eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 12/3

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0886
UVK Verlag Tübingen
91
2001
123 Gesellschaft für Projektmanagement

Die Implementierung von Projektmanagementkonzepten in der Praxis

91
2001
Rudolf Wahl
Die Implementierung von Projektmanagementkonzepten bereitet in der Praxis immer wieder erhebliche Schwierigkeiten. Häufig liegen dem Akzeptanzprobleme zugrunde, deren Relevanz von Seiten der einführenden Stellen unterschätzt wurde. Auf Basis einer empirischen Analyse der Situation in verschiedenen Großunternehmen werden im Folgenden die Ursachen diskutiert und Gestaltungsempfehlungen zur Steigerung des Implementierungserfolgs abgeleitet. Als besonders gewichtige Faktoren zeigen sich die subjektiven Befürchtungen einer Verschlechterung der persönlichen Arbeitssituation und die mangelnde Information über die anstehenden Veränderungen. Beide Punkte werden daher gesondert behandelt.
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P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 1 9 WISSEN Die Implementierung von Projektmanagementkonzepten in der Praxis Eine empirische Analyse Rudolf Wahl Die Implementierung von Projektmanagementkonzepten bereitet in der Praxis immer wieder erhebliche Schwierigkeiten. Häufig liegen dem Akzeptanzprobleme zugrunde, deren Relevanz von Seiten der einführenden Stellen unterschätzt wurde. Auf Basis einer empirischen Analyse der Situation in verschiedenen Großunternehmen werden im Folgenden die Ursachen diskutiert und Gestaltungsempfehlungen zur Steigerung des Implementierungserfolgs abgeleitet. Als besonders gewichtige Faktoren zeigen sich die subjektiven Befürchtungen einer Verschlechterung der persönlichen Arbeitssituation und die mangelnde Information über die anstehenden Veränderungen. Beide Punkte werden daher gesondert behandelt. Das Problem der Implementierung In der Unternehmenspraxis zeigt sich immer wieder, dass organisatorische Veränderungen von den Betroffenen abgelehnt werden, obwohl sie objektiv betrachtet nützlich oder sogar absolut notwendig für deren Tätigkeit sind. Diese Ablehnung reicht von passiver Opposition (Versandenlassen) bis hin zum aktiven Widerstand (Sabotage). Beispiele für dieses Phänomen finden sich z. B. in Berichten über das Scheitern von Reorganisationsprozessen ([1], S. 179; [2], S. 45 ff.; [3], S. 50; [4], S. 119). Grund des Widerstands sind meist unterschwellige Ängste vor einer Änderung der bisherigen Arbeitssituation (Überforderung, Verlust von Privilegien, Überwachung, Leistungskontrolle etc.) bzw. ein „natürlicher Widerwille“ gegen jegliche Änderung eines gewohnten Zustands. Auch die Einführung eines systematischen Projektmanagements stellt eine solche organisatorische Veränderung dar, deren Umsetzung in der Praxis häufig zu großen Schwierigkeiten führt. Dies verwundert einerseits, da diese Probleme nicht neu sind (Knopf et al. stellten beispielsweise schon in den siebziger Jahren fest, dass beim Abbruch von Reorganisationsprozessen personelle Faktoren eine weitaus wichtigere Rolle spielen als alle anderen Problembereiche [5], S. 75 ff.) und die betriebs- Anzeige P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 1 10 WISSEN wirtschaftliche Organisationslehre bereits seit längerer Zeit ein umfassendes Instrumentarium zur Akzeptanzsicherung entwickelt hat, wird aber andererseits von vielen Praktikern immer wieder bestätigt. An der Universität der Bundeswehr wurde deshalb vor einigen Jahren unter Federführung von Prof. Dr. Heinz Schelle ein Forschungsprojekt initiiert, das sich explizit mit den Ursachen mangelnder Akzeptanz von Projektmanagementkonzepten und möglichen Lösungswegen für die Praxis befasste. Es sollte dabei vor allem untersucht werden, inwieweit ein geeignetes Implementierungsmanagement zur Verbesserung der beschriebenen Akzeptanzprobleme beitragen kann und welche Gestaltungsparameter von besonderer Bedeutung sind. Konkrete Forschungsfragen waren z. B.: ❏ Mit welchen Maßnahmen werden Projektmanagementkonzepte heute eingeführt? ❏ In welchen Bereichen sind besondere Problemfelder der Implementierung zu erkennen? ❏ Welche Faktoren spielen eine Rolle bei der Entstehung von Akzeptanz bzw. Nicht-Akzeptanz? ❏ Welche konkreten Handlungsempfehlungen lassen sich daraus für die Gestaltung von Implementierungsprozessen in der Praxis ableiten? Empirisches Vorgehen Um sicherzustellen, die tatsächliche Problematik in den Unternehmen wirklich zu treffen, wurde ein empirischer Forschungsansatz gewählt. Eine Analyse bisheriger empirischer und theoretischer Ansätze diente als Grundlage für eine explorative Befragung von Unternehmensvertretern bzw. Unternehmensberatern, die bereits Erfahrungen mit der Implementierung von Projektmanagementkonzepten sammeln konnten (Fallstudien). Insgesamt wurden dazu 21 ca. einstündige Interviews geführt. Auf dieser Basis konnte anschließend eine großzahlige schriftliche Befragung von Linienführungskräften, Projektleitern und Projektmitarbeitern in drei deutschen Großunternehmen erfolgen. Die für Befragungen dieser Art extrem hohe Antwortquote von 56,3 % (277 verwertbare Fragebögen) zeigt deutlich die Relevanz, die diese Thematik unter den Betroffenen aufweist, und kann damit als Hinweis gewertet werden, die Implementierung eines systematischen Projektmanagements nicht zu unterschätzen, sondern durch eine sorgfältige Planung und ein begleitendes Implementierungsmanagement zu unterstützen. Im Folgenden sind beispielhaft einige zentrale Befunde dargestellt (der Gesamtbericht findet sich bei [6]). Befunde der qualitativen Erhebung (Interviews) Nahezu übereinstimmend wurde in allen Gesprächen die Wichtigkeit der Unterstützung durch das oberste Management betont. Dies weist einerseits auf das hohe Konfliktpotenzial hin, das die nötigen Veränderungen zwangsläufig mit sich bringen, zeigt aber andererseits auch die häufig verhältnismäßig schwache Position der für die Implementierung Verantwortlichen innerhalb des hierarchischen Gefüges der Organisation. Funktionsbereiche wie „Organisationsentwicklung“ oder auch explizit „Projektmanagement“ werden vielfach als Servicestellen betrachtet, die den „produktiven“ Abteilungen bei Bedarf Unterstützungsleistungen liefern sollen, nicht aber in deren Arbeitsabläufe einzugreifen haben, zumal die Fachabteilungen diesen Servicestellen teilweise auch die Kompetenz absprechen, ihre Tätigkeitsfelder adäquat beurteilen zu können. Als besonders heikel wird auch die Kompetenzverteilung zwischen Linie und Projektleiter empfunden, was sich häufig in Auseinandersetzungen über Fragen der Zeichnungsberechtigung oder der Form des Berichtswesens an die Linie äußert. Da z. T. selbst in den Fällen, in denen die Unternehmensleitung die Implementierungsaktivitäten unterstützt, ihr tatsächlicher Beitrag zur Durchsetzung des Konzepts hinter den Erwartungen der Beteiligten zurückbleibt, sind hier weitere Maßnahmen nötig. Als Gründe für das fehlende Engagement werden sowohl zeitliche Überlastung als auch eine gewisse Scheu, in interne Konflikte (Befragte sprachen von „Bereichsfürsten“, die ihr Reich verteidigen) einzugreifen, genannt, so dass die bloße Forderung nach einer stärkeren Beteiligung der Unternehmensleitung keine Besserung bringen dürfte. Zusätzlich erschwert die Intransparenz der Projektarbeit die Machtpromotion des Konzepts. Intransparenz bedeutet in diesem Zusammenhang, dass bspw. eine zu starke Einmischung der Linie in die Projektarbeit (und somit eine mangelnde Kompetenzabgabe) vom Projektleiter nicht kritisiert wird, weil er nach Projektende wieder in den Verantwortungsbereich der Linienführungskraft zurückkehrt und von dieser beurteilt wird. Als Konsequenz aus dieser Problematik ergibt sich folglich die Forderung, die Implementierungsverantwortung Personen zu übertragen, die ❏ über ausreichende hierarchische Macht verfügen, um sich gegen Opponenten durchzusetzen, bzw. direkten Zugang zur Unternehmensleitung haben, um dies zu erreichen; ❏ von den Betroffenen als kompetent anerkannt sind und deren Vertrauen genießen; ❏ engen Kontakt zur praktischen Projektarbeit aufweisen und somit Missstände selbst erkennen. Die Gewinnung einer solchen Person aus dem jeweiligen Fachbereich (im Regelfall selbst schon als Projektleiter tätig) für das Implementierungsteam dürfte für die Bereitschaft der Betroffenen, sich mit der Veränderung objektiv auseinander zu setzen, eine zentrale Rolle einnehmen, ohne dass diese Voraussetzung bereits als hinreichend für den Implementierungserfolg gelten kann. Ebenfalls als wichtiges Gestaltungsinstrument zu betrachten ist die Anreizgestaltung in den jeweiligen Organisationen. So finden sich in den betrachteten Unternehmen kaum betriebliche Anreize zur Unterstützung des Projektmanagements, oder sie wirken aufgrund ihrer zu subjektiven Leistungsbeurteilung eher kontraproduktiv. In diesem Zusammenhang muss auch stärker als bisher auf die Definition langfristiger Karrierepfade im Projektmanagement oder zumindest unter Einbeziehung des Projektmanagements geachtet werden. Explizite Fachlaufbahnen als Projektleiter sind momentan noch relativ selten zu beobachten, und selten ist auch eine derartige Verwendung zwingende Voraussetzung für eine Karriere innerhalb der Linienhierarchie. Daraus ergibt sich nicht nur ein fehlender Anreiz, entsprechende Konzepte zu übernehmen, sondern sogar eine Verunsicherung über die weitere Zukunft im Un- P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 1 11 ternehmen, da meist unklar bleibt, welche Aufgaben die einzelnen Mitglieder eines Projektteams nach Abschluss des Vorhabens übernehmen werden. Nicht selten führt dies zu einer absichtlichen Verzögerung des Projektendes ([7], S. 212). Dies trifft vor allem auf Projekte zu, die als reine Projektorganisation organisiert sind. In den anderen Organisationsformen wird diese Unsicherheit durch den fortbestehenden Kontakt zur Linie als „organisatorischer Heimat“ deutlich reduziert. Befunde der quantitativen Erhebung (großzahlige schriftliche Befragung) Auf Basis der qualitativen Ergebnisse sowie der vorhandenen theoretischen Ansätze wurde ein Variablenmodell entwickelt, das die vielfältigen Zusammenhänge integriert. In der Auswertung erfolgte hauptsächlich die empirische Prüfung dieser Abhängigkeiten. Dabei wurde zum einen nach Unternehmen und zum anderen nach der Rolle des Befragten (Projektmitarbeiter, Projektleiter, Linienführungskraft) differenziert. Die in Tabelle 1 aufgeführten drei Gruppen von Variablen sind zu unterscheiden. Die Auswertung der im Rahmen der empirischen Studie gewonnenen Daten lieferte eine Reihe von Informationen, die zusammengefasst das Bild der Projektmanagementimplementierung in der Praxis präzisieren. Zunächst wurde die ökonomische Bedeutung des Implementierungsprozesses und der Akzeptanz des Konzepts aufgrund ihres Zusammenhangs zu den Indikatoren des Projekterfolgs (Termin, Kosten, Funktionalität) und damit die Notwendigkeit einer systematischen Beschäftigung mit Fragen der Implementierung und des Einsatzes von Projektmanagementkonzepten aufgezeigt. Als zentrale Problemfelder der Implementierung wurden Widerstände aufgrund befürchteter Nachteile für die persönliche Arbeitssituation, vor allem unter den Angehörigen der Gruppe der Linienführungskräfte, Verunsicherungen der Betroffenen durch eine unzureichende oder unglaubwürdige Informationspolitik und die Behinderung der Neuerung als Resultat einer wandlungsfeindlichen Unternehmenskultur diagnostiziert. Während Kultur verändernde Maßnahmen nur über einen längeren Zeitraum hinweg wirksam werden können und in der Regel den Rahmen einer Projektmanagementimplementierung sprengen, werden die beiden anderen Punkte noch aufgegriffen und auf ihre Konsequenzen für eine Akzeptanz fördernde Implementierungsgestaltung untersucht. Hinsichtlich der einzelnen Gestaltungs- und Kontextvariablen wurde festgestellt, dass die Bedeutung der einzelnen Implementierungsmaßnahmen zwischen den drei Funktionsgruppen (Projektleiter, Projektmitarbeiter, Linienführungskräfte) deutlich variiert. Zudem unterscheidet sich ihr direkter Einfluss in Abhängigkeit von der jeweils betrachteten Effizienzvariablen (Bewertung des Implementierungsprozesses, Akzeptanz des Konzepts, Verhaltensänderung und Projekterfolg), wie Tabelle 2 im Überblick belegt. Als insgesamt relativ stabil erwies sich jedoch die Bedeutung der Motivationskomponenten (Ermutigung durch ■ Schulung ■ Information ■ Partizipation ■ Motivation ■ Vertrauen in den Implementator ■ Fachliche Eignung des Konzepts Gestaltungsvariablen ■ Voreinstellung der Betroffenen (= Erwartungen über die Konsequenzen der Implementierung × Bewertung dieser Konsequenzen) ■ Wahrgenommene Einstellung der Vorgesetzten ■ Wahrgenommene Einstellung der Kollegen ■ Individuelle Ziele und Bedürfnisse in der Arbeitssituation Kontextvariablen ■ Bewertung des Implementierungsprozesses ■ Akzeptanz des Projektmanagementkonzepts ■ Anwendung des Konzepts in der Praxis ■ Projekterfolg (Kosten, Termin, Funktion) Effizienzvariablen Tabelle 1: Betrachtete Variablengruppen Anzeige P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 1 12 WISSEN Vorgesetzte, Vorbildfunktion, betriebliche Anreize) und der fachlichen Eignung des implementierten Konzepts generell. Dieser Faktor, der bezogen auf neun Funktionsgebiete erhoben wurde, kann als grundlegende Voraussetzung für die Akzeptanz des Konzepts angesehen werden. Auch die Charakteristiken der für die Implementierung verantwortlichen Person(en) im Hinblick auf ihre Vertrauenswürdigkeit in den Augen der Betroffenen spielt eine beachtenswerte Rolle. Für diese Implementatoren wird neben fachlicher Kompetenz ein hohes Maß an Glaubwürdigkeit gefordert. Zusätzlich muss ihre Durchsetzungsfähigkeit durch eine entsprechende hierarchische Positionierung gesichert sein. Das gewonnene Realbild der Projektmanagementimplementierung in der Praxis zeigt immer noch eine stark technisch geprägte Vorgehensweise bei der Einführung, vor allem auf der Ebene der Planer und Entscheider. Organisationspsychologische Aspekte wurden oft etwas vernachlässigt. Dies mag zum Teil auch am häufig traditionell ingenieurwissenschaftlichen Ausbildungs- und Erfahrungshintergrund der für das Thema verantwortlichen Führungskräfte liegen. Klare Defizite in den beobachteten Einführungsprozessen ergaben sich vor allem hinsichtlich der Ausgestaltung des Faktors ‚Partizipation‘, was im krassen Widerspruch zu den bekannten Empfehlungen zur Akzeptanzsteigerung steht ([8], S. 49 f.). Bedingt durch die praktischen Schwierigkeiten einer allumfassenden Beteiligung sämtlicher Betroffenen erscheint anhand der festgestellten Unterschiede zwischen den Präferenzstrukturen der einzelnen Funktionsgruppen eine differenzierte Partizipationsstrategie angebracht. So ist für die Gruppe der Projektmitarbeiter die Möglichkeit der indirekten Partizipation stärker zu nutzen. Primärer Anspruch der Betroffenen ist es dabei, ihre Meinungen und Befürchtungen einbringen zu können. Die Gruppe der Projektleiter ist dagegen meist stärker an gestalterischem Einfluss auf Konzept und Einführungsprozess interessiert und auch zur Übernahme entsprechender Verantwortung bereit. Als besondere Problematik für die Implementierung des Konzepts wurde die häufig gewählte Matrixorganisation erkannt. Die Wirkung der geteilten Weisungsbefugnis bzw. der disziplinarischen Vorgesetztenstellung der Linienführungskräfte ist hier nicht zu unterschätzen, da sich dadurch die betroffenen Projektmitarbeiter stark an den Einstellungen der Linienmanager orientieren, zumal diesen ihre Leistungsbeurteilung obliegt. Die Befunde zeigen jedoch gerade in dieser Gruppe Vorbehalte gegen ein systematisches Projektmanagement, da sie Kompetenzverluste befürchten. Eine reine Projektorganisation vermeidet diese Schwierigkeiten, bietet sich aber nur für Großprojekte oder Unternehmen mit ausschließlicher Projekttätigkeit (Anlagenbau, Hoch- und Tiefbau, Softwareerstellung etc.) an. Bei geringer Projekttätigkeit ist abzuwägen, ob die Matrixform und der damit verbundene Mehraufwand gerechtfertigt sind oder die auftretenden Vorhaben in einer anderen Organisationsform zu erledigen sind. Ge- Gesamtbewertung des Vorgehens PL PMA Akzeptanz des Konzepts PL PMA Anwendung des Konzepts PL PMA ● = Korrelation vorhanden Verbesserung des Projekterfolgs PL ● Schulung - - - ● - ● ● Information ● ● ● ● ● - - Partizipation - - ● - - - ● Motivation ● ● ● ● ● ● ● Fachliche Eignung des Konzepts ● - ● - ● ● ● Einstellung der Bezugsgruppen ● ● ● ● ● ● ● Vertrauen in den Implementator - - - ● - - - Voreinstellung der Betroffenen - - - - - - - Bedürfnisse der Betroffenen - - - - - - ● Unternehmenskultur ● ● ● ● - - Tabelle 2: Zusammenfassung der Korrelationen (PL = Projektleiter, PMA = Projektmitarbeiter) P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 1 13 nerell sollte die Position des Projektleiters aber mit soviel Kompetenzen wie möglich ausgestattet werden, um seine Rolle als Meinungsführer zu stärken. Abgeleitete Gestaltungsempfehlungen Wie bereits erwähnt, können zwei übergeordnete Faktoren als häufige, tiefer liegende Ursachen des Widerstands identifiziert werden. Dies betrifft einerseits die Furcht vor einer Verschlechterung der persönlichen Arbeitssituation und andererseits die Ablehnung aufgrund mangelnder Einbeziehung und Information über die bevorstehende Veränderung. Beispielhaft sollen im Folgenden für diese beiden Punkte Gestaltungsempfehlungen entwickelt werden. Befürchtete Verschlechterung der Arbeitssituation In Anlehnung an Doppler und Lautenburg ([9], S. 207), die implizit auf die Bedürfnistheorie nach Maslow zurückgreifen, lassen sich verschiedene Bedrohungen unterscheiden. Diese Befürchtungen können objektiv betrachtet gerechtfertigt sein, da Reorganisationen den Betroffenen häufig Opfer abverlangen, oder aber auf unbegründeten Ängsten beruhen, die möglicherweise aus der vorherrschenden mentalen Grundtendenz der Beschäftigten gegenüber Veränderungen resultieren. Um als Implementator richtig reagieren zu können, ist es wichtig, die subjektive Bewertung des Einzelnen nachzuvollziehen. Selbst allgemein gewünschte und in jeder Hinsicht positive Restrukturierungen werden unter Umständen nicht von allen Beteiligten identisch beurteilt. Je nach Ursache sind aber vollkommen unterschiedliche Strategien der Akzeptanzsicherung angezeigt, wie aus Abb. 2 ersichtlich wird. Jeder Bewertung der Konsequenzen der Implementierung liegt ein Präferenzsystem zugrunde. Da beide Seiten den Nutzen für den Betroffenen einschätzen, dessen Nutzenkalkül dem Implementator im Voraus aber nicht bekannt ist, muss dieser entweder Abschätzungen der Nutzenbewertung anstellen oder mit den Betroffenen in Kontakt treten (Einzelgespräche, Mitarbeiterbefragungen etc.). Dieses Bewusstsein der eigenen Subjektivität in der Bewertung der Veränderung ist von elementarer Bedeutung für das Verständnis der auftretenden Widerstände und in der Praxis bisher noch nicht ausreichend entwickelt. Im Einzelnen sind folgende Besonderheiten zu beachten: Fall 1: Beide Seiten sind sich über die positiven Auswirkungen der Implementierung einig. Es kommt zu keinerlei Widerständen. Fall 2: Die Betroffenen erwarten sich eine Verschlechterung ihrer Situation, obwohl die Implementatoren von einer Verbesserung ausgehen. Ursachen können sowohl die angesprochenen Unterschiede in den Nutzenkalkülen sein als auch ein Informationsmangel der Betroffenen, der erfahrungsgemäß durch Gerüchtebildung und Mutmaßungen aufgefüllt wird. Hier wäre also ein Defizit in der Kommunikationspolitik zu vermuten. Darüber hinaus wurden von den Implementatoren möglicherweise nicht alle relevanten Auswirkungen der Veränderung bedacht, was nur im Dialog mit den Betroffenen erkannt werden kann. Besonders problematisch ist in diesem Fall, dass das Widerstandspotenzial für den Implementator im Vorfeld nicht erkennbar ist, da seiner Einschätzung nach eher von einer Verbesserung für den Mitarbeiter auszugehen ist. Er ist deshalb darauf angewiesen, vor der Realisierung die Erwartungen und Präferenzen im Dialog mit den Betroffenen zu erkunden oder, wenn dies versäumt wurde, bei später auftretenden Problemen sich diese Konstellation bewusst zu machen und die dahinter liegenden „verschlüsselten“ Ursachen zu ergründen. Fall 3: Sowohl aus Sicht des Implementators als auch aus Sicht des Betroffenen ergeben sich aus der Implementierung negative Konsequenzen für den Mitarbeiter. Es liegt dann an den Vorgesetzten bzw. der Unter- Vergütung Werden direkte Einkommenseinbußen oder andere, indirekte finanzielle Nachteile erwartet? Sicherheit Wird ein Wechsel oder gar Verlust des Arbeitsplatzes befürchtet? Kontakt Drohen gute persönliche Beziehungen zu anderen Organisationsmitgliedern verloren zu gehen? Ist nach der Veränderung der Zwang zur Zusammenarbeit mit besonders unangenehmen Menschen zu befürchten? Anerkennung Bestehen Befürchtungen, in der neuen Arbeitssituation fachlich oder persönlich überfordert zu sein oder nicht mehr über die zur Aufgabenerfüllung nötigen Mittel zu verfügen? Selbstständigkeit Ist der Verlust von Entscheidungsbefugnissen oder persönlichen Handlungsspielräumen zu befürchten? Bestehen heute indirekte Einflussmöglichkeiten, die in Zukunft nicht mehr gegeben wären? Entwicklung Welche Lernbedürfnisse und Karriereambitionen liegen vor? Welche Möglichkeiten sind in der heutigen Situation gegeben und wie ist die zukünftige Konstellation diesbezüglich einzuschätzen? Tabelle 3: Arten von Bedrohungen der persönlichen Arbeitssituation Beurteilung durch den Implementator Beurteilung durch den Betroffenen Fall 1 Fall 4 Fall 3 Fall 2 Akzeptanz Irrationale Angst Rationale Angst Irrationale Zustimmung Abb. 1: Bewertung der Konsequenzen der Implementierung für den Betroffenen P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 1 14 WISSEN nehmensführung, durch entsprechende Eingriffe in das Anreizsystem des Unternehmens eine Kompensation für die Verschlechterung der Arbeitssituation zu schaffen, die die Anreiz-Beitrags-Relation auf ein akzeptables Niveau verbessert. Wichtig ist hierbei, die Situation nicht zu beschönigen, sondern realistisch und ehrlich zu kommunizieren, um die für die weiteren Maßnahmen nötige Glaubwürdigkeit nicht zu gefährden. Fall 4: Analog zu Fall 2 unterscheiden sich die Einschätzungen, dieses Mal aber mit umgekehrten Vorzeichen. Die divergierenden Bewertungen liegen entweder an unzutreffenden Annahmen des Implementators zum Präferenzsystem des Betroffenen oder an dessen unzureichender Informationslage, die zu einem unvollständigen Überblick über die tatsächlich zu erwartenden Veränderungen führt. Liegt tatsächlich ein Informationsdefizit vor, so sollte auf alle Fälle vor der Implementierung auch über die negativen Konsequenzen informiert werden, da andernfalls zu einem späteren Zeitpunkt mit umso massiveren Widerständen zu rechnen ist. Als Resultat ergibt sich damit eine Situation wie in Fall 3 beschrieben. Es sollte klar sein, dass das im Fall 2 nötige und in der Literatur häufig geforderte Diagnostizieren und Analysieren von Widerständen bereits als Notfallmaßnahmen einzustufen sind. Vorrangiges Ziel sollte immer das antizipative Erkennen potenzieller Akzeptanzbarrieren sein. Dazu müssen bereits vor der Realisierung die Erwartungen und Präferenzen im Dialog mit den Betroffenen erkundet werden. Wird ein Interessenausgleich in Erwägung gezogen (Fälle 3 und 4), so sind folgende in Abb. 2 systematisierten Situationen zu unterscheiden. Dargestellt ist jeweils das Ausmaß des Vorteils bzw. Nachteils, das sich als Resultat der Implementierung für das Unternehmen und die betroffenen Mitarbeiter ergeben würde. Der erste und der dritte Quadrant sind somit eindeutig, da beide Parteien nur Vorteile bzw. nur Nachteile aus der Implementierung zu erwarten haben und deshalb gleich gerichtete Interessen aufweisen. Im vierten Quadranten ist der klassische Fall von Kompensationsleistungen des Unternehmens an die Mitarbeiter wiedergegeben. Oberhalb der Diagonalen stellt sich dies als sinnvoll dar, da der Vorteil, den das Unternehmen aus der Einführung zieht, größer ist als die Nachteile der Betroffenen. Unterhalb der Diagonalen kehrt sich dieses Verhältnis um, so dass das Unternehmen nicht bereit sein wird, den gesamten Nachteil der Betroffenen auszugleichen. Die umgekehrte, praktisch eher seltene Konstellation zeigt sich im zweiten Quadranten. Hier profitieren die Mitarbeiter von der Implementierung, während das Unternehmen benachteiligt wird. Möglicherweise sind diese daher zu Zugeständnissen an ihren Arbeitgeber bereit (z. B. Flexibilisierung der Arbeitszeiten, Höhe der Zielvorgaben), dies allerdings wiederum nur, solange ihr Vorteil größer als der zu kompensierende Nachteil des Unternehmens ist (Fläche oberhalb der Diagonalen). Andernfalls unterbleibt die Veränderung. Grundsätzliches Bestreben sollte es also sein, einen positiven Nutzenbeitrag des Projektmanagements deutlich zu machen bzw. zu schaffen und damit den Nachteil zu verringern bzw. sogar in einen Vorteil umzuwandeln. Möglichkeiten dazu bestehen durch die Kopplung des Projektmanagementeinsatzes an die Leistungsbeurteilung bzw. generell an das Anreizsystem des Unternehmens. Die damit erforderliche Quantifizierbarkeit der Zielerreichung bringt zwar Schwierigkeiten mit sich, ist aber für ein mehrdimensionales Kriteriensystem der Leistungsbeurteilung nicht ungewöhnlich. Aber auch ohne eine solche explizite Berücksichtigung des Methodeneinsatzes sind persönliche Vorteile denkbar. Angesichts der Leistungsfähigkeit eines sinnvollen Projektmanagementkonzepts ergeben sich für aufgeschlossene Abteilungen innerhalb des Unternehmens neue Chancen zur Ergebnisverbesserung. Eine wesentliche Aufgabe der Implementierung besteht darin, dies erkennbar zu machen. Denkbar wären Vergleiche zu bereits erfolgreich reorganisierten Unternehmen bzw. der Nachweis messbarer Leistungssteigerungen durch gelungene Piloteinführungen innerhalb der eigenen Organisation. Internes Marketing zur Information über die Veränderung Ähnlich einem beliebigen Produkt, das auf den externen Absatzmarkt ausgerichtet ist, muss auch für die interne Neuerung „Projektmanagement“ durch geeignete Maßnahmen für ihren Erfolg, d. h. ihre Adoption durch die angestrebte Zielgruppe im Unternehmen, gesorgt werden. Als unverzichtbar dafür gelten marketingpolitische Instrumente und Maßnahmen, die, analog zum Vorgehen auf einem externen Markt, das interne Produkt „Projektmanagementkonzept“ steuern und seine Einführung unterstützen. Wunderer spricht in diesem Zusammenhang von „Internem Marketing“, einem neuen Ansatz, der „die Arbeit, den Arbeitsplatz und die Arbeitssituation als Marketing-Produkt analysiert, gestaltet und kommuniziert“ ([11], S. 345). Dem folgt Stauss in sei- Vorteile des Mitarbeiters: win MA Nachteile des Mitarbeiters: lose MA Vorteile des Unternehmens: win U Nachteile des Unternehmens: lose U Kompensation Unterlassung der Einführung Zugeständnisse der MA Problemlose Einführung lose U / lose MA lose U > win MA lose U < win MA win U / win MA win U >lose MA win U < lose MA Q I Q IV Q III Q II Abb. 2: Möglichkeiten des Interessenausgleichs ([10], S. 77) P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 1 15 ner Festlegung: „Internes Marketing bezeichnet die Übertragung des herkömmlichen, auf externe unternehmerische Zielgruppen bezogenen Marketing-Konzepts auf die Gestaltung unternehmensinterner Austauschbeziehungen.“ ([12], Sp. 1046) Als problematisch wird dabei eine zu extreme Ausrichtung unternehmerischer Entscheidungen an den Erfordernissen und Bedürfnissen der Mitarbeiter gesehen, da der externe Gütermarkt nur bis zu einem gewissen Grad mit den Systemen interner Austauschbeziehungen zu vergleichen ist. So herrscht hier für den internen Kunden ein wesentlich höherer Druck, ein Produkt zu akzeptieren, da der Anbieter im Regelfall über eine stärkere Marktposition verfügt. Die bedürfnisgerechte Gestaltung interner Produkte unterliegt aber auch generell starken ökonomischen Beschränkungen und ist nur innerhalb gewisser Grenzen realisierbar. Da zudem eine völlige Übereinstimmung von Mitarbeiterbedürfnissen und Anforderungen des externen Markts unwahrscheinlich ist, wird im Normalfall die externe Kundenorientierung als strenge Nebenbedingung das Ausmaß der internen Kundenorientierung beschränken ([12], Sp. 1047 f.; [13], S. 21). Trotzdem erscheint der damit verbleibende Gestaltungsspielraum groß genug, um hier zu einer spürbaren Verbesserung der Implementierungsleistung zu gelangen, da die beschriebene Perspektive des internen Marketings im Rahmen der Projektmanagementeinführung bisher kaum eingenommen wurde. Die Ausrichtung an den Bedürfnissen der betroffenen Mitarbeiter als generelle Geisteshaltung der Entscheidungsträger konkretisiert sich auf einer nachgelagerten Ebene in Form des internen Einsatzes verschiedener Instrumente des klassischen, absatzwirtschaftlich geprägten Marketing-Mix. Die Informationsbasis für dessen Einsatz liefert dabei die interne Marktforschung ([14], S. 415 ff.). Sie soll durch Interviews, schriftliche Befragungen oder Gruppengespräche Einstellungen, Bedürfnisse und Probleme der betroffenen Mitarbeiter frühzeitig offen legen, so dass es dem Management ermöglicht wird, die Zufriedenheit seiner „internen Kunden“ (= von Änderungen betroffene Mitarbeiter) durch Gestaltung bzw. Variation des „internen Produkts“ (= Projektmanagementkonzept) zu verbessern. Darauf aufbauend und gleichzeitig als strategischer Rahmen für den Instrumenteneinsatz dienend, fungiert eine interne Marktsegmentierung, die die unterschiedlichen Interessenlagen und Einstellungen der Betroffenen gegenüber bestimmten Änderungsmaßnahmen berücksichtigt. Unter Umständen lassen sich hier bereits Typologien der Betroffenen im Sinne einer Zielgruppendifferenzierung bilden, deren spezielle Charakteristika bei der Gestaltung und Einführung des „internen Produkts“ berücksichtigt werden müssen. Auf dieser Basis kann schließlich in Analogie zum klassischen Marketing-Mix mit den Bestandteilen Produktpolitik, Kommunikationspolitik, Preispolitik und Distributionspolitik ein Bündel von Instrumenten festgelegt werden (vgl. Tabelle 4). Meffert weist für den Bereich des externen Marketings auf die Schwierigkeit der geeigneten Koordination der unterschiedlichen Felder hin, die sich als Allokationsproblem eines üblicherweise begrenzten Budgets niederschlägt ([15], S. 120 ff.). Über diese rein budgetorientierte Betrachtung hinaus zeigt sich aber auch die Notwendigkeit einer inhaltlichen Abstimmung der Entscheidungen, damit sich die Effekte der einzelnen Maßnahmen gegenseitig verstärken und nicht miteinander konkurrieren ([16], S. 152). Auch scheint in der Praxis der Projektmanagementimplementierung häufig eine Dysbalance (im Sinne einer zu einseitigen Fokussierung der Aktivitäten auf einige wenige Instrumente) zwischen den vier Feldern aufzutreten. In den folgenden Abschnitten soll im Einzelnen auf die möglichen Maßnahmen eingegangen werden. Externes Marketing (Absatzsteuerung) Internes Marketing (Implementierungssteuerung) Kommunikationspolitik ■ Werbung ■ Verkaufsförderung ■ Öffentlichkeitsarbeit ■ Informationsmaßnahmen ■ Befragung, Workshop ■ Externe Werbung (second audience) Preispolitik ■ Preisgestaltung (Rabatte) ■ Zahlungsbedingungen (Zeitpunkt, Sicherheiten, Finanzierungsmodelle) ■ Aufwand-Nutzen-Relation der Anwender (Umstellungs- und Schulungsaufwand vs. Leistungssteigerung, Zeitgewinn und betriebliche Anreize) Distributionspolitik ■ Absatzkanäle ■ Physische Distribution (Lieferbereitschaft und -zeit, Lagerhaltung) ■ Verbreitung im Unternehmen (z. B. Pilotprojekt vs. breite Einführung) ■ Implementierungskapazität Produktpolitik ■ Produktgestaltung (Material, Design, Funktion) ■ Verpackungsgestaltung, Namensgebung ■ Zusatzleistungen (Kundendienst, Service, Wartung) ■ Sortimentsgestaltung (Absatzverbund) ■ Inhaltliche Gestaltung des Projektmanagementkonzepts (fachliche Eignung) ■ Gestaltung der Implementierung ■ Interdependenzen zu anderen Maßnahmen innerhalb der Organisation Tabelle 4: Maßnahmen des internen Marketings Anzeige P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 1 16 WISSEN Kommunikation Vor allem im Bereich Kommunikation lassen verstärkte Anstrengungen Verbesserungen des Implementierungserfolgs erwarten. Als Maßnahme empfiehlt sich dabei die Adaption der klassischen Instrumente des externen Marketings, die sich dann in interne und externe Kommunikation unterteilen lassen. Im internen Bereich ist weiter zu differenzieren zwischen interaktiven Formen und reiner Massenkommunikation. Tabelle 5 zeigt eine Auswahl gängiger Mittel der internen Kommunikation. Bei der Bewertung des Implementierungsprozesses wurden im Rahmen der empirischen Untersuchung von den Befragten eine unzureichende Informationspolitik und zu geringe Partizipationsmöglichkeiten bemängelt. Ein Schwerpunkt der vorbereitenden und begleitenden Kommunikation sollte daher auf interaktiven internen Maßnahmen liegen, wie z. B. Workshops, Arbeitskreise und Diskussionsforen. Diese können durch den Einsatz moderner Kommunikationstechnik und der fortschreitenden Vernetzung der Organisationen erheblich unterstützt werden. Die Einsatzmöglichkeiten neuer Multimediatechnologien beschreibt Weidinger eindrucksvoll am Beispiel der Schering AG ([17], S. 30 f.). Diskussionsrunden sind auch als unternehmensinterne Diskussionsgruppe im firmeneignen Netz denkbar, so dass die hauptsächlichen Nachteile interaktiver Kommunikationsformen wie hoher Zeitbedarf und der Zwang zur zeitlich und räumlich synchronen Teilnahme deutlich zurückgehen. Der Einsatz des Intranets als Kommunikationskanal bietet zudem den Vorteil, dass die Mitarbeiter bei bedeutenden Ereignissen umgehend und vor allem zumindest zeitgleich mit externen Adressaten informiert werden ([18], S. 33 f.). Allerdings muss dafür Sorge getragen werden, dass die Betroffenen tatsächlich Zugang zum System erlangen. Für Mitarbeiter ohne eigenen Arbeitsplatz-PC sollten daher Terminals an gut zugänglichen Stellen (Sitzecken, Cafeteria, Foyer) eingerichtet werden. Ebenso ist durch kurze Schulungen das nötige Anwenderwissen sicherzustellen. Neben diesen neuen Medien spielt sicherlich das persönliche Gespräch als Instrument der Informationsverbreitung in nachgelagerte Hierarchiestufen weiterhin eine wesentliche Rolle. Zwei Drittel der Betroffenen wurden in den beobachteten Fällen von Kollegen oder Vorgesetzten über die geplante Neuerung informiert. Allerdings verbirgt sich in dieser Kommunikationsform auch die Gefahr einer bewussten oder unbewussten Informationsselektion und -verzerrung bei der Weitergabe. Sie ist um so größer, je weniger flankierende Informationen angeboten werden, die dem Einzelnen zur Validierung des Gehörten dienen, und je weniger Rückkopplung zur Klärung von Widersprüchen möglich ist, die aus einer verzerrten Informationsweitergabe resultieren. Die interne Massenkommunikation wird bereits häufiger im Rahmen der Implementierungen eingesetzt. Sie erfolgt in Form von Rundschreiben oder Mitteilungen in regelmäßig erscheinenden Firmenzeitschriften. Denkbar wäre auch hier der Einsatz neuer Medien, bspw. Business-TV oder elektronische Newsletter. Vorteil der bisher eingesetzten Instrumente der Massenkommunikation ist der relativ geringe Aufwand, mit dem alle Beteiligten Zugang zu absolut identischen Informationen erhalten. Ob allerdings dieses Angebot tatsächlich wahrgenommen wird, ist nicht feststellbar. Insgesamt muss ihre Wirkung im Vergleich zu interaktiven Maßnahmen geringer eingeschätzt werden, vor allem aufgrund der fehlenden bzw. umständlichen Rückkopplungsmöglichkeit. Eine grundsätzlich andere Wirkung weist die externe Kommunikation für die Betroffenen auf. Werbemaßnahmen der Unternehmen, die Botschaften wie bspw. Kompetenz und Zuverlässigkeit des Projektmanagements beinhalten, werden von den Mitarbeitern als „second audience“ ([19], S. 269 f.) wahrgenommen und fördern somit im Idealfall die Akzeptanz für deren Umsetzung. Zusätzlich demonstriert die Unternehmensführung damit die Bedeutung des Projektmanagements für das Bestehen im Wettbewerb, indem sie es als Faktor der Differenzierung von der Konkurrenz einsetzt. So wurde in einem Interview (Anlagenbau) berichtet, dass die Akzeptanz einer konkreten Reorganisationsmaßnahme schlagartig stieg, nachdem sich Großkunden im Verkaufsgespräch nach den Fortschritten der Umsetzung erkundigt hatten. Sollte man auf die Möglichkeiten zur Unterstützung interner Ziele durch die externe Kommunikation verzichten, so ist auf alle Fälle eine negative Beeinflussung der internen „Empfänger“ zu vermeiden. Sie ist insbesondere dann zu befürchten, wenn ❏ für die Betroffenen bedeutsame Informationen zuerst extern kommuniziert werden, ❏ ein Widerspruch zwischen externen und internen Informationen auftritt, ❏ durch die Kommunikation nach außen auf externer Seite Erwartungen erzeugt werden, durch die sich die Betroffenen überfordert sehen ([13], S. 41). Preispolitik Als Maßnahme der „Preispolitik“ muss die Aufwand- Nutzen-Relation durch eine konkretere Karriereplanung für die im Projektmanagement Tätigen und andere Anreize günstiger gestaltet werden. Da die Gesamtheit der betroffenen Mitarbeiter nicht als homogene Gruppe angesehen werden kann, sondern vielmehr damit zu rechnen ist, dass je nach persönlichen und situativen Faktoren ganz unterschiedliche Motivstrukturen vertreten sind, muss das Anreizsystem flexibel genug ausgestal- Schriftliche Kommunikation Persönliche bzw. multimediale Kommunikation Mitarbeiterzeitschrift Betriebsversammlung Hausmitteilung/ Informationsblätter Mitarbeitergespräche Schwarzes Brett/ Schaukasten Sprechstunde der Geschäftsführung Regelmäßiger Pressespiegel Strategietage, Informationsveranstaltungen Reden- und Vortragsdienst für Mitarbeiter Business-TV, -Radio, -Video Veröffentlichungen zu Fachthemen/ Broschüren Intra-/ Internetdienste (Communities)/ Telefondienste Tabelle 5: Interne Kommunikationsmittel P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 1 17 tet werden, um auf diese Unterschiede eingehen zu können ([20], S. 1003). Von besonderer Bedeutung ist dabei eine möglichst große Transparenz der Anreizvergabe und damit zusammenhängend die Möglichkeit der Operationalisierbarkeit bzw. Messbarkeit der erwünschten Leistungen. Der Eindruck einer willkürlichen Belohnung kann das gesamte System entwerten und letztlich für die ursprüngliche Zielsetzung unbrauchbar machen. Distributionspolitik Hinsichtlich der Distributionspolitik ist zu beobachten, dass die meisten Organisationen mit der Einführung nicht unternehmensweit beginnen, sondern in einem Teilbereich starten und das Konzept danach auf die gesamte Organisation übertragen. Dieses Vorgehen ist im Normalfall sinnvoll, da der betroffene Teilbereich besser zu überblicken ist und auftretende Fehler schnell erkannt und behoben werden können. Er dient somit als Testfeld der nachfolgenden umfassenden Implementierung. Zusätzlich wirken hier erreichte Erfolge durch ihre Vorbildfunktion als Argumentationshilfe bei der weiteren Verbreitung. Vorsicht ist in diesem Zusammenhang allerdings bei der Orientierung an organisatorischen Abteilungs- oder Bereichsgrenzen geboten. Da im Projektmanagement von Natur aus häufig viele unterschiedliche Funktionseinheiten kooperieren, muss für sie alle sichergestellt sein, dass sie nach dem gleichen Konzept vorgehen. Die Festlegung des Einsatzfelds des Pilotprojekts muss dies berücksichtigen. Außerdem bestehen zwangsläufig Schnittstellen zum Rechnungswesen bzw. Controlling, das auf eventuell veränderte Verfahrensweisen ebenfalls vorbereitet werden muss. In Ausnahmesituationen kann allerdings auch die sofortige flächendeckende Implementierung eine geeignete Lösung darstellen. Dies gilt beispielsweise, wenn das bisherige Vorgehen massive Schwächen aufweist bzw. auf veränderte Anforderungen nicht reagieren kann und die Leistungsfähigkeit der Projektabwicklung dadurch ernsthaft gefährdet ist. Für größere Organisationen stellt dann allerdings die Handhabung der Fehlerkorrektur einen kritischen Faktor der Implementierung dar, der nur mit erheblichem Aufwand beherrscht werden kann. Grundsätzlich stellt sich dieses Vorgehen umso problematischer dar, je umfangreicher die Veränderungen sind und je größer die Zahl der betroffenen Mitarbeiter ist. Für die Implementierung eines so tief greifenden Konzepts wie das des Projektmanagements empfiehlt sich somit die erstgenannte Lösung der Piloteinführung. Für die Phase der breiten Einführung sollte schließlich in den meisten Organisationen die Distributionskapazität deutlich ausgeweitet werden, um eine größere Zahl von Mitarbeitern in kürzerer Zeit mit den nötigen Fähigkeiten und Kenntnissen auszustatten, da ansonsten die Gefahr des permanenten Unterschreitens der „kritischen Masse“ an motivierten Anwendern besteht. Produktpolitik Der eigentliche Kern der Veränderungsmaßnahme, nämlich die inhaltliche Gestaltung des Projektmanagementkonzepts selbst im Sinne einer produktpolitischen Entscheidung, stellt im Vergleich zu den vorher genannten Bereichen nur selten den primären Grund der Ablehnung durch die Betroffenen dar. Diese in der durchgeführten Untersuchung als „fachliche Eignung“ des zu implementierenden Konzepts bezeichnete Qualität bezieht sich auf dessen tatsächlichen Nutzen für die Erfüllung der konkreten Aufgabenstellungen der Anwender und wird in der Gesamtheit zumindest zufrieden stellend beurteilt. Dennoch wären Verbesserungen bei der Unterstützung einzelner Teilfunktionen, wie z. B. Aufwandsschätzung und Qualitätssicherung, angebracht. Generell ist die inhaltliche Eignung des Konzepts als unumgängliche Voraussetzung zur Erlangung einer breiten Akzeptanz zu sehen, so dass die Anpassung an die tatsächlichen Problemstellungen und spezifischen Gegebenheiten der jeweiligen Unternehmung unbedingt sicherzustellen ist. Instrumente dafür sind neben den bereits angesprochenen partizipativen Maßnahmen vorbereitende Arbeitsanalysen, die die tatsächlichen, evtl. von den im Organisationshandbuch vorgesehenen abweichenden Arbeitsabläufe erfassen. Unter Umständen bietet sich auch in diesem Punkt schon die Ansatzmöglichkeit zu einer vorgeschalteten Optimierung der Tätigkeitsprozesse, was allerdings über die hier betrachtete Thematik hinausreicht. Weniger im Bewusstsein der Verantwortlichen steht die Frage nach den Wechselwirkungen zwischen Projektmanagementimplementierung und anderen organisatorischen Maßnahmen. Häufig wird die Leistungsbzw. Aufnahmefähigkeit der Mitarbeiter durch eine zu dichte Folge von Veränderungsmaßnahmen überstrapaziert, was auf Dauer zu einem Abstumpfen der Beteiligten führt, die schließlich jede weitere Aktivität nicht mehr ernsthaft begleiten, da sie gelernt haben, dass sie schon bald wieder überholt sein wird. Äußerst negative Folgen ergeben sich auch aus einer in früheren Veränderungsmaßnahmen erlebten mangelnden Glaubwürdigkeit der Managementebene, beispielsweise hinsichtlich der Ziele und Konsequenzen einer Änderung, vor allem wenn diese mit dem Abbau von Arbeitsplätzen oder sonstigen nachteiligen Folgen für die Beschäftigten zusammenhing ([21], S. 529). In Vorausschau auf die Notwendigkeit zukünftiger Organisationsänderungen sollte hier also mit größtmöglicher Transparenz und Offenheit gegenüber den Betroffenen operiert werden. Fazit Neben den Einzelergebnissen der Analysen fielen im Rahmen der beschriebenen Untersuchungen vor allem zwei Dinge auf, die eine gesonderte Erwähnung verdienen. Erstens muss die Vernachlässigung der bisherigen Erkenntnisse zur Akzeptanzsteigerung kritisiert werden. Maßnahmen der Mitarbeiterpartizipation und -information sind seit langem bekannt und sollten mittlerweile als sinnvolle Werkzeuge erkannt worden sein. Ein Grund für dieses Defizit mag das mangelnde Bewusstsein dafür sein, dass überhaupt Widerstände gegen die (aus eigener Sicht doch so nützlichen) Veränderungen denkbar sind. Zweitens fällt auf, dass in der Praxis ein großes Interesse an empirischen Analysen und entsprechenden Erkenntnissen über real vorliegende Zusammenhänge besteht. Vor allem der Vergleich der eigenen Situation mit den Werten anderer Unternehmen erscheint häufig hilfreich. Vor diesem Hintergrund wäre eine noch stärkere Betonung der empirischen Forschung im Projektmanagement sicher zu begrüßen. ■ P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 1 18 WISSEN Literatur [1] Kieser, A.: Business Process Reengineering - neue Kleider für den Kaiser? In: zfo 3/ 1996, S. 179-184 [2] Nippa, M.: Erfolgsfaktoren organisatorischer Veränderungsprozesse in Unternehmen - Ergebnisse einer Expertenbefragung. In: Nippa, M./ Scharfenberg, H. (Hrsg.): des Internen Marketing. In: Meyer, A. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungs-Marketing. Stuttgart 1998, S. 991-1009 [21] Wollert, A.: Unternehmenskommunikation in Krisenzeiten - der Beitrag des Internen Marketing für Veränderungsprozesse - am Fallbeispiel von HERTIE. In: Bruhn, M. (Hrsg.): Internes Marketing: Integration der Kunden- und Mitarbeiterorientierung. Grundlagen - Implementierung - Praxisbeispiele. Wiesbaden 1995, S. 527-542 Schlagwörter Akzeptanz, Empirische Analyse, Implementierung, Interessenausgleich, Internes Marketing, Organisationsveränderung Autor Dr. Rudolf Wahl, geb. 1968, war nach einem Studium der Betriebswirtschaftslehre (Ludwig-Maximilians-Universität, München, und Ecole de Management Européen, Strasbourg) bis 1999 als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Fakultät für Informatik der Universität der Bundeswehr München tätig. Zu seinen Tätigkeitsschwerpunkten gehörten u. a. die Konzeption und Durchführung verschiedener empirischer Forschungsvorhaben zu den Themen IT, E-Business und Projektmanagement. Die hier vorgestellte Studie zur Implementierung von Projektmanagementkonzepten war dabei eines der umfangreichsten Projekte, dessen vielschichtige Ergebnisse mittlerweile in Buchform veröffentlicht wurden (siehe [6]). Der Autor ist heute in einer Bank im Rahmen eines Strategieprojekts zum Thema E-Business tätig. Anschrift Bayerische Landesbank Schwerpunkt eBusiness - 6507 - Briennerstr. 24 D-80333 München Tel.: 0 89/ 2 17 12 87 92 E-Mail: rudolf.wahl@blb.de Implementierungsmanagement: Über die Kunst, Reengineeringkonzepte erfolgreich umzusetzen. Wiesbaden 1997, S. 21-57 [3] Hammer, M./ Champy, J.: Business Reengineering. Frankfurt a. M. 1994 [4] Hall, G., et al.: How to make Reengineering Really Work. In: Harvard Business Review 6/ 1993, S. 119-131 [5] Knopf, R., et al.: Der Abbruch von Reorganisationsprozessen. München 1976 [6] Wahl, R.: Akzeptanzprobleme bei der Implementierung von Projektmanagementkonzepten in der Praxis. Eine empirische Analyse. Frankfurt u. a. 2001 [7] Schelle, H.: Projekte zum Erfolg führen - Projektmanagement systematisch und kompakt. 2. Aufl., München 1999 [8] Picot, A./ Freudenberg, H./ Gaßner, W.: Die neue Organisation - ganz nach Maß geschneidert. In: Harvard Business Manager 5/ 1999, S. 46-57 [9] Doppler, K./ Lautenburg, Ch.: Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 2. Aufl., Frankfurt a. M., New York 1994 [10] Gaßner, W.: Implementierung organisatorischer Veränderungen. Eine mitarbeiterorientierte Perspektive. Wiesbaden 1999 [11] Wunderer, R.: Personalmarketing - Die Kunst, attraktive und effiziente Arbeitsbedingungen zu analysieren, zu gestalten und zu kommunizieren. In: Bruhn, M. (Hrsg.): Internes Marketing: Integration der Kunden- und Mitarbeiterorientierung. Grundlagen - Implementierung - Praxisbeispiele. Wiesbaden 1995, S. 343-360 [12] Stauss, B.: Internes Marketing. In: Tietz, B. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing. 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 1045-1056 [13] Bruhn, M.: Internes Marketing als Forschungsgebiet der Marketingwissenschaft - Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Probleme. In: Bruhn, M. (Hrsg.): Internes Marketing: Integration der Kunden- und Mitarbeiterorientierung. Grundlagen - Implementierung - Praxisbeispiele. Wiesbaden 1995, S. 13-61 [14] Domsch, M./ Ladwig, D.: Mitarbeiterbefragungen als marktorientiertes Instrument einer professionellen Personalarbeit. In: Bruhn, M. (Hrsg.): Internes Marketing: Integration der Kunden- und Mitarbeiterorientierung. Grundlagen - Implementierung - Praxisbeispiele. Wiesbaden 1995, S. 415-432 [15] Meffert, H.: Marketing: Grundlagen der Absatzpolitik. 7. Aufl., Wiesbaden 1991 [16] Stauss, B./ Schulze, H.: Internes Marketing. In: Marketing ZFP 3/ 1990, S. 149-158 [17] Weidinger, K.: Es muss menscheln. In: management & seminar 9/ 1998, S. 29-31 [18] Wolf, R.: Intranet - aktuelle Info-Börse für alle. In: management & seminar 9/ 1998, S. 33-34 [19] Stauss, B.: Internes Marketing als personalorientierte Qualitätspolitik. In: Bruhn, M./ Stauss, B. (Hrsg.): Dienstleistungsqualität. Konzepte, Methoden, Erfahrungen. 2. Aufl., Wiesbaden 1995, S. 257-276 [20] Meyer, A./ Oppermann, K.: Bedeutung und Gestaltung