PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
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UVK Verlag Tübingen
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2001
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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.Programmmanagement und Projektportfolie-Management
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2001
Roland Gareis
Projektorientierte Unternehmen benötigen nicht nur die Kompetenz zur Erfüllung des Projektmanagement-Prozesses, sondern auch Kompetenzen zur Erfüllung des Programmmanagement-Prozesses und des Projektportfolio-Management-Prozesses. Die Ziele, Methoden und organisatorischen Zuständigkeiten zur Erfüllung dieser Prozesse können beschrieben werden. Sie sind einem periodischen Assessment und einer Weiterentwicklung zu unterziehen.
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P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 4 Zusammenfassung Projektorientierte Unternehmen benötigen nicht nur die Kompetenz zur Erfüllung des Projektmanagement-Prozesses, sondern auch Kompetenzen zur Erfüllung des Programmmanagement-Prozesses und des Projektport folio-Management-Prozesses. Die Ziele, Methoden und organisatorischen Zustä ndigkeiten zur Erfüllung dieser Prozesse können beschrieben werden. Sie sind einem periodischen A ssessment und einer Weiterentwicklung zu unterziehen. Abstract For project-oriented companies it is not sufficient to have the competence to perform the project management process, they need also competences for the professional performance of the programme management and the project port folio management processes. The objectives, methods and responsibilities for the performance of these processes can be described. For all of these processes a periodical assessment and continuous further development is necessary. Schlagwörter Port folio-Management, Programmmanagement, Projektorientierte Unternehmen Abb. 1: Dynamische Grenzen Projektorientierter Unternehmen 1 DAS PROJEKTORIENTIERTE UNTER- NEHMEN HAT EINE SPEZIFISCHE STRA- TEGIE, STRUKTUR UND KULTUR Projektorientierte Unternehmen sind aufgrund ihrer dynamischen GrenzenundihrerdynamischenKontexte besonders komplexe Organisationen. Die Grenzen Projektorientierter Unternehmen verändern sich laufend durch die variierende Anzahl und Größe jeweils aktueller ProjekteundProgramme,durchdievariierende Anzahl von Mitarbeitern, durchdievariierendeRaum-undIT- Infrastrukturunddurchvariierende Budgets. So sind z.B. in Unternehmen, die Kundenaufträge in Form vonProjektendurchführen,Schwankungen der Jahresums ätze im Ausmaßvon50%bis100%üblich.Die Kontexte Projektorientierter Unternehmensindeinerseitsaufgrundder jeweils projekt- bzw. programmspezifischensozialenUmweltenundandererseitsaufgrunddervariierenden KooperationenundstrategischenAllianzenbesondersdynamisch(siehe Abb.1). Zum Management der KomplexitätundDynamikProjektorientierter Unternehmen sind sowohl differenzierendealsauchintegrierendeFunktionenzuerfüllen. Die organisatorische Differenzierung erfolgt durch die Definition Programmmanagementund Projektportfolio-Management Zentrale Kompetenzen Projektorientierter Unternehmen R O L A N D G A R E I S 5 von Projekten und Programmen und durch die Förderung der Autonomie dieser Projekte und Programme. Projektorientierte Unternehmen nehmen Projekte und Programme als temporäre Organisationen zur Durchführung komplexer Prozesse, wie z.B. zur Abwicklung eines Kundenauftrags, zur Entwicklung eines Produkts oder zur Reorganisation eines Geschäftsbereichs, wahr. Projektorientierte Unternehmen betrachten Projekte als eine strategische Option zum Design der Unternehmensorganisation. Durch die Anwendung eines „Management by Projects“ als Organisationsstrategie sollen folgende Ziele realisiert werden: Schaffung organisatorischer FlexibilitätdurchdenEinsatztemporärer Organisationen zus ätzlich zur permanenten Stammorganisation, Delegation von ManagementverantwortunginProjekteundProgramme, zielorientiertesArbeitendurchdie DefinitionvonProjekt-undProgrammzielenund Sicherung des organisatorischen Lernens durch die Monitoring- PotentialevonProjektenundProgrammen. Zur Realisierung der Ziele und Strategien eines Projektorientierten UnternehmenssindMaßnahmenzur Integrationzusetzen.SpezifischeVorkehrungenzurorganisatorischenIntegrationsindpermanenteOrganisationseinheiten,wiez.B.dasPMOfficeunddieProjektportfolio-Group als Geschäftsprozesse, wie z.B. der Projektmanagement- und der Programmmanagement-Prozess, sowie eineUnternehmenskultur,diedurch dieUmsetzungeinesneuenManagementparadigmascharakterisiertist. Außer dem Projektmanagement- Prozesssind derProjektbeauftragungs-Prozess, der Programmmanagement-Prozess, der Projektportfolio-Management-Prozess, der Projektcoaching- und der Projektauditing-Prozess sowie der Prozess des Projekt- Netzwerkens spezifischeGeschäftsprozesseProjektorientierterUnternehmen.DieseGeschäftsprozessekönnendurchdieBeschreibungderzuerfüllendenFunktionen,derdafürzuständigenOrganisationseinheiten, der einzusetzenden Methoden sowie der zu erzielenden Ergebnisse definiert werden. DieKompetenzenzurErfüllungdieser Prozesse können beurteilt und in einem Spinnennetzmodell dargestelltwerden(sieheAbb.2). Zur erfolgreichen und effizienten Führung von Projekten und Programmen ist die Umsetzung eines neuen Managementparadigmas Voraussetzung. Ein traditionelles Managementparadigma,dasdieHierarchie als zentrales Integrationsinstrumentbetrachtet,KooperationenaufgrundvonSchnittstellenorganisiert undAbläufearbeitsteiliginfunktionaleOrganisationseinheitenstrukturiert,nutztkeinesfallsdieorganisatorischen Potenziale von Projekten und Programmen. Diese können erst genutzt werden, wenn eine Unternehmenskultur existiert, die ein neues Managementparadigma fördert. Ein „neues Managementparadigma“ kann aufgrund folgender Merkmale, die sich aus Managementans ätzen, wie z.B. Lean Management,OrganisatorischesLernen, Wissensmanagement, Total Quality Managementetc.,ableiten,charakterisiertwerden: Kundenorientierung, VerständnisvonOrganisationals Wettbewerbsvorteil, Prozessorientierung, Teamorientierung, Empowerment von Mitarbeitern Abb. 2: Spezifische Geschäftsprozesse Projektorientierter Unternehmen P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 6 und von (temporären)Organisationen, Förderung des Netzwerkens zwischen Mitarbeitern und zwischen (temporären)Organisationenund Förderung des (dis)kontinuierlichenWandels. Ein Projektorientiertes Unternehmen kann daher als ein Unternehmendefiniertwerden,dasübereine spezifische Strategie, Struktur und Kultur zur professionellen Führung vonProjektenimRahmeneinesProjektportfoliosverfügt(sieheAbb.3). 2 PROGRAMME SIND TEMPORÄRE ORGANISATIONEN Für die Erfüllung von Prozessen unterschiedlicher Komplexität sind unterschiedlicheOrganisationenadäquat.EinProgrammisteinetemporäre Organisation zur Erfüllung eineseinmaligenProzesseshoherKomplexität mit mittel- bis langfristiger Dauer(sieheAbb.4). Programme im organisatorischen Sinnsindz.B.dieEntwicklungeiner Produktfamilie in einem Dienstleistungsunternehmen, die Implementierung einer komplexen IT-Lösung in einem internationalen Konzern oder die Reorganisation mehrerer Unternehmen in einerHolding (sieheAbb.5). Ein Programm ist für das durchführende Unternehmen von hoher strategischer Bedeutung, es ist einmalig und es ist zeitlich befristet. DasjährlicheInvestitionsprogramm eines Unternehmens oder die ErgebnissederstrategischenUnternehmensplanungstellendaherkeinProgramm im organisatorischen Sinn dar. 3 PROGRAMMMANAGEMENT IST MEHR ALS DAS MANAGEMENT EINES GROSSPROJEKTS Der in einem Programm zu realisierende Prozess beinhaltet einerseits komplexe Teilprozesse, die in Projektendurchgeführtwerden,undandererseitswenigkomplexeTeilprozesse,wie z.B. die Erfüllung von Trainingsaufgaben,die als einzelneArbeitspakete durchgeführtwerden(sieheAbb.6). ProjekteeinesProgrammswerden sowohl parallel als auch sequenziell durchgeführt. Die sequenzielle Durchführung von Projekten führt zusogenannten„Projektketten“.Die Konstruktion von Projektketten fördert einerseits die Differenzierung zwischen den einzelnen Projekten der Kette durch die Definition projektspezifischerZiele,Umweltenund Organisationenundandererseitsdie Integration zwischen diesen ProjektendurchdiePlanungdesjeweiligen Folgeprojekts in einem Projekt bzw. die Sicherung personeller KontinuitätindenProjekteneinerKette. DurchdieDefinitionvonPilotprojekten in Programmen kann das organisatorische Lernen in Programmenorganisiertwerden. Auf bauorganisatorisch kann in Programmen einerseits in Projekte und andererseits in spezifische integrative Rollen und Organisationseinheiten,nämlicheinenProgramm- - Abb. 3: Strategie, Struktur und Kultur des Projektorientierten Unternehmens Abb. 4: Adäquate Organisationen zur Erfüllung von Prozessen unterschiedlicher Komplexität Abb. 5: Beispiele für Programme 7 auftraggeber, eine/ n Programmmanager/ in, eine ProgrammkoordinationundeinProgrammoffice,unterschiedenwerden(sieheAbb.7). Ablauforganisatorischentsprichtder Programmmanagement-Prozess dem Projektmanagement-Prozess.DerProgrammmanagement-Prozess ist ein Geschäftsprozess Projektorientierter Unternehmen,derdieTeilprozesseProgrammstart,Programmkoordination, Programmcontrolling, Programmabschluss und eventuell das Management einer Programmdiskontinuität beinhaltet(sieheAbb.8). Programmmanagement-Funktionen sind zusätzlich zum ManagementdereinzelnenProjekteeinesProgrammszuerfüllen.DieSicherungdes „BigProgrammePicture“,diePlanung und das Controlling der Programmziele, der Programmtermine und des Programmbudgets,dieGestaltungder Programm-Umwelt-Beziehungen,der Programmorganisation und der ProgrammkulturstellenInstrumentezur IntegrationderunterschiedlichenProjekteeinesProgrammsdar.Weiterhin ist die Einhaltung von inhaltlichen Standards und Projektmanagement- StandardsbeiderDurchführungder Projekte zu sichern. Durch das Programmmanagement werden die Projekte eines Programms somit eng gekoppelt. DieanzuwendendenProgrammmanagement-Methodenentsprechenden Projektmanagement-Methoden,d.h., es kommen ein Programmzieleplan, ein Programmstrukturplan, ein Programmbalkenplan, eine Programm- Umwelt-Analyse etc. zum Einsatz. AufgrundderhohenstrategischenBedeutung und der Einmaligkeit von Programmen stellt die professionelle Kommunikation der Programmziele und-strukturenimRahmendesProgrammmarketingeinenErfolgsfaktor fürdieProgrammdurchführungdar. Aufgrund der Komplexität von Programmen empfiehlt es sich, die Planung und Strukturierung eines Programms in Form eines Konzeptionsprojektsdurchzuführen.Zieleines solchen Konzeptionsprojekts ist es, den Istzustand sowie die Ziele, die Inhalte, die Organisation, das Budget, die Termine und den NutzendesgeplantenProgrammszubeschreiben(sieheAbb.9). Programme sind eine neue DifferenzierungsmöglichkeitimManagement Projektorientierter Unternehmen.InderPraxiswirdderProjektbegriff häufig auch für temporäre Organisationen verwendet, die als Programmegemanagtwerdensollten. Abb. 6: Programmstrukturplan eines Bauprogramms Abb. 7: Organigramm eines Programms Abb. 8: Programmmanagement-Prozess P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 8 Um den Unterschied des Umfangs undderKomplexität solcherVorhabensichtbarzumachen,bezeichnen mancheUnternehmendieseals„Total Project“ oder „Großprojekt“.Dabeigehenaberwesentlicheorganisatorische Potenziale, die sich aus der Differenzierung zwischen Projekten und Programmen ergeben, verloren. DiesePotenzialesindinsbesondere zwischenProgrammauftraggeber und Projektauftraggeber unterscheidenzukönnen, unterschiedliche ProjektauftraggeberfürunterschiedlicheProjektedes Programmseinsetzenzukönnen, dieAutonomiedereinzelnenProjekte des Programms fördern zu können,z.B.durchdieEntwicklung projektspezifischer Kulturen, die Gestaltung projektspezifischerUmweltbeziehungenetc., die hierarchische Struktur eines Großprojekts mit mehreren Teilprojekten auflösen zu können und durch dieflache Kommunikationsstruktur„Programmkoordination“zuersetzen, eine klare Sprachregelung zu ermöglichen,indemdieunpopuläre Bezeichnung „Teil“-Projektmanager/ inentfällt, eineReduktionderKomplexität der Dokumentation des Großprojekts durch Erstellung mehrerer überschaubarer Projektdokumentationenundeinerschlanken,integrierendenProgrammdokumentationzuerzielen. 4 DIE MENGE ALLER PROJEKTE EINES PROJEKTORIENTIERTEN UNTER- NEHMENS STELLT EIN PROJEKTPORT- FOLIO DAR ZurRealisierungunterschiedlicher Managementziele können Projekte zuunterschiedlichenClusternzusammengefasstwerden. AufeinanderfolgendeProjekte,die in Bezug auf ein gemeinsames Betrachtungsobjekt durchgeführt werden,lassensichzueinerProjektkette zusammenfassen. Ziel des Clusters „Projektkette“istes,Kontinuitätüber alleProjektederKettebezüglichder GestaltungderUmweltbeziehungen, der Zielsetzungen, der eingesetzten Technologien,desangewandtenProjektmanagement-Ansatzes etc. zu sichern(sieheAbb.10). Berücksichtigt man inhaltliche KoppelungeneinzelnerProjekte,wie z.B. die Verwendung der gleichen TechnologieoderdieDurchführung in der gleichen geographischen Region, können diese Projekte zu einem Projektnetzwerk zusammengefasstwerden.ZieldiesesClustersistes, zwischendeneinzelnenProjektendes ProjektnetzwerksSynergienherzustellenundzunutzen(sieheAbb.11). EinProjektportfolioistdieMenge allerProjekte,dieeinProjektorientiertesUnternehmenzueinemStichtag durchführt.DurchdieBetrachtung der Beziehungen zwischen den Projekten ist ein Projektportfolio mehr alsdieSummederProjekte. In einem Projektportfoliowerden unterschiedliche Projektarten, wie z.B. externe und interne Projekte, einmalige und repetitive Projekte, Marketing-,Kundenauftrags-,Orga- Abb. 9: Kette eines Konzeptionsprojekts und Programms Abb. 10: Projektkette im Produktlebenszyklus Abb. 11: Cluster von Projekten 9 nisationsentwicklungs-Projekte, zusammengefasst.Esbeinhaltetsowohl Projekte als auch Programme. Ein ProjektportfolioistimGegensatzzu ProjektenundProgrammenkeineeigenständige Organisation, sondern eine Zusammenfassung dieser temporärenOrganisationen. 5 ZIEL DES PROJEKTPORTFOLIO-MA- NAGEMENTS IST DIE OPTIMIERUNG DER ERGEBNISSE DES PROJEKTPORT- FOLIOS Das Ziel des Projektportfolio-Managements,nämlichdieOptimierung der Ergebnisse des Projektportfolios, kann in Konflikt zur Optimierung derZieleeinzelnerProjektestehen. ZurOptimierungderProjektportfolio-ErgebnissesindfolgendeFunktionen im Projektportfolio-Managementzuerfüllen: AuswählenvonzustartendenProjektenundProgrammen, Unterbrechen oder Abbrechen von in Durchführung befindlichen Projekten und Programmen, FestlegenvonPrioritätenvonProjektenundProgrammen, Koordinieren von in Projekten undProgrammeneingesetzteninternen und externen Ressourcen und Organisieren des Lernens von undzwischenProjektenundProgrammen. Der Prozess des Projektportfolio- ManagementskannmitHilfe eines Funktionendiagramms beschrieben werden. Der Prozess beinhaltet die PhasenVorbereitung,Durchführung undNachbereitung der Projektportfolio-Group-Sitzung. Im Rahmen der Vorbereitung der Sitzung werdenProjektportfolio-Berichteerstellt, neue Investitionsanträge gesammelt undaufVollständigkeitgeprüftund Projektfortschrittsberichte ausgewählter Projekte zusammengestellt. DokumentedesProjektportfolio-Managements sind daher Projektportfolio-Berichte, Investitionsanträge und Projektfortschrittsberichte (sieheAbb.12). DieGrundlagefürdasProjektportfolio-Management stellt die Projektportfolio-Datenbank dar. Eine Projekportfolio-Datenbank ist eine Datenbank aggregierterInformationen vonProjektenundProgrammen.Sie ist kein Projektinformationssystem, das detaillierte Informationen aller Projektebeinhaltet,kannaberindiesesintegriertwerden. Die Projektportfolio-Datenbank beinhaltetInformationenzurProjektorganisation,wiez.B.Projektauftraggeber,Projektmanager/ inundausgewählteProjektteammitglieder,Informationen zu relevanten Umwelten, wie z.B. Kunden, Lieferanten und Partner, Informationen zu ProduktenundMärkten,wiez.B.Produktart, Technologie und Region, Informationen zur Projektart und zu BeziehungendesbetrachtetenProjekts zu anderen Projekten sowie Projektkennzahlen, wie z.B. Projektstart, Projektende, Kapitalwert der durch das Projekt initiierten Investition, Projektkosten, Projekterfolg, Projektrisiko, Projektleistungsfortschritt und Kritikalität des Projekts. Abb. 12: Projektportfolio- Management- Prozess (Funktionendiagramm) Zuständigkeit Vorgänge Projektportfolio-Group PMOffice AusgewählteProjektauftraggeber Mitarbeiter,Projektmanger/ in Antragsteam Dokumente VorbereitungKoordination •AktualisierungProjektportfolio-Datenbank D •ErstellungvonProjektportfolio-Berichten D 1) •ZusammenstellungaktuellerInvestitionsanträge D M 2) •ZusammenstellungausgewählterProjektfortschrittsberichte D M 3) •EinladungderTeilnehmerinkl.Tagesordnung I D I 4) DurchführungKoordination •VerteilungInfo-Material I D I •DurchführungKoordinationssitzung D M M 5) NachbereitungKoordination •AdaptionProjektportfolio-Datenbank D 6) •InformationderMitarbeiterüberwesentlicheEntscheidungen M D I Legende: D ... Durchführung M ... Mitarbeit I ... Information Dokumente: 1) Projektportfolio-Berichte 2) AktuelleInvestitionsanträge 3) AusgewählteProjektfortschrittsberichte 4) EinladungzurProjektportfolio-Group-Sitzung 5) ProtokollderProjektportfolio-Group-Sitzung 6) AdaptierteProjektportfolio-Datenbank P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 10 TypischeProjektportfolio-Berichte, dieaufgrundderDatenderProjektportfolio-Datenbankerstelltwerden können, sind z.B. ein Projektportfolio-Balkenplan, ein Projektportfolio-Budget, ein Projektportfolio-PersonaleinsatzplanodereineProfit-Risiko-Matrix. Die Aussagekraft dieser Berichte ist von der Qualität der Daten in der Projektportfolio- Datenbankabhängig.DieBereitstellungderDatendurchdieeinzelnen Projekte stellt hohe Anforderungen andieProjektmanagement-KultureinesUnternehmens(sieheAbb.13). DieGestaltungrelevanterProjektportfolio-Berichte und deren InterpretationerfordernspezifischeKompetenzen.DerEinsatzvonSymbolen, wie z.B. der „Ampelfarben“ grün, gelb und rot zur Darstellung der Kritikalität von Projekten, erhöht den Informationswert der Berichte wesentlich. Die entsprechende Interpretation z.B. des Berichts „Verteilung von Kundenauftragsprojekten entsprechend des Leistungsfortschritts“ermöglichtes,diesenBericht als Frühwarnsystem bezüglich der AkquisitionvonKundenprojektenzu nutzen. Die Aufbereitung von Projektportfolio-Kennzahlen, wie z.B. Budget für Produktentwicklungen oder durchschnittliche Dauer von Produktentwicklungen, ermöglicht eine strategische Steuerung des Projektportfolios.DerVergleichderAnzahl Projekte, die eine Person als Projektmanager/ in oder als Projektauftraggeber leitet, mit diesbezüglichen Maximalwerten ermöglicht eine Qualitätssicherung im ProjektorientiertenUnternehmen. Die organisatorische ZuständigkeitfürdasProjektportfolio-ManagementsolltebeieinerProjektportfolio- Group liegen. Diese stellt eine permanente Kommunikationsstruktur imProjektorientiertenUnternehmen dar.EineProjektportfolio-Groupeines österreichischen Telekommunikationsunternehmens besteht z.B. aus fünfFührungskräftenjenerBereiche,dievoralleminProjektentätig sind. Diese Projektportfolio-Group trifft sich einmal wöchentlich etwa 3-4 Stunden zum Projektportfolio- Management. In Abhängigkeit von der Anzahl und der Komplexität der zu koordinierenden Projekte können auch mehrereProjektportfolio-Groupsin einemProjektorientiertenUnternehmenbenötigtwerden.MaximalkönnenProjektportfoliosmitetwa70bis 100ProjektenvoneinerProjektportfolio-Group gemanagt werden. DifferenzierungenvonProjektportfolio- GroupskönnennachUnternehmensbereichen(bzw.Profit-Zentren)und nach Projektarten erfolgen. Ein österreichisches Anlagenbauunternehmen unterscheidet z.B. in drei Projektportfolio-Groups, eine für Angebots- und Auftragsprojekte, eine für Forschungs- und Entwicklungsprojekte und eine für interne Personalentwicklungs-, Organisationsentwicklungs- und Marketingprojekte. Umsicherzustellen,dassdieEntscheidungen dieser drei Projektportfolio-Groups aufeinander abgestimmt sind, sind einzelne Führungskräfte Mitglieder in mehreren Projektportfolio-Groups. Eine Projektportfolio- Group kann von einem PM-Office (oder von einem Projektcontroller) inderVorbereitung,Durchführung undNachbereitungvonProjektportfolio-Group-Sitzungen unterstützt werden.InsbesonderekanndieErstellung der Projektportfolio-Berichte durch ein PM Office erfolgen. PM Offices können daher nicht nur Dienstleistungen bezüglich des Projekt- und Programmmanagements, sondern auch bezüglich des Projektportfolio-Managementserbringen. DasProjektportfolio-Management stiftetauchfürProjektmanager/ innen Nutzen.DurchdieBereitstellungder Projektportfolio-BerichteunddenZugriff auf die Projektportfolio-Daten- Abb. 13: Projektportfolio- Bericht „Profit- Risiko- Matrix“ 11 bank haben Projektmanager/ innen eineBasis,Netzwerkbeziehungen zu anderenProjektmanager/ innenherzustellenunddamitSynergienzugenerieren. Literatur [1] Gareis, R./ Huemann, M.: Project Management Competences in the Project-oriented Company. In: Turner, J. R./ Simister, S. J. (Ed.): The Gower Handbook of Project Management. Gower, Aldershot, forthcoming [2] Gareis R.: Programme Management and Project Management: New Competences of Project-oriented Companies. Proceedings of the PMI-Symposium 2000, Houston, Texas Autor Univ.-Prof. Dkfm. Dr. Roland Gareis, Studium an der Hochschule für Welthandel in Wien. Habilitation an der Technischen Universität Wien am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft. 1979-1981 Professor am Georgia Institute of Technology in Atlanta, Georgia. Gastprofessor an der Eidgenössischen Technischen Hochschule in Zürich (1982), an der Georgia State University of Technology in Georgia (1987) und an der University of Quebec in Montreal, Kanada (1991). Universitätsprofessor für Projektmanagement an der Wirtschaftsuniversität Wien. Leiter des Universitätslehrgangs Internationales Projektmanagement. Facult y Advisor of the European Programme for Project Executives. Vorstandsvorsitzender von PROJEK T M ANAGE - MENT AUSTRIA. Chairman of the PM Research Committee of the IPM A International Project Management A ssociation. Project Manager of the IPM A Research Project: POS-Benchmarking. Facilitator of the International PM Research Network. Gesch ä ftsführender Gesellschafter der ROL AND GAREIS CONSULTING. Anschrift Wirtschaftsuniversität Wien Franz-Klein- Gasse 1, A-1190 Wien Tel.: ++43/ 1/ 42 77-2 94 01 Fax: ++43/ 1/ 3 68 75 10 E -Mail: pmg@wu-wien.ac.at P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G