P R O J E K T M A N A G E M E N T 3 / 2 0 0 0 4 Zusammenfassung Immer wieder erbringen Organisationsprojekte nicht den gewünschten Erfolg, gleichwohl steigen aber der Druck und die Geschwindigkeit, selbst umfangreiche Verä nderungsprozesse wie große „Mergers“ mit ansprechendem Ergebnis und nachhaltiger Mitarbeitermotivation zu realisieren. Seit einigen Jahren gibt es hierzu Ansätze, neue systemtheoretische Erkenntnisse zu komplexen und sozialen Systemen für das Projektmanagement nutzbar zu machen. Der Beitrag zeigt auf, dass hier das Potenzial bisher noch nicht systematisch ausgeschöpft wurde, und beschreibt einen weiterführenden Handlungsansatz. Abstract Again and again extensive organisational change processes have not achieved the desired success. At the same time we experience increasing pressure to realise successfully substantial organisational projects like huge mergers and to sustain the motivation of the people involved. Additionally there are approaches in recent years that apply new system-theoretical findings on complex and social systems to project management. This paper shows that some potential of this transfer has not been systematically exhausted and describes an extended approach. Schlagwörter IT-Projekte, Organisationsprojekte, Projektmanagement, Reorganisation, Selbstorganisation, Sozialsysteme, Systemtheorien, Unternehmensentwicklung 1 NIEDRIGE ERFOLGSQUOTE Im Zuge der seit Mitte der 80er Jahre zunehmenden Globalisierung hat sich der Wettbewerb in vielen Bereichen der Wirtschaft erheblich verschärft. Viele Unternehmen sind unter dem anhaltenden Druck ihrer Märkte dazu gezwungen, Bestehendes permanent zu hinterfragen und gegebenenfalls mit einschneidenden Veränderungen für ihre Strukturen, Abläufe und Mitarbeiter zu verändern. Entsprechend ist die Anzahl der Organisationsprojekte in der letzten Dekade signifikant angewachsen. Waren die Organisationsprojekte zu Beginn der 90er Jahre noch von Verschlankung und Flexibilisierung geprägt, so stand wenige Jahre später die Effektivierung der Geschäftsprozesse im Vordergrund. Heute bedingen globale Marktkräfte, das Outsourcing interner Dienstleistungen und neue Absatzkanäle (z. B. e-Business) erneut einen raschen Veränderungsbedarf unternehmerischer Strukturen sowie einen verstärkten IT-Einsatz. Dabei sind neben international agierenden Konzernen inzwischen insbesondere auch mittelgroße Unternehmen und Einheiten, die als Zulieferbetriebe großer Unternehmen tätig sind, von der beständigen Fahrt auf dem „Reorganisationskarussell“ betroffen. Umso wichtiger, aber auch umso schwieriger wird daher das Management von Organisationsprojekten. Neben dem offiziellen Bild der erfolgreichen Durchführung solcher Organisationsprojekte finden sich regelmäßig auch Hinweise, dass die Veränderungen organisatorischer Strukturen und Prozesse, meist verbunden mit einer Veränderung der IT-Landschaft, häufig nicht die gewünschten Resultate erbringen. Jedoch sind Angaben, wonach z. B. 40 % der Projekte weniger als 60 % der ursprünglich gesteckten Projektziele erreichen (z. B. [1] S. 72) auf Grund unzureichender empirischer Grundlagen sowie der eingeschränk- Systemische Konzepte für das Management von Organisationsprojekten Systematische Anwendung steigert den Projekterfolg P E T E R M . F R I E S S P R O J E K T M A N A G E M E N T 3 / 2 0 0 0 6 ten Messbarkeit hier nicht weiterführend. Entscheidend sind vielmehr die Konsequenzen. Die unzureichende Performance eines Organisationsprojektes kann zu einem Vertrauensverlust seitens der Kunden und Anteilseigner führen, Mitarbeiter demotivieren und ein negatives „Mind-setting“ gegenüber der Unternehmensführung und insbesondere gegenüber zukünftigen organisatorischen Vorhaben entstehen lassen. 2 BISHERIGE MASSNAHMEN Auch wenn das Scheitern vieler Organisationsprojekte auf ein unzureichendes Projektmanagement-Knowhow und -Verständnis bei den Verantwortlichen und Beteiligten zurückgeführt werden kann, so ist doch in den vergangenen Jahren mehr und mehr die Einsicht gereift, dass das vorhandene Projektmanagement und vielleicht auch einige seiner Methoden nicht für das Management von Veränderungsprozessen geeignet sind ([2, 3] u. a.). Getragen wird diese Einsicht vor allem von Know-how-Trägern aus der systemischen Unternehmens- und Organisationsberatung, der Gruppendynamik, aber z. B. auch aus der Softwareentwicklung. Diese haben dazu beigetragen, dass moderne systemtheoretische Grundlagen aus Biologie, Soziologie, Kybernetik, Familientherapie, Kommunikationstheorie u. a. in die Formulierung eines zeitgemäßen Projektmanagement-Handelns aufgenommen wurden. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit lassen sich folgende neue Schwerpunkte und methodische Ans ätze im Projektmanagement und insbesondere im Management von Organisationsprojekten ausmachen: ● Analyse des Projektumfeldes ● Teamarbeit und Teamentwicklung ● Prozessorientierung ● Kommunikation 2.1 Analyse des Projektumfeldes Die Einsicht, dass Organisationsprojekte häufig an Schnittstellenproblemen zu anderen Aufgaben und Projekten im Unternehmen sowie an unüberwindlichen und unerwarteten Widerständen aus dem direkten oder indirekten Projektumfeld scheitern, führte dazu, neben dem sachlichen und zeitlichen Kontext eines Projektes auch dessen soziales Umfeld mit Hilfe der Methode der Projektumfeldanalyse ins Visier zu nehmen. Dabei werden zu Projektbeginn und zu weiteren ausgewählten Zeitpunkten und Meilensteinen die relevanten Projekt-Stakeholder bestimmt und das wechselseitige Beziehungsgeflecht zwischen dem Projekt, dem Projektteam sowie förderlichen, neutralen oder hinderlichen Personen, Gruppen und Randbedingungen untersucht. Hierdurch können Projektrisiken, aber auch Chancen und Potenziale frühzeitig erkannt sowie Strategien und erforderliche Maßnahmen abgeleitet werden ([4] S. 310). 2.2 Teamarbeit und Teamentwicklung Die Teamarbeit ist einer der zentralen Erfolgsfaktoren in Projekten. Gerade in Organisationsprojekten können durch eine funktionierende Teamarbeit bestehende Abteilungs- und Bereichsgrenzen aufgebrochen und damit bereits während des Projektablaufes neue Arbeitsbeziehungen im Unternehmen etabliert werden. Jedoch ist zu Beginn solcher Vorhaben eine eingespielte Mannschaft eher die Ausnahme; daher sind abteilungsübergreifende Projektteams erst einmal aufzubauen und dann weiter zu entwickeln. Darüber hinaus müssen Teams zur Gesamtorganisation hin anschlussfähig bleiben, um nicht als störende und gegebenenfalls zu bekämpfende Fremdkörper wahrgenommen zu werden ([5] S. 67 ff., [6]). 2.3 Prozessorientierung Die Einsicht in die Komplexität organisatorischer Veränderungsprozesse und die Erkenntnis, dass die gemeinsamen Erfahrungen den Weg in die Zukunft prägen, haben zu einer stärkeren Berücksichtigung der Eigendynamik und der Besonderheiten solcher Projekte geführt. Die Veränderung der Organisation, also die Gestaltung des „Projektgegenstandes“, wird zunehmend evolutionär mit schrittweiser Zielannäherung und -verfeinerung angegangen, während auf der Ebene des Projektmanagements wichtige und zusammenhängende Arbeitsschritte mit definiertem Ergebnis z. B. in der Form von Start-, Controlling-, Krisenmanagement- und Abschlussprozess beschrieben werden ([5] S. 29 ff., [7] S. 27 f., [8] S. 271). 2.4 Kommunikation Kommunikation dient in Projekten der Führung. In den letzten Jahren wurde jedoch deutlich, dass dieses Kommunikationsverständnis für Organisationsprojekte nicht ausreicht. Entscheidend ist vielmehr, dass Veränderungen auf zwei Ebenen in den Teams und in der Organisation gut 7 kommuniziert werden. So sind einerseits eine Vision, Strategien oder neue Organisationsstrukturen zu vermitteln und andererseits ist die Art und Weise der Kommunikation im Projekt selbst neu zu gestalten (offen, vernetzend, feedback-orientiert) ([9] S. 166, [1] S. 72). 3 AKTUELLER HANDLUNGSBEDARF Inwieweit die Diskussion und der Einsatz dieser methodischen Ans ätze in der Praxis zu einem erfolgreichen Abschluss organisatorischer Veränderungsprozesse beitragen konnten, lä sst sich bisher kaum ermitteln oder quantifizieren. Im Rahmen einer hierzu durchgeführten systematischen Auswertung von 37 Forschungs- und Erfahrungsberichten zu Organisationsprojekten konnten aber fünf Schwachstellenbereiche identifiziert werden ([10] S. 35 ff.), die den Erfolg der bisherigen Maßnahmen und methodischen Ans ätze zumindest in Frage stellen können: ● eine fehlende Handlungsorientierung der Projektbeteiligten durch die Vernachlä ssigung konsequent und partizipativ durchgeführter Zielpräzisierungsprozesse, ● eine reduzierte Einflussnahme der Auftraggeber/ Projektleiter auf das Projekt durch Mängel in der Erfassung/ Bewertung des Projektzustandes sowie durch unzureichende und fehlerbehaftete Maßnahmen zur Projektsteuerung, ● eine Hemmung innovativer Projektarbeit durch fehlende klar abgegrenzte Handlungsspielräume von Projektteams und durch ein kontroll- und überwachungsgeleitetes Führungsverständnis, ● projektbezogene Akzeptanzprobleme und Konflikte im Unternehmen durch ein unzureichendes internes Projektmarketing in Kombination mit einer unzureichend gestalteten Projektkultur, ● eine wenig effektive Projektteamarbeit durch fehlende Kompetenzen der Projektbeteiligten sowie unzureichendes Konfliktmanagement. 3.1BeleuchtungderSchwachstellenbereiche Diese Differenzen zwischen dem Erfolgsanspruch der methodischen Ans ätze und der empirisch erfassten Realität erlauben nun prinzipiell zwei Perspektiven: 1. Die neueren Ans ätze haben ihre Effektivität und Praxistauglichkeit bereits in vielen Projekten bewiesen. Die Differenzen resultieren deshalb vor allem aus der Anwendungslücke zwischen dem „State-of-the-art-PM“ und der Praxis. Zahlreiche Gespräche und Nachfragen zeigen, dass die beschriebenen Ans ätze entweder überhaupt nicht, nicht systematisch oder nur gemäß der Erfahrung des Projektleiters und der Projektbeteiligten (hierzu soll auch der Projektauftraggeber gez ählt werden) zur Anwendung kommen. 2. Auch die neueren Ans ätze sind für die Besonderheiten von Veränderungsprozessen nur bedingt oder partiell geeignet. Die Differenzen resultieren deshalb vor allem aus der Anwendung eines für die Erfordernisse von organisatorischen Veränderungsprozessen unzureichenden Projektmanagement-Instrumentariums. Die Lösung für die erste Perspektive wäre eine massive und hochwertige Qualifizierung von Projektbeteiligten und Organisationsfachleuten. Allerdings hat diese Lösung kaum Aussicht auf Erfolg, da die Diskussion über die Anwendungslücke fast so alt ist wie das Projektmanagement selbst. Aus der Erfahrung ist bekannt, welche Spannungen zwischen dem bestehen, was fachlich-methodisch getan werden sollte, und dem, was in der konkreten Situation tats ächlich getan werden kann. Die Logik eines außenstehenden Betrachters entspricht eben nicht notwendigerweise der Eigenlogik bzw. Eigengesetzlichkeit eines betrachteten Projektes. Systemtheoretisch betrachtet ist deshalb die zweite Perspektive deutlich erfolgversprechender. Es geht also insbesondere darum, Methoden für Veränderungsprozesse bereitzustellen, auf die ein Projektleiter Schritt für Schritt aufbauen kann und die auch Freiraum für eine selbst evolvierende Anpassung im Projekt lassen. Für Organisationsprojekte ist also erneut eine intensive und kritische Reflexion über das Projektmanagement erforderlich, die über die angeführten neuen Schwerpunkte und methodischen Ans ätze hinausgehen muss (vgl. auch Abb. 1). 3.2 Anforderungen aus systemischer Sicht Welche Anforderungen stellt aber ein Organisationsprojekt aus systemischer Sicht an Projektleiter? Dies sind im Einzelnen: 1. Immaterieller Projektgegenstand Im Vergleich zu Projekten mit P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T 3 / 2 0 0 0 8 einem technischen Projektgegenstand besteht der Projektgegenstand eines Organisationsprojektes zu einem wichtigen Teil aus der Veränderung des Verhaltens und der Kompetenz der Beschäftigten sowie der Veränderung von Regeln, Normen und Glaubenss ätzen in einem Unternehmen. 2. Zukunftsorientierung Jedes Organisationsprojekt ist Bestandteil der Unternehmensentwicklung und erschließt einer Organisation neue Handlungsspielräume. Dazu gehört auch der kontinuierliche Bedarf, die eigene Kompetenz zur Prozessgestaltung - fern von Standardmodellen und -vorgehensweisen - auszubauen. 3. Selbstreferenz Innerhalb des Systems Unternehmen sind die Projektbeteiligten und der Projektauftraggeber selbst Bestandteil der zu verändernden Organisation und nehmen somit in der Projektarbeit gegenseitig aufeinander Bezug; d. h., für das Projekthandeln ist nur die unternehmenseigene Wirklichkeit als Bezugsrahmen vorhanden. 4 MODERNE SYSTEMTHEORETISCHE ERKENNTNISSE ZU SOZIALSYSTEMEN Die Einsicht, dass eine gezieltere Beeinflussung eines tief greifenden organisatorischen Wandels nur über ein besseres Verständnis der Dynamik komplexer und sozialer Systeme (Unternehmen, Abteilungen, Teams etc.) zu erlangen ist, führt seit geraumer Zeit zu einem hohen Interesse an neuen systemtheoretischen Erkenntnissen, die unter dem Schlagwort der Selbstorganisation zusammengefasst werden. 4.1 Der Begriff der Selbstorganisation Selbstorganisation ist hierbei als ein Sammelbegriff für ein umfassendes Forschungsprogramm in zahlreichen natur- und geisteswissenschaftlichen Wissenschaftsdisziplinen zu verstehen. Behandelt werden in diesem Forschungsprogramm Fragen der Entstehung, Höherentwicklung und Ausdifferenzierung von Ordnung in dynamischen Systemen. Charakteristisch für die Idee der Selbstorganisation sind nach [11], S. 10: ● Komplexität wird als naturgemäßes Phänomen aufgefasst, das sich nicht auf einfache Beziehungen reduzieren lä sst. ● An die Stelle linearer Kausalität, wonach Wirkungen zeitlich den Ursachen folgen, treten Prozesse, die gegenseitig Ursache und Wirkung sind (Kreiskausalität). ● Das klassische System-Umwelt- Modell, dem zufolge systeminterne Strukturen eine Anpassung des Systems an seine Umwelt widerspiegeln, wird durch ein Modell systemischer Selbststeuerung und interner Selbstbeobachtung ersetzt. ● Nichtgleichgewichtsprozesse und Irregularitäten werden als Quelle von Ordnung betrachtet und als „Normalität“ angesehen. 4.2 Kernaussagen für das Projektmanagement Was sind nun die für das Projektmanagement relevanten Kernaussagen dieser Theorien zur Idee der Selbstorganisation? Ohne hier den Nachweis im Detail führen zu können, zeigt sich, dass insbesondere Sozialsystemtheorien wie die Konstruktivistische Sozialtheorie (Hejl), die Theorie sozialer Systeme (Luhmann) und das Konzept Selbst-Organisation (Probst) (vgl. [10] S. 50 ff.) geeignete theoretische Grundlagen für Veränderungsprozesse darstellen. Greift man hierbei insbesondere auf die Konstruktivistische Sozialtheorie zurück, die durch ihre Fokussierung auf Personen als Handlungsträger passende Ansatzpunkte für Organisationsprojekte bietet, ergeben sich folgende Kernaussagen (vgl. [10] S. 53 ff.): ● Handlungsleitend für soziale Systeme wie Unternehmen und/ oder Projekte wie auch für Individuen sind nur deren spezifische Wirklichkeitsvorstellungen. Die jeweiligen Personen oder Systemkomponenten bilden gemeinsame Wirklichkeitskonstrukte und Handlungsprogramme als Basis ihres Verhaltens aus (Synreferenz). Diese werden überlagert durch die Einflussmöglichkeiten aus mehrfachen Systemzugehörigkeiten (z. B. Abteilung, Projekt, Fa- Abb. 1: Weiterentwicklung des Organisations-Projektmanagements 9 milie). Systemveränderungen erfordern somit deshalb eine Veränderung eingeprägter Wahrnehmungsmuster und Interaktionsbeziehungen. ● Die Steuerung sozialer Systeme ist aufgrund ihrer Komplexität immer ein Vorgang mit offenem Wirkungsverlauf, der ständig zu beobachten und durch Rückkopplung zu beeinflussen ist. Maßnahmen zur Steuerung sozialer Systeme sollten sich deshalb definitiv auf deren Wirklichkeitskonstrukte und Handlungsprogramme, sprich auf deren Erfahrungsbereich, beziehen und so weit als möglich auf das Setzen von Randbedingungen beschränkt bleiben, da bei direkten Eingriffen die Autonomie eines Systems gefährdet und damit auch die Entlastungsfunktion durch das eigenständige Handeln eines sozialen Systems aufgehoben wird. ● Die Flexibilität des Gesamtsystems Unternehmen und des Verhaltens seiner Individuen erfordert die Möglichkeit zur Selbstregelung innerhalb der einzelnen sozialen Systeme im Unternehmen. Voraussetzungen sind die Redundanz von Wissen, Personen- und Sachmitteln, Autonomie, Transparenz von Feedbackmechanismen bezogen auf das Systemverhalten sowie die entsprechende Gestaltung von Interaktionsstrukturen. 5 SOZIAL-KONSTRUKTIVISTISCHES PM-MODELL ALS LÖSUNGSANSATZ Diese Erkenntnisse zur Selbstorganisation machen deutlich, dass P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T 3 / 2 0 0 0 10 die neueren methodischen Ans ätze im Projektmanagement das Potenzial moderner Sozialsystemtheorien zwar bezogen auf Einzelaspekte (z. B. Projektumfeldanalyse), nicht aber in seiner Gesamtheit ausschöpfen. Dies wird deutlich, wenn die Hauptanforderungen von Organisationsprojekten, die Kernaussagen der Sozialsystemtheorien und deren systematische Anwendung in einer integrierenden Sichtweise betrachtet werden. Im Folgenden wird deshalb ein empirisch validiertes PM-Modell vorgestellt ([10] S. 95 ff.), das diese integrierende Sichtweise ermöglicht und Projektmanagern sowie der Beratungspraxis einen flexibel zu handhabenden Leitfaden für den gesamten Projektverlauf bieten kann. 5.1 PM-Struktur und PM-Prozesse In der systemtheoretisch fundierten (oder integrierenden) Betrachtungsweise umfasst Projektmanagement in Organisationsprojekten ● die Präzisierung der Projektziele gemeinsam mit dem Auftraggeber sowie mit weiteren (internen) Kunden, ● die Erarbeitung eines konkreten Handlungsmodells (Planung) und ● die integrierte Betrachtung von Sach-, Termin-, Kosten- und Einsatzzielen (Controlling). Zusätzlich ist die sorgfältige Gestaltung des Projektabschlusses auf inhaltlicher, organisatorischer und emotionaler Ebene erforderlich, damit die Projekterfahrungen zukünftig genutzt werden und die Motivation der Beteiligten für weitere Veränderungsprozesse gefördert wird. Diese Management-Aufgaben sind inhaltlich wie auch zeitlich über den Projektverlauf zu differenzieren, um zu konkreten PM-Aufgaben zu gelangen. In inhaltlicher Hinsicht sind dabei folgende PM-Bereiche zu unterscheiden ([10] S. 23 ff., [12] S. 375 f.): ● Funktioneller PM-Bereich: Dieser behandelt die Zielpräzisierungs- und die Problemlöseprozesse. ● Organisatorischer PM-Bereich: die Betrachtung von Projektorganisation, Projektinformationswesen, Projektmarketing, Projektkultur und Krisenmanagement. ● Individueller PM-Bereich: Hier liegt der Schwerpunkt auf den Projekteinsatzmitteln, der Projektteamarbeit und dem Konfliktmanagement. In zeitlicher Hinsicht sind in jedem dieser PM-Bereiche, in Abhängigkeit von Projektsituation und Projektverlauf, unterschiedliche, einmalige oder sich periodisch wiederholende PM-Aufgaben durchzuführen. Diese können in der Form von „Projektmanagement-Phasen“ wie folgt zusammengefasst werden ([13] S. 23 ff.): ● Startphase: Vorbereitung, Projektbeginn ● Arbeitsphasen: inhaltliche Projektarbeit, Regelarbeit ● Koordinationsphasen: Integration, Veränderung, Abstimmung ● Abschlussphase: Zusammenfassung, Abschluss, Nachfolge Diese PM-Phasen können sich auch teilweise überlappen, wobei in der Regel mehrere Arbeits- und Koordinationsphasen von Start- und Abschlussphase eingerahmt werden. Eine systematische Übersicht aller erforderlichen PM-Aufgaben ist in Abb. 2 gegeben. Worauf kommt es hierbei an? Im Verständnis des klassischen Projektmanagements sind PM-Phasen und somit PM-Aktivitäten an im Voraus geplante Ergebnispunkte und Mei- Abb. 2: Systematik sozialkonstruktivistischer PM-Aufgaben nach [10], S. 84 f. 11 lensteine gekoppelt. Nach den modernen Systemtheorien bestimmt sich die aktuelle PM-Phase dagegen durch ihre „Fähigkeit“, für die Führung des Organisationsprojektes noch brauchbar zu sein. Projektphasen und PM- Aktivitäten sind deshalb nicht Ergebnis einer fertig gemeldeten Planung, sondern Ergebnis des gelebten Prozesses. Insofern müssen das Projektgeschehen und typische Verhaltensmuster der Organisation fortlaufend den PM-Phasen bzw. -Phasenübergängen zugeordnet werden. Eine Fremdbeschreibung der Situation durch unternehmensexterne Personen kann hierbei sehr hilfreich sein. 5.2 Handlungsans ätze Wie lassen sich diese theoretisch abgeleiteten PM-Aufgaben nun konkret umsetzen? Abb. 3 gibt hierzu einen Überblick, der im Folgenden erläutert wird (vgl. [10] S. 117 ff.): ● Zielpräzisierungsprozess ist wesentlich Für das herkömmliche Organisations-PM wird die Zielvorgabe als eine wesentliche Voraussetzung angesehen. Bestehen Sie jedoch in Organisationsprojekten auf einen gemeinsamen Zielpräzisierungsprozess mit den Beteiligten, Entscheidern und Betroffenen (sowie ggf. dem Unternehmensumfeld). Dadurch werden die Handlungsorientierung der Beteiligten sowie deren kritisch reflektive Auseinandersetzung mit dem Veränderungsprozess entscheidend gefördert. Nur ein gemeinsames Verständnis aller Beteiligten der Projektziele ermöglicht deren wirkungsvolle Umsetzung und trägt zur Unternehmensentwicklung bei. ● Planung als Grundlage für Orientierung und Kommunikation Die Funktion der Planung dient im Projektmanagement klassischerweise der Operationalisierung der Projektzielvorgabe, um logisch korrekte und sichere Aussagen bezüglich der Aufgabengliederung sowie der Ressourcen- und Kostenplanung zu erhalten. Verwenden Sie die Planung in Organisationsprojekten haupts ächlich in der Funktion eines Orientierungs- und Kommunikationsmittels für ein gemeinsames Handlungsverständnis. Weiter ist die Planung als Grundlage für Lernprozesse im Projekt einzusetzen, da rückwirkend überprüft werden kann, ob und wie die der Planung zugrunde gelegten Annahmen und Hypothesen sich als brauchbar erwiesen haben. ● Projektmonitoring als integrierter Prozess Die herkömmliche Erhebung des Projektzustandes, welche auf quantitativ mess- und interpretierbare Größen (insbesondere für Leistungsmessungen) fokussiert ist, ist in Organisationsprojekten kaum zielführend, da in der Regel nur indirekte und wenige exakt zu quantifizierende Messgrößen zur Verfügung stehen. Verbinden Sie daher relevante qualitative Messgrößen zu einem System. Da jedoch ein derartiges qualitatives System unterschiedliche Bewertungen des Projektfortschritts zulä sst, sind die Sichtweisen und Kompetenzen verschiedener Teams und Personen (Kernteam, Teilprojektteams, Projektauftraggeber, unternehmensexterne Personen) wechselseitig in die Bewertung einzubringen. Entscheidend ist die Sicherstellung des Prozesses der Datenerhebung, Interpretation und Rückkopplung sowie des Abgleichs verschiedener Sichtweisen. ● Projektsteuerung setzt nur Randbedingungen In klassischer PM-Sicht bewegt sich die Projektsteuerung im Drei- Abb. 3: Handlungsansätze für sozialkonstruktivistisches Projektmanagement P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T 3 / 2 0 0 0 12 eck von Ziel/ Qualität, Kosten und Zeit. Abweichungen werden in der Regel durch steuernde Maßnahmen korrigiert, deren Auswirkungen bekannt sind. Demgegenüber basiert das Wissen über steuernde Einwirkungen auf soziale Systeme (aufgrund deren Komplexität) in weitaus höherem Maße auf Annahmen und Hypothesen, die sich erst im Nachhinein durch Vorliegen des Steuerungsergebnisses als brauchbar erweisen. Vermeiden Sie daher, so weit wie möglich, direkte Eingriffe, da ansonsten eigenverantwortliches Verhalten von Projektteams blockiert wird. Setzen Sie vielmehr kontinuierlich und angepasst Randbedingungen (z. B. Arbeitsziele, Gestaltungsfreiraum für die interne Arbeitsorganisation, Terminbzw. Zeitvorgaben, relevante Informationen, Projektmittel usw.), um systematisch einzuwirken. Versuchen Sie ebenso, mit Ihren Mitteln auf wichtige Personen (Promotoren, Entscheider …) „steuernd“ einzuwirken. ● Vernetzte Teams Die Projektorganisation in herkömmlicher Form wird haupts ächlich funktionsorientiert gestaltet. Moderne systemtheoretische Konzepte fordern insbesondere für Organisationsprojekte durch neue Arbeits- und Interaktionsbeziehungen im Unternehmen Innovationen anzuregen und eine kritische Masse an beteiligten Personen für die Organisationsveränderung („Burning platform“) zu erzielen. Daher sollten Sie folgende Gestaltungsprinzipien berücksichtigen: vernetzte und dem Projektverlauf angepasste Struktur von Kernteam und zahlreichen weiteren Teams, Integration des Projektauftraggebers als wichtigem Bestandteil der Struktur, Verzicht auf steuernde Gremien mit hierarchisch hoch stehenden Mitarbeitern sowie Einbindung externer Personen zur Stärkung des Reflexionspotenzials. ● Internes Projektmarketing für Orientierung und zus ätzliche Steuerung Während Projektmarketing im gängigen Organisations-PM kaum vertreten ist, ermöglicht zielgruppenspezifisches Projektmarketing die Akzeptanzsicherung der Ergebnisse von Veränderungsprozessen. Durch die Darstellung eines projektspezifischen „Sinns“ (Visionen, Projektidentität, zukünftige Rahmenbedingungen für das Unternehmen etc.) bewirken Sie insbesondere in Phasen der Unsicherheit Orientierung für die Projektbeteiligten und -betroffenen. Verbunden mit diesem Orientierungsrahmen können Sie vorhandene Verhaltensweisen und Regeln durch die Ankündigung entsprechender Maßnahmen im Unternehmen fördern oder sanktionieren. Da hierbei im Rahmen der „Projektkulturarbeit“ die Behandlung konfliktbehafteter Denkhaltungen und Wertvorstellungen erforderlich ist, sollten Sie für eine kritische und offene Reflexion wiederum die Unterstützung unternehmensexterner Personen hinzuziehen. ● Kommunikations-/ Reflexionskompetenz für die Projektressourcen In Veränderungsprozessen sollten Sie insbesondere auf ausreichende Kommunikationskompetenz von Teamleitern und Führungskräften wie auch aller Projektbeteiligten achten, da vielfältige Interessenlagen aufzugreifen, zu kommunizieren und zu handhaben sind. Ebenso müssen Fähigkeiten zur Selbstregelung in der Teamarbeit wie auch zur kritischen Selbsteinschätzung bzw. -reflexion vorhanden sein, damit eigene Sichtweisen und Handlungsmuster hinterfragt, in Bezug zu anderen gesetzt und verändert werden können. 5.3 Methoden/ Tools Für die Durchführung der PM- Aufgaben sind eine Reihe von Methoden und Tools zu empfehlen, die sich aus verschiedenen, zum Teil sich überlagernden Disziplinen rekrutieren. Im Wesentlichen sind dies: 1. Methoden/ Tools des klassischen Projektmanagements, z. B. [13, 14], bieten bereits eine Vielzahl von Methoden an, mit denen den beschriebenen Erkenntnissen Rechnung getragen werden kann. Verwenden Sie einfache und übersichtliche Phasenschemata, Struktur- und Balkenpläne sowie Wechselwirkungsdiagramme, um Aufgaben- und Zeitzusammenhänge zu verdeutlichen. Alternative Lösungswege, Abhängigkeiten und Rücksprünge können Sie z. B. durch graphische Netzpläne (GERT) transparent machen. 2. Methoden/ Tools der Gruppen- und Teamarbeit (Moderationsmethode, Kommunikationsanalyse, z. B. [15, 16]) unterstützen Sie, insbesondere auch aus systemischer Sicht, die Zusammen- 13 arbeit und Interaktion in den verschiedenen Teams sowie der Teams und weiterer Individuen/ Gruppen untereinander in einem Projektnetzwerk zu gestalten und zu verbessern. 3. Methoden/ Tools der systemischen Organisationsberatung/ Intervention (Konstruktion Projektkontext, vernetztes Denken, systemisches Fragen, Visionsarbeit, Skulpturarbeit, z. B. [17, 5, 4]) bieten ein durch moderne Systemtheorien geprägtes Instrumentarium an. Hierdurch können Sie die Systembeziehungen und relevante Projekt-Stakeholder (insbesondere auch mit Blick auf die Kunden) analysieren; darüber hinaus verwenden Sie diese Methoden/ Tools für die Arbeit an den Wahrnehmungs- und Handlungsmustern der beteiligten und betroffenen Individuen. Richtungweisend für Sie sollte der jeweilige Methoden-/ Tool-Einsatz gemäß dem Charakter der „vorherrschenden“ PM-Phase und der vorhandenen „Logik“ im Unternehmen sein. Nicht zu vergessen ist die informationstechnologische Entwicklung der letzten Jahre, welche neue Möglichkeiten des Informationswesens und der Kommunikationsbeziehungen in Veränderungsprozessen eröffnet. Durch einen Intranet-Einsatz und die Verwendung von Groupware können Informationen und Dokumente zielgruppenspezifisch bewegt und auch das Arbeiten selbständiger Projektteams unterstützt werden, wobei wiederum die Art und Weise der Wahrnehmung der Empfänger zu bedenken ist. 6 FAZIT UND AUSBLICK Moderne Sozialsystemtheorien (insbesondere die Konstruktivistische Sozialtheorie) beinhalten ein hohes Potenzial für das Management von Organisationsprojekten. Hierzu bietet das vorgestellte PM- Modell im Sinne eines Leitfadens eine Gesamtschau der erforderlichen PM-Aufgaben in Veränderungsprozessen. Projektbeteiligte mit leitender Funktion profitieren hiervon in zweifacher Hinsicht: Sie können Verbesserungsmöglichkeiten im Management ihrer Projekte besser identifizieren und sie können diese Poten- P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T 3 / 2 0 0 0 14 ziale durch eine entsprechende Gestaltung ihres Projektmanagements zukünftig umsetzen. Dies gilt insbesondere auch für „Mergers“ und global orientierte Projekte, in denen verschiedene Kulturen und deren verschiedene Wahrnehmungsmuster zu verstehen und zu integrieren sind. ■ Literatur [1] Sommerhalder, Mark: Change-Management ist Change- Communication. In: io Management. 69 4, 1999, S. 72-75 [2] Balck, Henning: Management evolutionä rer Sprünge in Netzwerkprojekten. In: Gareis, Roland (Hrsg.): Erfolgsfaktor Krise. Signum, Wien 1994, S. 189-210 [3] Saynisch, Manfred: Business Re-engineering. In: Lange, Dietmar (Hrsg.): Management von Projekten. 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Peter Michael Frieß (35): Heute Projektmanager IT/ Ko ordinator IT- Office bei Philips Semiconductors Hamburg, zuvor Beratung von Unternehmen und Verwaltungen in den Bereichen Organisationsgestaltung und -entwicklung, IT-Projekte und Projektmanagement. Diplom-Ingenieur Luft- und Raumfahrttechnik. Promotion zum Dr.-Ing. über systemisches Organisationsprojektmanagement. A ssessor für den Deutschen PM-Award. Aktives Mitglied in der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement und in deren Programm „Neue Wege im Projektmanagement“ (www.gpm-ipma.de/ 04-1_wege.htm). Anschrift G ä rtnerstraße 101 D -20253 Hamburg Tel.: 0 40/ 43 18 03 40 Fax: 0 40/ 43 18 03 40 E -Mail: peter.friess@lycosmail.com