eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 13/1

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
31
2002
131 Gesellschaft für Projektmanagement

Der Sprung ins kalte Wasser ist zu riskant

31
2002
Oliver Steeger
„Internationales Projektmanagement“ ist bei der BASF längst kein Zukunftstrend mehr. Der Chemiegigant hat ein weltweites Netzwerk aufgebaut, beteiligt sich an fremden Unternehmen, gründet Joint Ventures und verklammert sich mit Lieferanten. Auf dem globalen Parkett ist viel zu tun für Projektmanager. Die aber lässt der Konzern nicht ins kalte Wasser springen. Auf den Auslandseinsatz werden sie sorgfältig vorbereitet.
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P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 9 Oliver Steeger „Internationales Projektmanagement“ ist bei der BASF längst kein Zukunftstrend mehr. Der Chemiegigant hat ein weltweites Netzwerk aufgebaut, beteiligt sich an fremden Unternehmen, gründet Joint Ventures und verklammert sich mit Lieferanten. Auf dem globalen Parkett ist viel zu tun für Projektmanager. Die aber lässt der Konzern nicht ins kalte Wasser springen. Auf den Auslandseinsatz werden sie sorgfältig vorbereitet. Der Sprung ins kalte Wasser ist zu riskant BASF bereitet ihre Projektmanager auf den „Auslandseinsatz“ vor M ancher Chinese merkt gar nicht, dass er „für die Deutschen“ arbeitet: Von einem anderen, „normalen“ chinesischen Unternehmen lässt sich die BASF- Fabrik nicht unterscheiden. Hier produziert die BASF nicht nur Farben. Hier entwickeln international besetzte Teams auch neue Produkte. Das gesamte Kompetenzzentrum für diesen Produktzweig ging nach Fernost. Nicht anders hielt es die BASF mit der Pflanzenbiologie: In Boston fand der Konzern neben gewaltigen Märkten auch eine viel versprechende Forschungslandschaft für Saatgut und Pflanzenschutz. Oder die Textilchemie der BASF. Weil in Sachen Textilindustrie in Ostasien die Musik spielt, wanderten Teile dieser Sparte ab. Deutsche Projektmanager zogen nach. Längst ist der verzweigte Chemiegigant aus Ludwigshafen kein deutsches Unternehmen mehr, das in den Erdteilen bloß seine Filialen betreibt. Die BASF kommt einem Netzwerk gleich. BASF plays global - und damit auch ihr Projektmanagement. Sogar in Teams der deutschen Standorte sitzen BASFler aus aller Welt, die hierher gerufen wurden. BASF-Projektmanager fragen sich längst nicht mehr, ob sie einmal Teams mit verschiedenen Kulturen und Arbeitsmentalitäten leiten werden. Die Frage ist, welche Nationen es letztlich sein werden. Amerikaner? Die eher traditionell orientierten Japaner? Die eloquenten Franzosen? Chinesen, die sich zunehmend westlichen Einflüssen öffnen? Interkulturell: Im September 2001 legten die BASF Aktiengesellschaft (BASF) und die China Petroleum & Chemical Corporation (SINOPEC) in Nanjing, China, den Grundstein zum Aufbau eines gemeinsamen petrochemischen Verbundstandortes, der von BASF-YPC Company Ltd., einem 50: 50-Joint-Venture beider Unternehmen betrieben werden wird. Auf dem Foto tanzt eine chinesische Tanzgruppe einen traditionellen „Dragon Dance“ (Drachentanz). Foto: BASF P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 10 REPORT Anderswo gilt internationales Projektmanagement als Zukunftstrend. Bei der BASF ist diese Zukunft bereits angekommen. „Flexibilität ist bei uns eine Basiskompetenz“, betont Carsten Härtl von der BASF-Weiterbildung. Mit einem vierköpfigen Team betreut er das interkulturelle Projektmanagement und bereitet Projektleiter auf den Einsatz vor. Flexibilität heißt auch: Projektmanager, die Vorhaben in anderen Kulturkreisen leiten, dürfen sich nicht aus der Ruhe bringen lassen, müssen offen sein, sich nicht von unvorhergesehenen Schwierigkeiten überraschen lassen, sich nicht beschweren, wenn sie etwas frustriert, nicht autoritär auftreten und Unsicherheiten aushalten lernen, wie Carsten Härtl empfiehlt. „Learning by Doing“? Vorsicht! Indes, der Konzern bereitet seine Projektmanager auf die globale Herausforderung vor. Der BASF-Experte weiß: „Learning by doing“ ist zwar wichtig, doch es stößt schnell an seine Grenzen. „Es kann sein, dass ein Projektleiter zu viel Porzellan zerschmeißt, derweil er seine Erfahrungen sammelt“, erklärt er. Fehler drohen, die in Extremfällen mit Millionenschäden zu Buche schlagen können. Härtl: „Unternehmen können es sich nicht leisten, Projektleiter um jeden Preis ins kalte Wasser des internationalen Managements springen zu lassen.“ Niemand soll, so die BASF-Philosophie, wirklich unvorbereitet in eine internationale Situation gehen. Nur selten mangelt es den Projektverantwortlichen an Methodenkenntnissen oder fachlicher Kompetenz. Auch auf die Eigenheiten fremder Märkte, Wirtschaftssysteme und Rechtsverhältnisse sind die Projektleiter gut vorbereitet. Anders verhält es sich bei den so genannten „weichen Erfolgsfaktoren“: Zu Problemen kommt es im Umgang mit der fremden Mentalität, beispielsweise bei Arbeitsstil, Pünktlichkeit, Konfliktlösungskulturen, Teamarbeit, Führung, Planung oder im alltäglichen Umgang miteinander. Darauf bereitet die BASF ihre Projektmanager sorgfältig vor. Beispiel Vertragsverhandlung: Minutiös werden Führungskräfte für die Unterhandlungen trainiert, Fallen ausgelotet, don’ts and do’s geübt. Rollenspiele statt „Theorie“ In Rollenspielen lernen die Manager, Verhaltensweisen anderer Kulturen zu interpretieren und darauf zu reagieren: Was wird von Geschäftspartnern erwartet? Wie müssen sie auftreten, sich ihren eigenen Mitarbeitern gegenüber verhalten? „Hierarchien haben beispielsweise in der asiatischen Kultur eine ganze andere Bedeutung“, erläutert Carsten Härtl, „dort sind sie Zeichen von Harmonie und Klarheit.“ Die Frage, wo wer steht, wie er dies mit seinem Verhalten bekundet und wie er auf die Position des Gegenübers zu reagieren hat - das spielt eine gewaltige Rolle in der Verhandlung. Kolportiert wird der Fauxpas eines Managers in Asien, der statt mit dem Auto mit seinem Fahrrad zur Baustelle fuhr - und dabei gründlich sein Gesicht verloren hat. Diese Feinheiten lassen sich nur in Rollenspielen, Fallbeispielen und Simulationen trainieren. Die BASF hat sich einen Expertenstamm aufgebaut, der mit den Führungskräften das richtige Verhalten übt. „Die Praxis ist wichtig“, meint Carsten Härtl, „es reicht nicht aus, etwas nur begriffen zu haben.“ Will meinen: Unter dem Stress des Auslandsaufenthalts geht angelesenes Wissen schnell verloren. Härtl: „Unserer Erfahrung nach muss man deutlich beim Verhalten ansetzen.“ Entscheidend für die Vorbereitung: Die Trainer und Experten müssen nicht nur aus dem jeweiligen Zielland kommen, sondern auch permanent Kontakt zu ihrer alten Heimat halten. Denn die Verhältnisse in den Zielländern können sich schnell, manchmal blitzschnell ändern. Binnen weniger Jahre setzt sich in wirtschaftlich prosperierenden Regionen ein radikaler Mentalitätswandel durch. So ist es vorgekommen, dass ein Projektleiter sich sorgfältig auf seinen Einsatz in asiatischen Boomtowns vorbereitete - und dort fast nur europäisch-amerikanische Sitten vorfand. Der Europäer verneigt sich, der Asiate streckt ihm die Hand entgegen. „Die Kulturen können sich durchaus kreuzen“, kommentiert Härtl. Interkulturelle Projektbegleitung Zusätzlich zur Vorbereitung bietet die BASF - je nach Bedarf - Betreuung vor Ort an. In den Zielländern stehen Paten und Mentoren bereit, die vor Ort Projektmanager beraten. Hilfreich ist auch der Erfahrungsaustausch mit Kollegen, die schon längere Zeit vor Ort arbeiten. „Projektleiter sollten im Zielland aufgefangen werden, damit es nicht zum Praxisschock kommt“, erklärt Härtl. Notfalls helfen auch Trainer in Deutschland online weiter. Neben dieser Vorbereitung offeriert die BASF komplette Projektbegleitung beispielsweise mit Teambildungstrainings. Für ein international besetztes Team von Rohstoffeinkäufern organisierte Härtls Team beispielsweise ein Outdoortraining, eine Art „Eisbrecher“, der der Mannschaft half, näher zusammenzurücken und Sensibilität für die unterschiedlichen Mentalitäten zu entwickeln. „Durch die unterschiedlichen Kulturen kann es in Teams zu zusätzlichen Konfliktfeldern kommen“, warnt Härtl. Indes, von einem „Rundum-Sorglos- Service“ für Projektleiter ist Härtls Team weit entfernt. Viele Ideen für Unterstützung scheitern an knappen Projektkassen oder an der Zeit. So bleibt flächendeckende Projektbetreuung - so sinnvoll sie sein könnte - eher Idealzustand. Als realistisches Carsten Härtl, Experte für Interkulturelles bei der BASF Weiterbildung und Mitglied in der GPM-Projektgruppe IPA NEMA: „Der Trend bei uns ist eindeutig: Mit der Internationalisierung der Projektarbeit wachsen die Anforderungen an die personalen und sozialen Kompetenzen unserer Führungskräfte.“ Foto: privat P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 11 Ziel nennt Carsten Härtl, „Erkennungskompetenz“ aufzubauen. Projektleiter sollten erkennen können, wann sie ein interkulturelles Problem selbst lösen können - und wann es sie zu überfordern droht und Hilfe nötig ist. Damit wäre man einen guten Schritt vorangekommen. ■ Internationale Projektarbeit - ein Thema nicht nur für klassische Projekte im Ausland. Immer häufiger arbeiten Spezialisten aus Fernost oder Amerika hier an Projekten mit. Forschung und Entwicklung sind längst (Projekt-)Themen mit internationaler Dimension. Foto: BASF