P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 1 16 WISSEN Konzeption und Zieldefinition eines Projekts Die vernachlässigte Phase des Projektmanagements Axel Germer Bevor es auf große Fahrt geht, muss alles penibel vorbereitet und möglichst jede Eventualität eingeplant sein. Was jeder Skipper weiß und jeder Autofahrer wissen müsste, das sollten in Unternehmen und Verwaltungen auch die Verantwortlichen eines anstehenden Projektes verinnerlicht haben. Wollen sie das Risiko gering halten, Schiffbruch zu erleiden, müssen sie bereits in der Konzeptionsphase ihre Route genauestens ausarbeiten, ihre Ziele und Wendemarken eindeutig definieren und genügend Orientierungspunkte und Kontrollmechanismen einbauen. Die Praxis beweist leider das Gegenteil. Allzu oft wird die gründliche Vorbereitung vernachlässigt und der Endpunkt aus Uninformiertheit oder Selbstüberschätzung zu forsch direkt angesteuert. Misserfolg, finanzieller Schaden und Frustration sind dann vorprogrammiert. Der vorliegende Beitrag dient als Drehbuch der Konzeption von Projekten: eine Gebrauchsanleitung, mit der die Erfolgsaussichten eines unternehmerischen Vorhabens deutlich steigen. Dabei lässt sich die entscheidende Anlaufphase jeder Initiative mit dem Bestandteil eines Zellkerns vergleichen, in dem ebenfalls bereits die gesamten Informationen zum Entstehen und Wachstumsverlauf der neuen Lebensform gespeichert sind - ein Plan, der nur noch befruchtet und abgespult werden muss. 1. Ursache und Wirkung mangelhafter Projektkonzeption - drei Beispiele In zahlreichen Projekten verschiedener Branchen ist zu beobachten, dass die Konzeptionsphase vernachlässigt wird. Unkenntnis über die Bedeutung dieser Phase für die Projektrealisierung oder schlichte Ignoranz sind dafür ausschlaggebend. Dies erstaunt umso mehr, als in der einschlägigen Fachliteratur kein Mangel herrscht an problemorientierten Vorgehensmodellen und Fallbeispielen zu diesem Themenkomplex. Die Vernachlässigung der Konzeptionsphase macht sich, früher oder später, fast immer bemerkbar. Häufig hat sie gravierende finanzielle Auswirkungen. Drei anonymisierte Beispiele mögen zur Veranschaulichung des Sachverhalts dienen: „Da haben wir uns monatelang abgerackert, alles sorgfältig geplant, montiert und kontrolliert, und jetzt das“, höre ich den Projektleiter der Firma Automatisierungssysteme H & Co. noch heute völlig verzweifelt sagen. Mit „das“ war die Weigerung des Kunden gemeint, die neue Fertigungsstraße abzunehmen. Sein Urteil: „Unsere Erwartungen sind nicht erfüllt, die Durchlaufzeiten sind viel zu lange, die Ausschussquote ist viel zu hoch. Damit können wir nicht leben.“ Ein Blick in die Projektdokumentation machte schnell klar: Über die „Erwartungen“ des Kunden gab es keine Unterlagen. „Das war doch nicht nötig. Wir kennen uns seit Jahren und wissen, was der Kunde will“, erklärte der Projektleiter. Offensichtlich wusste er das nicht, zumindest nicht genau genug, wie die Entscheidung des Kunden zeigte. Und es war eben nicht „alles“ sorgfältig geplant, wie er meinte. Man hatte nämlich versäumt, die technische Spezifikation für die Fertigungsstraße detailliert zu beschreiben und mit dem Auftraggeber abzustimmen. Aufwändige Nacharbeiten stellten den Kunden schließlich zufrieden, aber das Projekt schloss mit einem hohen Verlust ab. „Wo bleibt eigentlich unser Geld? Wir haben das Projekt pünktlich beendet, die Qualität stimmt, der Bauherr ist zufrieden, die ersten Mieter sind eingezogen! “, polterte der Geschäftsführer des Bauunternehmens K. „Wir haben schon dreimal gemahnt, aber nach der letzten Abschlagszahlung nichts mehr erhalten“, so die Antwort des Oberbuchhalters. Umgehend wurde die Hausbank mit Recherchen beauftragt. Das Ergebnis ihrer Prüfungen schockierte die Geschäftsführung: Der Bauherr war bereits seit vielen Jahren hoch verschuldet, kam seinen Zahlungsverpflichtungen vermehrt nur noch sehr zögerlich nach und stand jetzt unmittelbar vor dem Konkurs. Trotz intensiver Bemühungen kam letztlich kein Geld mehr in die Kasse des Bauunternehmens, die Restforderungen in Millionenhöhe mussten vollständig abgeschrieben werden. Es war nicht nur versäumt worden, das Zahlungsrisiko durch eine Ausfallbürgschaft abzusichern, schlimmer noch, über ein mögliches Risiko hatte man sich bei der Projektvorbereitung überhaupt keine Gedanken gemacht. „Der Chef hat mich rausgeschmissen und gesagt, bevor ich wieder an seine Tür klopfe, soll ich erst meine P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 1 17 Hausaufgaben erledigen.“ Mit hochrotem Kopf berichtete der Leiter der Organisationsabteilung bei den Feinmechanischen Werken D & S seinen Mitarbeitern, dass der kaufmännische Geschäftsführer seinen Projektantrag abgelehnt hatte. Von einem „richtigen“ Antrag konnte allerdings keine Rede sein. „Herr Direktor, Sie wissen ja, dass uns die Arbeit seit langem über den Kopf wächst. Wir brauchen unbedingt ein neues EDV-System, damit wir effizienter arbeiten können. Ich schätze, das kostet insgesamt etwa zwei bis drei Millionen Mark. Und in sechs bis acht Monaten könnten wir damit fertig sein, wenn wir bald beginnen. Ich bitte Sie deshalb, die Mittel kurzfristig freizugeben.“ Das war als Begründung einfach nicht ausreichend. Warum war der Organisationsabteilung die Arbeit „über den Kopf gewachsen“? Gab es zu wenig Personal? Entsprach die Qualifikation einzelner Mitarbeiter nicht den Anforderungen? Welche Hard- und Software sollte die Probleme lösen? Welche Produktivitätssteigerung wird erwartet? Was könnte die angestrebten Ziele möglicherweise gefährden? Sind Schulungskosten berücksichtigt? Ist externe Unterstützung erforderlich? Sind die Terminvorstellungen realistisch? Sind Auswirkungen auf andere Unternehmensbereiche zu erwarten? Alles Fragen, auf die der Abteilungsleiter keine klaren Antworten geben konnte. Ganz abgesehen davon, dass die dürftigen handschriftlichen Notizen seines „Antrags“ außer ihm niemand entziffern konnte. Es fehlten ein schlüssiges Konzept, eine ausführliche Beschreibung der Ziele und Rahmenbedingungen. Eine sachgerechte Prüfung und Bewertung des Antrags waren unter diesen Voraussetzungen also nicht möglich. Allerdings hatte nicht nur der Abteilungsleiter seine „Hausaufgaben“ noch zu machen. Auch die Geschäftsführung bekannte sich zu ihrer Verantwortung und regelte die Mindestanforderungen an Inhalte und Form eines Projektantrags in einer Unternehmensrichtlinie. Sie folgte damit endlich einer Anregung, die viele Abteilungen wiederholt geäußert hatten. Wie diese Beispiele zeigen, sind Ursache und Wirkung mangelhafter Projektvorbereitung vielschichtig. Durch ein stringentes Vorgehen können solche Pannen vermieden werden. Dieser Beitrag soll den Praktiker für die Bedeutung der Konzeptionsphase sensibilisieren und ihm eine Hilfestellung bei der Bearbeitung seiner Vorhaben bieten. Die Ausführungen basieren auf den langjährigen Erfahrungen des Verfassers in zahlreichen Projekten verschiedener Branchen. 2. Hauptphasen und Hauptziele des Projektmanagements Eine in der Praxis bewährte Vorgehensweise des Projektmanagements ist die Strukturierung mit Hilfe eines Phasenmodells, auch Phasenplan oder Vorgehensmodell genannt. Dabei wird das Gesamtvorhaben in mehrere logisch und inhaltlich getrennte Abschnitte (Phasen) gegliedert, die zeitlich aufeinander folgen. Wie noch zu zeigen sein wird, können in manchen Projekten bestimmte Teilaufgaben nicht nur sequenziell, sondern auch parallel bearbeitet werden. Das bedeutet eine Überlappung einzelner Phasen. Unabhängig von der Projektart und -größe oder von branchentypischen und unternehmensspezifischen Besonderheiten lassen sich in einem Projekt grundsätzlich vier Hauptphasen unterscheiden (Abb. 1). Die erste Hauptphase, Konzeption, wird auch als Zielfindungsphase, Definitionsphase oder Vorstudie bezeichnet. In Phase 2 werden Aufbauorganisation und Ablaufplanung festgelegt. Die Phasen 2, 3 und 4 sind unter dem Oberbegriff Realisierungsphase bekannt. Meilensteine grenzen die einzelnen Phasen voneinander ab und vernetzen gleichzeitig den Projektverlauf. Als Meilenstein bezeichnet man ein Schlüsselereignis zu einem bestimmten Zeitpunkt. So ist zum Beispiel der freigegebene Ablaufplan für Termine, Kosten und Ressourcen das Schlüsselereignis am Ende der zweiten Hauptphase. Der Beginn der dritten Phase, die Projektsteuerung, ist an die Erfüllung dieses Meilensteins gebunden. Zwischen den einzelnen Phasen besteht also über die Meilensteine eine enge Kopplung. Innerhalb der einzelnen Hauptphasen, die bei größeren P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 1 18 WISSEN Projekten in der Regel weiter in Teilphasen untergliedert werden, werden üblicherweise weitere Meilensteine gesetzt, deren Anzahl von der Komplexität und Dauer eines Vorhabens abhängig ist. Sie alle dienen dazu, Zwischenziele kenntlich zu machen und ihre Einhaltung systematisch zu überwachen. Grundsätzlich wird bei Erreichen eines Meilensteins geprüft, ob vorgegebene Funktionsziele, Qualitätsmerkmale, Kosten, Termine, Entscheidungen oder Vorbedingungen erfüllt wurden. Die Ergebnisse werden bewertet und daraus gegebenenfalls erforderliche Steuerungsmaßnahmen abgeleitet. Während bei den meisten Projekten eine intensive Bearbeitung der beiden Phasen Planung und Steuerung erfolgt, ist vielfach zu beobachten, dass man dem Abschluss eines Projekts vergleichsweise wenig Beachtung schenkt. Neben einer fehlenden Analyse der Ergebnisse und deren Einflussfaktoren werden häufig auch die gesammelten Erfahrungen nur unzureichend für zukünftige Projekte genutzt. Oft vermisst man auch eine Befragung des Auftraggebers oder der Projektmitarbeiter zur Zufriedenheit mit der Abwicklung und den Projektergebnissen. Schwerwiegender als die Vernachlässigung eines geordneten Projektabschlusses ist jedoch der Verzicht auf eine gründliche Konzeptionsphase. Gerade bei inhaltlich ähnlichen Projekten oder bei einem breit gefächerten Erfahrungsschatz aus vielen Projekten glauben manche Unternehmen, diese Phase überspringen zu können. Diese Selbstsicherheit ist trügerisch - Erfahrung kann eine Vorbereitung vereinfachen, aber niemals kompensieren. Verkannt wird dabei, dass für jedes Projekt unterschiedliche, einmalige Rahmenbedingungen existieren. Der Erfolg eines Projekts wird deshalb ganz wesentlich durch ein individuelles, transparentes Konzept bestimmt. Klar definierte Ziele und eine methodisch konsistente Vorgehensweise sind unabdingbare Voraussetzungen für ein ergebnisorientiertes Arbeiten und einen erfolgreichen Projektabschluss. In jedem Projekt stellen sich drei Hauptziele. Diese betreffen die Leistung (Funktion und Qualität), die Termine und die Kosten. Die Erfüllung dieser Ziele ist bei den meisten Projekten Risiken ausgesetzt. Es gilt, diese Risiken so früh wie möglich zu identifizieren, so weit wie möglich zu quantifizieren und rechtzeitig Steuerungsmaßnahmen (Eventualpläne) vorzubereiten. In Form der bereits erwähnten Meilensteine sind deshalb schon in der Konzeptionsphase erste Kontrollpunkte festzulegen, die auf potenzielle Risiken aufmerksam machen und zu definierten Zeitpunkten während der Projektrealisierung eine Istanalyse verlangen. Fehlentwicklungen sollen somit frühzeitig erkannt und gegebenenfalls notwendige Korrekturen nicht in nachfolgende Bearbeitungsabschnitte verlagert, sondern „ad hoc“ vorgenommen werden, was sich in der Regel kostendämpfend auswirkt. Andererseits können sich an solchen Kontrollpunkten auch Chancen zur Verbesserung der Projektergebnisse abzeichnen. Leistungs-, Termin- und Kostenziele sind nicht nur isolierten Einzelrisiken ausgesetzt, häufig stehen sie auch in konkurrierenden Wechselbeziehungen zueinander. Ist beispielsweise der Plantermin für ein Arbeitspaket nur mit erhöhtem Personaleinsatz erreichbar, bedeutet das, dass der geplante Kostenansatz überschritten, dieses Teilziel also verfehlt wird. Umgekehrt kann das Erreichen eines Kostenteilziels bedeuten, dass Funktion und Qualität nicht den Vorgaben entsprechen. Diese Zielkonflikte im Projektverlauf zu überwachen und so zu steuern, dass die Gesamtziele des Projekts nicht gefährdet werden, ist Aufgabe der Projektleitung. Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom „magischen Dreieck“ des Projektmanagements. Diese Zielkonflikte frühzeitig zu erkennen ist Bestandteil der Konzeption. In der Konzeptionsphase ist vor allem zu klären, ob die Hauptziele in ihrer Gesamtheit während der Realisierungsphase erreichbar sind (Plausibilitätsprüfung). Wird auch nur eines der drei Hauptziele verfehlt, bedeutet das nämlich, dass der Projektauftrag nicht vollständig erfüllt wurde. 3. Zieldefinitionen und Entscheidungsprozesse in der Konzeptionsphase Primärziel der Konzeptionsphase ist es, von einer Projektinitiative zu einer Projektbeauftragung zu gelangen. Dies ist abhängig von der Erfüllung bestimmter Anforderungen, die in einem mehrstufigen Prozess definiert und bewertet werden. In vielen Projekten, die der Verfasser betreut hat, hat sich die Unterscheidung von sieben Bearbeitungsstufen bewährt: Realisierung 1 - Konzeption 2 - Planung 3 - Steuerung 4 - Abschluss Abb. 1: Die vier Hauptphasen eines Projektes Funktion und Qualität Kosten Termine konkurrierende Wechselbeziehungen Risiken Risiken Risiken Abb. 2: Das magische Dreieck des Projektmanagements P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 1 19 Stufe 1 - Initiative Die Initiative zu einem Projekt kann von verschiedenen Stellen ausgehen. Intern kann dies ein einzelner Mitarbeiter in einem technischen oder kaufmännischen Fachbereich, ein Arbeitskreis, der Leiter einer Abteilung oder die Geschäftsführung selbst sein. Häufig sind Projektideen auch das Ergebnis einer methodischen „Ideenproduktion“, wie etwa Brainstorming oder Workshop. Mitunter sind Projektideen auch Bestandteil der unternehmerischen Jahresplanungen. Extern kann ein Kunde, ein Kooperationspartner oder auch ein Lieferant den Anstoß zu einem Projekt geben. Unabhängig von der initiierenden Stelle ist die Projektidee, also die Problemstellung, in jedem Fall in einem Konzeptpapier zu dokumentieren, um eine strukturierte Weiterbearbeitung zu ermöglichen. Die inhaltlichen Mindestanforderungen an dieses Dokument sind in der folgenden Checkliste zusammengefasst. ❏ Name (Kurzbezeichnung des Vorhabens) ❏ Art (Entwicklungs-, Organisations-, Investitionsvorhaben etc.) ❏ Bearbeitende Stelle ❏ Problemstellung, Anlass ❏ Ziele (Funktion, Qualität, Kosten, Termine) ❏ Lösungsvarianten ❏ Anwendernutzen ❏ Voraussichtlicher Bedarf an Sachmitteln und Personalressourcen (auch externer Art) ❏ Risiko- und Erfolgsfaktoren ❏ Abhängigkeit und Abgrenzung zu anderen Projekten ❏ Vorhandene Erfahrungen Tabelle 1: Checkliste „Konzeptpapier“ Stufe 2 - Konzeptbewertung Erster Prüfschritt in der Konzeptionsphase ist die Bewertung des Konzeptpapiers. Dabei stellen sich vor allem folgende Fragen: ❏ Steht die Projektidee im Einklang mit den allgemeinen strategischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Unternehmenszielen? ❏ Sind die angestrebten Projektziele erreichbar? ❏ Ist das erforderliche Know-how im Unternehmen vorhanden? ❏ Sind die notwendigen Kapazitäten und Personalressourcen verfügbar? ❏ Sind die zu erwartenden Risiken hinreichend konkretisiert? ❏ Gibt es Überschneidungen mit anderen Vorhaben? Tabelle 2: Checkliste „Konzeptbewertung“ Die Bewertung sollte vorzugsweise durch ein Steuerungsgremium für Projekte (Lenkungsausschuss) erfolgen, das mit den allgemeinen Unternehmenszielen vertraut ist und genaue Kenntnis von bereits laufenden Projekten bzw. anderen Initiativen hat. Zu vermeiden ist eine Bewertung durch eine einzelne Stelle oder Person, da hierbei die Gefahr eines subjektiven, isolierten Urteils besteht. Es ist in diesem ersten Prüfschritt auch erforderlich, eine Projektinitiative in Relation zu anderen geplanten Vorhaben zu betrachten, die gleiche Ressourcen zeitlich parallel nutzen wollen. Da Ressourcen in der Regel nur begrenzt zur Verfügung stehen, gilt es, konkurrierende Vorschläge zu priorisieren. Hierzu haben sich als Instrumente die Multiprojektplanung und die Projekt-Portfolio-Methode bewährt. Ergebnis der Konzeptbewertung ist eine dieser drei Handlungsalternativen: 1. Die Projektidee wird verworfen und nicht weiter verfolgt. 2. Die initiierende Stelle wird zur Überarbeitung des Vorschlags aufgefordert. 3. Die Idee wird akzeptiert und die weitere Bearbeitung zu einem definierten Zeitpunkt fortgesetzt. Stufe 3 - Anforderungsdefinition Einer der wichtigsten Schritte in der Konzeptionsphase ist die Erstellung des Lastenheftes, das auf dem Konzeptpapier aufbaut. Im Lastenheft werden die Anforderungen an die Lieferungen und Leistungen aus Anwendersicht einschließlich aller Randbedingungen detailliert beschrieben. In ihm wird definiert, WAS zu lösen ist und WOFÜR. So weit wie möglich sind diese Anforderungen zu quantifizieren. Nur so können die Ergebnisse während der Projektrealisierung gemessen und bewertet werden. Zu Inhalt und Struktur eines Lastenheftes haben verschiedene Fachverbände Gliederungsvorschläge ausgearbeitet, die für die Praxis eine wertvolle Hilfe sind. Als Beispiel sei hier die VDI/ VDE-Richtlinie 3694, „Lastenheft/ Pflichtenheft für den Einsatz von Automatisierungssystemen“, genannt. 1 - Konzeption 2 - Planung 3 - Steuerung 4 - Abschluss Stufe 4 Machbarkeitsanalyse Stufe 5 Beantragung Stufe 2 Konzeptbewertung Stufe 1 Initiative Stufe 7 Beauftragung Stufe 6 Prüfung und Genehmigung Stufe 3 Anforderungsdefinition Abb. 3: Die sieben Bearbeitungsstufen eines Projektes P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 1 20 WISSEN Statt des Lastenhefts werden Nutzeranforderungen häufig auch in Form eines Leistungsverzeichnisses beschrieben. Der Begriff Leistungsverzeichnis ist vor allem in der Bauindustrie und im Handwerk weit verbreitet, im Anlagenbau oder bei der Softwareentwicklung dagegen gehört der Begriff Lastenheft zum Standardrepertoire des Projektmanagements. Unabhängig von dieser begrifflichen Differenzierung muss jede Beschreibung die Anforderungen an das geplante Vorhaben überschaubar und verständlich darstellen und Abhängigkeiten sowie Restriktionen aufzeigen. Für die Inhalte eines Lastenheftes ist grundsätzlich der Nutzer der Projektergebnisse verantwortlich. Häufig wird diese Zuständigkeit aber delegiert, zum Beispiel an eine Fachabteilung. Sofern der Nutzer das Lastenheft nicht selbstständig erstellt, sind die Inhalte mit ihm sorgfältig abzustimmen. Die weiteren Bearbeitungsschritte sind von seiner Freigabe des Lastenhefts abhängig. Während das Lastenheft das WAS und WOFÜR beschreibt, wird im Pflichtenheft definiert, WIE und WO- MIT die Anforderungen zu realisieren sind. Das Pflichtenheft baut auf dem Lastenheft auf und wird in der Planungsphase (2. Hauptphase) erstellt. Aufgabe des Auftragnehmers (Projektleitung) ist es, bei der Erstellung des Pflichtenhefts die Widerspruchsfreiheit und Realisierbarkeit der im Lastenheft genannten Anforderungen zu prüfen. Bei großen, komplexen Vorhaben kann die Erstellung eines Lastenhefts erhebliche finanzielle und personelle Ressourcen binden und sich über einen längeren Zeitraum erstrecken. Die Erstellung des Lastenhefts ist dann als eigenständiges Teilprojekt abzuwickeln. Dementsprechend kommen alle Phasen des Projektmanagements zur Anwendung: Es werden Ressourcen geplant, ein separates Budget zugeteilt, ein Projektteam gebildet, ein Terminablaufplan erstellt und der Bearbeitungsfortschritt periodisch überwacht und gesteuert. Stufe 4 - Machbarkeitsanalyse Auf die Fixierung der Anforderungsdefinitionen folgt eine erneute Bewertung, die hier als Machbarkeitsanalyse bezeichnet wird. Sie unterscheidet sich von der Konzeptbewertung vor allem dadurch, dass sie aufgrund der inhaltlichen Detaillierung der Projektidee - in Form des Lastenhefts - umfangreicher ist. Außerdem liegen jetzt vermehrt quantitative Aussagen vor, die eine gründlichere Analyse und zuverlässigere Bewertung der Projektrisiken gestatten. Allgemein gültige Bewertungsmaßstäbe lassen sich nicht definieren. Das folgt schon daraus, dass Projekte einmalige Vorhaben sind, die durch individuelle Zielsetzungen und Rahmenbedingungen gekennzeichnet sind. Die Checkliste in Tabelle 3 beschränkt sich deshalb auf Aspekte, die bei einer Machbarkeitsanalyse grundsätzlich zu berücksichtigen sind, und nennt die wichtigsten Bewertungskriterien. Gefahren und Auswirkungen von Risiken lassen sich grundsätzlich dadurch verringern, dass man ❏ Eventualmaßnahmen vorbereitet, ❏ die Kalkulation entsprechend anpasst, was das Projektbudget erhöht, ❏ eine Überwälzung auf Lieferanten oder den externen Kunden vornimmt bis hin zum Haftungsausschluss, was durch Gesetze aber häufig stark eingeschränkt ist, oder ❏ Versicherungen abschließt, wodurch sich das Projektbudget ebenfalls erhöht. Wenngleich Analyse und Bewertung der Risikofaktoren in der Konzeptionsphase eine herausragende Bedeutung haben, so dürfen ihre Gegenpole, die Erfolgsfaktoren, nicht vernachlässigt werden. Eine systematische Analyse der Risiken wird in der Regel auch die Erfolgsfaktoren aufdecken. Als Fragestellungen formuliert ist dabei unter anderem zu klären: ❏ Auf welchem eigenen Know-how kann man bei der Realisierung aufbauen? ❏ Ist der Zugriff auf externes Know-how gegeben? ❏ Verfügt das Unternehmen über erfahrene Projektleiter? ❏ Gibt es bewährte Standards und Richtlinien für das Projektmanagement? ❏ Bestehen zuverlässige Beziehungen zu (Projekt-)- Subunternehmen? Tabelle 4: Checkliste „Erfolgsfaktoren“ Ebenso wie die Risikoanalyse ist eine vom Controlling vorzunehmende Wirtschaftlichkeitsanalyse/ Rentabilitätsrechnung ein Muss in diesem Abschnitt der Konzeption. Die Zuständigkeit für die Machbarkeitsanalyse liegt, wie für die Konzeptbewertung, vorzugsweise bei einem Steuerungsgremium für Projekte (Lenkungsausschuss). Für das Ergebnis der Machbarkeitsanalyse kommen (analog zur Konzeptbewertung) drei Handlungsalternativen in Frage: 1. Das Lastenheft wird verworfen und das Vorhaben nicht weiter verfolgt. 2. Die zuständige Stelle wird zur Überarbeitung des Lastenhefts aufgefordert. 3. Das Lastenheft wird akzeptiert und die weitere Bear- Die Projektrisiken betreffen ❏ technische (Leistungsmerkmale, Lieferantenqualität etc.), ❏ kommerzielle (Kosten, Währungsrisiken, Zahlungsfähigkeit etc.), ❏ terminliche (Inbetriebnahme- und Abnahmetermine) ❏ juristische (Gesetze, behördliche Auflagen, Gewährleistungsbedingungen etc.) ❏ personelle (Qualifikation, Einsatzbereitschaft etc.) und ❏ administrative (Projektmanagement-Know-how etc.) Aspekte. Bei ihrer Bewertung sind vor allem ❏ die Wahrscheinlichkeit des Eintretens, ❏ die potenzielle Schadenshöhe, ❏ der Einfluss auf andere Elemente des Projekts, ❏ Methoden zur Kontrolle und ❏ Möglichkeiten zur Minderung zu berücksichtigen. Tabelle 3: Checkliste „Machbarkeitsanalyse“ P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 1 21 beitung der Konzeption zu einem definierten Zeitpunkt fortgesetzt. Stufe 5 - Beantragung Es ist bewährte Praxis, die Bearbeitung eines Projektantrags an die Erfüllung inhaltlicher und formaler Mindestanforderungen zu binden. Für einen Projektantrag sind vor allem die bis dahin erstellten Dokumente (gegebenenfalls als Extrakt mit Schlüsselaussagen) übersichtlich zusammenzustellen. Außerdem sind Vorschläge für die Realisierungsphase einzureichen, um deutlich zu machen, dass bereits in der Konzeptionsphase wesentliche Voraussetzungen für die Planung, Überwachung und Steuerung eines Projekts definiert wurden, und unter welchen Bedingungen die gesetzten Ziele erreicht werden können. Die Einhaltung von Formvorschriften ist eine Selbstverständlichkeit. Zu den wichtigsten Bestandteilen eines Projektantrags gehören: ❏ Konzeptpapier und Konzeptbewertung ❏ Verabschiedetes Lastenheft ❏ Ergebnisse der Machbarkeitsanalyse (Risiken, Erfolgsfaktoren) ❏ Wirtschaftlichkeitsanalyse, Rentabilitätsrechnung ❏ Meilensteinplan für die Realisierungsphase ❏ Kostenplan (Budgetantrag) ❏ Vorschlag für die Zusammensetzung des Projektteams (Organigramm) ❏ Bedarf an externen Ressourcen (Lieferanten, Berater) ❏ Vorgesehene Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber ❏ Abstimmungsbedarf mit anderen Projekten ❏ Notwendige Unterstützung durch Unternehmens-/ Bereichsleitung ❏ Anforderungen an das Berichtswesen ❏ Projektübergreifende Standards und Richtlinien ❏ Zu berücksichtigende Gesetze, Verordnungen, Normen ❏ Einzusetzende Hilfsmittel und Werkzeuge ❏ Schulungsbedarf (technisch, organisatorisch, methodisch) für das Team Tabelle 5: Checkliste „Antragsunterlagen“ Stufe 6 - Prüfung Eine noch so professionelle Vorbereitung eines Projekts bietet keine Gewähr dafür, dass seine Abwicklung erfolgreich verlaufen wird. So bleibt es - auch nach sorgfältigster Prüfung und Bewertung der Ziele, Risiken und Chancen - letztlich immer eine unternehmerische Entscheidung, ob ein Projektantrag genehmigt oder abgelehnt wird bzw. die Projektziele zu ändern sind. Für die Prüfung und Genehmigung von Projekten ist die Festlegung eines unternehmensweit gültigen Prozesses zweckmäßig. Er regelt die Zuständigkeiten, spezifiziert die bereits erwähnten Anforderungen an Inhalte und Form des Antrags und soll eine systematische Bearbeitung und gleichrangige Behandlung aller Initiativen sicherstellen. Bezüglich der Zuständigkeiten können hierarchische Abstufungen erfolgen. Beispielsweise sind alle Projekte ab einer bestimmten Budgetgröße oder Laufzeit oder von herausragender wirtschaftlicher Bedeutung grundsätzlich von der Unternehmensleitung zu genehmigen, während die Genehmigung kleinerer Projekte mit geringen Risiken in den Zuständigkeitsbereich von Abteilungs- oder Bereichsleitern fällt. Entsprechende Entscheidungskriterien (quantitative und qualitative) sind unternehmensspezifisch festzulegen. Allgemein lässt sich nur festhalten, dass bei allen Projekten die betroffenen Fachabteilungen, das Qualitätsmanagement und das Controlling immer in den Genehmigungsprozess einzubeziehen sind. Die Entscheidungsvarianten im Genehmigungsverfahren sind analog zu denen in den Stufen 2 (Konzeptbewertung) und 4 (Machbarkeitsanalyse): grundsätzliche Ablehnung des Antrags, Aufforderung zur Überarbeitung oder Weiterverfolgung, das heißt Beauftragung. Stufe 7 - Beauftragung Der Startschuss für die zweite Hauptphase (Planung) fällt mit der Beauftragung des Projektleiters. Dabei ist auch seine vorgesetzte Stelle (projektführende Stelle) festzulegen, der gegenüber er verantwortlich und berichtspflichtig ist. Während sich Aufgaben und Zuständigkeiten fast „automatisch“ aus den Zielen und Rahmenbedingungen des Projektauftrags ergeben, werden Projektleiter zu häufig nicht mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet. Dazu gehören vor allem: ❏ Mitbestimmungsrecht bei der Auswahl von Projektmitarbeitern ❏ Fachliches, projektgebundenes Weisungsrecht gegenüber Projektverantwortlichen ❏ Zuordnung von Arbeitspaketen in Abstimmung mit Fachabteilungen ❏ Teilnahme an Verhandlungen mit projektbezogener, vertragsrechtlicher Bindungswirkung für das Unternehmen ❏ Herbeiführen bzw. Treffen und Durchsetzen von Entscheidungen ❏ Anfordern von Berichten und Analysen ❏ Einberufung und Leitung von Besprechungen Tabelle 6: Checkliste „Notwendige Kompetenzen des Projektleiters“ Ohne diese Kompetenzen kann ein Projektleiter seiner Verantwortung nicht gerecht werden, sein persönliches Scheitern und das des Projekts sind vorprogrammiert. Zum Anforderungsprofil, zu den Auswahlkriterien und Aufgaben eines Projektleiters wird auf die umfangreiche Fachliteratur verwiesen. Im Projektauftrag wird unter anderem auch das endgültige Budget festgelegt. Nicht unüblich ist die Praxis, zunächst nur einen Teil der beantragten Mittel freizugeben. Die Freigabe weiterer Mittel wird an die planmäßige Erfüllung von Zwischenzielen gebunden. Dies setzt den Projektleiter und sein Team von Anfang an unter Erfolgsdruck, aus den praktischen Erfahrungen heraus eine durchaus sinnvolle Maßnahme. Eine Projektbeauftragung sollte stets schriftlich erfolgen. Über den Projektstart sind zusätzlich zum Projekt- P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 1 22 WISSEN leiter dessen vorgesetzte Stelle, die an der Konzeption und (späteren) Planung und Abwicklung beteiligten internen Organisationseinheiten, der interne oder externe Nutzer, gegebenenfalls auch Lieferanten und externe Mitarbeiter zu informieren. 4. Rückwirkungen der Realisierungsphase auf die Konzeption Mit der Beauftragung des Projektleiters ist die Konzeptionsphase nicht generell als endgültig abgeschlossen zu betrachten. Bei fast allen Projekten ergeben sich nämlich in der Realisierungsphase Änderungen gegenüber dem Projektauftrag. In Abhängigkeit von den Auswirkungen auf Termine und Kosten kann dies zu einer Neukonzeption im Detail oder des gesamten Projektauftrags führen. So erfordern beispielsweise zusätzliche Anforderungen (Mehrungen) des Nutzers eine Ergänzung des Lastenhefts, eine zusätzliche Risikoanalyse, eine neue Machbarkeitsstudie, eine Aufstockung des Budgets und eine Anpassung des Ablaufplans. Dabei ist zu beachten, dass man alle Planungs- und Handlungsparameter eines solchen Nachtrags getrennt vom Ursprungsauftrag ausweist. Nur dann ist es möglich, eine zwischen Hauptauftrag und Zusatzauftrag differenzierende Projektsteuerung und Ergebniskontrolle vorzunehmen. Beschreibung ❏ der Projektidee ❏ der Ziele ❏ des Lösungsansatzes ❏ des erforderlichen Know-hows 1. Initiative Konzeptpapier Prüfung und Bewertung des Konzeptpapiers (1) nach vorgegebenen Kriterien Einzelheiten siehe Checkliste auf Seite 19 2. Konzeptbewertung Entscheidung: ❏ Initiative wird verworfen oder ❏ neues Konzept (1) erstellt oder ❏ Fortsetzung mit Anforderungsdefinition (3) Stufe Aktivität Ergebnis Detaillierte Beschreibung der Anforderungen aus Nutzersicht bezüglich ❏ der Funktionsziele ❏ der Qualitätsmerkmale ❏ der Aufwendungen/ Kosten ❏ der Realisierungstermine ❏ der Rahmenbedingungen 3. Anforderungsdefinition Lastenheft oder Leistungsverzeichnis: Basis für (4) WAS soll erreicht werden und WO- FÜR? Prüfung der beschriebenen Anforderungen auf Realisierbarkeit, einschließlich Bewertung von Risiken und Erfolgsfaktoren sowie Wirtschaftlichkeitsanalyse/ Rentabilitätsrechnung 4. Machbarkeitsanalyse Entscheidung: ❏ Lastenheft (3) wird verworfen oder ❏ ist zu überarbeiten oder ❏ Fortsetzung mit Projektantrag (5) Aufbereitung und Zusammenstellung der Antragsunterlagen: ❏ Lastenheft ❏ Machbarkeitsstudie, Risikoanalyse ❏ Meilenstein- und Kostenplan ❏ Organigramm ❏ Hilfsmittel und Werkzeuge Weitere Einzelheiten siehe Tabelle 5 5. Beantragung Entscheidungsvorlage zur Prüfung und Genehmigung (6) Prüfung der Entscheidungsvorlage (Antragsunterlagen aus (5)) Vorbedingung: Erstellung einer Richtlinie „Beantragung, Prüfung und Genehmigung von Projektinitiativen“ durch Unternehmensleitung 6. Prüfung Entscheidung: ❏ Ablehnung des Antrags oder ❏ Überarbeitung der Abschnitte (1) bis (5) oder ❏ Genehmigung und Fortsetzung mit Beauftragung (7) Freigabe zur Projektrealisierung: ❏ Ernennung des Projektleiters ❏ Festlegung des Starttermins ❏ Freigabe des Projektbudgets 7. Beauftragung Projektauftrag (schriftlich) Tabelle 7: Die 7 Bearbeitungsstufen der Konzeptionsphase im Überblick P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 1 23 Auch eine Minderung des Leistungsumfangs führt zu einer Anpassung des Lastenhefts und der Projektplanung. Eine Änderung, die die Projektleitung zu vertreten hat, kann beispielsweise auf der Erkenntnis basieren, dass einzelne Teilziele oder die Projektziele insgesamt nicht erreicht werden können. Dies kann zu einer Neukonzeption oder auch zu einem bewussten Projektabbruch führen, um weitere Aufwendungen zu vermeiden. Gerade das Setzen von Kontrollpunkten in Form von Meilensteinen macht bereits in der Konzeptionsphase deutlich, dass ein einmal begonnenes Projekt nicht um jeden Preis zu Ende zu führen ist, sondern weitere Schritte von der Erfüllung geplanter Zwischenziele oder der Akzeptanz von Änderungen abhängig zu machen sind. Änderungen im Projektverlauf können also bedeuten, dass bereits als „erledigt“ deklarierte Bearbeitungsschritte den Status „obsolet“ oder „geplant“ erhalten. Ein erneuter „Durchlauf“ wird erforderlich, angefangen bei der Konzeption über die Planung bis zur Steuerung. Man spricht in diesem Zusammenhang vom Phasenrücksprung oder revolvierender Phasenbearbeitung. Ein weiterer Grund dafür, dass die Konzeptionsphase mit der Beauftragung nicht endgültig abgeschlossen ist, kann sich bei Großprojekten mit langer Laufzeit ergeben. Bestimmte Anforderungen und Ziele kristallisieren sich dort erst im Laufe der Projektabwicklung heraus. Zu einem Zeitpunkt, zu dem schon wesentliche Arbeitspakete erfolgreich abgeschlossen sind, ist also das Lastenheft zu ergänzen, Risiken und Chancen sind neu zu analysieren und zu bewerten und die Projektplanung weiter zu detaillieren. An der Systematik der Vorgehensweise ändert sich damit nichts, und das Phasenmodell wird damit auch nicht außer Kraft gesetzt. Es bedeutet lediglich, dass das Vorhaben in seiner Gesamtheit die einzelnen Phasen nicht sequenziell durchläuft, sondern für bestimmte Teilziele das stufenweise Vorgehen erst zu einem späteren Zeitpunkt beginnt. So gesehen kommt es zu einer parallelen Bearbeitung des Projekts in verschiedenen Phasen. Die spätere Detaillierung Änderung Änderung 1 - Konzeption 2 - Planung 4 - Abschluss 3 - Steuerung Abb. 4: Phasenrücksprung bei Projektänderungen P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 1 24 WISSEN kann dazu führen, dass sich der ursprüngliche Endtermin verschiebt oder sich die Kosten erhöhen. Solche Änderungen sind stets genehmigungspflichtig. Auch eine noch so sorgfältige Konzeption ist keine Garantie, sondern nur eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Projektrealisierung. Negatives Denken, „Killerphrasen“ oder politisch geprägtes Handeln der Beteiligten können die brillanteste Idee und innovative Lösungsansätze zum Scheitern bringen. Ein Konzept muss also genauso konsequent, wie es erarbeitet wurde, auch umgesetzt werden. Dazu gehören in den Realisierungsphasen vor allem ❏ eine uneingeschränkte Unterstützung durch das Management, ❏ detaillierte Kenntnis aller Projektbeteiligten über die Ziele und Inhalte des Projekts sowie über das methodische Vorgehen, ❏ pionierhaftes Engagement und unternehmerische Verantwortung aller Projektbeteiligten, ❏ offene und konstruktive Information und Kommunikation zwischen allen Projektbeteiligten und ❏ kurze, unbürokratische Entscheidungsprozesse. Auf eine nicht vernachlässigte Konzeptionsphase sollte also stets auch eine nicht vernachlässigte Realisierungsphase folgen. ■ Literatur [1] Crosby, P. B.: Qualität ist machbar. 2. Auflage, Hamburg 1990 [2] Gareis, R.: Programmmanagement und Portfolio-Management. In: Projektmanagement 1/ 2001 [3] Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. (Hrsg.): Qualitätsmanagement in der Entwicklung. DGQ-Band 13-51, Frankfurt 1995 [4] Gora, W. (Hrsg.): Auf dem Weg zum virtuellen Unternehmen. 1. Auflage, Köln 1996 [5] Neumann, R./ Bredemeier, K.: Projektmanagement von A-Z. Frankfurt 1996 [6] Schelle, H.: Projekte zum Erfolg führen. 2. Auflage, München 1999 [7] Steinle, C./ Bruch, H./ Lawa, D. (Hrsg.): Projektmanagement, Frankfurt 1995 [8] DIN-Norm 69 901: Projektmanagement, Begriffe [9] HOAI, Honorarordnung für Architekten und Ingenieure [10] VDI/ VDE-Richtlinie 3694, Lastenheft/ Pflichtenheft für den Einsatz von Automatisierungssystemen Schlagwörter Entscheidungsprozesse, Erfolgsfaktoren, Kompetenzen (des Projektleiters), Konzeption, Lastenheft, Meilenstein, Phasenmodell, Projektbeauftragung, Zieldefinitionen Autor Dipl.-Wirtsch.-Ing. Axel Germer, geb. 1941, studierte an der Technischen Hochschule Darmstadt. Bei einem amerikanischen Chemiekonzern war er in verschiedenen Führungspositionen im In- und Ausland mit Schwerpunkten in der Produktionsplanung, im Transportwesen und in der Logistik beschäftigt. Danach übernahm er als Geschäftsführer für die technischen Bereiche in Unternehmen der Feinmechanik und Optik Verantwortung. Nach zwanzigjähriger Industriepraxis ist er seit 1988 als freiberuflicher Consultant und Coach für führende deutsche Unternehmen auf dem Gebiet des Projektmanagements tätig. Dabei arbeitet er eng mit der Sulzbacher Management- und Technologieberatung Gora, Hecken & Partner zusammen, die seit Mai dieses Jahres zu EDS Deutschland gehört. Branchenschwerpunkte des Beraters sind die Automatisierungstechnik, Hochbauindustrie, Gebäudetechnik und Telekommunikation. Spezialisiert hat sich der Wirtschaftsingenieur auf die methodische Modellierung von Geschäftsprozessen zur Konzeption, Planung und Steuerung von Projekten. Außerdem entwickelt er kundenspezifische Systeme zur Aufbau- und Ablauforganisation und betreut den Einsatz von Planungstools. Anschrift Spechtweg 2 D-35435 Wettenberg Tel.: 0 64 06/ 7 23 92 Fax: 0 64 06/ 31 83 E-Mail: Axel.Germer@t-online.de Konzeption Planung Steuerung Abschluss Zeit 1 2 Detaillierung zum Zeitpunkt 2 Ursprungsziele Detaillierung zum Zeitpunkt 1 Abb. 5: Parallele Bearbeitung in verschiedenen Projektphasen