eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 12/1

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
pm
2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
31
2001
121 Gesellschaft für Projektmanagement

Programmmanagement und Projektportfolie-Management

31
2001
Roland Gareis
Projektorientierte Unternehmen benötigen nicht nur die Kompetenz zur Erfüllung des Projektmanagement-Prozesses, sondern auch Kompetenzen zur Erfüllung des Programmmanagement-Prozesses und des Projektportfolio-Management-Prozesses. Die Ziele, Methoden und organisatorischen Zuständigkeiten zur Erfüllung dieser Prozesse können beschrieben werden. Sie sind einem periodischen Assessment und einer Weiterentwicklung zu unterziehen.
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P R O J E K T M A N A G E M E N T ฀ 1 / 2 0 0 1 4 Zusammenfassung Projektorientierte Unternehmen benötigen nicht nur die Kompetenz zur Erfüllung des Projektmanagement-Prozesses, sondern auch Kompetenzen zur Erfüllung des Programmmanagement-Prozesses und des Projektport folio-Management-Prozesses. Die Ziele, Methoden und organisatorischen Zustä ndigkeiten zur Erfüllung dieser Prozesse können beschrieben werden. Sie sind einem periodischen A ssessment und einer Weiterentwicklung zu unterziehen. Abstract For project-oriented companies it is not sufficient to have the competence to perform the project management process, they need also competences for the professional performance of the programme management and the project port folio management processes. The objectives, methods and responsibilities for the performance of these processes can be described. For all of these processes a periodical assessment and continuous further development is necessary. Schlagwörter Port folio-Management, Programmmanagement, Projektorientierte Unternehmen Abb. 1: Dynamische Grenzen Projektorientierter Unternehmen 1 DAS PROJEKTORIENTIERTE UNTER- NEHMEN HAT EINE SPEZIFISCHE STRA- TEGIE, STRUKTUR UND KULTUR Projektorientierte฀ Unternehmen฀ sind฀ aufgrund฀ ihrer฀ dynamischen฀ Grenzen฀und฀ihrer฀dynamischen฀Kontexte฀ besonders฀ komplexe฀ Organisationen. Die฀ Grenzen฀ Projektorientierter฀ Unternehmen฀ verändern฀ sich฀ laufend฀ durch฀ die฀ variierende฀ Anzahl฀ und฀ Größe฀ jeweils฀ aktueller฀ Projekte฀und฀Programme,฀durch฀die฀variierende฀ Anzahl฀ von฀ Mitarbeitern,฀ durch฀die฀variierende฀Raum-฀und฀IT- Infrastruktur฀und฀durch฀variierende฀ Budgets.฀ So฀ sind฀ z.฀B.฀ in฀ Unternehmen,฀ die฀ Kundenaufträge฀ in฀ Form฀ von฀Projekten฀durchführen,฀Schwankungen฀ der฀ Jahresums ätze฀ im฀ Ausmaß฀von฀50฀%฀bis฀100฀%฀üblich.฀Die฀ Kontexte฀ Projektorientierter฀ Unternehmen฀sind฀einerseits฀aufgrund฀der฀ jeweils฀ projekt-฀ bzw.฀ programmspezifischen฀sozialen฀Umwelten฀und฀andererseits฀aufgrund฀der฀variierenden฀ Kooperationen฀und฀strategischen฀Allianzen฀besonders฀dynamisch฀(siehe฀ Abb.฀1). Zum฀ Management฀ der฀ Komplexität฀und฀Dynamik฀Projektorientierter฀ Unternehmen฀ sind฀ sowohl฀ differenzierende฀als฀auch฀integrierende฀Funktionen฀zu฀erfüllen. Die฀ organisatorische฀ Differenzierung฀ erfolgt฀ durch฀ die฀ Definition฀ Programmmanagement฀und฀ Projektportfolio-Management Zentrale Kompetenzen Projektorientierter Unternehmen R O L A N D ฀ G A R E I S 5 von฀ Projekten฀ und฀ Programmen฀ und฀ durch฀ die฀ Förderung฀ der฀ Autonomie฀ dieser฀ Projekte฀ und฀ Programme.฀ Projektorientierte฀ Unternehmen฀ nehmen฀ Projekte฀ und฀ Programme฀ als฀ temporäre฀ Organisationen฀ zur฀ Durchführung฀ komplexer฀ Prozesse,฀ wie฀ z.฀B.฀ zur฀ Abwicklung฀ eines฀ Kundenauftrags,฀ zur฀ Entwicklung฀ eines฀ Produkts฀ oder฀ zur฀ Reorganisation฀ eines฀ Geschäftsbereichs,฀ wahr. Projektorientierte฀ Unternehmen฀ betrachten฀ Projekte฀ als฀ eine฀ strategische฀ Option฀ zum฀ Design฀ der฀ Unternehmensorganisation.฀ Durch฀ die฀ Anwendung฀ eines฀ „Management฀ by฀ Projects“฀ als฀ Organisationsstrategie฀ sollen฀ folgende฀ Ziele฀ realisiert฀ werden: ฀ Schaffung฀ organisatorischer฀ Flexibilität฀durch฀den฀Einsatz฀temporärer฀ Organisationen฀ zus ätzlich฀ zur฀ permanenten฀ Stammorganisation, ฀ Delegation฀ von฀ Managementverantwortung฀in฀Projekte฀und฀Programme, ฀ zielorientiertes฀Arbeiten฀durch฀die฀ Definition฀von฀Projekt-฀und฀Programmzielen฀und ฀ Sicherung฀ des฀ organisatorischen฀ Lernens฀ durch฀ die฀ Monitoring- Potentiale฀von฀Projekten฀und฀Programmen. Zur฀ Realisierung฀ der฀ Ziele฀ und฀ Strategien฀ eines฀ Projektorientierten฀ Unternehmens฀sind฀Maßnahmen฀zur฀ Integration฀zu฀setzen.฀Spezifische฀Vorkehrungen฀zur฀organisatorischen฀Integration฀sind฀permanente฀Organisationseinheiten,฀wie฀z.฀B.฀das฀PM฀Office฀und฀die฀Projektportfolio-Group฀ als฀ Geschäftsprozesse,฀ wie฀ z.฀B.฀ der฀ Projektmanagement-฀ und฀ der฀ Programmmanagement-Prozess,฀ sowie฀ eine฀Unternehmenskultur,฀die฀durch฀ die฀Umsetzung฀eines฀neuen฀Managementparadigmas฀charakterisiert฀ist. Außer฀ dem฀ Projektmanagement- Prozess฀sind ฀ der฀Projektbeauftragungs-Prozess, ฀ der฀ Programmmanagement-Prozess, ฀ der฀ Projektportfolio-Management-Prozess, ฀ der฀ Projektcoaching-฀ und฀ der฀ Projektauditing-Prozess ฀ sowie฀ der฀ Prozess฀ des฀ Projekt- Netzwerkens spezifische฀Geschäftsprozesse฀Projektorientierter฀Unternehmen.฀Diese฀Geschäftsprozesse฀können฀durch฀die฀Beschreibung฀der฀zu฀erfüllenden฀Funktionen,฀der฀dafür฀zuständigen฀Organisationseinheiten,฀ der฀ einzusetzenden฀ Methoden฀ sowie฀ der฀ zu฀ erzielenden฀ Ergebnisse฀ definiert฀ werden.฀ Die฀Kompetenzen฀zur฀Erfüllung฀dieser฀ Prozesse฀ können฀ beurteilt฀ und฀ in฀ einem฀ Spinnennetzmodell฀ dargestellt฀werden฀(siehe฀Abb.฀2). Zur฀ erfolgreichen฀ und฀ effizienten฀ Führung฀ von฀ Projekten฀ und฀ Programmen฀ ist฀ die฀ Umsetzung฀ eines฀ neuen฀ Managementparadigmas฀ Voraussetzung.฀ Ein฀ traditionelles฀ Managementparadigma,฀das฀die฀Hierarchie฀ als฀ zentrales฀ Integrationsinstrument฀betrachtet,฀Kooperationen฀aufgrund฀von฀Schnittstellen฀organisiert฀ und฀Abläufe฀arbeitsteilig฀in฀funktionale฀Organisationseinheiten฀strukturiert,฀nutzt฀keinesfalls฀die฀organisatorischen฀ Potenziale฀ von฀ Projekten฀ und฀ Programmen.฀ Diese฀ können฀ erst฀ genutzt฀ werden,฀ wenn฀ eine฀ Unternehmenskultur฀ existiert,฀ die฀ ein฀ neues฀ Managementparadigma฀ fördert.฀ Ein฀ „neues฀ Managementparadigma“฀ kann฀ aufgrund฀ folgender฀ Merkmale,฀ die฀ sich฀ aus฀ Managementans ätzen,฀ wie฀ z.฀B.฀ Lean฀ Management,฀Organisatorisches฀Lernen,฀ Wissensmanagement,฀ Total฀ Quality฀ Management฀etc.,฀ableiten,฀charakterisiert฀werden: ฀ Kundenorientierung, ฀ Verständnis฀von฀Organisation฀als฀ Wettbewerbsvorteil, ฀ Prozessorientierung, ฀ Teamorientierung, ฀ Empowerment฀ von฀ Mitarbeitern฀ Abb. 2: Spezifische Geschäftsprozesse Projektorientierter Unternehmen ฀ P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T ฀ 1 / 2 0 0 1 6 und฀ von฀ (temporären)฀Organisationen, ฀ Förderung฀ des฀ Netzwerkens฀ zwischen฀ Mitarbeitern฀ und฀ zwischen฀ (temporären)฀Organisationen฀und ฀ Förderung฀ des฀ (dis)kontinuierlichen฀Wandels. Ein฀ Projektorientiertes฀ Unternehmen฀ kann฀ daher฀ als฀ ein฀ Unternehmen฀definiert฀werden,฀das฀über฀eine฀ spezifische฀ Strategie,฀ Struktur฀ und฀ Kultur฀ zur฀ professionellen฀ Führung฀ von฀Projekten฀im฀Rahmen฀eines฀Projektportfolios฀verfügt฀(siehe฀Abb.฀3). 2 PROGRAMME SIND TEMPORÄRE ORGANISATIONEN Für฀ die฀ Erfüllung฀ von฀ Prozessen฀ unterschiedlicher฀ Komplexität฀ sind฀ unterschiedliche฀Organisationen฀adäquat.฀Ein฀Programm฀ist฀eine฀temporäre฀ Organisation฀ zur฀ Erfüllung฀ eines฀einmaligen฀Prozesses฀hoher฀Komplexität฀ mit฀ mittel-฀ bis฀ langfristiger฀ Dauer฀(siehe฀Abb.฀4). Programme฀ im฀ organisatorischen฀ Sinn฀sind฀z.฀B.฀die฀Entwicklung฀einer฀ Produktfamilie฀ in฀ einem฀ Dienstleistungsunternehmen,฀ die฀ Implementierung฀ einer฀ komplexen฀ IT-Lösung฀ in฀ einem฀ internationalen฀ Konzern฀ oder฀ die฀ Reorganisation฀ mehrerer฀ Unternehmen฀ in฀ einer฀Holding฀ (siehe฀Abb.฀5). Ein฀ Programm฀ ist฀ für฀ das฀ durchführende฀ Unternehmen฀ von฀ hoher฀ strategischer฀ Bedeutung,฀ es฀ ist฀ einmalig฀ und฀ es฀ ist฀ zeitlich฀ befristet.฀ Das฀jährliche฀Investitionsprogramm฀ eines฀ Unternehmens฀ oder฀ die฀ Ergebnisse฀der฀strategischen฀Unternehmensplanung฀stellen฀daher฀kein฀Programm฀ im฀ organisatorischen฀ Sinn฀ dar. 3 PROGRAMMMANAGEMENT IST MEHR ALS DAS MANAGEMENT EINES GROSSPROJEKTS Der฀ in฀ einem฀ Programm฀ zu฀ realisierende฀ Prozess฀ beinhaltet฀ einerseits฀ komplexe฀ Teilprozesse,฀ die฀ in฀ Projekten฀durchgeführt฀werden,฀und฀andererseits฀wenig฀komplexe฀Teilprozesse,฀wie฀ z.฀B.฀ die฀ Erfüllung฀ von฀ Trainingsaufgaben,฀die฀ als฀ einzelne฀Arbeitspakete฀ durchgeführt฀werden฀(siehe฀Abb.฀6). Projekte฀eines฀Programms฀werden฀ sowohl฀ parallel฀ als฀ auch฀ sequenziell฀ durchgeführt.฀ Die฀ sequenzielle฀ Durchführung฀ von฀ Projekten฀ führt฀ zu฀so฀genannten฀„Projektketten“.฀Die฀ Konstruktion฀ von฀ Projektketten฀ fördert฀ einerseits฀ die฀ Differenzierung฀ zwischen฀ den฀ einzelnen฀ Projekten฀ der฀ Kette฀ durch฀ die฀ Definition฀ projektspezifischer฀Ziele,฀Umwelten฀und฀ Organisationen฀und฀andererseits฀die฀ Integration฀ zwischen฀ diesen฀ Projekten฀durch฀die฀Planung฀des฀jeweiligen฀ Folgeprojekts฀ in฀ einem฀ Projekt฀ bzw.฀ die฀ Sicherung฀ personeller฀ Kontinuität฀in฀den฀Projekten฀einer฀Kette. Durch฀die฀Definition฀von฀Pilotprojekten฀ in฀ Programmen฀ kann฀ das฀ organisatorische฀ Lernen฀ in฀ Programmen฀organisiert฀werden. Auf bauorganisatorisch฀ kann฀ in฀ Programmen฀ einerseits฀ in฀ Projekte฀ und฀ andererseits฀ in฀ spezifische฀ integrative฀ Rollen฀ und฀ Organisationseinheiten,฀nämlich฀einen฀Programm- - Abb. 3: Strategie, Struktur und Kultur des Projektorientierten Unternehmens Abb. 4: Adäquate Organisationen zur Erfüllung von Prozessen unterschiedlicher Komplexität Abb. 5: Beispiele für Programme 7 auftraggeber,฀ eine/ n฀ Programmmanager/ in,฀ eine฀ Programmkoordination฀und฀ein฀Programmoffice,฀unterschieden฀werden฀(siehe฀Abb.฀7). Ablauforganisatorisch฀entspricht฀der฀ Programmmanagement-Prozess฀ dem฀ Projektmanagement-Prozess.฀Der฀Programmmanagement-Prozess฀ ist฀ ein฀ Geschäftsprozess฀ Projektorientierter฀ Unternehmen,฀der฀die฀Teilprozesse฀Programmstart,฀Programmkoordination,฀ Programmcontrolling,฀ Programmabschluss฀ und฀ eventuell฀ das฀ Management฀ einer฀ Programmdiskontinuität฀ beinhaltet฀(siehe฀Abb.฀8). Programmmanagement-Funktionen฀ sind฀ zusätzlich฀ zum฀ Management฀der฀einzelnen฀Projekte฀eines฀Programms฀zu฀erfüllen.฀Die฀Sicherung฀des฀ „Big฀Programme฀Picture“,฀die฀Planung฀ und฀ das฀ Controlling฀ der฀ Programmziele,฀ der฀ Programmtermine฀ und฀ des฀ Programmbudgets,฀die฀Gestaltung฀der฀ Programm-Umwelt-Beziehungen,฀der฀ Programmorganisation฀ und฀ der฀ Programmkultur฀stellen฀Instrumente฀zur฀ Integration฀der฀unterschiedlichen฀Projekte฀eines฀Programms฀dar.฀Weiterhin฀ ist฀ die฀ Einhaltung฀ von฀ inhaltlichen฀ Standards฀ und฀ Projektmanagement- Standards฀bei฀der฀Durchführung฀der฀ Projekte฀ zu฀ sichern.฀ Durch฀ das฀ Programmmanagement฀ werden฀ die฀ Projekte฀ eines฀ Programms฀ somit฀ eng฀ gekoppelt. Die฀anzuwendenden฀Programmmanagement-Methoden฀entsprechen฀den฀ Projektmanagement-Methoden,฀d.฀h.,฀ es฀ kommen฀ ein฀ Programmzieleplan,฀ ein฀ Programmstrukturplan,฀ ein฀ Programmbalkenplan,฀ eine฀ Programm- Umwelt-Analyse฀ etc.฀ zum฀ Einsatz.฀ Aufgrund฀der฀hohen฀strategischen฀Bedeutung฀ und฀ der฀ Einmaligkeit฀ von฀ Programmen฀ stellt฀ die฀ professionelle฀ Kommunikation฀ der฀ Programmziele฀ und฀-strukturen฀im฀Rahmen฀des฀Programmmarketing฀einen฀Erfolgsfaktor฀ für฀die฀Programmdurchführung฀dar. Aufgrund฀ der฀ Komplexität฀ von฀ Programmen฀ empfiehlt฀ es฀ sich,฀ die฀ Planung฀ und฀ Strukturierung฀ eines฀ Programms฀ in฀ Form฀ eines฀ Konzeptionsprojekts฀durchzuführen.฀Ziel฀eines฀ solchen฀ Konzeptionsprojekts฀ ist฀ es,฀ den฀ Istzustand฀ sowie฀ die฀ Ziele,฀ die฀ Inhalte,฀ die฀ Organisation,฀ das฀ Budget,฀ die฀ Termine฀ und฀ den฀ Nutzen฀des฀geplanten฀Programms฀zu฀beschreiben฀(siehe฀Abb.฀9). Programme฀ sind฀ eine฀ neue฀ Differenzierungsmöglichkeit฀im฀Management฀ Projektorientierter฀ Unternehmen.฀In฀der฀Praxis฀wird฀der฀Projektbegriff฀ häufig฀ auch฀ für฀ temporäre฀ Organisationen฀ verwendet,฀ die฀ als฀ Programme฀gemanagt฀werden฀sollten.฀ Abb. 6: Programmstrukturplan eines Bauprogramms Abb. 7: Organigramm eines Programms Abb. 8: Programmmanagement-Prozess ฀ P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T ฀ 1 / 2 0 0 1 8 Um฀ den฀ Unterschied฀ des฀ Umfangs฀ und฀der฀Komplexität฀ solcher฀Vorhaben฀sichtbar฀zu฀machen,฀bezeichnen฀ manche฀Unternehmen฀diese฀als฀„Total฀ Project“฀ oder฀ „Großprojekt“.฀Dabei฀gehen฀aber฀wesentliche฀organisatorische฀ Potenziale,฀ die฀ sich฀ aus฀ der฀ Differenzierung฀ zwischen฀ Projekten฀ und฀ Programmen฀ ergeben,฀ verloren.฀ Diese฀Potenziale฀sind฀insbesondere ฀ zwischen฀Programmauftraggeber฀ und฀ Projektauftraggeber฀ unterscheiden฀zu฀können, ฀ unterschiedliche฀ Projektauftraggeber฀für฀unterschiedliche฀Projekte฀des฀ Programms฀einsetzen฀zu฀können, ฀ die฀Autonomie฀der฀einzelnen฀Projekte฀ des฀ Programms฀ fördern฀ zu฀ können,฀z.฀B.฀durch฀die฀Entwicklung฀ projektspezifischer฀ Kulturen,฀ die฀ Gestaltung฀ projektspezifischer฀Umweltbeziehungen฀etc., ฀ die฀ hierarchische฀ Struktur฀ eines฀ Großprojekts฀ mit฀ mehreren฀ Teilprojekten฀ auflösen฀ zu฀ können฀ und฀ durch฀ die฀flache฀ Kommunikationsstruktur฀„Programmkoordination“฀zu฀ersetzen, ฀ eine฀ klare฀ Sprachregelung฀ zu฀ ermöglichen,฀indem฀die฀unpopuläre฀ Bezeichnung฀ „Teil“-Projektmanager/ in฀entfällt, ฀ eine฀Reduktion฀der฀Komplexität฀ der฀ Dokumentation฀ des฀ Großprojekts฀ durch฀ Erstellung฀ mehrerer฀ überschaubarer฀ Projektdokumentationen฀und฀einer฀schlanken,฀integrierenden฀Programmdokumentation฀zu฀erzielen. 4 DIE MENGE ALLER PROJEKTE EINES PROJEKTORIENTIERTEN UNTER- NEHMENS STELLT EIN PROJEKTPORT- FOLIO DAR Zur฀Realisierung฀unterschiedlicher฀ Managementziele฀ können฀ Projekte฀ zu฀unterschiedlichen฀Clustern฀zusammengefasst฀werden. Aufeinander฀folgende฀Projekte,฀die฀ in฀ Bezug฀ auf฀ ein฀ gemeinsames฀ Betrachtungsobjekt฀ durchgeführt฀ werden,฀lassen฀sich฀zu฀einer฀Projektkette฀ zusammenfassen.฀ Ziel฀ des฀ Clusters฀ „Projektkette“฀ist฀es,฀Kontinuität฀über฀ alle฀Projekte฀der฀Kette฀bezüglich฀der฀ Gestaltung฀der฀Umweltbeziehungen,฀ der฀ Zielsetzungen,฀ der฀ eingesetzten฀ Technologien,฀des฀angewandten฀Projektmanagement-Ansatzes฀ etc.฀ zu฀ sichern฀(siehe฀Abb.฀10). Berücksichtigt฀ man฀ inhaltliche฀ Koppelungen฀einzelner฀Projekte,฀wie฀ z.฀B.฀ die฀ Verwendung฀ der฀ gleichen฀ Technologie฀oder฀die฀Durchführung฀ in฀ der฀ gleichen฀ geographischen฀ Region,฀ können฀ diese฀ Projekte฀ zu฀ einem฀ Projektnetzwerk฀ zusammengefasst฀werden.฀Ziel฀dieses฀Clusters฀ist฀es,฀ zwischen฀den฀einzelnen฀Projekten฀des฀ Projektnetzwerks฀Synergien฀herzustellen฀und฀zu฀nutzen฀(siehe฀Abb.฀11). Ein฀Projektportfolio฀ist฀die฀Menge฀ aller฀Projekte,฀die฀ein฀Projektorientiertes฀Unternehmen฀zu฀einem฀Stichtag฀ durchführt.฀Durch฀die฀Betrachtung฀ der฀ Beziehungen฀ zwischen฀ den฀ Projekten฀ ist฀ ein฀ Projektportfolio฀ mehr฀ als฀die฀Summe฀der฀Projekte. In฀ einem฀ Projektportfolio฀werden฀ unterschiedliche฀ Projektarten,฀ wie฀ z.฀B.฀ externe฀ und฀ interne฀ Projekte,฀ einmalige฀ und฀ repetitive฀ Projekte,฀ Marketing-,฀Kundenauftrags-,฀Orga- Abb. 9: Kette eines Konzeptionsprojekts und Programms Abb. 10: Projektkette im Produktlebenszyklus Abb. 11: Cluster von Projekten 9 nisationsentwicklungs-Projekte,฀ zusammengefasst.฀Es฀beinhaltet฀sowohl฀ Projekte฀ als฀ auch฀ Programme.฀ Ein฀ Projektportfolio฀ist฀im฀Gegensatz฀zu฀ Projekten฀und฀Programmen฀keine฀eigenständige฀ Organisation,฀ sondern฀ eine฀ Zusammenfassung฀ dieser฀ temporären฀Organisationen. 5 ZIEL DES PROJEKTPORTFOLIO-MA- NAGEMENTS IST DIE OPTIMIERUNG DER ERGEBNISSE DES PROJEKTPORT- FOLIOS Das฀ Ziel฀ des฀ Projektportfolio-Managements,฀nämlich฀die฀Optimierung฀ der฀ Ergebnisse฀ des฀ Projektportfolios,฀ kann฀ in฀ Konflikt฀ zur฀ Optimierung฀ der฀Ziele฀einzelner฀Projekte฀stehen. Zur฀Optimierung฀der฀Projektportfolio-Ergebnisse฀sind฀folgende฀Funktionen฀ im฀ Projektportfolio-Management฀zu฀erfüllen: ฀ Auswählen฀von฀zu฀startenden฀Projekten฀und฀Programmen, ฀ Unterbrechen฀ oder฀ Abbrechen฀ von฀ in฀ Durchführung฀ befindlichen฀ Projekten฀ und฀ Programmen, ฀ Festlegen฀von฀Prioritäten฀von฀Projekten฀und฀Programmen, ฀ Koordinieren฀ von฀ in฀ Projekten฀ und฀Programmen฀eingesetzten฀internen฀ und฀ externen฀ Ressourcen฀ und ฀ Organisieren฀ des฀ Lernens฀ von฀ und฀zwischen฀Projekten฀und฀Programmen. Der฀ Prozess฀ des฀ Projektportfolio- Managements฀kann฀mit฀Hilfe฀ eines฀ Funktionendiagramms฀ beschrieben฀ werden.฀ Der฀ Prozess฀ beinhaltet฀ die฀ Phasen฀Vorbereitung,฀Durchführung฀ und฀Nachbereitung฀ der฀ Projektportfolio-Group-Sitzung.฀ Im฀ Rahmen฀ der฀ Vorbereitung฀ der฀ Sitzung฀ werden฀Projektportfolio-Berichte฀erstellt,฀ neue฀ Investitionsanträge฀ gesammelt฀ und฀auf฀Vollständigkeit฀geprüft฀und฀ Projektfortschrittsberichte฀ ausgewählter฀ Projekte฀ zusammengestellt.฀ Dokumente฀des฀Projektportfolio-Managements฀ sind฀ daher฀ Projektportfolio-Berichte,฀ Investitionsanträge฀ und฀ Projektfortschrittsberichte฀ (siehe฀Abb.฀12). Die฀Grundlage฀für฀das฀Projektportfolio-Management฀ stellt฀ die฀ Projektportfolio-Datenbank฀ dar.฀ Eine฀ Projekportfolio-Datenbank฀ ist฀ eine฀ Datenbank฀ aggregierter฀Informationen฀ von฀Projekten฀und฀Programmen.฀Sie฀ ist฀ kein฀ Projektinformationssystem,฀ das฀ detaillierte฀ Informationen฀ aller฀ Projekte฀beinhaltet,฀kann฀aber฀in฀dieses฀integriert฀werden. Die฀ Projektportfolio-Datenbank฀ beinhaltet฀Informationen฀zur฀Projektorganisation,฀wie฀z.฀B.฀Projektauftraggeber,฀Projektmanager/ in฀und฀ausgewählte฀Projektteammitglieder,฀Informationen฀ zu฀ relevanten฀ Umwelten,฀ wie฀ z.฀B.฀ Kunden,฀ Lieferanten฀ und฀ Partner,฀ Informationen฀ zu฀ Produkten฀und฀Märkten,฀wie฀z.฀B.฀Produktart,฀ Technologie฀ und฀ Region,฀ Informationen฀ zur฀ Projektart฀ und฀ zu฀ Beziehungen฀des฀betrachteten฀Projekts฀ zu฀ anderen฀ Projekten฀ sowie฀ Projektkennzahlen,฀ wie฀ z.฀B.฀ Projektstart,฀ Projektende,฀ Kapitalwert฀ der฀ durch฀ das฀ Projekt฀ initiierten฀ Investition,฀ Projektkosten,฀ Projekterfolg,฀ Projektrisiko,฀ Projektleistungsfortschritt฀ und฀ Kritikalität฀ des฀ Projekts. Abb. 12: Projektportfolio- Management- Prozess (Funktionendiagramm) ฀ Zuständigkeit Vorgänge Projektportfolio-Group PM฀Office Ausgewählte฀Projektauftraggeber Mitarbeiter,฀Projektmanger/ in Antragsteam Dokumente Vorbereitung฀Koordination •฀฀Aktualisierung฀Projektportfolio-Datenbank D •฀฀Erstellung฀von฀฀Projektportfolio-Berichten D 1) •฀฀Zusammenstellung฀aktueller฀Investitionsanträge D M 2) •฀฀Zusammenstellung฀ausgewählter฀Projektfortschrittsberichte D M 3) •฀฀Einladung฀der฀Teilnehmer฀inkl.฀Tagesordnung I D I 4) Durchführung฀Koordination •฀฀Verteilung฀Info-Material I D I •฀฀Durchführung฀Koordinationssitzung D M M 5) Nachbereitung฀Koordination •฀฀Adaption฀Projektportfolio-Datenbank D 6) •฀฀Information฀der฀Mitarbeiter฀über฀wesentliche฀Entscheidungen M D I ฀ Legende: ฀ D฀ ...฀ Durchführung฀ M฀ ...฀ Mitarbeit฀ I฀ ...฀ Information฀ ฀ Dokumente: ฀ 1)฀ Projektportfolio-Berichte ฀ 2)฀ Aktuelle฀Investitionsanträge฀ 3)฀ Ausgewählte฀Projektfortschrittsberichte฀ 4)฀ Einladung฀zur฀Projektportfolio-Group-Sitzung฀ 5)฀ Protokoll฀der฀Projektportfolio-Group-Sitzung฀ 6)฀ Adaptierte฀Projektportfolio-Datenbank฀ ฀ P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T ฀ 1 / 2 0 0 1 10 Typische฀Projektportfolio-Berichte,฀ die฀aufgrund฀der฀Daten฀der฀Projektportfolio-Datenbank฀erstellt฀werden฀ können,฀ sind฀ z.฀B.฀ ein฀ Projektportfolio-Balkenplan,฀ ein฀ Projektportfolio-Budget,฀ ein฀ Projektportfolio-Personaleinsatzplan฀oder฀eine฀Profit-Risiko-Matrix.฀ Die฀ Aussagekraft฀ dieser฀ Berichte฀ ist฀ von฀ der฀ Qualität฀ der฀ Daten฀ in฀ der฀ Projektportfolio- Datenbank฀abhängig.฀Die฀Bereitstellung฀der฀Daten฀durch฀die฀einzelnen฀ Projekte฀ stellt฀ hohe฀ Anforderungen฀ an฀die฀Projektmanagement-Kultur฀eines฀Unternehmens฀(siehe฀Abb.฀13). Die฀Gestaltung฀relevanter฀Projektportfolio-Berichte฀ und฀ deren฀ Interpretation฀erfordern฀spezifische฀Kompetenzen.฀Der฀Einsatz฀von฀Symbolen,฀ wie฀ z.฀B.฀ der฀ „Ampelfarben“฀ grün,฀ gelb฀ und฀ rot฀ zur฀ Darstellung฀ der฀ Kritikalität฀ von฀ Projekten,฀ erhöht฀ den฀ Informationswert฀ der฀ Berichte฀ wesentlich.฀ Die฀ entsprechende฀ Interpretation฀ z.฀B.฀ des฀ Berichts฀ „Verteilung฀ von฀ Kundenauftragsprojekten฀ entsprechend฀ des฀ Leistungsfortschritts“฀ermöglicht฀es,฀diesen฀Bericht฀ als฀ Frühwarnsystem฀ bezüglich฀ der฀ Akquisition฀von฀Kundenprojekten฀zu฀ nutzen.฀ Die฀ Aufbereitung฀ von฀ Projektportfolio-Kennzahlen,฀ wie฀ z.฀B.฀ Budget฀ für฀ Produktentwicklungen฀ oder฀ durchschnittliche฀ Dauer฀ von฀ Produktentwicklungen,฀ ermöglicht฀ eine฀ strategische฀ Steuerung฀ des฀ Projektportfolios.฀Der฀Vergleich฀der฀Anzahl฀ Projekte,฀ die฀ eine฀ Person฀ als฀ Projektmanager/ in฀ oder฀ als฀ Projektauftraggeber฀ leitet,฀ mit฀ diesbezüglichen฀ Maximalwerten฀ ermöglicht฀ eine฀ Qualitätssicherung฀ im฀ Projektorientierten฀Unternehmen. Die฀ organisatorische฀ Zuständigkeit฀für฀das฀Projektportfolio-Management฀sollte฀bei฀einer฀Projektportfolio- Group฀ liegen.฀ Diese฀ stellt฀ eine฀ permanente฀ Kommunikationsstruktur฀ im฀Projektorientierten฀Unternehmen฀ dar.฀Eine฀Projektportfolio-Group฀eines฀ österreichischen฀ Telekommunikationsunternehmens฀ besteht฀ z.฀B.฀ aus฀ fünf฀฀Führungskräften฀jener฀Bereiche,฀die฀vor฀allem฀in฀Projekten฀tätig฀ sind.฀ Diese฀ Projektportfolio-Group฀ trifft฀ sich฀ einmal฀ wöchentlich฀ etwa฀ 3-4฀ Stunden฀ zum฀ Projektportfolio- Management. In฀ Abhängigkeit฀ von฀ der฀ Anzahl฀ und฀ der฀ Komplexität฀ der฀ zu฀ koordinierenden฀ Projekte฀ können฀ auch฀ mehrere฀Projektportfolio-Groups฀in฀ einem฀Projektorientierten฀Unternehmen฀benötigt฀werden.฀Maximal฀können฀Projektportfolios฀mit฀etwa฀70฀bis฀ 100฀Projekten฀von฀einer฀Projektportfolio-Group฀ gemanagt฀ werden.฀ Differenzierungen฀von฀Projektportfolio- Groups฀können฀nach฀Unternehmensbereichen฀(bzw.฀Profit-Zentren)฀und฀ nach฀ Projektarten฀ erfolgen.฀ Ein฀ österreichisches฀ Anlagenbauunternehmen฀ unterscheidet฀ z.฀B.฀ in฀ drei฀ Projektportfolio-Groups,฀ eine฀ für฀ Angebots-฀ und฀ Auftragsprojekte,฀ eine฀ für฀ Forschungs-฀ und฀ Entwicklungsprojekte฀ und฀ eine฀ für฀ interne฀ Personalentwicklungs-,฀ Organisationsentwicklungs-฀ und฀ Marketingprojekte.฀ Um฀sicherzustellen,฀dass฀die฀Entscheidungen฀ dieser฀ drei฀ Projektportfolio-Groups฀ aufeinander฀ abgestimmt฀ sind,฀ sind฀ einzelne฀ Führungskräfte฀ Mitglieder฀ in฀ mehreren฀ Projektportfolio-Groups.฀ Eine฀ Projektportfolio- Group฀ kann฀ von฀ einem฀ PM-Office฀ (oder฀ von฀ einem฀ Projektcontroller)฀ in฀der฀Vorbereitung,฀Durchführung฀ und฀Nachbereitung฀von฀Projektportfolio-Group-Sitzungen฀ unterstützt฀ werden.฀Insbesondere฀kann฀die฀Erstellung฀ der฀ Projektportfolio-Berichte฀ durch฀ ein฀ PM฀ Office฀ erfolgen.฀ PM฀ Offices฀ können฀ daher฀ nicht฀ nur฀ Dienstleistungen฀ bezüglich฀ des฀ Projekt-฀ und฀ Programmmanagements,฀ sondern฀ auch฀ bezüglich฀ des฀ Projektportfolio-Managements฀erbringen. Das฀Projektportfolio-Management฀ stiftet฀auch฀für฀Projektmanager/ innen฀ Nutzen.฀Durch฀die฀Bereitstellung฀der฀ Projektportfolio-Berichte฀und฀den฀Zugriff฀ auf฀ die฀ Projektportfolio-Daten- Abb. 13: Projektportfolio- Bericht „Profit- Risiko- Matrix“ 11 bank฀ haben฀ Projektmanager/ innen฀ eine฀Basis,฀Netzwerkbeziehungen฀ zu฀ anderen฀Projektmanager/ innen฀herzustellen฀und฀damit฀Synergien฀zu฀generieren.฀ Literatur [1] Gareis, R./ Huemann, M.: Project Management Competences in the Project-oriented Company. In: Turner, J. R./ Simister, S. J. (Ed.): The Gower Handbook of Project Management. Gower, Aldershot, forthcoming [2] Gareis R.: Programme Management and Project Management: New Competences of Project-oriented Companies. Proceedings of the PMI-Symposium 2000, Houston, Texas Autor Univ.-Prof. Dkfm. Dr. Roland Gareis, Studium an der Hochschule für Welthandel in Wien. Habilitation an der Technischen Universität Wien am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft. 1979-1981 Professor am Georgia Institute of Technology in Atlanta, Georgia. Gastprofessor an der Eidgenössischen Technischen Hochschule in Zürich (1982), an der Georgia State University of Technology in Georgia (1987) und an der University of Quebec in Montreal, Kanada (1991). Universitätsprofessor für Projektmanagement an der Wirtschaftsuniversität Wien. Leiter des Universitätslehrgangs Internationales Projektmanagement. Facult y Advisor of the European Programme for Project Executives. Vorstandsvorsitzender von PROJEK T M ANAGE - MENT AUSTRIA. Chairman of the PM Research Committee of the IPM A International Project Management A ssociation. Project Manager of the IPM A Research Project: POS-Benchmarking. Facilitator of the International PM Research Network. Gesch ä ftsführender Gesellschafter der ROL AND GAREIS CONSULTING. Anschrift Wirtschaftsuniversität Wien Franz-Klein- Gasse 1, A-1190 Wien Tel.: ++43/ 1/ 42 77-2 94 01 Fax: ++43/ 1/ 3 68 75 10 E -Mail: pmg@wu-wien.ac.at ฀ P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G