59 E in Unternehmen entwickelt neue Produkte, führt eine neue SAP-Software ein, baut ein neues Fertigungswerk im Ausland auf. Alles wird nach bestem Wissen und den Methoden des Projektmanagements geplant, gesteuert und abgeschlossen. Dennoch gibt es während des Projekts lange Diskussionen, was besser hätte laufen können: Hat der Projektleiter seine Befugnisse genutzt? Wer ist für die anschließenden Änderungen verantwortlich? usw. Der Projektleiter greift daher zu PM DELTA, um seine Projektarbeit zu optimieren. Der Handzettel informiert ihn über PM-Standards und über die Notwendigkeit einer einheitlichen Sprachregelung. Er erfährt etwas über die Gliederung, die hier in Anlehnung an die DIN 69 904 in 19 „Elemente“ vorgenommen wurde, die alle relevanten Aspekte eines Projekts von der „Zieldefinition“ bis zur „Dokumentation“ beleuchten. Das Ergebnis der Selbstdiagnose wird dann in einem Spinnennetzdiagramm dargestellt und soll die Stärken und Schwächen der Projektarbeit offen legen. Etwas irritiert liest unser Projektleiter den „Ausblick“ im Handzettel. Die CD soll einen Anschub liefern, Assessoren der GPM zu engagieren, einen Lehrgang zum PM-Fachmann zu besuchen, Komponenten des PM- Systems mit PM-Beratern weiterzuentwickeln und sich an dem Deutschen PM Award zu beteiligen. Handelt es sich hier um verstecktes Akquisitionsmaterial der GPM? Daran denkt unser Projektleiter zunächst nicht - er will wissen, wie sein Projekt optimiert ablaufen müsste, und legt die Scheibe auf. Er findet eine übersichtliche und einfach zu bedienende Oberfläche vor. Er sieht die 19 Elemente, die er vom Handzettel bereits kennt, und klickt eines an. Er findet Fragen vor, die er nur mit „Ja“ oder mit „Nein“ beantworten kann. Will er Hilfe zu einer Frage, erhält er sie über die PM-Standard-Taste. Die Fragen werden hier verdeutlicht, und er findet auch einen Literaturverweis auf ISO, ICB, DIN und PMF-Wissensspeicher. Diese Literatur hat er natürlich nicht neben sich liegen. Nach mehreren Fragen ist ein Element abgeschlossen. Unser Projektleiter wählt als erstes Element die „Zieldefinition“. Vielleicht gab es bei dem Projekt damit Probleme. Erste Frage: „Werden zu Beginn eines Projekts Ziele systematisch erfasst? “ Eine Gewissensfrage - natürlich hat der Projektleiter alle vorher gefragt. Aber war das ausreichend? „Ja“ oder „Nein“? Er möchte gerne 80 % angeben, wird aber zur Vereinfachung gezwungen. Hier zeigt sich eine Schwäche der Scheibe. Bekanntlich unterscheiden wir zwischen offenen und geschlossenen Fragen. Die ersteren ermöglichen ordinale oder kardinale Abstufungen, die letzteren sind nur mit „Ja“ oder „Nein“ zu beantworten. Die Fragen lassen sich bei Unternehmen, die Projektmanagement fortgeschritten betreiben, nach meiner Erfahrung nur quantifiziert beantworten. Möglicherweise etwas gemildert wird das Problem, indem die Fragen offensichtlich in einer nicht genannten Art hierarchisch gegliedert sind, so dass abhängig von der gegebenen Antwort oft weitere Fragen nicht berücksichtigt werden. Bei der Auswertung geht die Klarheit in der Bedienerführung etwas verloren. Vom Hauptmenü kommt man über einen Link zur „Auswertung“ und kann dann entscheiden, ob diese exportiert oder angezeigt PM DELTA Die Selbstdiagnose für optimales Projektmanagement PM DELTA. Die Selbstdiagnose für optimales Projektmanagement. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2000. PM-Fragen-/ -Antwortkatalog auf CD-ROM DM 598,00, PM-Benchmarking-Auswertung auf Diskette/ E-Mail DM 68,00, zuzügl. Porto und Verpackung. GPM-Mitglieder erhalten 10 % Rabatt. P M - B U C H B E S P R E C H U N G P R O J E K T M A N A G E M E N T 4 / 2 0 0 0 60 werden soll. Dann erscheint ein Link zur „Anzeige Stärken und Schwächen“. Wer den Link „Drucken“ betätigt, druckt noch lange nichts aus, sondern kommt zu einem Menü, aus dem heraus gedruckt werden kann. Also Vorschlag: das erste Menü „Anzeigen und Drucken“ nennen, das folgende Menü mit „Auswertung eines Elements“ kennzeichnen und statt drucken „Druckmenü“ schreiben. Und wenn dort auch noch stünde, dass die Elemente, die man gedruckt haben will, im Kä stchen anzukreuzen seien, dann wäre die Bedienerführung perfekt. Der etwas erfahrene PC-Benutzer lernt es auch durch Probieren, aber das muss nicht sein. Die Auswertung selbst wird nicht einsichtig beschrieben. Der Anwender erhält zunächst eine Prosabeurteilung. Hat unser Projektleiter die beispielhaft herangezogene Frage mit „Nein“ beantwortet, erfährt er aus der Auswertung, dass ein „Projekt stets mit der Festlegung seiner Ziele beginnen sollte und diese zwischen Projektteam und Auftraggeber zu vereinbaren sind“. Wählt er „Ja“, wird ihm mitgeteilt, dass mit der systematischen Erfassung der Projektziele die erste unverzichtbare Voraussetzung für den Projekterfolg geschaffen wird. Viel bringt das dem gestandenen Projektleiter nicht. Der nächste Schritt, die Erstellung des Spinnendiagramms, ist nirgendwo erläutert. Wie ergibt sich aus dem Fragenmaterial eine quantifizierte Größe? Es müsste eigentlich so sein: Bei jeder Frage wird ermittelt, wie wichtig sie für den Projekterfolg ist, dann wird das Vorhandensein dieses Merkmals im Projekt quantitativ hinterfragt und daraus ergäbe sich ein schlüssiges Maß über das Verbesserungspotenzial. So wäre ein Bezug zum Unternehmen gegeben. Es ist oft eine Schwäche bei der Lehre von Projektmanagement, den Unternehmenskontext aus dem Auge zu verlieren. Dabei genügt es, eine einfache Kontrollfrage zu stellen: Was bringt Projektmanagement mit seinen Methoden substanziell dem Unternehmen? Damit zusammen hängt auch die Frage: Ist Projektmanagement ein universelles Tool, oder muss es auf Branchen und Projekttypen zugeschnitten werden? Unternehmen leben in verschiedensten Branchen, Projekte müssen es vermutlich auch. Was bei FuE-Projekten die Schwierigkeit bei der Überführung einer Entwicklung in die Fertigung ist, stellt sich bei Bauprojekten als das Vertragsmanagement und bei Organisationsprojekten als der menschliche Faktor heraus. Nicht alle Projektmanagement-Methoden sind für alle Projekte gleich erfolgsträchtig. Der Rezensent hat die Erfahrung gemacht, dass Projektmanagement wie das Leben ist: bunt, vielfältig überraschend und schwer in eine verkürzende Systematik zu pressen. Hilfreich wären auch Hinweise zur Dramaturgie und zu Personen, die sich der Scheibe bedienen können, wie der Projektleiter, das Projektteam, der Auftraggeber - oder alle zusammen? Wird die Untersuchung zu Beginn, in der Mitte oder am Ende des Projekts durchgeführt? Bei der Anwendung werden die Autoren feststellen, wie wichtig diese Festlegung ist. Was hat unser fiktiver Projektleiter nun gelernt? Was macht er mit dem Gelernten? Ich möchte vermuten, dass für große umfassende Projekte viele Anregungen entnommen werden können, nicht so sehr bei kleineren und einfacheren Projekten. Den Autoren ist der Mut, ein solches Diagnosesystem erstellen zu wollen, nicht abzusprechen. Möge es ihnen gelingen, ihre Scheibe weiterzuentwickeln und auf die erfolgsrelevanten Faktoren der zahlreichen Projekttypen in den diversen Branchen der Industrie und der Institutionen auszudehnen, um so dem Anwender eine konkrete Hilfestellung für sein konkretes Projekt zu geben. Je allgemeiner nämlich die Fragen gestellt sind, desto unverbindlicher sind die Antworten und die Ratschläge. ■ Autor Prof. Dr.-Ing. Walter Kä stel, Jg. 1947, Studium der Physik, Aufbaustudium Betriebswirtschaftslehre. Industriepraxis in der Entwicklung messtechnischer Geräte. Veröffentlichungen auf dem Gebiet der Mess- und Regelungstechnik und des Projektmanagements. An der Fachhochschule Heilbronn, Außenstelle Künzelsau, Schwerpunkt Mess- und Regelungstechnik sowie Projektmanagement.