37 Zusammenfassung Anfang Mai 2000 kommt das neue MS Project 2000: Um die Neuerungen kritisch zu prüfen, wurde von Campana & Schott Realisierungsmanagement in Zusammenarbeit mit der Deutschen Bank AG ein umfangreicher Pilottest durchgeführt. Hierzu wurde ein eigenes Testkonzept zugrunde gelegt und die reale Projektarbeit in einer Multi- Projektumgebung mittels einer Zeitrafferperspektive simuliert. Der folgende Artikel fasst die Ergebnisse des Tests im Sinne einer Praxisbewertung zusammen. Schwerpunkt des Tests bildete vor allem das neue MS Project Central, das allen Projektmitarbeitern über Browser Projektinformationen zur Verfügung stellt („eTeamroom“, „Project Portal“). Damit werden zugleich die Möglichkeiten einer verteilten Projektplanung und steuerung im Internet/ Intranet beleuchtet. Abstract In May 2000 Microsoft will release the new MS Project 2000. In order to evaluate the new features, Campana & Schott Realisierungsmanagement tested the functionalities within a pilot project together with the Deutsche Bank AG. A detailed testconcept was designed, which simulated „real-life“ projectwork in a multi-project environment. The following article summarizes the results of the test and gives an overall rating of MS Project 2000. The test focused mainly on the new MS Project Central, which provides online project information for every team-member („eTeamroom“, „Project Portal“). Thus the possibilities of a distributed planningand controlling-phase via Internet/ Intranet are evaluated as well. Stichworte Internet, Multi-Projektmanagement, PM-Infrastruktur, Projekt- Controlling/ -Reporting, Ressourcenmanagement, Teammanagement, Verteilte Projektteams, Workgroup-Anwendungen M S Project 98 ist nun bereits seit Anfang 1998 in Deutschland verfügbar. Gegenüber seinen Vorgängerversionen zeichnete sich dieses Projektmanagement-System durch erhebliche funktionale Erweiterungen bzw. Verbesserungen aus [1]. Bereits Anfang Mai 2000 wird Microsoft eine neue Version seines PM-Klassikers anbieten. Während viele Unternehmen noch nicht einmal auf MS Project 98 umgestellt haben, stellt sich nun die Frage, welche Verbesserungen von MS Project 2000/ MS Project Central zu erwarten sind. 1. TESTGEGENSTAND Neben den im Rahmen solcher Releasewechsel üblichen zahlreichen Neuerungen/ Verbesserungen der Funktionalität beinhaltet das neue MS Project ein vollständig überarbeitetes Team-Management-Konzept: MS Project Central - ein Client-Server-basierter Ansatz, der es dem Projektleiter unter anderem ermöglicht, per HTML-Browser mit den Mit- Was bringt MS Project 2000 / MS Project Central? Ergebnisse eines Pilottests bei der Deutschen Bank AG C H R I S T O P H E C A M P A N A , E R I C S C H O T T U N D A L E X A N D E R K N Ö S S P M - S O F T W A R E P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 38 gliedern seines Projektteams zu kommunizieren, Ist-Werte für Termine, Aufwände (Zeiterfassung) und Projektfortschritt einzufordern und die entsprechenden Rückmeldungen automatisch in den Projektplan zu übernehmen sowie Statusberichte einzufordern und zu verdichten u. v. m. Indem also mittels eines gewöhnlichen HTML-Browsers direkt auf MS-Project-Daten zugegriffen werden kann, die in einer Datenbank zentral bereitgestellt werden, ermöglicht dieser Ansatz die standortübergreifende Teamkommunikation innerhalb einer Internet-/ Intranet-Umgebung. Mit diesem Konzept vollzieht MS Project 2000 erstmals zwei wesentliche Schritte: ● eine weitgehende Integration der offenen Internet-Technologie, ● den Übergang von einer Einzelbenutzer-Anwendung zu einer Workgroup-Application. Im Sinne einer Evaluierung der praktischen Einsatzmöglichkeiten dieser Neuversion wurden seitens Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH mehrere Testprojekte aufgesetzt: Im Anschluss an eine umfassende interne Systemevaluierung wurde im zweiten Schritt mit ausgewählten PM-Experten ein praxisnaher Pilottest durchgeführt. Die Experten gehörten der Abteilung „Methods and Procedures“ des Bereichs „Global Transaction Services“ der Deutschen Bank AG an. Sie ist zuständig für die unternehmensweite Bereitstellung von Methoden, Standards, Werkzeugen und Verfahren für das Management von IT-Projekten. Schwerpunkt dieses Pilottests war die Untersuchung der konkreten Nutzenpotenziale für das alltägliche, operative PM-Geschäft unter realen Praxisbedingungen. Der folgende Bericht unterzieht die Neuerungen von MS Project 2000 und dabei insbesondere MS Project Central einer kritischen Betrachtung. 2. TESTDURCHFÜHRUNG Von MS Project 2000/ MS Project Central war bisher nur bekannt, dass es dieses Produkt geben wird. Was aber steckt hinter der neuen Version - wer im Projektteam kann damit besser seine Projekte bearbeiten? Ein umfangreicher Test sollte hier eine Bewertung ermöglichen. 2.1 Testkonzept Grunds ätzlich kommunizieren Projektleiter und Ressourcen über eine durch MS Project Central bereitgestellte Projekt-Homepage („eTeamroom“, „Project Portal“) miteinander. Das zentrale Nutzenmoment der Team-Management-Funktionalität besteht in der engen Verknüpfung zwischen den innerhalb dieser Messaging-Plattform ausgetauschten Informationen und den zugrunde liegenden Projektplan-Inhalten: Den Projektplan-Vorgängen zugewiesene Ressourcen können per Benachrichtigung automatisch angefordert werden, ihre Rückmeldungen können automatisch in die Projektpläne übernommen werden usw. Das Testkonzept sah vor, die Testprojekte über ihren gesamten Lebenszyklus mit Hilfe der neuen Project-Central-Funktionalität zu managen, wobei die wesentlichen Testabschnitte wie folgt definiert sind: ● Initial-Planung/ Ressourcen- Anforderung ● Projektverfolgung/ Ist-Werte- Rückmeldung ● Anpassung/ Änderung der Projektplanung ● Statusberichtswesen ● Auswertung von Projekt-Informationen 2.2 Projekt-Initialplanung/ Ressourcen-Anforderung Standardmäßig plant der Projektleiter sein Projekt mit MS Project 2000. Nachdem er alle Vorgänge definiert und die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Vorgängen modelliert hat, weist er ihnen jeweils Ressourcen zu. Ist dieser Schritt erst einmal erfolgt, können automatisierte Ressourcen-Anfragen ausgelöst werden. Die Ressourcen erhalten nun die sie betreffenden Ressourcen-Anfragen als Nachricht in ihrem Project- Abb. 1: Modell des Informationsflusses 39 Central-Posteingangskorb. Anschließend hat die Ressource die Möglichkeit, die einzelnen Anfragen zu akzeptieren oder zurückzuweisen bzw. hinsichtlich des geschätzten Aufwands zu modifizieren. Alles in allem funktionierten das Versenden und Beantworten von Ressourcenanfragen sowie die Übernahme der Rückmeldungen in die Projektpläne problemlos - auch wenn einige kleinere Ungereimtheiten auftraten. Eine Form der arbeitsteiligen Planung besteht in der PM-Praxis häufig darin, bei umfangreichen Projekten eine Top-down-Grobplanung mit einer Bottom-up-Konsolidierung zu kombinieren. Dies gestaltet sich in der Regel so, dass bspw. der Projektleiter nur eine Grobplanung bis auf Teilprojekt- oder Modul-Ebene erstellt, diese dann durch seine Teilprojektleiter verfeinern lä sst und in der abschließenden Konsolidierung lediglich sicherstellt, dass die Teilprojektpläne homogen und konsistent sind. Erfreulicherweise unterstützt MS Project Central auch diesen Prozess, indem es die Möglichkeit bereitstellt, Sammelvorgänge bzw. Teilprojekte an bestimmte Ressourcen zu vergeben, die dann in der Folge neue Vorgänge definieren und wiederum weiterdelegieren können. Bemerkenswert ist hierbei, dass dies ausschließlich per HTML-Browser erfolgen kann. Alles in allem funktionierte dieser Ansatz in der Praxis sehr gut. 2.3 Projekt-Verfolgung/ Rückmeldung von Ist-Werten Dieser Testabschnitt konzentrierte sich im Wesentlichen auf die laufende Aktualisierung des Projektplans anhand der periodischen Rückmeldung von Ist-Werten durch die Teammitglieder: Termine, Aufwände, geschätzte Restaufwände. Zentraler Vorzug dieses auch in den meisten Highend-PM-Systemen realisierten Ansatzes ist die damit verbundene Möglichkeit, den Projektleiter durch die arbeitsteilige Pflege und Aktualisierung des Projektplans effektiv zu entlasten: Indem etwa die Ressourcen zeitlich zugeordnete Ist- Aufwände sowie geschätzte Restaufwände zurückmelden, liefern sie gleichzeitig alle Informationen, die zur Projekt-Verfolgung und zur Aktualisierung der Planung erforderlich sind: Anfangs- und Endtermine (Soll und Ist) sowie der aktuelle inhaltliche Fortschritt. Konkret werden so beispielsweise ungeplante Verzögerungen in der Vorgangsbearbeitung in Form erhöhter Ist- und Restaufwandsschätzungen direkt durch die Ressourcen zurückgemeldet. Die anschließende Übernahme dieser Angaben in den Terminplan wirkt sich automatisch durch Verlängerung der entsprechenden Balken aus. Für die Rückmeldung stellt Project Central jedem Teammitglied eine persönliche Task-Übersicht bereit, in der es projektübergreifend s ämtliche Vorgänge, denen es zugeordnet ist, einsehen und bearbeiten kann. Hier kann sich der Anwender zwischen der Anzeige eines persönlichen Gantt-Charts oder eines Wochen-Tätigkeitsnachweises („Timesheet“) entscheiden. Die Statusrückmeldungen der Ressourcen gelangen in die Project-Central-Inbox des Projektleiters. Dieser hat nach erfolgter Durchsicht wahlweise die Option, die Rückmeldung einer Ressource automatisch in den Projekt- Abb. 2: Modell der arbeitsteiligen Projektplanung (Top down & Bottom up) P M - S O F T W A R E P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 40 plan zu übernehmen (Freigabe), oder aber er kann sie mit einer Korrekturauflage zurückweisen, wenn Unklarheiten zu Tage treten. Alles in allem funktionierten die Auslösung der Statusanfragen, die Rückmeldung und die Übernahme der Ist-Werte in den Projektplan problemlos. Zusammenfassend lä sst sich sagen, dass die Task-Liste eine gute Übersicht über alle anstehenden Aufgaben bereitstellt. Das integrierte Wochen-Timesheet bietet eine sehr effiziente Möglichkeit zur Ist-Rückmeldung und für die dezentrale Projektplanpflege. 2.4 Statusberichte Statusberichte werden in MS Project Central als rein qualitative Freitext-Berichte verstanden. Im Gegensatz zu der bisherigen Teamkommunikation besteht hier keine Verknüpfung mit dem eigentlichen Projektplan: Die Erstellung und Übermittlung von Statusberichten erfolgt ausschließlich innerhalb von Project Central. Die Ressourcen sehen die fälligen Statusberichte auf ihrer Project- Central-Homepage. Der Projektleiter kann in einer Übersicht erkennen, welche Teammitglied-Beiträge bereits eingegangen sind und welche noch ausstehen. Ferner kann er die einzelnen Beiträge einsehen und automatisch zu einem Gruppenstatusbericht zusammenfügen. 2.5 Auswertungen Eine interessante Erweiterung des bisherigen MS-Project-Funktionsumfangs besteht in den zahlreichen, durch Project Central bereitgestellten Online-Auswertungsmöglichkeiten. Die in der zugrunde liegenden Datenbank enthaltenen Projektdaten können nach bestimmten Kriterien gruppiert/ gefiltert und den hierzu berechtigten Anwendern direkt via Browser zur Verfügung gestellt werden. Innerhalb von Project Central stehen dem Benutzer insgesamt drei Kategorien von Ansichten zur Verfügung: ● „Portfolio Views“: Hier wird das aktuelle Projekt-Portfolio in einem übersichtlichen Masterplan- Format dargestellt, wobei auf die typischen Belange des „Executive Managers“ eingegangen wird. ● „Project Views“ bilden die nächste Detaillierungsstufe und liefern detaillierte Informationen auf der Ebene des einzelnen Projekts und adressieren damit eher Projektleiter-Interessen. ● „Assignment Views“ bilden schließlich die Aufgabenebene ab und ermöglichen die projektübergreifende Untersuchung aller Vorgang-Ressource-Kombinationen. Diese Betrachtungsebene ist in der Praxis für den „Resource Manager“ charakteristisch. Die Portfolio Views wurden während des Tests den Executive Managern zur Verfügung gestellt. Besonders in Verbindung mit grafischen Indikatoren (siehe Abb. 4) liefern sie einen guten und schnellen Überblick über das aktuelle Projekt-Portfolio, da jedes Projekt als ein Balken dargestellt wird. Durch die integrierte Drill-down-Funktionalität lä sst sich die Ebene der Project Views ansteuern, wodurch ein attraktives Informations- und Analyse-Instrumentarium bereitgestellt wird. In den Assignment Views kann der Resource Manager alle Zuordnungen aller Ressourcen einsehen bzw. nach verschiedenen Kriterien gruppieren und filtern. Neben den Informationen über geplante und tats ächliche Arbeit der einzelnen Ressourcen sind keine zus ätzlichen Werte wie Auslastung, Verfügbarkeit etc. enthalten. Eine grafische Veranschaulichung ist nur als Gantt-Ansicht verfügbar, nicht etwas als Auslastungshistogramm. 3. ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE Nach Abschluss der Testphase wurden die mit MS Project 2000 und Abb. 3: MS Project Central - Timesheet 41 MS Project Central gesammelten Erfahrungen zusammengetragen und vor dem spezifischen Anforderungshintergrund der Deutschen Bank AG bewertet. Generell wurden die neuen bzw. verbesserten Funktionalitäten von MS Project 2000 sehr positiv bewertet: ● Die neuen Gliederungs- und Gruppierungsoptionen ermöglichen ein anschauliches und effizientes Projekt-Monitoring und unterstützen insbesondere auch das laufende Projekt-Controlling. Die angebotene Flexibilität ermöglicht die Definition spezifischer Ansichten, mit deren Hilfe beispielsweise geplante Projektbudgets oder bisher aufgelaufene Projektkosten auf einfache Weise in die SAP-Umgebung der Deutschen Bank exportiert werden können. ● Ebenso wurden zahlreiche weitere Neuerungen begrüßt: Von der verbesserten Netzplan-Funktionalität (verbessertes Layout, erweiterte Formatierungs- und Filteroptionen), frei definierbaren PSP-Codes und graphischen Indikatoren bei Überschreitung von Terminen, Aufwänden oder Kosten versprachen sich insbesondere die beteiligten Projektleiter eine spürbar verbesserte Unterstützung des operativen Projektmanagements. Eher kritisch wurden dagegen die folgenden Aspekte kommentiert: ● Auf die Option einer graphischen Veranschaulichung des Projektstrukturplans - beispielsweise in Form eines hierarchischen Baums - muss der Anwender leider auch weiterhin verzichten. ● Zwar bietet MS Project 2000 dank der neu hinzugekommenen Attributfelder nun die Möglichkeit, zum einen den Ressourcen spezifische Skills zuzuordnen und zum anderen die Aufbauorganisation des Unternehmens (Bereiche, Abteilungen, Gruppen) auch im Ressourcenpool abzubilden. Dennoch bedauerten die Testteilnehmer, dass der Schritt zu einer integrierten Ressourcenverwaltung nicht konsequenter vollzogen wurde: So stehen etwa im Ressourcen-Auswahlfenster nach wie vor keine weiterführenden Angaben über die Attribute der einzelnen Ressourcen zur Verfügung. ● Ebenso wenig lassen sich generische Ressourcen gemäß bestimmter Skill-Profile (beispielsweise „Java-Programmierer“) definieren, die zunächst Vorgängen zugeordnet werden und erst in einem weiteren Zuweisungsschritt durch konkrete Teammitglieder, auf die das zuvor definierte Anforderungsprofil zutrifft, gezielt besetzt werden. Das definitiv beste Bewertungsfeedback erhielt allerdings der eigentliche Testschwerpunkt - das neue MS Project Central: ● Als sehr positiv wurde die Timesheet-Funktionalität und deren gelungene Integration in MS Project 2000 empfunden. Sie schließt eine funktionale Lücke, die zur Etablierung eines effizienten Soll- Ist-Regelkreises unverzichtbar ist, und dürfte zahlreichen Anwender-Unternehmen in Sachen Projektmanagement mit MS Project 2000 ganz neue Möglichkeiten eröffnen. ● Ebenso fand die Integration der offenen Internet-Technologie in MS Project 2000 die ungeteilte Anerkennung der Testteilnehmer, da die Deutsche Bank ihr Intranet intensiv nutzt und die Projektleiter bislang überhaupt nur unter Zuhilfenahme von Dritthersteller-Lösungen die Möglichkeit hatten, sich die alltägliche Projektarbeit durch ein hochwertiges Web- Publishing zu erleichtern. Dank MS Project Central ist es nun ein Leichtes, die jeweils aktuellen Projekt-Balkenpläne mitsamt frei definierten Feldern auch einem er- Abb. 4: MS Project Central - Portfolio- View P M - S O F T W A R E P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 42 weiterten Benutzerkreis automatisiert zur Verfügung zu stellen. ● Die zentrale Ausrichtung von MS Project Central auf die effektive Online-Unterstützung des Team- Managements wurde ebenfalls als herausragendes Merkmal der neuen Version eingestuft. Die zahlreichen neuen Optionen zur Unterstützung der dezentralen Projektarbeit über die gesamte Projektlaufzeit hinweg eröffnen geradezu neue Dimensionen der Projekteffizienz: - Die asynchrone Abstimmung von Projektstruktur und geschätzten Arbeitsaufwänden während der Initialplanungsphase wurden als praktisch sehr relevant eingestuft. - Das integrierte Statusberichtswesen wurde klar als Schritt in die richtige Richtung bewertet, wobei eine vollständige Ablösung des bisherigen Berichtswesens mit der derzeitigen Lösung sicherlich noch nicht möglich ist. - Insbesondere auch für standortübergreifend verteilte Projektteams bietet der serverbasierende Ansatz dank der asynchronen Rückmeldungs- und Kommunikationsfunktionalität eine neue und effiziente Möglichkeit zur dezentralen Projektplanaktualisierung. Aber auch hier sind für künftige Versionen noch weitere Verbesserungen vorstellbar: ● Das integrierte Rollenkonzept, welches auf den ersten Blick doch den Eindruck einer realitätsgetreuen Modellierung der Aufbau- und Ablauforganisation suggeriert, entpuppt sich bei näherem Hinsehen - zumindest mit Bezug auf die übergeordneten Management-Rollen - eher als reines Informationswerkzeug, da eine aktive Integration (Freigabe- und Genehmigungsprozeduren) nicht adäquat unterstützt wird. ● Im Zusammenhang mit der Frage nach der Skalierbarkeit bewahrheitete sich, was die Microsoft- Entwickler im Vorfeld auf Nachfrage angegeben hatten: Trotz seiner prinzipiell sehr leistungsfähigen Client-Server-Architektur ist MS Project Central in seiner derzeitigen Konzeption für maximal ca. 200 Benutzer bzw. ca. 100 Simultanzugriffe ausgelegt. Aus der Anwenderperspektive heraus wurde dies etwa daran ersichtlich, dass die Verwaltung von dreistelligen Projektanzahlen mit den verfügbaren Filter- und Selektionskriterien bzw. mit dem vorliegenden Administrationskonzept mindestens umständlich ausfallen dürfte. ● Schließlich sollten der Vollständigkeit halber noch einige weitere Erkenntnisse wiedergegeben werden, die das Bild über MS Project 2000 abrunden dürften: ● Die Multi-Projektmanagement-Fähigkeiten von MS Project 2000 wurden verbessert, was unter anderem daran ersichtlich wird, dass der Einsatz eines globalen Ressourcenpools in der Praxis nicht mehr so umständlich ausfällt wie in früheren Versionen: Sowohl die Performance als auch die Stabilität der integrierteren Mehrprojekttechnik wurden signifikant gesteigert, auch wenn hier nach wie vor noch einige störende Effekte verbleiben: So vermissten beispielsweise die Deutsche- Bank-Projektleiter die Möglichkeit, einer Ressource eine eingeschränkte maximale Verfügbarkeit (von z.B. maximal 50%) für ein bestimmtes Projekt zuweisen zu können. ● Die deutlichste funktionale Verbesserung des neuen MS Project 2000 offenbart sich allerdings in der vollständig überarbeiteten Datenbank-Schnittstelle. Nachdem die prinzipielle Möglichkeit, Projektpläne mitsamt aller enthaltenen Informationen via ODBC- Zugriff in einer SQL-Datenbank zu halten, bereits seit der Version 4.1 (MS Project 95) realisiert wurde, scheint mit dem neuen Konzept erstmals der vollständige Verzicht auf dateibasierende Projektpläne möglich. Auch während des Pilottests wurde deutlich, dass der konsequente Einsatz der ODBC- Schnittstelle - im krassen Gegensatz zu früher gemachten Erfahrungen - in der Praxis weder hinsichtlich der Leistungsfähigkeit noch der Zuverlä ssigkeit zu irgendwelchen Einschränkungen führte. Erfreulich war hier auch, dass ProSys, ein ursprünglich für frühere MS-Project-Versionen durch Campana & Schott entwickelter MS-Access-Auswertungsaufsatz, mit recht geringem Aufwand an das vereinfachte Datenbankmodell von MS Project 2000 angepasst werden konnte und so die gewohnten Management-Berichte direkt auf der Deutsche- 43 Bank-Produktivumgebung bereitstellen konnte. 4. FAZIT Es kann sicherlich vorweggenommen werden, dass den Microsoft-Entwicklern mit der neuen Version von MS Project zumindest in einigen Hinsichten ein Quantensprung gelungen ist. Das vormals eher datei- und einzelbenutzerorientierte MS Project hat sich zu einer erwachsenen, Client-Server-basierten Arbeitsgruppen- Anwendung gemausert, die nach unserer Einschätzung aus mindestens zwei Gründen das Segment der Low- End-PM-Systeme verlassen hat: Die konsequentere Ausrichtung an der offenen Internet-Technologie und die nahtlose Integration der Browser-basierten Ist-Werte-Rückmeldung setzen deutliche Signale in Richtung auf eine strategische Neupositionierung. Dass MS Project dabei seine bisherigen Vorzüge (leichte Erlernbarkeit, einfache Bedienung und Flexibilität) nicht eingebüßt hat, wird ein Übriges zu den Erfolgsaussichten beitragen. Insbesondere wurde natürlich die neue Internet-Ausrichtung ausdrücklich begrüßt, auch wenn sie aus Sicht der Beteiligten aufgrund der Verwendung der proprietären ActiveX- Technologie nur halbherzig in die Praxis umgesetzt wurde: Da die Deutsche Bank als Standard-Internet- Browser den Netscape Navigator einsetzt, kann sie von der neuen Offenheit selbst nicht ohne weiteres profitieren. Dazu der für das Deutsche-Bank- Projektmanagement zuständige „Leiter IT-Framework“, Thomas Krebs: „Schade! Der sehr gute konzeptionelle Schritt in Richtung offene Internet-Technologie ist in der praktischen Umsetzung gleich wieder zunichte gemacht! “ Trotz der genannten Einschränkungen verblieb für die Deutsche Bank am Ende ein unter dem Strich positives Fazit: Der Einsatz von MS Project Central erscheint als attraktive und viel versprechende Alternative, die künftig auch weiterverfolgt werden soll. Bevorzugte Kandidaten könnten hier beispielsweise Reorganisations- oder Integrationsprojekte mit standortübergreifender bzw. internationaler Beteiligung sein: dazu wieder Krebs: „Für einige der derzeit mit London oder Singapore laufenden Projekte kann ich mir wirklich sehr gut vorstellen, das Ganze Gewinn bringend einzusetzen! “ Abschließend bleibt festzustellen, dass MS Project 2000 in Kombination mit MS Project Central aller Voraussicht nach eine viel versprechende Zukunft bevorsteht. MS Project 2000 und MS Project Central schließen bestehende funktionale Lücken in überzeugender Weise. Zudem kann es sich durchaus lohnen, für ein bestimmtes, umfangreiches oder verteiltes Einzelprojekt eine entsprechende Arbeitsgruppen-Infrastruktur zu etablieren. (Aus Platzgründen musste hier sowohl auf die ausführliche Darstellung des Test- und Rollenkonzepts MS Project/ MS Project Central als auch auf das zugrunde gelegte Einführungskonzept von MS Project verzichtet werden. Diese können gelesen und kopiert werden unter http: / / www.campanaschott.de). ■ Literatur [1] Campana, Christophe/ Schott, Eric: Vom Einzelkä mpfer zum Teamplayer. Ein kritischer Bericht zum neuen MS Project 98. In: PRO - JEK TM ANAGEMENT 3/ 98, S. 38-42 Autoren Dipl. Wirtschaftsing. Dr. Christophe Campana M.A. ist bei der Campana & Schott Reali s ie r u ng smanagement GmbH, Frankfurt am Main, zustä ndig für die Bereiche „PM-Informationssysteme“ und „Operatives Projektmanagement I“. Davor langjä hrige IT- und Projektmanagement-Erfahrung bei der Betreuung und Steuerung großer Organisations- und Software-Projekte. Dipl. Wirtschaftsing. Dr. Eric Schott M.A. ist bei der Campana & Schott R e a l i s i e r u n g s m a n a g e ment GmbH, Frankfurt am Main, zustä ndig für die Bereiche „Projektmanagement-Beratung“ und „Operatives Projektmanagement II“. Davor mehrj ä hrige Erfahrung in der Projektmanagement-Umsetzung, u. a. bei einer internationalen Unternehmensberatung sowie bei einem großen IT-Konzern. Dipl. Wirtschaftsing. Ale xander Knöss ist bei der Campana & Schott Reali s ie r u ng smanagement GmbH, Frankfurt am Main, dem Bereich Systemberatung zugeordnet. Bisherige Projekterfahrung sammelte er bei der Konzeption von IT-Systemen, der Modellierung und Optimierung von Gesch ä ftsprozessen und im operativen Projektmanagement insbesondere in den Bereichen Logistik und Telekommunikation. Anschrift der Autoren Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH Sophienstraße 8 D -60487 Frankfurt Tel.: 069/ 97 07 41 17 Fax: 069/ 97 07 41 18 E -Mail: schott@campanaschott.de P M - S O F T W A R E