49 P M - S O F T W A R E unterschiedlich ausgeprägt und bedarf einer konsequenten Personalentwicklung. Eines ist auch zu berücksichtigen: Moderne und wenn auch sehr leistungsfähige Tools sind immer Mittel zum Zweck. Sie ersetzen keine Erfahrungen und Kreativität. Sie sind so gut wie das Instrument für den Musiker. Allerdings decken sie Schwächen, Fehler oder Sorglosigkeit wesentlich schneller auf. Abschließend lassen sich daraus die generellen Erfolgsfaktoren für ein Projekt und Unternehmen ableiten: ● Schaffen von standardisierten Automationsprozessen ● Schaffen einer unabhängigen Projektorganisation ● Schaffen einer höheren Planungs- und Produktqualität ● Realisieren von kürzeren Entwicklungszeiten ● Minimierung von Haftungsrisiken ● Sicheres Handling in schnellen komplexen Prozessen ● Verbesserung der Wirtschaftlichkeit ● Lückenloses Datenmanagement nach ISO 9000/ 2000 ● Zunahme von Systemlösungen ● Steigerung der Flexibilität im Änderungsmanagement 2 DIE INTERDISZIPLINÄRE DATENPLATTFORM Der interdisziplinären Datenplattform wird die Zukunft gehören, denn die Zunahme der Komplexität steigt beständig an. Wir arbeiten aber heute immer noch mit längst überholten Verfahren, Methoden und Organisationen. Wenn wir aber Kundenanforderungen und Kundenziele befriedigen wollen und das vielfältige Wissen, welches für die Projektentwicklung und -realisierung erforderlich ist, sinnvoll einsetzen und zum Wohle aller nutzen wollen, sind Veränderungen in unserem Denken und Handeln unumgänglich. Dies führt in der Folge zur Schaffung einer unabhängigen Projektorganisation, der interdisziplinären Datenplattform, die projektorientiert strukturiert ist. Denn für die Zukunft können wir uns nicht mehr leisten, mit unterschiedlichen Unternehmensorganisationen Projekte, Produkte oder Systeme zu realisieren. Wir müssen von Anfang an die Grundlagen schaffen, um Daten projekt- und un- Landschaftsarchitekt Finanzmanagement Entsorgungsberater Tragwerksplaner Prüfingenieur TGA-Planer Innenarchitekt Architekt Bodengutachter Vermesser Fachberater Finanzmanagement Architekturmanagement Auftraggeber Behörden Entsorger Verfahrenstechniker Behörden Sicherheitsberater Brandschutz Baubiologe Bauphysiker Logistikplaner Kosten- Management Einrichtung Möbel Security Bauunternehmen Abnahmen Prüfer Baubetriebs- Management Behörden Technisches Management Dienstleistungs- Management Organisations- Management FM-Verwaltung Gebäudeautomation Einweisung Schulung 2. Testphase Korrektur Abnahme Maschienen Einrichtung 1. Testphase Behörden Bauleiter Technik Bauleiter Architektur Projektleiter Versicherung Lichtdesigner visuelle Leitsysteme Baubetriebsmanagement Bauleiter Außenanlagen Facility Management INBETRIEBNAHME RECYCLING BERATUNG PLANUNG FM-MANAGEMENT BAUAUSFÜHRUNG Kunde Nutzer Projektabschluss Projektvorbereitung ProArcM Datenbank 〉 Abb. 1: Interdisziplinäre Datenplattform Abb. 2: Kommunikationsarchitektur Projektteam Architekt Tragwerkplaner TGA-Planer Bauphysiker CAD Termin AVA Grafik Excel Text Daten Programme Router Projektbeteiligte Projektdaten Landschaftsarchitekt Brandschutz Pro ArcM R Zugangsberechtigung verwaltung Kunden-/ Lieferanten- Datenbank P R O J E K T M A N A G E M E N T 4 / 2 0 0 0 50 ternehmensübergreifend zu kommunizieren und damit die gewünschten Ergebnisse sicherzustellen. Das bedeutet, die heutige Logistik in den Projektabläufen ist zu reorganisieren und prozessorientiert auszurichten. Mit dem prozessorientierten Architekturmanagement wird ein neues Aufgabenfeld in der Projektarbeit geboren. Die Aufgabe des Systemmanagers ist es, das QM- + PM-System ständig zu verbessern, um den Projektablauf weiter zu optimieren. 3 KOMMUNIKATIONSARCHITEKTUR Die Kommunikationsarchitektur bildet das Rückgrat der interdisziplinären Datenplattform. Dadurch ist zum einen das Navigieren unterschiedlichster projektspezifischer Softwaresysteme möglich, zum anderen werden die Daten, Adressen und Dokumente organisiert. Damit ist eine hohe Datenverfügbarkeit für ein effektives Informations- und Kommunikationsmanagement garantiert. 4 PROZESSORIENTIERUNG Die Prozessorientierung ist das zweite wesentliche Element der interdisziplinären Datenplattform. Hierbei werden drei Prozessebenen unterschieden: 1. Ebene Prozessdarstellung aller Prozesse im Projekt 2. Ebene Project Excellence für die interne und externe Wertung der Prozesse und der Projektergebnisse 3. Ebene Planung und Realisierung des Projektes Die Komplexität eines Projektes, vom Projektmarketing bis zur FM- Phase, wird von 11 Phasen vertikal erfasst und geplant. Damit ist ein entscheidender Schritt getan, Planungs- und Bauprozesse schlanker, straffer und effektiver zu gestalten sowie die Koordination und Organisation der Teilprozesse mit den technologischen Möglichkeiten besser managen zu können. 5 SYNCHRONE PROZESSE Die synchrone Prozessorientierung ist eine der wichtigsten Voraussetzungen zur Verkürzung der Entwicklungsprozesse und Strukturierung der Datenflüsse. 6 PROZESSCONTROLLING Die größte Schwäche im Ablauf der Planungs- und Bauprozesse ist ProArcM Project Excellence Phasen Projektstart 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Marketing Projektvorbereitung Konzept Design Konstruktion Ausschreibung Bauphase Inbetriebnahme Projektabschlußphase Kundenservice FM-Phase Kundenanfrage Kick-Off Planungskonzept Entwurf Ausführungsplanung Bauvertrag abstimmmen Baubetriebsmanagement 1. Testphase Projektziele Gewährleistung 60 Monate Organisationsmanagement Leistungsbeschreibung Kundenziele Tragwerkskonzept Tragwerk Detailplanung Massenerstellung Baustelleneinrichtung Auswertung Führungsmanagement Jährliche Objektbegehung technisches Management Rahmenvereinbarungen Kundenerwartung TGA-Konzept TGA-Entwicklung Sonderplanung Leistungsbeschreibung Grundstein Nachbesserung Teammotivation Dienstleistungsmanagement Angebotsabgabe Kundenanforderung Aussenanlagen Brandschutzgutachten Flucht/ Rettungwegeplanung Bieterliste erstellen Rohbauerstellung 2. Testphase Mitarbeiterleistung Kaufmännisches Management PR-Arbeit Bedarfsermittlung Brandschutzkonzept Aussenanlagen Schließanlagenplanung entwickeln des Bauablaufs Richtfest Prüfung Finanzmanagement Vorschriften Securitykonzept Prüfingenieur Prüfingenieur einbinden Einladung Abnahme/ Fachabnahme Inbetriebnahme Terminmanagement Checkliste Sonderberater Kostenberechnung Planliste Ausschreibung erstellen Ausbau Eröffnungsfest Informatiomsmanagement Zielkonflikte Flächenberechnung Security Detailliste Versand Behörden- / TÜV-Abnahme Lieferantenleistung Budget Modellbau Bauphysiker Projektzusammenstellung Auswertung Nacharbeit Prozeßmanagement Lastenheft Funktionsprogramm Sonderberater Kostenfeststellung Schlußabnahme Methodenmanagement Auswahl-Internes-Team Material/ Farbkonzept Farb- und Materialkonzept SUB Mission Rechnungsprüfung Erfahrungsaustausch Auswahl-Externes-Team Layoutplanung Layoutplanung Präsentation Kostenabrechnung Baufirmen Kundenbefragung Organigram Visuelles CAD-Modell Virtuelles CAD-Modell Auswahl Kostenabrechnung Planer Kundenzufriedenheit Terminplanung Kostenschätzung Präsentation Einladung Kostenabrechnung Bank PMA + FK Befragung JurProM Präsentation Vorlage Bauantrag 1. Verhandlung Abgleich Baukonten PMA +FK Zufriedenheit Bankabstimmung Behördengespräche Genehmigungsfähigkeit 2. Verhandlung Schlußdokumentation Befragung sonst. int. Gruppen Vorstudie Funktion+Raumprogramm Prüfung Vertragsprüfung Bestandspläne Zufriedenh. sonst. int. Gruppen Analyse Unterzeichnung Revisionspläne Projektergebnis Pflichtenheft Wartungshinweise Projektperformance Angebot erstellen Änderungsmanagement Änderungsmanagement Änderungsmanagement Änderungsmanagement Änderungsmanagement Interne Archivierung Kostenschätzung Kostenberechnung Kostenabgleich Kostenanschlag Kostenabrechnung Controlling Controlling Controlling Controlling Controlling Controlling Controlling Controlling Controlling Controlling Controlling Kundenbeauftragung Kundenfreigabe Pflichten- Kundenfreigabe Kundenfreigabe Kundenfreigabe Kundenfreigabe Kundenabnahme Projekterfolg Projektmanagement Kundenauftrag Kundenauftrag Projektvorbereitung heft und Hauptauftrag Kundenzufriedenheit Verbesserungsmaßnahmen 80% 85% 90% 95% 100% Projektende Abb. 3: Prozessorientierung Abb. 4: Prozesscontrolling Entwurf F A Priebe Architektur C 29.07.99 29.07.99 86 % 10.08.99 10.08.99 Layoutplanung F A Priebe Architektur C 29.07.99 29.07.99 86 % 10.08.99 10.08.99 Tragwerk F A Priebe Architektur C 29.07.99 29.07.99 86 % 10.08.99 10.08.99 TGA-Konzept F A Priebe Architektur C 29.07.99 29.07.99 86 % 10.08.99 10.08.99 Bauphysiker F A Priebe Architektur C 29.07.99 29.07.99 86 % 10.08.99 10.08.99 Präsentation F A Priebe Architektur C 29.07.99 29.07.99 86 % 10.08.99 10.08.99 5 51 P M - S O F T W A R E die unvollständige Erfassung s ämtlicher Tätigkeiten, Notwendigkeiten oder gar Hindernisse für die Projektrealisierung. Kein Mensch im Automobil- oder Schiffbau würde jemals auf die absurde Idee kommen, ohne Planung der Fertigungsprozesse sein Produkt herzustellen, geschweige denn, eine fertigungsbegleitende Planung in Erwägung zu ziehen. Es wäre einfach Dummheit. Wenn wir das Image „Pfusch am Bau“ ändern wollen, dem schon viele zum Opfer gefallen sind, muss unsere Vorgehensweise wesentlich professioneller werden. Für die Zukunft können wir mit dieser Methode keine anspruchsvollen und komplexen Gebäudesysteme realisieren. Die Entwicklung zu mehr Automation erfordert auch ein effektives und vorausschauendes Management und die lückenlose Erfassung aller Prozessteile. Wir brauchen Werkzeuge, die den Fokus auf Zeitplanung, Verantwortlichkeiten, Arbeitspakete, Dokumente, Freigaben, Abnahmen und Controlling richten: ein Werkzeug wie den dynamischen Netzplan, der ein Prozesscontrolling als Risikomanagement verwendet. Krisenmanagement ade! Das Prozesscontrolling wird das Ergebniscontrolling ablösen, und der Systemmanager, als Qualitäts- oder Projektmanagementbeauftragter, wird laufende Prozesse kontinuierlich verbessern. ■ Autor Gerd Priebe, Dipl.-Ing. Architekt, Jahrgang 1958. Nach mehreren Stationen bei Stararchitekten, wie Prof. Schürmann - Köln, Prof. O. M. Ungers - Frankfurt und Prof. Richard Meier - New York, gründete der Kölner Architekt Gerd Priebe 1995 das Büro Priebe Architektur in Dresden. Seit 1995 besch ä ftigt er sich mit Projektmanagement und der Optimierung von Arbeitsprozessen im Planungsbereich. Bei der Realisierung von großen Bauvorhaben, vor allem für die Automobilindustrie (Ford, Delphi/ General Motors, USA), werden diese Kenntnisse eingesetzt und verfeinert. Nach der QM-Zertifizierung des Unternehmens Priebe Architektur im Jahre 1997 erfolgte 1998 die Teilnahme am Sä chsischen Staatspreis für Qualität. Seit 1999 ist Gerd Priebe A ssessor für Projektmanagement. Das Ergebnis einer langjä hrigen Entwicklung und Optimierung der Prozesse im Planungsbereich war 1999 ProArcM ® . Vorträ ge: TU Magdeburg, TU Dresden, GPM-Regionalgruppe Weimar, Building Performance Frankfurt, Europ ä isches Wirtschaftsforum Berlin. Anschrift Priebe Architektur Bautzner Str. 19 D -01099 Dresden Tel.: 03 51/ 8 29 48-0 Fax: 03 51/ 8 29 48-20 E -Mail: office@priebe-architektur.de P R O J E K T M A N A G E M E N T 4 / 2 0 0 0 52 Zusammenfassung Risk Management ist eine wichtige Disziplin, um den Erfolg von Projekten mit zu sichern. Im Zeichen zunehmenden Wettbewerbsdruckes dient Risk Management auch dem Schutz vor wirtschaftlichem Schaden durch fehlgeschlagene Projekte. Gleichzeitig ist Risk Management immer noch die „große Unbekannte“ der Projektmanagementdisziplinen. Ursachen dafür liegen sowohl im psychologischen Bereich (wer will sich schon bei Projektstart mit den möglichen Risiken besch ä ftigen), in der praktischen Anwendbarkeit als auch in dem unmittelbaren Nutzen für die Projektbeteiligten (welches sind die geeigneten Maßnahmen, um die Risiken einzud ä mmen? ). Im ersten Teil wird die theoretische Basis für den Risk-Management-Prozess gelegt, d. h., die Zusammenh ä nge von Risiken und Projekten werden beschrieben. Im Mittelpunkt stehen dabei solche Risiken, die im Umfeld von Informationstechnologie-Projekten anfallen. Im zweiten Teil werden die Grundlagen des Risk Managements beschrieben und ein neuer Ansatz zur Durchführung von Risk Management entwickelt. Schlagwörter Checkliste Risiken, Close-down, Fr ühwarnsystem, Projektabschluss, Projektprozesse, Risikomanagement, Schwache Signale, Start-Up 1 WAS IST RISIKO IM PROJEKT? Für die Beschreibung des Risk Managements ist es erforderlich zu klären, wie der Begriff Risiko inhaltlich zu verstehen ist und wie sich Risiko auf ein Projekt auswirkt. Umgangssprachlich wird der Begriff häufig gleichgesetzt mit einer drohenden Gefahr: „Es ist riskant, bei Rot über die Ampel zu gehen.“ In diesem Artikel soll für „Risiko“ folgende Definition gelten: „Ein Risiko ist ein Ereignis, von dem nicht sicher bekannt ist, ob es eintreten und/ oder in welcher Höhe es einen Schaden verursachen wird. Es lä sst sich aber eine Wahrscheinlichkeit für den Eintritt dieses Ereignisses (Risikowahrscheinlichkeit) und/ oder für die Höhe des Schadens angeben.“ [10, S. 6] Risiken im Projekt sind mögliche Ereignisse oder Situationen, die für das Projekt gegenüber der Planung nachteilige Folgen haben. Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis sind die Einschätzungen zu den Risiken, welche in Projekten entstehen können, breit gestreut. Dennoch sind - zumindest in Teilen - Parallelen zu finden. Einheitlich werden z. B. technische Risiken genannt. Auch Risiken im Bereich von Kosten und/ oder Wirtschaftlichkeit sowie in der Kommunikation und Dokumentation werden übereinstimmend erwähnt. Häufig sind auch unrealistische oder zu Anfang unzureichend konkretisierte Ziele für das Scheitern eines Projektes verantwortlich. Einen groben Überblick über die verschiedenen Risikoarten gibt Abb. 1. Aufgrund der Vielzahl möglicher Risiken ist eine Kategorisierung erforderlich. Diese ist sowohl unter sachlichen als auch zeitlichen Gesichtspunkten möglich. Bei der sachlichen Kategorisierung werden die einzelnen Risiken verschiedenen übergeordneten Gruppen zugeordnet, wie z. B. Risiken fachlicher, technischer, personalpolitischer oder finanzieller Art. Bei der zeitlichen Kategorisie- Risk Management als Projektmanagement-Disziplin Immer noch die „große Unbekannte“? D A N I E L A F R E U N D 53 rung hingegen werden die Risiken den entsprechenden Projektphasen, in denen sie auftreten, zugeordnet. 2 RISK MANAGEMENT Wie bereits angedeutet, treten erfahrungsgemäß bei jedem Projekt Risikopotenziale auf. Die Bandbreite reicht vom einfachen Terminverzug bis zum Abbruch des Projektes. Einen Ausweg bietet die konsequente Integration von Risk Management in den Projektplan und die Projektabwicklung [7, S. 252 ff.]. Im Gegensatz zu den Methoden des klassischen Projektmanagements, bei denen Projektrisiken - wenn überhaupt, dann nur indirekt - berücksichtigt werden, indem man für Abweichungen von Projektzielen in der Projektplanung Sicherheitszuschläge einrechnet, dient Risk Management direkt der Analyse und Gestaltung der Projektrisiken [8, S. 49]. Risk Management stellt heute eine integrierte Teildisziplin des Projektmanagements dar und unterstützt wesentlich die Überwachung, Steuerung und Kontrolle des Projektes. 2.1 Der Prozess des Risk Managements Mit Hilfe des Risk Managements sollen Risiken so gemanagt werden, dass keine Projektkrisen entstehen. Dieses geschieht nicht in Form einzelner voneinander unabhängiger, einmaliger Aktivitäten, sondern als Prozess. Zum besseren Verständnis wird ein kurzer pragmatischer Überblick über die erforderlichen Tätigkeiten im Prozess des Risk Managements gegeben. Der Risk-Management-Prozess lä sst sich in vier Stufen unterteilen: 2.1.1 Risikoidentifikation Die wichtigste Aufgabe des Risk Managements liegt in der Risikoidentifikation [5, S. 172]. Die Notwendigkeit, möglichst alle potenziellen Risiken für das Projekt zu erkennen, zeigt schon das alte Sprichwort „Gefahr erkannt, Gefahr gebannt“. Bei der Risikoidentifikation geht es in erster Linie darum, mögliche Risiken für das spezifische Projekt zu finden. Zur eigentlichen Risikoidentifikation stehen eine Reihe von Hilfsmitteln zur Verfügung. Die gebräuchlichsten sind Checklisten, daneben werden aber auch die Kreativitäts- und Prognosetechniken wie z. B. Brainstorming und Brainwriting verwendet. Aufgrund der Vielfalt der zu berücksichtigenden Aspekte ist eine Zusammenarbeit von qualifizierten Kräften aus den betroffenen Unternehmensbereichen erforderlich. 2.1.2 Risikoanalyse Aufgabe der Risikoanalyse ist „das Durchdringen … komplexer Strukturen mit der Zielsetzung einer möglichst vollständigen und genauen Beschreibung der Risikosituation“ [10, S. 43]. Die Risikoanalyse kann in zwei grunds ätzliche Schritte unterteilt werden: ● die Bewertung der Risiken sowie ● die dem Projekt angepasste Klassifizierung der Risiken, welche auf der Bewertung aufbaut. Bei der Risikobewertung werden die identifizierten Risiken hinsichtlich ihrer direkten und indirekten Folgen für das Projekt bewertet. Zur qualitativen und quantitativen Bewertung werden die Parameter Schadensausmaß und -eintrittswahrscheinlichkeit verwendet. Zur Bewertung von Risiken können verschiedene Methoden wie z. B. die Delphi-Methode, die Monte-Carlo- Simulation oder die Probabilistic- Event-Analyse herangezogen werden [10, S. 44]. Idee, Anforderung, Problem Projektergebnis Projektverlauf Interpersonelle Risiken - Skillmangel - Unstimmigkeiten im Team ungesunder Stress Kostenrisiken unterschiedliche Entwicklungsorte - Kunde zahlt nicht Technische Risiken mangelhafte Entwicklungsumgebung unbekannte Tools und Methoden eingesetzte Produkte sind nicht stabil - SW-Architektur hat MŠngel Terminrisiken keine rechtzeitige †bergabe - Projektende verschiebt sich QualitŠtsrisiken - Mangel an Zwischenergebnissen mangelnde Anwendung der Projektmethoden zu wenig Kontrollen/ Tests Ressourcenrisiken zu wenig qualifizierte Mitarbeiter verfŸgbar - Projektleiterwechsel - Projektleiter ist mangelhaft ausgebildet Abb. 1: Auftretende Risiken im Projekt (Beispiele) Abb. 2: Der Risk-Management-Prozess 1. Risikoidentifikation 4. Risikocontrolling 3. Risikobehandlung 2. Risikoanalyse P M - F A L L B E I S P I E L / F A L L S T U D I E