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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2001
122 Gesellschaft für Projektmanagement

Mit dem PM-Guide finden Projektleiter zum Ziel

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2001
Oliver Steeger
Projektleiter schöpfen bei der „Lufthansa Systems Group“ aus dem Vollen: Sie werden von Mentoren und Coachs unterstützt. Die IT-Tochter der Lufthansa bahnt ihnen attraktive Karrierepfade und baut ein eigenes Qualifizierungssystem für Projektleiter auf. Und im Alltag hilft ein interaktiver „PM-Guide“, die kleinen und großen Aufträge zu meistern. Das Unternehmen, das das Jahr 1999 mit 950 Millionen Mark Umsatz abschloss, gewährt diesen Hilfen und Unterstützung aus gutem Grund. Es fordert von seinen Projektleitern strikte „Management-Disziplin“. Eine eigene Geschäftseinheit wacht über die Projektmanagement-Kultur des Unternehmens, denn: Kompetenz in puncto Projektmanagement könnte für die IT-Branche schon bald zur Überlebensfrage werden.
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P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 3 REPORT O hne Projektmanagement kein Auftrag: Immer häufiger erkundigen sich internationale IT-Kunden in ihren Ausschreibungen nach dem Projektmanagement künftiger Partner. Susanne Fleischmann von der „Lufthansa Systems Group“ hält dies für einen Wink mit dem Zaunpfahl. Wer in Zukunft keine Managementkompetenz nachweise, komme im Wettbewerb um internationale Aufträge nur schwer an den Start. „Seit zwei Jahren wird der Kompetenznachweis zunehmend gefordert“, hat die Projektmanagement- Expertin festgestellt. Vor allem Kunden aus den USA schauen möglichen Lieferanten und Dienstleistern auf die Finger und wollen wissen, ob Projektleiter qualifiziert sind und mit welchen Tools sie arbeiten. Gemeinsam mit acht Kollegen hat Susanne Fleischmann ein schlagkräftiges Projektmanagement in dem Kelsterbacher IT-Dienstleister und e-Business-Integrator aufgebaut, der neben seinem Hauptkunden Lufthansa erfolgreich Luftfahrtgesellschaften, Flughäfen, Transportunternehmen und Touristikgesellschaften betreut und zudem auf „branchenfremden“ Märkten agiert. Heute berät eine eigene Service-Stelle die Projektmanager im Haus, bildet Fachleute aus, erarbeitet Vorgehensweisen im Projektmanagement, stellt Arbeitshilfen zur Verfügung und wacht über sorgfältiges Management. Die Expertin hat festgestellt: „Der Erfolg eines Unternehmens gilt zunehmend als eng verknüpft mit der gezielten Ausbildung und Förderung von Mitarbeitern, die im Projektmanagement tätig sind.“ Die Kunden haben das verstanden und lassen sich zeigen, wie in einem Unternehmen gearbeitet wird und ob sich Führungskräfte auf Projektmanagement verstehen. PM-Zertifizierung als unabhängiges Gütesiegel Derartige Kompetenznachweise tun Not. Die „Lufthansa Systems Group“ mit ihren rund 4.000 Mitarbeitern ist in die Offensive gegangen und lässt seit Neuestem Projektfachleute von der GPM-eigenen Zertifizierungsstelle PM-Zert unabhängig nach international gültigen Maßstäben prüfen und zertifizieren. „Projektmanager ist ja kein Beruf, sondern eine schwer fassbare Zusatzqualifikation“, erläutert Iris Schwarz, Leiterin „Human Resources“ in der Lufthansa-Tochter. Und: „Wer Projektmanagement nachweisen will, muss den Weg über die Zertifizierung beispielsweise durch einen Fachverband gehen.“ Derzeit plant ihr Unternehmen sogar ein eigenes Karrieresystem für Projektleiter, eine - so Iris Schwarz - „komplementäre Entwicklungsperspektive“ zum tradi- Mit dem PM-Guide finden Projektleiter zum Ziel Lufthansa Systems Group hat umfassende Projektmanagement-Kultur etabliert Oliver Steeger Projektleiter schöpfen bei der „Lufthansa Systems Group“ aus dem Vollen: Sie werden von Mentoren und Coachs unterstützt. Die IT-Tochter der Lufthansa bahnt ihnen attraktive Karrierepfade und baut ein eigenes Qualifizierungssystem für Projektleiter auf. Und im Alltag hilft ein interaktiver „PM-Guide“, die kleinen und großen Aufgaben zu meistern. Das Unternehmen, das das Jahr 1999 mit 950 Millionen Mark Umsatz abschloss, gewährt diese Hilfen und Unterstützung aus gutem Grund. Es fordert von seinen Projektleitern strikte „Management-Disziplin“. Eine eigene Geschäftseinheit wacht über die Projektmanagement-Kultur des Unternehmens, denn: Kompetenz in puncto Projektmanagement könnte für die IT-Branche schon bald zur Überlebensfrage werden. Foto: Oliver Steeger Susanne Fleischmann: „Seit zwei Jahren fordern unsere Kunden immer häufiger Kompetenznachweise in Sachen Projektmanagement“ P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 4 REPORT tionellen Programm für Führungskräfte. „Das sind für Kunden handfeste Qualitätsindikatoren“, meint Susanne Fleischmann, „wir müssen uns ihnen stellen.“ Projektmanagement-Experten warnen IT-Branche Ob dieser Trend „Auftrag gegen Kompetenznachweis“ sich letztlich durchsetzt und auch auf andere Branchen übergreift - das wollen Projektmanagement-Experten noch nicht beurteilen. Ein anderer Punkt bereitet ihnen Sorge: Sollte das Projektmanagement Pflicht werden, statt nur Kür zu bleiben, prognostizieren sie der deutschen IT-Branche ein böses Erwachen. Nur wenige Unternehmen wie die „Lufthansa Systems Group“ haben sich - auch in puncto mustergültigem Projektmanagement - eine Spitzenstellung erarbeitet. Dem breiten IT- Durchschnitt erteilen Fachleute miserable Projektmanagement-Noten und beanstanden bei den Wirtschafts- Hoffnungsträgern grobe Fehler. Beispiel Risikomanagement: Jedes zehnte IT-Unternehmen kalkuliert nach einer Umfrage von „Push It“ (Hamburg) nicht die Risiken eines Projekts. Kaum anders beim Wissensmanagement: Bestenfalls ein Viertel des Projektwissens wird elektronisch gespeichert und damit für Folgeprojekte aufbereitet. Nicht einmal jeder fünfte IT-Projektleiter stellt sein Team mit professioneller Methodik zusammen. Experten beklagen: Obwohl Projektmanagement gerade in der Informationstechnologie hervorragend einsetzbar ist, verstößt man hier auf breiter Front gegen das kleine Management-Einmaleins. Einhellig empfehlen Fachleute den Unternehmen den klassischen Dreischritt, um sich für die Zukunft zu rüsten: Projektmanagement-Standards festlegen, Projektmanager ausbilden und dann unabhängig zertifizieren lassen. So versuchen derzeit viele IT-Dienstleister mit speziellen „Projektbüros“ die Flucht nach vorne und erstellen umfangreiche Projektmanagement-Handbücher. Die Normen und Weisungen füllen ganze Ordner - die aber häufig in den Regalen verstauben. Solcherlei Erfahrungen hat seinerzeit auch die „Lufthansa Systems Group“ gemacht und daraus gelernt. Beispiel Risikomanagement: „Am Anfang hatten wir eine Anleitung zum Risikomanagement mit einhundertachtzig Fragen“, berichtet Susanne Fleischmann. Der umfangreiche Bogen wurde nicht akzeptiert. Schließlich hat das Unternehmen das seitenstarke Reglement aus dem Verkehr gezogen. Heute stellt es eine übersichtliche Software als „Werkzeug“ zur Verfügung, mit der sich Projektrisiken komfortabel einschätzen lassen. Ohnehin rät Susanne Fleischmann von umfangreichen Ordnern ab. „Die Unterlagen sind zwar detailliert und präzise, aber die Gefahr ist groß, dass Handbücher zu schwerfällig sind.“ Interaktiver PM-Guide mit Tools und Regeln Heute deponiert die „Lufthansa Systems Group“ ihren hausinternen „PM-Guide“ im Intranet. Optisch freundlich und vor allem überschaubar gegliedert, umfasst das Kompendium Formulare, Begriffserklärungen, kleine Softwaretools, Checklisten und Merkblätter. Wer die hilfreiche Seite aufruft, wird komfortabel bedient. Gleich mehrfach hat das Unternehmen die komplexe Materie aufgeschlüsselt. Aus einer speziellen „Prozesssicht“ können sich Projektmanager über die wesentlichen Aufgaben und Eckdaten beim Management eines Projekts informieren. Hier finden sie unter den Rubriken „Zeit“, „Kosten“, „Ressourcen“, „Risiko“, „Berichtswesen“, „Qualität“ und „Änderung“ nützliche To-do-Listen und Erklärungen. Beim Risikomanagement wird exakt erklärt, welcher „Input“ (unter anderem Projektplan, Erfahrungen, Notfallpläne, Kundenerwartungen, Rahmenbedingungen) nötig ist, um Vorsorgemaßnahmen zu entwickeln, abzustimmen und sich genehmigen zu lassen. Als praktisches Helferlein haben die PM-Fachleute das Tool „ProRisc“ entwickelt, das Risiken einschätzen und bewerten hilft. In einem Glossar oder per Hypertext werden Prozessschritte und Fachbegriffe erläutert. Neben dieser „Prozesssicht“ offeriert das Programm einen weiteren Zugang zum Erfahrungsschatz des Projektmanagements: An weniger erfahrene Projektleiter richtet sich die „Phasensicht“. Hier geben die Experten einen Überblick über den Weg eines gesamten Projekts von der Initialisierung über die Durchführung bis zum Abschluss. So finden Projektleiter zu jeder dieser drei Phasen neben einer einführenden Erklärung Aktivitäten-Checklisten, Arbeitsmittel sowie eine Übersicht über die Ergebnisse, die am Ende einer jeden Phase vorliegen müssen. Management-Ergebnisse als Pflicht Genau auf diese Ergebnisse kommt es den Projektmanagement-Experten bei der „Lufthansa Systems Group“ Iris Schwarz: „Wir brauchen einen Maßstab für die Qualifikation von Projektmanagern“ Foto: Oliver Steeger P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 5 an. „Früher haben wir jeden einzelnen Projektschritt vorgegeben“, erläutert Susanne Fleischmann, „das war ein nützliches Korsett. In der Praxis aber hat es die Teams überfordert.“ Heute sind die Projektleiter gehalten, bestimmte Ergebnisse einzelner Management-Schritte vorzuweisen. So sind unter anderem Abschlussbericht, Risikoeinschätzung, Meilensteinberichte und eine Projektvereinbarung zwischen dem Manager und den beauftragenden Abteilungen Pflicht. „Es bleibt den Managern überlassen, auf welchem Weg sie das Ergebnis erreichen“, erklärt Susanne Fleischmann. Mit solchen Ergebnis-Vorgaben verfolgt das Unternehmen auch durchaus „pädagogische“ Absichten, dann beispielsweise, wenn es seiner Projektmanager-Riege auferlegt, die Qualitätsanforderungen ihrer Kunden zu erforschen („Was ist für Sie wichtig? “) und regelmäßig zu kontrollieren, ob sie erfüllt werden. Zu diesen Anforderungen gehören auch Wünsche zur Erreichbarkeit des Teams oder zum Modus der Zusammenarbeit. „Wir wollen Projektleiter dazu bewegen, intensiv mit dem Kunden zu kommunizieren“, erläutert Iris Schwarz die Ziele des Qualitätsplans, denn: „Teams sollen sich mit ihren Kunden auseinander setzen und nicht nur im stillen Kämmerlein arbeiten.“ Projektmanagement nicht überwachen, sondern fördern Susanne Fleischmann und ihr Team werten ihre Arbeit nicht als „Management-Polizei“ oder Überwachungsstelle. Die Experten verstehen sich als Dienstleister, die Projektmanagern zur Seite stehen, sie mit Rat begleiten, Probleme lösen und ein Stück weit führen. So vermittelt das eigenständige Geschäftsfeld „Projektmanagement“ Mentoren, die jungen Projektmanagern fachlich beistehen. Die Betreuer haben zudem sechs Coachs ausbilden lassen. Sie unterstützen Projektleiter bei zwischenmenschlichen Problemen. „Der ,human factor‘ gewinnt in der Projektarbeit an Bedeutung“, hat Iris Schwarz festgestellt. Das Kalkül, für die Projekmanagement-Kultur Vorgaben und Serviceangebote zu kombinieren, ging bei der „Lufthansa Systems Group“ auf. Hilfen geben, Freiheit lassen und doch bestimmte Ergebnisse einfordern - mit dieser Mixtur hat das Unternehmen gute Erfahrungen gemacht. Immerhin, bei den Projekten, die ihre Projektleiter regelmäßig stemmen, entscheidet effiziente und sichere Projektmanagement-Praxis über Wohl und Wehe eines Vorhabens. Terminverzögerungen, Fehler oder Budgetüberschreitungen darf sich der IT-Spezialist nicht leisten. Viel Geschäft und Prestige auch bei den Kunden stehen auf dem Spiel. Im Projekt „STAR 2000“ bereiteten mehr als 320 Spezialisten die „Austrian Airline Group“ informationstechnologisch so vor, dass sie pünktlich dem weltweiten Airline-Verbund „Star Alliance“ beitreten konnte. Bei laufendem Flugbetrieb stellte das Projektteam 26 EDV-Systeme um, schulte 2.400 Mitarbeiter und richtete über 4.000 PCs für den Wechsel her. „Eine unvollständige Übertragung der Daten oder Funktionsfehler hätten den P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 6 REPORT Beitritt der Gruppe zur Star Alliance verzögert“, erläutert Susanne Ebel, die gemeinsam mit Franz Pavlik das im März 2000 abgeschlossene Projekt geleitet und für eine „weiche Landung“ der IT-Technik gesorgt hat. Zertifizierung als Grundlage für Karrieresystem Für derart ambitionierte Projekte benötigt der 1994 gegründete IT-Spezialist versierte, unternehmerisch denkende Projektleiter. „Vor allem brauchen wir einen Maßstab dafür, welche Qualifikationen Projektmanager haben müssen“, ergänzt Iris Schwarz. Sie orientiert sich für ihr Unternehmen an den Projektmanagement- Normen, die die GPM zusammengestellt hat. Das Wissen, über das Projektleiter verfügen müssen, umfasst 39 „Knowledge“-Elemente, neben Projektmanagement- Techniken und Methoden auch Themen wie Kommunikation, soziale Kompetenz, Lernende Organisation, Konfliktmanagement, Kreativitätstechniken und Selbstmanagement. Nach diesen Einzeldisziplinen werden die Projektleiter zertifiziert. Je nach Zertifizierungslevel nennen sich die Manager „Projektmanagement-Fachmann“ (Level D), „Projektleiter“ (Level C), „Projektmanager“ (Level B) oder „Projekt-Direktor“ (Level A). Insgesamt vierhundert Projektmanager in Deutschland haben diese Zeugnisse bekommen, nachdem sie knifflige Prüfungen bestanden und vor allem Managementerfahrung sowie Teamfähigkeit nachgewiesen hatten. Denn: Je höher Fachleute diese „Karriereleiter“ erklimmen, desto mehr Erfahrung müssen sie erkennen lassen. So müssen Projektmanager im Level B mindestens fünf Jahre Projektmanagement-Erfahrung dokumentieren, davon drei Jahre in verantwortlichen Leitungsfunktionen komplexer Projekte. Erst nach diesen Lehrjahren bekommen sie das begehrte, in 30 Ländern anerkannte Gütesiegel, das sie als sattelfeste Projektmanager ausweist. Pilotversuch erfolgreich - weiter geht’s! Sechs ausgewählte Projektleiter hat die „Lufthansa Systems Group“ in einem Pilotversuch bei der GPM zertifizieren lassen. Nach Meinung von Iris Schwarz lohnt sich die Investition nicht nur, um Projektmanagement- Kompetenz nach außen zu dokumentieren. „Wir wissen jetzt auch, über welche Qualifikation unsere Projektmanager verfügen und wie wir sie in ein künftiges Karrieresystem integrieren können.“ An diesem innovativen Karrieresystem für Projektmanager arbeitet sie derzeit. Um Hierarchie und Fachanforderungen, Titel und Vergütung zu ordnen, adaptiert das Unternehmen die Zertifizierungsstufen - was für Iris Schwarz nahe liegt: „Bei der Abstufung fallen sowohl Methodenkenntnis als auch Projekterfahrung ins Gewicht. Außerdem lassen sich die vier Ebenen dank internationaler Gültigkeit fast weltweit vermitteln.“ Demnächst sollen sich weitere Projektmanager zertifizieren lassen. Dann wird die Zertifizierung in allen Gesellschaften im Lufthansa-IT-Service-Verbund angeboten. Auch hier hofft das Unternehmen auf Wirkung zugleich nach außen und nach innen. „Ein spezielles Karrieresystem für professionelles Projektmanagement ist ein klares Signal für Mitarbeiter und Kunden“, meint Susanne Fleischmann. ■ Lufthansa-Projektmanager haben sich erfolgreich in einem Pilotversuch zertifizieren lassen. Hintere Reihe: Werner Meister (Zertifizierter Projektleiter), Volker Dökel (Zertifizierter Projektleiter), Volker Weller (Zertifizierter Projektmanager), Sebastian Stoll; vordere Reihe: Dirk Bracklow (Zertifizierter Projektmanagement-Fachmann), Siebo Siebels (Zertifizierter Projektleiter), Yvonne Dimt (Zertifizierte Projektleiterin). Ganz rechts: Iris Schwarz, Leiterin Human Resources Foto: Lufthansa Systems Group