P R O J E K T M A N A G E M E N T 4 / 2 0 0 0 4 Zusammenfassung Projektport folio-Management - das Gestalten und Lenken der gesamten Projektlandschaft - findet als Disziplin in den Unternehmen zunehmend Beachtung. Zurückzuführen ist diese Entwicklung auf die wachsende Zahl der Projekte und auf die stets knappen personellen und finanziellen Ressourcen. Projektport folio-Management setzt sich aus verschiedenen Teilprozessen zusammen. Multiprojekt-Ressourcenmanagement nimmt dabei eine herausragende Stellung ein. Neben den ablauforganisatorischen sind auch die aufbauorganisatorischen Voraussetzungen zu schaffen: Als übergeordnete Instanz ist ein Projektportfolio-Entscheidungsgremium einzurichten, das die Verantwortung für die Zusammensetzung und Lenkung des Projektport folios trä gt. Im Bereich Projektmanagement sind heute verschiedene Informatiklösungen verfügbar. Das Angebot an geeigneten Projektportfolio-Management-Tools hingegen ist klein - insbesondere im Bereich Multiprojekt-Ressourcenmanagement. Abstract Project Port folio Management - managing and driving all your projects - is finding acceptance as an individual discipline in many companies today. The reason for this is the increase in the number of projects that most companies have as part of their strategic planning, coupled with the scarcit y of resources and their time, thus the need for a comprehensive resource management. Project Portfolio Management is a roll-up of several individual processes. Workload, or Resource Management, is the most important of these processes. Apart from the workflow process, the structures of a company also need to be defined. All these combined should be steered by a Project Port folio Steering Committee, who have the responsibilit y for prioritising projects and defining the work matrix of ongoing operations and individual projects or programmes. There are several tools available today to help manage these processes. However, the offering of effective project portfolio management tools is small, especially in the area of managing resources over multiple projects at one time. Schlagwörter Controlling des Projektport folios, Ideenmanagement, Projektevaluation, Projektportfolio-Management, Projekt vorbereitung, Ressourcenmanagement, Ressourcenplanung W ettbewerbsvorteile und Anpassung an Veränderungen sind nur über gezielte Projektarbeit zu erreichen. Viele erfolgreiche Einzelprojekte machen jedoch noch kein erfolgreiches Projektmanagement aus. Dies aus zwei Gründen: Erstens müssen die Ziele der einzelnen Vorhaben nicht nur in sich schlüssig sein, sie müssen in ihrer Gesamtheit - dem Projektportfolio - optimiert werden. Und zweitens muss dieses Projektportfolio zur Unternehmensstrategie passen. Beide Ansprüche werden erst durch ein funktionierendes Projektportfolio-Management erfüllt. Projektportfolio-Management - einige Autoren verwenden auch den Begriff Multi-Projektmanagement - beinhaltet verschiedene, voneinander abhängige Prozesse. Die Prozesse werden im ersten Teil dieses Beitrags beschrieben. Im zweiten Teil folgen eine Beschreibung der in diesem Zusammenhang relevanten Rollen und Gremien und eine Darstellung der Projektportfolio-Management-Prozesse mit der Regelung der Zuständigkeiten. Den Abschluss bilden einige Gedanken zum Einsatz von EDV-Tools und zur Einführung des Projektportfolio- Managements im Unternehmen. Projektportfolio-Management T H O M A S S C H O L I A N 5 1 PROZESSE DES PROJEKTPORTFOLIO- MANAGEMENTS 1.1 Strategisches Management des Projektportfolios Das Projektportfolio eines Unternehmens oder einer Organisation ist so zu gestalten, dass die Unternehmensziele bestmöglich erreicht werden beziehungsweise die in der Unternehmensstrategie formulierten Maßnahmen umgesetzt werden. Das strategische Management des Projektportfolios ist das Instrument zur Gestaltung des unternehmensweiten Projektportfolios (siehe Abb. 1). Das strategische Management des Projektportfolios dient der Initiierung und Freigabe neuer Projekte, fallweise aber auch dem Abbruch laufender Projekte. Der Fokus liegt dabei in erster Linie auf Projekten mit mittlerer und hoher strategischer Bedeutung bzw. auf Projekten, die hohe Kosten verursachen. Solche strategischen Projekte sind meist bereichs- oder abteilungsübergreifend und erfordern die Aufmerksamkeit des oberen Managements. Das Projektportfolio soll auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet sein. Ideen für neue Projekte sind daher auf ihre Verträglichkeit mit der Strategie zu prüfen. Wichtiger ist aber, dass neue Projekte bewusst und gezielt aus der Strategie heraus entwickelt und umgesetzt werden. Die jährliche Strategieübung reicht hierzu nicht aus, diese Aufgabe benötigt permanente „Management Attention“. Sind im Jahresbudget des Unternehmens oder der Bereiche kleinere und mittlere Projekte als Pauschalen budgetiert, müssen für teure, strategische Projekte rechtzeitig entsprechende Budgets vorgesehen werden. Eine flexible, d. h. das Jahresbudget durchbrechende Budgetierung ist daher unerlä sslich, um neue, Erfolg versprechende Projekte nicht ins nächste Geschäftsjahr verschieben zu müssen. Eine vierteljährliche Überprüfung und Anpassung des Jahresbudgets sind durchaus angebracht. 1.2 Ideenmanagement Projekte werden vielfach durch Verbesserungsvorschläge und Ideen der eigenen Mitarbeiter angestoßen. Ein eigentliches Ideenmanagement drängt sich daher auf. Das Ideenmanagement hat nun aber nicht zum Ziel, möglichst viele Ideen, sondern möglichst gute Ideen zu gewinnen. Ideenmanagement heißt aber auch, Ideen zu bewerten und der weiteren Verwendung zuzuführen. Dazu muss das Ideenmanagement unternehmensweit organisiert werden [6]. 1.2.1 Ideen erzeugen Ideenmanagement tangiert alle Hierarchiestufen. Die Zeiten, in denen allein das Management für Innovationen zuständig war, sind längst vorbei. Es gilt, den Ideenreichtum und das Kreativitätspotenzial „aller“ Mitarbeiter auszuschöpfen. Eine konstruktiv-kritische Haltung und Eigeninitiative auf allen Stufen sind dafür die beste Voraussetzung. Eine solche Haltung ist allerdings nicht von einem Tag auf den anderen zu erreichen. Mit geeigneten Methoden lassen sich Ideen systematisch erzeugen. Bekannt sind verschiedene Kreativitätstechniken wie Brainstorming, Methode 635, Wettbewerbe usw. Aber auch andere Maßnahmen führen zu neuen Ideen. Beispielsweise lassen sich aus dem Resultat einer Risikoanalyse Ideen für die Weiterentwicklung eines Produktes ableiten. Auch der Markt - die Kunden, die Mitbewerber, die Lieferanten - liefern Ideen. Diese schier unerschöpfliche Quelle soll jedoch nicht nur gefiltert via Außendienstmitarbeiter, sondern auch über andere Kanäle erschlossen werden. Informationen über das Unternehmen und Ideen für neue Projekte sollen möglichst breit zugänglich sein: Nur informierte Mitarbeiter können konstruktiv mitdenken! Konkret Unternehmens- Strategie Strategisches Management des Projektportfolios Ideenmanagement Projektevaluation und -priorisierung Multiprojekt- Ressourcenmanagement Controlling des Projektportfolios Projekt- Vorbereitung Unternehmens- Controlling Auftraggeber/ Lenkungs ausschuss Projektleiter/ Projektteam Management/ Alle Projektportfolio - Entscheidungs gremium Unternehmens- Leitung Einzelprojekt - Management Projektbearbeitung Abb. 1: Die Projektportfolio- Management- Prozesse und -Gremien in der Übersicht P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T 4 / 2 0 0 0 6 kann dies beispielsweise eine übergreifende Ideenliste im Intranet sein, in der alle Mitarbeiter ihre Anregungen und Vorschläge eintragen können. 1.2.2 Ideen bewerten Damit jeder Verbesserungsvorschlag und jede Projektidee auf ihre Verwendbarkeit geprüft werden kann, sind die Erfassung und eine stufengerechte Bewertung der Ideen zu organisieren und zu institutionalisieren. Es gilt, die Prozesse, die Zuständigkeiten, die Kriterien und die Periodizität festzulegen. Im Rahmen der Ideenbewertung werden die Prioritäten festgelegt: Priorität 1 bedeutet beispielsweise, eine Idee unverzüglich weiter zu verfolgen und sie der Projektvorbereitung (siehe unten) zuzuführen, Priorität 2 kann bedeuten, die Idee weiter zu verfolgen, sobald Ressourcen verfügbar sind. Priorität 3 heißt, Ideen werden vorläufig nicht bearbeitet, aber in die Ideen-Datenbank aufgenommen. Eine weitere Unterscheidung ist das Potenzial einer Idee: Ideen mit Potenzial A könnten zu einem Projekt mit hoher strategischer Bedeutung führen. B-Ideen deuten auf ein mittleres, abteilungs- oder bereichsinternes Projekt und Potenzial C auf kleinere, lokal abzuwickelnde Vorhaben hin. 1.2.3 Das Ideenmanagement organisieren Ein durchgängiges Ideenmanagement ist nur zu erreichen, wenn dem Ideenmanagement der notwendige Stellenwert eingeräumt wird, die erforderlichen Mittel und Ressourcen bereitgestellt werden und Ideenmanagement als Führungsaufgabe verstanden wird. Hauptakteur ist das Linienmanagement. Darüber hinaus ist aber auch jeder Projektleiter zuständig für das Ideenmanagement innerhalb seines Projektes. Für den Aufbau und die Betreuung des Ideenmanagements sollte ein haupt- oder nebenamtlicher Ideenmanager (evtl. pro Organisationseinheit) bezeichnet werden. Voraussetzung für diese Tätigkeit sind sowohl eine kreative als auch eine systematische Ader und genügend Kapazität. Der Ideenmanager wird auch die Dokumentation und den Zugang zu den Ideen sicherstellen und eine Ideendatenbank aufbauen, wobei hier mit einfachen Mitteln bereits viel erreicht werden kann. 1.3 Projektvorbereitung Die Projektvorbereitung dient haupts ächlich der Konkretisierung der in diesem Stadium noch meist vagen Ideen und Vorschläge und schafft bestmögliche Voraussetzungen für das künftige Projekt. Kern der Projektvorbereitung sind das Erkennen und Formulieren derjenigen Projektziele, die dem Unternehmen den größten Nutzen bringen. Ob das Projekt freigegeben wird, entscheidet sich im Anschluss an die Projektvorbereitung im Rahmen der Projektevaluation (siehe unten). Die Projektvorbereitung ist eine eigene Phase, in der mit geringem Aufwand erste wichtige Erkenntnisse zum Projekt gewonnen werden und die Stoßrichtung für das Projekt festgelegt wird. Die Projektvorbereitung soll nicht als Ersatz für die Vorstudie gesehen werden. 1.3.1 Auftragsklärung und Abstimmung mit Auftraggeber Zur Klärung einer Projektidee oder eines Auftrags empfiehlt sich ein Start-Brainstorming. Ein temporär zusammengestelltes Team behandelt dabei Fragen wie: Welche Informationen fehlen? Gibt es alternative Projektdefinitionen? Was sind mögliche Bedürfnisse und Ziele des Ideenlieferanten/ Auftraggebers? Mit welchen Risiken ist zu rechnen? Welche Chancen bieten sich? Was 148 156 … Strategiekompatibilität 4 4 16 5 20 Gewinnpotenzial 16 62 70 - Volumenpotenzial total 4 3 12 4 16 - Positionierung 4 4 16 5 20 - Vermarktungsaufwand 2 3 6 3 6 - Verbreitungsmöglichkeit 2 5 10 5 10 - aufwandfreier Umsatz 2 5 10 5 10 - Folgeaufträge 2 4 8 4 8 Volumensicherheit 2 4 8 4 8 Realisierungsfrist 5 4 20 4 20 Umsetzungsrisiko technisch 3 4 12 4 12 Projektaufwand 2 4 8 3 6 Konkurrenz 2 4 8 3 6 Abhängigkeit von Partnern 2 5 10 5 10 Synergien mit anderen Produkten 2 2 4 2 4 Total 38 Kriterien Gewicht Projekt 1 Projekt 2 … Abb. 2: Auszug aus einem bewerteten Projektportfolio 7 sind mögliche Kontaktpersonen und Ideenlieferanten? Welche Lösungsans ätze sind denkbar? Eine besondere Bedeutung gewinnt die Klärung der Projektdefinition: Hier geht es nicht in erster Linie um die Frage, was der Ideenlieferant bzw. Auftraggeber tun oder nicht tun will, sondern haupts ächlich um die Frage, ob nicht eine alternative Formulierung der zur Diskussion stehenden Projektidee zu einem Projekt mit noch höherem Nutzwert führen kann. Da diese Diskussion häufig nicht geführt wird, wird in den ersten Tagen vieler Projekte die Hälfte des Erfolgspotenzials verschenkt! Was hat nun die Auftragsklärung mit Projektportfolio-Management zu tun? Wenn aus einer scheinbar unbedeutenden Idee zur Verbesserung eines Produkts letztlich ein Projekt zur Entwicklung einer neuen Produktlinie wird, dann eben sehr viel! Die Projektleiter müssen ermutigt werden, in diesem Sinne einen Auftrag konstruktiv zu durchleuchten und den Auftraggeber zu führen! 1.3.2 Erstplanung des Projektes Ist die Projektdefinition zwischen dem Projektleiter und dem (potenziellen) Auftraggeber bereinigt, erfolgen erste grobe Schätzungen der Termine, Kosten und Aufwände sowie erste Überlegungen zu Nutzen und Wirtschaftlichkeit des Vorhabens. Diese Daten bilden wichtige Entscheidungsgrundlagen für die Projektfreigabe. 1.4 Projektevaluation und -priorisierung Die Evaluation und Priorisierung eines Projektes erfolgen im Anschluss an die Projektvorbereitung. Wichtiger Bestandteil der Evaluation ist, P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T 4 / 2 0 0 0 8 Projekte ihrem „Gewicht“ entsprechend in Klassen einzuteilen. 1.4.1 Kriterien zur Bewertung eines Projektes Hier trifft man von der unsystematischen, intuitiven Bauchentscheidung bis hin zur komplexen, EDVgestützten Projektevaluation alles an, was man sich vorstellen kann. Praxistaugliche Systeme liegen irgendwo in der Mitte. Es empfiehlt sich sehr, die Bewertungskriterien überschaubar zu halten. Gut gemeinte, aber oft übertriebene Systematik kann hinderlich, ja gefährlich sein. Zur Bewertung eines Projektes sind in erster Linie zwei Fragen zu beantworten: Was ist der Beitrag zur Unternehmensstrategie (qualitativer Aspekt), und was ist der erwartete wirtschaftliche Nutzen (quantitativer Aspekt)? Zus ätzlich zu berücksichtigen sind Risiken und weitere Rahmenbedingungen: Beitrag zur Unternehmensstrategie: Das Projekt ist zu überprüfen bezüglich: Verträglichkeit mit der Firmenstrategie; Grad der Verstärkung der Kundenorientierung; Ausmaß der Verbesserung der Produktqualität; Potenzial zur Beschleunigung von Prozessen, Durchlaufzeiten und Lieferfristen; Nutzen für die längerfristigen Auswirkungen auf das Image des Unternehmens; Auswirkungen auf andere bestehende Produkte, Leistungen und Projekte usw. Wirtschaftlichkeit: Hier interessieren die prognostizierten Projektkosten inkl. Investitionen, der erwartete Ertrag bzw. die Einsparungen und die Betriebskosten des zu erstellenden Produkts. Risiken hinsichtlich der Zielerreichung: Zu hohe Risiken technischer, terminlicher oder wirtschaftlicher Art können dazu führen, dass das Projekt nicht freigegeben wird. Rahmenbedingungen: Voraussetzung für den Projekterfolg ist die Verfügbarkeit des benötigten Knowhows, der personellen Ressourcen und der finanziellen Mittel. Abb. 2 zeigt beispielhaft einen Auszug aus einem bewerteten Projektportfolio. 1.4.2 Projektklassen Durch das Einteilen von Projekten in Klassen lassen sich die für die Abwicklung anzuwendenden Methoden und Regelungen einheitlich festlegen sowie die zuständigen Entscheidungsgremien bezeichnen: Die Geschäftsleitung soll sich ja nicht um die Ausarbeitung einer neuen Parkplatzordnung kümmern müssen (Projekt der Klasse B), aber zur Verfügung stehen, wenn neue Märkte erschlossen werden sollen (Projekt der Klasse A)! Abb. 3 zeigt ein mögliches Raster, nach dem die Projekte in Klassen eingeteilt werden können. Welche Auswirkungen die Einteilung der Projekte in Klassen haben kann, zeigt beispielhaft Abb. 4. 1.5 Multiprojekt-Ressourcenmanagement Jeder CEO nennt heute die Mitarbeiter als das wichtigste Kapital des Unternehmens. Mutet es demzufolge nicht grotesk an, wie fahrlä ssig Unternehmen mit diesem Kapital teilweise umgehen? Während das finanzielle Controlling auf den Beitrag hoch A A A an die mittel B B A Strategie gering C B A gering mittel groß Mittelbedarf Abb. 3: Einteilung der Projekte in Klassen Abb. 4: Maßnahmen und Regelungen in Abhängigkeit von der Projektklasse Übergeordnete Entscheidungen Lenkungsausschuss Bereichsleiter Auftraggeber Auftragsanalyse, Start-Brainstorming und Auftragsklärung ja ja dringend empfohlen Projektorganigramm (Grafik) ja empfohlen nein Anwendung Road Map zwingend zwingend empfohlen Planung mit Planungstool ja fallweise fallweise Erfassung in Projektportfolio-Tool ja ja falls Aufwand > 10 Tage Analyse der Projektrisiken ja ja empfohlen Mitlaufende Projektkostenverfolgung ja ja nein Formaler Management-Report ja nein nein Projekt-Reviews ja empfohlen nein Projekt-Coaching Regel auf Anfrage nein Maßnahme/ Regelung A B C Projektklasse P R O J E K T M A N A G E M E N T 4 / 2 0 0 0 10 Cent heruntergebrochen wird, werden Entscheide beim Einsatz der personellen Ressourcen weitgehend willkürlich getroffen. Ein zuverlä ssiges quantitatives Controlling des Personaleinsatzes fehlt in den meisten Organisationen. Maßgeblich beteiligt an dieser Situation ist ein falsches Rollenverständnis. Die Verantwortung für das Ressourcenmanagement wurde und wird in den Lehrbüchern dem Projektleiter zugeordnet. Ressourcenplanung kann aber so nicht funktionieren: Das Management der personellen Ressourcen ist - in Abstimmung mit den Anforderungen des Projektleiters - eine Hauptaufgabe des Linienmanagers [7]. Für die Evaluation und Priorisierung von Projekten sind in der Ressourcenplanung oft Projekte zu erfassen, die noch nicht detailliert geplant wurden und für die noch kein Projektleiter ernannt worden ist. Schon daran ist zu erkennen, dass Ressourcenplanung nicht primär die Aufgabe des Projektleiters sein kann. Ressourcenplanung erfolgt auf grober Projektstufe.Kürzere Projekte (Wochen bis Monate) brauchen nicht weiter gegliedert zu werden, länger dauernde Projekte wird man in Phasen zerlegen. Schon die steigende Datenmenge und damit der Aufwand für die Datenpflege hindern daran, zum Zweck der Ressourcenplanung die Projekte weiter zu gliedern, ganz abgesehen davon, dass die Planungsgenauigkeit mit zunehmendem Detaillierungsgrad keineswegs zunimmt. Völlig falsch ist daher der Ansatz, die projektübergreifende Ressourcenplanung auf die einzelnen Tätigkeiten, wie sie der Projektleiter für seine Ablauf- und Terminplanung benötigt, abzustellen. In einer Sackgasse endet auch der Versuch, das projektübergreifende Ressourcenmanagement mit herkömmlicher Projektmanagement-Software zu bewältigen.Hier helfen nur spezifische Tools weiter, die auf die Bedürfnisse der Linienmanager und Ressourcenverantwortlichen ausgerichtet sind. Noch wichtiger als die Wahl des richtigen Tools ist jedoch, die für das Ressourcenmanagement erforderlichen Prozesse und Rollen zu definieren und dafür zu sorgen, dass sie gelebt werden [8]. Größere Organisationen unterscheiden zwischen strategischer und operativer Ressourcenplanung. Die strategische Ressourcenplanung dient der längerfristigen Personalplanung auf der Stufe Gruppe oder Abteilung, die operative Ressourcenplanung entspricht der kurz- und mittelfristigen Einsatzplanung einzelner Personen und Gruppen. 1.6 Controlling des Projektportfolios (operative Ebene) Das Controlling des Projektportfolios hat nicht das einzelne Projekt im Fokus, sondern die Gesamtheit der Projekte. Controlling beschränkt sich dabei nicht auf die finanziellen Aspekte, sondern umfasst ebenso die terminlichen und inhaltlichen Komponenten. Zum Unternehmens- Controlling bestehen Schnittstellen, nicht zuletzt natürlich im Bereich Kosten/ Investitionen. Das Controlling des Projektportfolios ist ein kontinuierlicher Prozess. 1.6.1 Benötigte Daten Eine vollständige Projektliste ist der erste Schritt in Richtung Controlling des Projektportfolios. Für ein umfassendes Controlling müssen Abb. 5: Multi-Projektcontrolling im Projektportfolio-Tool ResSolution 11 aber - neben der Darstellung der aktuellen Belastungssituation - für alle Projekte mindestens folgende Daten verfügbar sein: ● eindeutige Projektidentifikation (Projekttyp/ -klasse, Termine, Status, Auftraggeber, Projektleiter), ● Kurzbeschreibung des Projektes, ● Kurzbeurteilung (z. B.: OK, gefährdet, kritisch/ Maßnahmen dringend erforderlich) und ● Termine, Aufwände und Kosten (Istwerte, voraussichtliche Restwerte, ursprüngliche Planwerte). 1.6.2 Mögliche Maßnahmen im Anschluss an die Analyse des Projektportfolios Entsteht aufgrund der Analyse des Projektportfolios Handlungsbedarf, sind folgende Maßnahmen denkbar: ● Projektziele werden angepasst, ● einzelne Projekte werden verzögert oder beschleunigt, ● zus ätzliche Mittel und Ressourcen werden zur Verfügung gestellt oder ● Projekte werden zu Gunsten anderer Projekte abgebrochen. Abb. 5 zeigt beispielhaft eine mit ResSolution erstellte Controlling-Ansicht. ResSolution ist ein bei Scheuring Projektmanagement entwickeltes Projektportfolio-Management-Tool. 2 ROLLEN UND GREMIEN IM PROJEKT- PORTFOLIO-MANAGEMENT Abb. 6 stellt schematisch die aus Sicht des Projektportfolio-Managements relevanten Gremien dar. 2.1 Auftraggeber und Lenkungsausschuss In der Regel ist der Auftraggeber der Nutznießer des Projektes und wird alles daransetzen, „sein(e)“ Projekt(e) in möglichst guter Qualität abzuschließen. Er bietet dem Projektteam seine Unterstützung an und trägt die Verantwortung für das Controlling seines Projektes. Die Rolle des Auftraggebers ist mit dem Projektabschluss beendet und damit zeitlich befristet. Es ist ein Muss, für jedes Projekt einen definierten, bekannten, die Interessen des Projektes vertretenden Auftraggeber zu bezeichnen. Die Repräsentationsrolle reicht hier nicht. Der Projektleiter muss ungehinderten Zugang haben zum Auftraggeber und dieser muss sich auch Zeit für die Führung des Projektleiters nehmen. Falls ein Lenkungsausschuss installiert wird, übernimmt der Auftrag- P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T 4 / 2 0 0 0 12 geber die Rolle des Leiters des Lenkungsausschusses. Für die „mittleren Entscheidungen“ im Alltag steht dem Projektleiter ein Sponsor, ein Vertreter des Lenkungsausschusses, als Ansprechpartner zur Verfügung. Die Aufgaben des Auftraggebers bzw. des Lenkungsausschusses sind ● Formulierung des Projektauftrags (zusammen mit dem Projektleiter), ● Freigabe des Projektes in Abstimmung mit dem Projektportfolio- Entscheidungsgremium (siehe unten), ● Freigabe der einzelnen Projektphasen sowie der Entscheid über den Projektabschluss, ● Unterstützung des Projektleiters bei Interessenkonflikten und ● Sicherstellung der Projekterfolgskontrolle in Absprache mit dem Projektleiter. Mit der Rolle des Auftraggebers allein ist dem Projektportfolio-Management jedoch noch in keiner Weise Genüge getan. Erst das Projektportfolio-Entscheidungsgremium schafft die Voraussetzungen für eine umfassende Führung des Projektportfolios. 2.2 Projektportfolio-Entscheidungsgremium Die den Auftraggebern und Lenkungsausschüssen übergeordnete Instanz ist das Projektportfolio-Entscheidungsgremium. Meist entspricht in der Praxis dieses Gremium der (erweiterten) Geschäftsleitung. Das Projektportfolio- Entscheidungsgremium ist projektübergreifend tätig und ist damit zeitlich nicht befristet. Es tagt beispielsweise vierteljährlich. Für große, strategische Projekte kann die Geschäftsleitung zus ätzlich die Rolle des Auftraggebers einnehmen. Das Projektportfolio-Entscheidungsgremium trägt die Verantwortung für ● die periodische Evaluation und Priorisierung des gesamten Projektportfolios, ● die strategische Planung der personellen Ressourcen aller Projekte und Aufgaben, ● die Prüfung und Freigabe der Projekte, insbesondere der Klasse A, ● das Setzen von Projektprioritäten sowie das Fällen von Entscheiden bei Kapazitätsengpä ssen und ● das Fällen von mehrere Projekte betreffenden Entscheiden. 2.3 Projektportfolio-Controllingstelle Die Aufgaben der Projektportfolio- Controllingstelle werden in der Regel von der Projektmanagement-Stelle (Projektmanagement-Office, Projektmanagement-Servicestelle) wahrgenommen. Diese Stelle ist auch für den Aufbau und die Pflege des Projektmanagements sowie für die Unterstützung und das Coaching in den Einzelprojekten zuständig [9]. Die Projektmanagement-Stelle soll organisatorisch so eingebunden sein, dass ein direkter Zugang zur Leitung der entsprechenden Organisationseinheit besteht. Weiter soll sie über ausreichend Kapazität verfügen. Die Aufgaben und Verantwortung der Projektportfolio-Controllingstelle sind ● Führen der übergeordneten Ideenliste und Vorprüfung der Ideen, ● Entscheidungsvorbereitung bezüglich Projektevaluation und -priorisierung, ● Führen des Projektportfolios, ● Unterstützung und Coaching bei der quantitativen Ressourcenplanung und ● Planung und Leitung der periodischen Sitzungen des Projektportfolio-Entscheidungsgremiums. 2.4 Linienmanager Projekte „stören“ den Betrieb, den die Linienmanager sicherstellen sollen. Es gilt, diesen Interessenkonflikt zwischen Projektmanagern und Linienmanagern zu einer konstrukti- Projektportfolio- Entscheidungsgremium Projekt-Lenkungsausschuss Auftraggeber (Leiter Projekt- Lenkungsausschuss) Projektportfolio- Controllingstelle Linienmanager Projektteam Projektleiter Abb. 6: Gremien im Projektportfolio- Management 13 ven Partnerschaft zu entwickeln. Die Beziehungen zwischen Projektleitern und Vorgesetzten der Projektmitarbeiter sind daher besonders intensiv zu pflegen - von beiden Partnern! Linienmanager werden durch zunehmend projektorientierte Organisationen nicht in Frage gestellt, sondern erhalten Freiraum für die eigentlichen Linienaufgaben. Sie können sich endlich der Ressourceneinsatzplanung sowie der langfristig wirksamen Optimierung der Prozesse, der Strukturen, der Instrumente, vor allem aber der Fähigkeiten zuwenden. Künftig werden sich Linienmanager noch stärker als Coach, als Ressourcenmanager verstehen, aber auch als Wissensmanager, als Organisatoren und nicht zuletzt als Personalentwickler. Starkes Projektmanagement lä sst starke Linienmanager nicht nur zu, es ist auf diese angewiesen! 3 PROJEKTPORTFOLIO- MANAGEMENT-ROAD-MAP Die Road Map beschreibt - analog einem Funktionendiagramm - sowohl die Prozesse als auch die Zuständigkeiten der verschiedenen Stellen und Funktionen. Die Projektportfolio-Management-Road-Map darf ohne Übertreibung als der Schlüssel zum erfolgreichen Projektportfolio-Management bezeichnet werden. Eine vollständige, allgemein akzeptierte Road Map bedeutet ja, dass man sich über die Prozesse und die Zuständigkeiten einig ist. Gelingt es, diese Einigkeit zu erreichen, ist man dem Ziel, einem funktionierenden Projektportfolio-Management, ein gutes Stück näher gerückt. Abb. 7 zeigt einen Ausschnitt aus einer Projektportfolio-Management-Road-Map für einen Bereich. 4 COMPUTERGESTÜTZTES PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT 4.1 Paradigma-Wechsel bei den Tools Lange Zeit setzten Tools im Bereich Projektportfolio-Management und Ressourcenplanung auf die Detailplanung der Projektleiter. Auslastungsinformationen sollten aus der Konsolidierung aller Projektpläne generiert werden. Die dabei gemachten schlechten Erfahrungen reichen inzwischen aus, diesen Ansatz definitiv zu verwerfen. Die toolmäßige Integration von Detail-Projektplanung und Projektportfolio-Management erweist sich nämlich als außerordentlich problematisch. Ein Beispiel einer solchen Problematik soll hier genügen: Wer soll die „Hoheit“ über die Projekttermine haben? Der Projektleiter, der durch Verändern seiner Termine die gesamte Ressourcenplanung übersteuern kann, oder der Ressourcenmanager, der den Terminplan des Projektleiters manipuliert? Absprachen sind hier unbedingt nötig, auch wenn der Gedanke an eine Integration der Tools die Erwartung weckt, dass sich solche Absprachen durch die Integration erübrigen. Das „Zwei-Welten-Konzept“ - die Führung der beiden Welten „Einzelprojekte“ und „Projektportfolio“ in getrennten Tools - drängt sich auf. P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T 4 / 2 0 0 0 14 Nicht nur die Erfahrungen des Autors, auch jene anderer Berater und Systemanbieter sprechen klar für die Trennung der beiden Ebenen. Anders zu beurteilen ist die „horizontale Integration“ auf der Ebene des Projektportfolio-Managements. Darunter versteht man die Integration der Funktionen Terminmanagement, Ressourcenmanagement und Kostenmanagement. Hier ist die Integration anzustreben, und Schnittstellen zum Finanz- und Rechnungswesen sind sehr sinnvoll (Abb. 8). Langsam beginnen sich Systeme durchzusetzen, die exklusiv auf das Projektportfolio-Management spezialisiert sind. Diese Tools, die im Rahmen des Projektportfolio-Managements vor allem die Ressourcenplanung professionell unterstützen, unterscheiden sich von den bisherigen integrierten Systemen in ihrem Konzept und im Handling grunds ätzlich. 5 PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT EINFÜHREN Die bisherigen Ausführungen beschreiben den anzustrebenden Endzustand. Den Abschluss dieses Beitrags bilden einige Gedanken zum Projekt „Einführung Projektportfolio-Management“. Projektmanagement einzuführen setzt die Unterstützung des Managements voraus. Die Einführung von Projektportfolio-Management hingegen erfordert aktive Konzeptarbeit durch das Management. Projektportfolio-Management tangiert so viele Geschäftsprozesse, dass Konzepte, die nicht im eigenen Hause entwickelt worden sind, keine Akzeptanz finden. Umgekehrt können neue Konzepte zur Anpassung bestehender Prozesse führen. Die Road Map zwingt zu einer durchaus erwünschten Verbindlichkeit. Neue Prozesse werden definiert und Zuständigkeiten werden teilweise neu geregelt. Dies setzt auf verschiedenen Ebenen ein Umdenken voraus, und nicht zuletzt hat dies auch Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. Zur erfolgreichen Einführung von Projektportfolio-Management sind demzufolge auch die Veränderungen im kulturellen Bereich aktiv zu unterstützen. Projektmanagement und Projektportfolio-Management lassen sich unabhängig voneinander optimieren. Um Synergien nutzen zu können und um die Konzepte später nicht nachbearbeiten zu müssen, ist die parallele Bearbeitung aber entschieden vorzuziehen. Die Projektleitung für das Projekt Projektportfolio-Management kann nicht Sache des externen Beraters sein. Ein solches, tief in das Unternehmen eingreifendes Projekt braucht eine bestmögliche Verankerung. Ein externer Berater kann dies nicht leisten. Umgekehrt fehlt in den Unternehmen meist das Know-how, um Projektportfolio-Management einzuführen. Das Berater-Wissen ist da durchaus gefragt. Das Projektmanagement-Office Prozess/ Aufgabe Periodizität Projektportfolio- Entscheidungsgremium Auftraggeber Projektleiter Projektmitarbeiter Gruppenleiter Abteilungsleiter Bereichsleiter Projektportfolio- Controllingstelle … Ideenmanagement Ideen entwickeln laufend A A A A A A A A Ideen klassifizieren und dokumentieren laufend M V A-Ideen bewerten periodisch V M M A B-Ideen bewerten periodisch M V Projektvorbereitung Entscheid Projektvorbereitung situativ A- Ideen B- Ideen M Start-Brainstorming, Auftragsklärung, Erstplanung situativ M V Projektklassifikation situativ A-Projekte B-Projekte Projektfreigabe situativ A-Projekte B-Projekte Genehmigung der Projektorganisation situativ V … Projektführung … Period. Aktualisierung der Ressourcenplanung monatlich M V M M Übergeordnete Entscheidungen/ Phasenfreigaben Meilensteinbezogen V M … A = Ausführung; M = Mitarbeit; V = Verantwortung; A/ B-Projekte = Verantwortlich für A/ B-Projekte Abb. 7: Ausschnitt aus einer Projektportfolio- Management- Road-Map für einen Bereich P R O J E K T M A N A G E M E N T 4 / 2 0 0 0 16 sollte rasch eingerichtet werden. Im Idealfall kann der Stelleninhaber den Aufbau des Projektportfolio-Managements - z. B. das Erfassen der Projektliste und die Einführung des Ressourcenmanagements - aktiv unterstützen. Es versteht sich von selbst, dass die Einführung von Projektmanagement und Projektportfolio-Management ein äußerst anspruchsvolles Organisationsprojekt mit einer starken IT-Komponente darstellt. Eine starke Führung durch die Projektleitung und ein professionelles Coaching durch den externen Berater sind Voraussetzung für das Gelingen dieses Vorhabens. Genauso wichtig ist nach Projektabschluss aber die Pflege des Systems. 6 FAZIT Das Management des Projektportfolios ist zentrales Mittel bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie. Neue Konzepte, Denkmuster und Instrumente müssen diese Aufgabe professionell unterstützen. Dem Ressourcenmanagement kommt dabei eine hervorragende Bedeutung zu. ■ Literatur [1] Patzak, Gerold/ Rattay, Günter: Projekt Management. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektport folios und projektorientierten Unternehmen. 3. Auflage, Linde Verlag, Wien 1998, S. 401-450 [2] Patzak, Gerold/ Rattay, Günter: Projekt- Portfoliomanagement. In: PROJEK TM ANAGE - MENT 3/ 96, S. 3-9 [3] Lange, Dietmar: Mehrprojektmanagement. Projektmanagement-Fachmann. 5. Auflage RK W, Eschborn 1999, S. 773-799 [4] Nelson, Beebe/ Gill, Bob/ Spring, Steve: Building on the Stage/ Gate. In: PROJEC T M ANAGEMENT INSTITUTE 28th Annual Seminars & Symposium. Chicago, Illinois: Papers Presented September 29 to October 1, 1997 [5] Hirzel, Matthias: Mit Multiprojektmanagement das Innovationspotential ausschöpfen: Zweck, Wertigkeit und Reihenfolge ausschöpfen. In: Gabler’s Magazin 5/ 98, S. 10-13 [6] Haller, Christine: Wie Ideen gedeihen. In: io management 5/ 97, S. 20-26 [7] Scheuring, Heinz: Ressourcenplanung: Sache des Linienmanagers! Bereinigung einer Altlast bei den Tools. In: PROJEK TM ANAGE - MENT 3/ 96, S. 22-26 [8] Scheuring, Heinz: Knappe Ressourcen effizient managen. In: Hirzel, Leder & Partner (Hrsg.): Fokussiertes Business Design. Gabler, Wiesbaden 1997, S. 209-222 [9] Büscher, Klaus/ Simon, Markus: Professionalisiertes Projektmanagement bei der General Accident Versicherungs-AG durch Einführung „Project Office“. In: zfo Zeitschrift Führung und Organisation 3/ 99, S. 167-171 Autor Thomas Scholian, Dipl.- Physiker ETH, arbeitet seit 1992 als Consultant und Trainer bei Scheuring Projektmanagement in Kaiseraugst (Schweiz). Er ist zustä ndig für den Produktbereich Projektport folio-Management. Nach dem Studium war er wä hrend über zehn Jahren in der Industrie tätig und leitete umfassende Projekte zur Entwicklung komplexer optischer Messsysteme. Er ist einer der ersten in der Schweiz zertifizierten Projektmanager und seit bald vier Jahren für den Verein zur Zertifizierung von Projektmanagern als A ssessor tätig. Anschrift Scheuring Projektmanagement Junkholzweg 1 CH-4303 Kaiseraugst Tel.: ++41/ 61/ 8 16 96 36 Fax: ++41/ 61/ 8 16 96 26 E -Mail: thomas.scholian@scheuring.ch Termin- Management Ressourcen - Management Kosten- Management F & RW Projekt/ Phase Arbeitspaket Aktivität Integriertes Multiprojekt-Controlling Einzelprojekt- Terminplanung Funktion Ebene Abb. 8: Die zwei Welten bei den Projektmanagement-Tools 17 Zusammenfassung Risiko treffen wir in allen Projekt vorhaben an; dies trifft besonders für FuE -Vorhaben und somit auch für die bekannten Raumfahrt vorhaben zu. In diesem Artikel werden die Methoden des Risikomanagements, wie sie in der Raumfahrt angewendet werden, vorgestellt. Es wird aber gleichzeitig darauf verwiesen, dass diese Methoden selbst verstä ndlich auch in anderen Industriezweigen angewendet werden können. Die Vorgehensweise ist absichtlich breit angelegt, um den vollen Umfang des Problems aller Industriezweige zu erfassen. Wenn die Methode erst einmal eingeführt ist, kann das Verfahren periodisch verbessert und erweitert werden, ohne den Gesamtprozess neu zu beginnen. Es wird mit Nachdruck empfohlen, dass die eingeführte Methode des Risikomanagements stä ndig aktualisiert wird, um mit den verä nderten Projektzielen und Umgebungsbedingungen Schritt halten zu können. Abstract This paper identifies a risk management approach that may be applied to a broad range of business activities within any industry. The approach was developed for the aerospace industry from risk management principles that are believed to represent “universal truths” about risk. It is purposely a broad and comprehensive approach in order to capture the full scope of problems that may be encountered in any business or project. Once implemented, the approach can be updated periodically without having to recreate the entire process. It is strongly recommended that any risk management approach be kept updated so the results are always aligned with changing business objectives and environments. Schlagwörter Maßnahmen zur Risikovermeidung, Risikobewertung, Risikoidentifikation, Risikomanagement, Risikovermeidung, Risikowahrscheinlichkeit 1 INTRODUCTION Risk is an inherent ingredient in nearly all enterprises. Risk is simply - “What can go wrong? ” In the space industry, there are many highly visible examples of what can go wrong - launch vehicle failures, satellite deployment problems, launch delays, etc. These failures are not caused only by hardware problems - software errors, and even management deficiencies have been found to cause some spectacular failures. The industry fights these problems with vigorous programs for Product Assurance and Quality Assurance, not to mention ISO 9000, 6-Sigma Quality, Zero Defects, and many other well-intentioned (and successful) programs. Certainly all of the industry participants fully support and execute these programs, with countless reviews and endless documentation to assure the project success. But still the failures occur. The truth is that space systems are comprised of rather complex pieces of equipment, often operating in P M - V E R F A H R E N / K O N Z E P T E Risk Management Lessons from Space for all Managers J A M E S B . D U F F Y P R O J E K T M A N A G E M E N T 4 / 2 0 0 0 18 extreme conditions. Once deployed, these systems have limited tolerances for failure and no opportunity for maintenance or repair. Even small problems can thus have serious consequences. Any review of space system failures over the years will reveal that anything and everything can go wrong. Fortunately, not everything will go wrong for any one company. A company can not really prevent failures from occurring, but it can minimise the frequency and impacts of failures. A good Risk Management Program will accomplish this by actually managing the failures before they happen. The key is thus to recognise risk management as a basic management function - as basic as managing costs and schedules. Once it has been recognised that risk management is a management function, it will become quickly apparent that risk is not random. The frequency of risk events (failures) may be estimated by statistical means, but the events themselves are not created by randomly generated forces. There are underlying reasons why failures occur, reasons that may even be caused by competitive forces. Risk management should therefore focus on strategies for managing risk, not just rely on statistical processes that forecast a probability of loss. 2 A RISK MANAGEMENT APPROACH 2.1 Objectives Even for the most successful businesses, future enterprises may not be as successful as past experiences. Rather than gamble on success, a conscious and organised approach to success should be followed. A risk management program is a management tool that can be used to examine projects (or businesses in general) at any stage of their planning or execution. An examination of risk should identify where the project might experience problems, how severe the problems might become, and what can be done to prevent the problems. At the very least, the risk management program should identify how to minimise the impacts of the problem, but this may include problem prevention, intervention (containment), or recovery. A risk management program must also not only identify risks, but must also quantify the risks. The ultimate and true measure of risk is cost. A risk management program must provide a means of measuring the risk in terms of the amount of additional costs (cost exposure or value at risk) the company is exposed to. All companies are exposed to a certain amount of risk in their core operations, regardless of what strategies are employed or projects undertaken. Every strategy and project will provide its own incremental (but different) risk to the overall company success. The risk management program should thus measure the overall cost risk that a company must manage, and the incremental cost risks introduced by any contemplated or current projects. 2.2 A Recommended Approach to Risk Management A basic approach that is recommended for any risk management program is shown in Fig. 1. It is a complete and thorough sequence of activities, which is intended to encompass the entire business enterprise. Some of the activities may not need to be performed every time a risk assessment or risk analysis is performed. Data from previous risk analyses should be checked, however, to ensure that they are still consistent with current company priorities and objectives. Risk Environment: This phase is to clearly establish the environment in which the business is operating and to identify sources of risk to the company that may not exist now, but could develop under certain future scenarios. This phase requires a risk analyst to examine the business environment to determine recent trends in products, technologies, and in the product marketplace. This phase will help to establish what levels of risk are acceptable - or required. Internal Risks External Risks Market Environment Company Environment Business Environment Risk Event Criticality Risk Prevention Tactics Risk Exposure Risk Management Plan Risk Envelope The Risk Environment Risk Identification and Characterisation Risk Management Risk Measurement Fig. 1: Four Phases of a Risk Management Approach