsradar“ bleiben, das auch zufällig aufgefasste Konkurrenzinformationen zu jedem Zeitpunkt des Projekts verarbeitet. Abstract In many companies projects are planned and realized without any consideration of the competitors. This article shows, how to get information about your competitors and on which way a company should integrate the activities in the project phases. The analysis of the competitors is a continuous activit y, but in a project there is not the possibilit y to set in an employee only for such kind of work. So you have to define definitive times when to analyse the competitors in a project. These times are the points of decisions and so t ypically the milestones. Nevertheless one strategic target of a company is to implement a continuous “radar”, which catches accidental competitor information during a project. Schlagwörter Benchmarking, Konkurrenz-/ Wettbewerbsanalyse, Management of Change, Meilensteine, Projektmanagement, Risikomanagement 1. EINLEITUNG 1.1 Wichtige Begriffe Unter „Konkurrenzanalyse“ versteht man die Feststellung der Wettbewerbssituation auf den relevanten Märkten; daraus ist der Status des eigenen Unternehmens hinsichtlich etwaiger Konkurrenzvorteile und -nachteile abzuleiten. Aus den Erkenntnissen hat das Management geeignete Konsequenzen zu ziehen. Das Management von Projekten beinhaltet im Sinne von DIN 69 901 alle Maßnahmen, die ein Unternehmen im Interesse des „Management of Change“ ergreifen muss, um langfristig im Wettbewerb zu überleben. Bezweckt wird die Gestaltung (Planung und Realisierung) neuer, zukunftsträchtiger Systeme, und zwar, um die relativen ● Konkurrenzvorteile zu festigen und sogar auszubauen; ● Konkurrenznachteile - kurzfristig wenigstens zu kaschieren und - langfristig abzubauen und in dieser Hinsicht aufzuholen. Konkurrenzanalyse beim Management von Projekten W O L F G A N G D R E G E R 21 P M - V E R F A H R E N / K O N Z E P T E 1.2 Aufgabenstellung Projekte werden in vielen Unternehmen mit großem Aufwand so durchgeführt, als gäbe es kein Umfeld. Umso größer ist dann die Überraschung, wenn die Konkurrenz unerwartet mit vergleichbaren bzw. sogar besseren Lösungen herauskommt. Die vorgelegteUntersuchunghatsich daher die Aufgabe gestellt, aufzuzeigen, wie es möglich ist, Erkenntnisse über die Aktivitäten der Konkurrenz ● fallweise zu gewinnen und ● beim Management von Projekten zu berücksichtigen. Das sollte allerdings nicht nur reaktiv geschehen, sondern mit der Maßgabe, stets einen hinreichenden Konkurrenzvorsprung aufrechtzuerhalten. 2. GRUNDZÜGE DER KONKURRENZANALYSE 2.1 Gedanklicher Ansatz Bei der Durchführung der Konkurrenzanalyse sind zahlreiche Fragen zu klären. 2.1.1 Fragen des „Gefechtsfeldes“ ● Welches ist mein (d.h. mein Unternehmen) „Gefechtsfeld“ und welche Veränderungen sind hier zu erwarten? ● Was will ich auf dem Gefechtsfeld erreichen und wer/ was hindert/ bedroht mich dabei? 2.1.2 Sinn der Konkurrenzanalyse ● Warum Konkurrenzanalyse? ● Wie viel kostet ihre Durchführung? ● Worin besteht ihr Nutzen (materiell/ nicht materiell)? ● Wer nutzt ihre Erkenntnisse? Das sollte allerdings nicht vom Goodwill der Beteiligten abhängen, sondern obligatorisch sein! 2.1.3 Fragen zum Konkurrenzspektrum ● Wer sind überhaupt meine Konkurrenten und welche umsatzmäßigen/ geographischen Strukturierungsgesichtspunkte sind dabei zu beachten? ● Welche strategischen Erfolgsfaktoren machen (m)ein Unternehmen erfolgreich und wie steht das eigene Unternehmen dabei relativ zur Konkurrenz, d.h., ● welche unterschiedlichen Defizite hat das Unternehmen bei der Erfüllung dieser Faktoren? ● Was will/ muss ich über meine Konkurrenten wissen? D. h.: ● Welche Erkenntnisse benötige ich über diese? - Wie erfahre ich etwas darüber? - Wo sind dafür Quellen (verfügbare, anzapfbare/ vertrauenswürdige)? ● Wie gehe ich aktiv (ohne Spuren zu hinterlassen) bei der Ausspähung vor? ● Welche Legalität praktiziere ich dabei (legal, bedenklich, illegal)? 2.1.4 Fragen zur Auswertung der Erkenntnisse ● Wie ist die Bewertung der gewonnenen Erkenntnisse (mit unterschiedlichen Prioritäten) wahrzunehmen? (Infos sammeln, registrieren/ dokumentieren, bewerten, auswerten) ● Wem sind die Erkenntnisse weiterzuleiten (mit bzw. ohne Vorverarbeitung durch den Informationsbeschaffer)? (Prä sentieren und Kommentieren der Ergebnisse) 2.1.5 Fragen zur Organisation ● Wo sind die verantwortlichen Konkurrenzbeobachter in der eigenen Organisation anzusiedeln? ● Wem sind die Erkenntnisse zu prä sentieren? ● Wer hat darauf (angemessen) zu reagieren? ● Welche Spielregeln sind dabei zu beachten? 2.1.6 Fragen zur Verantwortlichkeit ● Wer ist für die Durchführung aller damit verbundenen Aufgaben im Unternehmen zuständig? ● Wem ist er zu unterstellen? ● Wie muss er qualifiziert sein? ● Welche Karriere sollte er durchlaufen? ● Wie ist er gegen Abwerbung durch die Konkurrenz zu schützen? Beim Thema „Konkurrenzanalyse“ werden allerdings zahlreiche Klischees geweckt, so vor allem, dass damit immer irgendeine Form von Spionage und damit Illegalität assoziiert ist. Deshalb soll betont werden, dass sich die „normale“ Konkurrenzanalyse gewöhnlich auf legalem Boden bewegt, nämlich „… Unterrichtung aus jedermann frei zugänglichen Quellen …“ bzw. nach dem Motto „… beschaffbar by honest means …“. Das beruht auf dem Motto „… die Konkurrenz verrät - freiwillig - mehr, als sie will …“. Nicht vergessen werden darf allerdings, dass es sich bei der Konkurrenzanalyse nur um die eine Seite einer Medaille handelt; so, wie ein Unternehmen glaubt, die Konkurrenz mehr oder weniger ungestraft durchleuchten zu dürfen, wird das die Konkurrenz mit dem eigenen Unternehmen natürlich auch tun. Deshalb müssen auch Schutzinte- P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 22 Abb. 1: Trichtermodell zur Bestimmung der notwendigen Informationen (1. Stufe) Abb. 2: Trichtermodell zur Bestimmung der notwendigen Informationen (2. Stufe) 23 Aufwandsgründen eine Mengenreduktion der ● fallweise zu analysierenden Unternehmen sowie der ● jeweils zu beschaffenden und auszuwertenden Informationen erforderlich, um den Aufwand für die Konkurrenzanalyse in erträglichen Grenzen zu halten (der auch in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße gesehen werden muss). 2.2 Bestimmung der zu analysierenden Konkurrenten Zur Bestimmung der konkret zu analysierenden Konkurrenzunternehmen, deren Zahl oft unübersehbar groß ist (insbesondere wenn eine globale Betrachtung gewünscht wird), existieren ● qualitative und ● quantitative Vorgehensweisen. In qualitativer Hinsicht sind die Konkurrenten zu bestimmen, die hinsichtlich der von ihnen gebotenen Leistungen die größte Bedrohung für das eigene Unternehmen darstellen (wie z.B. Nähe der am Markt angebotenen Leistungen/ Nähe zur eigenen Zielgruppe/ aggressives Verhalten auf dem Markt). In quantitativer Hinsicht geht es um die relative Größenordnung der Konkurrenten (ABC-Analyse) sowie die Berechenbarkeit ihres Verhaltens. Letztendlich bleiben 5-10 Konkurrenten in der engeren Auswahl, für die nun eine eingehende Analyse vorzunehmen ist. 2.3 Bestimmung der interessierenden Informationen Auch die Zahl der theoretisch denkbaren Informationen zur Beschreibung ist fast unabsehbar groß, wenn es darum geht, ein Unterneh- P M - V E R F A H R E N / K O N Z E P T E Abb. 3: Notwendige Geisteshaltung des Managements ressen hinsichtlich eigener Betriebsgeheimnisse bedacht werden. Darauf soll allerdings lediglich hingewiesen, nicht jedoch im Detail eingegangen werden [3]. Da die Konkurrenz gewöhnlich eine Rundumbedrohung darstellt, kann ein einzelnes Unternehmen nur bedingt ahnen, aus welcher Richtung die eventuellen Gefahren drohen. Da es andererseits unmöglich ist, alle potentiellen Konkurrenten hinsichtlich aller interessierenden Informationen zu durchleuchten, ist aus P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 24 men vollständig zu durchleuchten. Der Umfang der Informationen in qualitativer Hinsicht umfasst Aussagen ● zum gesamten Unternehmen (Geschäftszweck/ Organisation/ Größe / Unternehmensentwicklung/ Erfolge), ● zu Querschnittsaussagen wie Qu a lit ä t s sicheru ng / Ma na g e ment des Umweltschutzes/ Logistik), ● zu Aktivitäten einzelner Bereiche (FuE/ Vertrieb/ Produktion/ Kundendienst) und ● zur Leistungsfähigkeit der einzelnen Produkte. Deshalb muss es darauf ankommen, in einer mehrstufigen Filterung die kritischen Informationen herauszuarbeiten, die wirklich untersucht werden. Abb. 1 zeigt ein dafür geeignetes Trichtermodell. Immer dann, wenn die Konkurrenz nur sehr kurze Zeit brauchen wird, um auf eigene Maßnahmen zu reagieren bzw. selbst sehr kurzfristig vorpreschen kann, wird ebenfalls eine relativ hohe Frequenz der Erhebung der diesbezüglichen Informationen erforderlich sein. 3. DURCHFÜHRUNG DER KONKURRENZANALYSE Die Durchführung der Konkurrenzanalyse stellt in einem Projekt eigentlich eine Daueraufgabe dar, wenn man das alte Motto bedenkt „… die Konkurrenz schläft nicht …“. Da jedoch gewöhnlich in „normalen“ Projekten nicht ständig ein Mitarbeiter mit konkurrenzbezogenen Aufgaben beschäftigt werden kann, empfiehlt sich die Konzentration auf wesentliche Entscheidungen. Das bedeutet eine Beschäftigung mit der Konkurrenz immer dann, wenn Entscheidungen von Projekt bestimmender Wirkung zu fällen sind, d.h. in den Meilensteinen. Hier geht es vor allem um Bewertungen der vor den Meilensteinen erarbeiteten Lösungen, und zwar ● in interner Hinsicht; das erfordert die Prüfung, ob bzw. wie gut die Abb. 4: Kooperationsmöglichkeiten - Art und Bezüge der Kooperation Abb. 5: Kooperationsmöglichkeiten - Felder der Kooperation Abb. 6: Benchmarkingmöglichkeiten 25 P M - V E R F A H R E N / K O N Z E P T E Lösungen die geforderten Spezifikationen erfüllen; ● in externer Hinsicht; hier ist zu klären, ob sich das Umfeld der Projekte so sehr ge ändert hat, dass die ursprünglichen Spezifikationen in Frage gestellt werden müssen. Das ist immer dann der Fall, wenn sich - Gesetze und Vorschriften sowie die Regeln der Technik geändert haben, - die Verbraucher-Wünsche verändert haben, - die Konkurrenz vorgeprescht ist. Das erfordert ein ständig operierendes „Wettbewerbsradar“, bei dem auch zufällig aufgefangene Konkurrenzinformationen zu jedem Zeitpunkt verarbeitet werden müssen. 4. KONSEQUENZEN AUS DER KONKURRENZANALYSE 4.1 Notwendige Geisteshaltung des Managements Die Durchführung von Maßnahmen der Konkurrenzanalyse führt oft zu der Erkenntnis, dass Konsequenzen zu ziehen sind. Um das auf „richtige“ Weise tun zu können, bedarf es einer dementsprechend ausgerichteten Geisteshaltung des Managements mit den Komponenten aus Abb. 3. Sie muss generell zum „Management of Change“ führen, d.h. der permanenten Anpassung des Unternehmens an Veränderungen in seinem Umfeld. Das darf jedoch nicht reaktiv erfolgen, sondern ist als dynamischer Prozess aufzufassen. Als Konsequenz ergibt sich im Rahmen des „Strategischen Projektmanagements“ häufig die Notwendigkeit, neue Projekte auszulösen. 4.2 Zweckmäßige Maßnahmen Eine erste, mögliche Maßnahme ergibt sich bereits aus der Bestimmung der zu analysierenden Konkurrenten; hier ist es nahe liegend zu prüfen, ob nicht einige der Firmen weniger als Konkurrenten, sondern vielmehr als potentielle Kooperations-Partner betrachtet werden sollten. Welche Gesichtspunkte dabei zu beachten sind, geht aus Abb. 4 hervor. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass die bei Kooperationen angestrebten Synergien in den meisten Fällen nicht bzw. nicht im gewünschten Umfang erreicht werden, insbesondere dann nicht, wenn die Kulturen der jeweiligen Firmen nicht zueinander passen. Sollte sich als Ergebnis der Konkurrenzanalyse zeigen, dass das eigene Unternehmen konkurrenzbezogene Nachteile aufweist, so sind diese ● kurzfristig auf geeignete Weise zu kaschieren bzw. ● mittelbis langfristig abzubauen. Dafür eignen sich die Methoden des Benchmarking. Als besonderer Maßnahmenkomplex soll demgemäß das Benchmarking erwähnt werden; es erfordert die Suche nach der „best practice“. Dafür existieren mehrere Möglichkeiten, deren Umfang aus Abb. 6 zu erkennen ist. Maßnahmen des Benchmarking führen wiederum zur Notwendigkeit des Managements von Projekten. ■ Literatur [1] Dreger, W.: Projekt-Management. Planung und Abwicklung von Projekten. Bauverlag GmbH, Wiesbaden und Berlin 1975 [2] Dreger, W.: Konkurrenzanalyse und -beobachtung. Expert-Verlag, Ehningen 1992 [3] Dreger, W.: Counter Intelligence - so schützt sich ein Unternehmen gegen gegnerische Aussp ä hungsversuche. Expert-Verlag, Ehningen 1998 [4] Meyers Konversations-Lexikon, 10. Band, Verlag des Bibliographischen Instituts, Leipzig und Wien 1890 Autor Prof. Dr.-Ing. Wolfgang Dreger; 1978 Berufung an die Universität Siegen (Fachbereich Maschinentechnik); Gründung des ersten Instituts für Systemtechnik an einer deutschsprachigen Universität sowie dessen Aufbau und Konsolidierung; 1990 Gründung eines zweiten Instituts an der Universität Siegen unter seiner Leitung, das sich mit der Qualitätssicherung befasst, sowie dessen Aufbau, Konsolidierung und Integration in das Institut für Systemtechnik. Zahlreiche wissenschaftliche Veröffentlichungen in Büchern und Fachzeitschriften sowie regelm ä ßige, aktive Teilnahme (Referent/ Moderator) an internationalen Tagungen und Kongressen (Systemtechnik, Projektmanagement, Qualitätssicherung, Instandhaltung, Datenverarbeitung) unter besonderer Berücksichtigung der Wehrtechnik, aber auch der Entwicklungshilfe. Regelm ä ßige Beratungs-, Schulungs- und Gutachtertätigkeiten bei Ministerien, Behörden, international tätigen Firmen, führenden Management-Fortbildungsinstituten sowie auch anl ä sslich zahlreicher Überseereisen im Rahmen der Entwicklungshilfe (Mittel- und Südamerika, Ägypten, China, Philippinen). Anschrift Universität- Gesamthochschule Siegen Paul-Bonatz-Straße 9-11 D -57068 Siegen Tel.: 02 71/ 7 40-46 39 Fax: 02 71/ 7 40-24 20