eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 13/1

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0886
UVK Verlag Tübingen
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2002
131 Gesellschaft für Projektmanagement

Strukturierung eines Studienganges nach DIN 69904

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2002
Rolf Kyrein
Die Ziele von URBAN 21 sowie der lokalen Agenden 21 - insbesondere das Ziel nachhaltiger Projektentwicklung und qualitativen Wachstums - sind ohne integriert-interdisziplinäres Handeln nicht erreichbar. Die im öffentlichen und privaten Sektor hierfür Verantwortlichen sind jedoch für solch interdisziplinäres Handlen nicht ausgebildet worden. Daher müssen die zukünftigen Studentengenerationen in verstärktem Maße für interdisziplinäres, strukturiertes Handeln im Team ausgebildet und vorbereitet werden.
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P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 34 WISSEN ❏ dynamische Entwicklungen der Informatik; unter Nutzung des Internets werden spezifische Programme generiert wie beispielsweise - Computer Aided Design (CAD), - Geographische Informationssysteme (GIS), - Elektronisches Datenmanagement (EDM), - Workflowmanagement (WFM), - Computer Supported Collaborative Work (CSCW), ❏ betriebswirtschaftliche Entwicklungen: - Prozessreengeneering, - Nutzerorientierung, - flache Hierarchien, - Matrixorganisation, - Projektmanagement. Dieser Paradigmenwechsel erfordert im privaten und öffentlichen Sektor eine Reorganisation der traditionellen, von der Nachkriegszeit geprägten Wertschöpfungskette „von der Brache zur Nutzung von Gebäuden“. 1.3 Paradigmenwechsel an den Hochschulen Aber auch Hochschulen sind von einem Paradigmenwechsel betroffen. Dieser Wandel ist insbesondere gekennzeichnet durch ❏ Selbstanalysen der Hochschulen, ❏ Schaffung neuer, interner Strukturen der Hochschulen, ❏ nachhaltige und systematische Qualitätssicherung von Forschung und Lehre, ❏ interne und externe Evaluierung von Forschung und Lehre, ❏ Ressourcenknappheit, ❏ nationales und internationales Ranking und Benchmarking sowie ❏ Einrichtung von Hochschulräten, Bildung von Netzwerken mit der Wirtschaft. 1.4 Ausbildung Nur sehr wenige deutsche Hochschulen haben dem Paradigmenwechsel Rechnung getragen und Studiengänge für Immobilienwirtschaft oder Architektur/ Stadtplanung mit einer Fächer übergreifenden, interdisziplinären Ausbildung eingerichtet. Es wurde viel zu wenig berücksichtigt, dass eine Hauptursache für die hohen Entwicklungskosten von Projekten in Deutschland die lange, nicht prozessgesteuerte und nicht ergebnisorientierte Verfahrensdauer ist. Mit einer systemübergreifenden und interdisziplinären Ausbildung müssten frühzeitig an den Hochschulen die Weichen gestellt werden. Die an der Wertschöpfungskette partizipierenden Disziplinen der Stadtplaner, Architekten, Techniker, Soziologen, Ökologen, Juristen und Kaufleute (um nur die Stadtplanung ❏ Raumplanung ❏ Stadtentwicklungsplanung ❏ Städtebau und Stadtgestaltung ❏ Stadtbaugeschichte/ Denkmalpflege vernetzt mit den offenen Systemen Recht ❏ Öffentliches Baurecht ❏ Privates Baurecht ❏ Sozialrecht ❏ Steuerrecht Soziologie ❏ Stadtkultur ❏ Freizeitverhalten ❏ Einkommen ❏ Minoritäten ❏ Ausländeranteil ❏ Altersstruktur ❏ Soziales Netz Architektur ❏ Funktion ❏ Ästhetik ❏ Fassadentechnik ❏ Haustechnik ❏ Statik ❏ Konstruktion Stadttechnik ❏ Erschließung ❏ Entwässerung ❏ Wasserversorgung ❏ Energieversorgung Verkehr ❏ Verkehrserschließung ❏ Individualverkehr ❏ ÖPNV Ökonomie ❏ Investitionen ❏ Erträge ❏ Rentabilitäten ❏ Produktion ❏ Handel ❏ Dienstleistung Ökologie/ Umweltschutz ❏ Nachhaltigkeit ❏ Umwelteinflüsse ❏ § 8a BNatG ❏ Energie Abb. 1: Im Planungsprozess sind im offenen System Stadt zahlreiche Teilsysteme miteinander zu vernetzen P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 35 wichtigsten zu nennen) müssen in einem Studiengang für ihre interdisziplinäre Mitwirkung am Wertschöpfungsprozess so ausgebildet werden, dass sie zu einer Projektentwicklung und Baurealisierung, die prozessgesteuert und systemisch angelegt ist, tatsächlich befähigt sind. 1.5 Konsequenzen Mit Einrichtung solcher Studiengänge wird nicht nur den Zielen der Agenda 21 und URBAN 21 Rechnung getragen, sondern gleichzeitig ein volkswirtschaftlich bedeutender Beitrag geleistet, einen substanziellen Teil der Ursachen der zyklisch wiederkehrenden Verwerfungen der Bau- und Immobilienbranche mit Bauhaupt- und Baunebengewerbe durch eine qualifizierte Ausbildung vermeiden zu helfen. 1.6 Handlungsbedarf Aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse wird deutlich, dass noch erheblicher Handlungsbedarf in Lehre, Forschung und Organisation der Ausbildung besteht. Die bisherige Ausbildungsstruktur in allen beteiligten Disziplinen wird den gestellten Anforderungen nicht gerecht. Einmal eingerichtete Studiengänge müssen auf der Basis gewonnener Erkenntnisse weiterentwickelt werden, um die Effizienz zu sichern und zu steigern. 2. Problemlösung 2.1 Interdisziplinärer Lehrkörper Einige deutsche Hochschulen haben sich in jüngster Zeit das Ziel gesetzt, in diesem Bereich interdisziplinär und systemübergreifend auszubilden. Für den Erfolg dieser Bemühungen wird entscheidend sein, ob teamartig organisierte und interdisziplinär zusammengesetzte Lehrkörper gebildet werden können. Dies ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg der Studiengänge und damit zur Lösung der beschriebenen Probleme. Das Kollegium, das sich aus den unterschiedlichen Disziplinen, nämlich Stadtplanern, Architekten, Bauingenieuren, Landschaftsplanern/ Ökologen, Sozialwissenschaftlern, Juristen und Diplom-Volkswirten bzw. -Kaufleuten, zusammensetzt, muss sicherstellen, dass die Absolventen befähigt sind, unter Einsatz der im Studium vermittelten Lehrinhalte und Instrumente die Aufgaben der Projektentwicklung, d. h. der Baulandentwicklungen und Baurealisierungen, professionell und interdisziplinär in methodischem Projektmanagement zu steuern. 2.2 Lehrinhalte, Curriculum Den Studierenden wird spezifisches, jedoch stets im Zusammenhang stehendes Fachwissen vernetzt aus den Bereichen ❏ Stadtplanung, ❏ Architektur, ❏ Technik, ❏ Ökologie und Umweltschutz, ❏ Sozialwissenschaften, ❏ Baurecht und ❏ Wirtschaft P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 36 WISSEN ebenso vermittelt werden wie Fachwissen und Kompetenz in ❏ Projektmanagement und ❏ Informationstechnologien: - elektronischem Datenmanagement (EDM), - Prozesssteuerung, Workflow-Management (WFM) sowie - Internet und Virtual Reality (VR). Schlüsselqualifikationen wie ❏ Kreativität, ❏ Darstellungs- und Abstraktionsvermögen sowie ❏ Teamfähigkeit werden zusätzlich trainiert und gefördert. 2.3 Lehrplan Zur Sicherung des Studiums ist ein Lehrplan für das gesamte viersemestrige Studium und für jedes Semester einzeln in einer horizontalen Struktur (zeitliche Abfolge) und einer vertikalen Struktur (Vernetzung der Lehrinhalte) zu entwickeln. Dieser Lehrplan muss ❏ im Lehrkörper unter den Dozenten, ❏ vom Lehrkörper gegenüber den Studierenden und ❏ vom Lehrkörper gegenüber dem Arbeitsmarkt publiziert und kommuniziert werden. 3. Der interdisziplinäre Studiengang als System vernetzter Teilsysteme Der beschriebene Studiengang könnte als „virtueller Studiengang“ bezeichnet werden, der aus der „Schnittmenge“ vielgestaltiger Inhalte anderer Studiengänge und vielfältiger methodischer Ansätze gebildet wird. Systemisch betrachtet sind die Fachgebiete der traditionellen Hochschule „geschlossene Systeme“, die in der Regel mit anderen Systemen, also Fachgebieten, die nicht vernetzt sind, im Gegensatz zu „offenen Systemen“ stehen. Qualitatives Wachstum entsteht in offenen, vernetzten Systemen. Offene Systeme sind Voraussetzung für das Entstehen von Schnittmengen bei Forschungsgegenständen und Lehrinhalten und sind somit auch Voraussetzung für qualitatives Wachstum. Dies gilt nicht nur für den beispielhaft vorgestellten Studiengang, sondern für alle interdisziplinären Studiengänge. Offene Systeme unterschiedlicher Disziplinen müssen in Netzwerken von flachen Hierarchien kooperieren. Kooperation erfordert jedoch Koordination und Management, also Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle. Dieser Managementprozess muss von Anfang an systemisch und systematisch angelegt sein. Dozenten und Lernende müssen als „lernende Organisation“ konzipiert werden. Die im Managementprozess notwendige Planungs- und Kontrollfunktion muss von einer „zentralen Stelle“ wahrgenommen werden. Die zentrale Stelle sollte jedoch nicht personifiziert sein, sondern das System muss so angelegt sein, dass eine „Vertrauensorganisation“ entstehen kann und sich eine „Kontrollorganisation“ erübrigt. Zur Erlangung der genannten Ziele werden sinnvollerweise bewährte Organisationsstrukturen eingesetzt. 4. Studium als Projekt Die DIN 69 901 definiert ein Projekt als Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in seiner Gesamtheit gekennzeichnet ist durch ❏ eine Zielvorgabe, ❏ die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und ❏ eine projektspezifische Organisation. Danach ist der Studiengang ex definitione ein Projekt. Für die Durchführung eines Projektes - also auch dieses Studiengangs - sollten, insbesondere dann, wenn in dem Studiengang u. a. auch Projektmanagement gelehrt wird, Projektmanagementmethoden eingesetzt werden. Das geschieht naheliegenderweise durch Anwendung der DIN 69 904, also jener allgemein gültigen Norm, mit der alle Projekte gesteuert werden können. Hinweis: Die folgenden Ausführungen betreffen aus gegebenem Anlass nur die Lehre. Dies bedeutet nicht, dass nicht auch für die Forschung eine Strukturierung nach DIN 69 904 sinnvoll wäre. 5. Modellbildung Eine vollständige, alle Details erfassende Beschreibung der Aufgaben, der Prozesse und Strukturen der Lösungen für das Studium ist wegen der Vielzahl der Zusammenhänge und Einflussgrößen nicht möglich. An die Stelle der vollständigen Beschreibung tritt das durch eine Auswahl geschaffene Abbild des Ganzen, das Studienmodell. Das Studienmodell ist auf die spezifische Anforderung der Hochschule zugeschnitten. Es beinhaltet die kennzeichnenden Aufgaben und Prozesse und die für die Lösung der Aufgaben, das Studienziel, wesentlichen Zusammenhänge und Strukturen, so dass die Wege zur Zielerreichung erkannt und die Folgen von Änderungen und Abweichungen analysiert werden können. Der Studienplan nach DIN 69 904 ist ein Führungssystem für die Vorbereitung, Planung und Durchführung des Studiums. Die Anforderungen an das Projektmanagement des Studiums und die Problemfelder, die bei Modellbildung zu beachten sind und damit die Brauchbarkeit des Modells bestimmen, sind abhängig von den Erwartungen der Trägerorganisation, d. h. der Hochschule, der Externen und der Studierenden. Die berechtigten Interessen der Lehrenden, Lernenden und Externen sind im Modell eingeschlossen. 6. Wesentliche Eigenschaften des Projektmanagementsystems Wesentliche Eigenschaften sind: Anpassungsfähigkeit: Das vorgeschlagene System kann sich kurzfristig an neue bzw. veränderte Bedingungen anpassen. Universalität: Das System gestattet eine vielseitige Verwendung und Nutzung. Modularität: Das System setzt sich aus mehreren Systemen zusammen (vertikale und horizontale Struktur) und kann bausteinweise entwickelt und ausgebaut werden. Es besteht die Möglichkeit, den Prozess zu optimieren. Kompatibilität: Gesamtstudienplan (Studien- und Prüfungsordnung), Semesterlehrpläne, vertikale und hori- P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 37 zontale Struktur und Lehrinhalte sind untereinander anschließbar und verträglich und bieten damit die Voraussetzung für die Strukturierung und das Entstehen synergetischer Effekte im interdisziplinären Studium. Transparenz: Das System macht Zusammenhänge und Abläufe sichtbar. Prävention: Das System unterstützt das Arbeitsprinzip Prävention anstatt Reaktion. 7. Ziele und Einsatz von Projektmanagement 7.1 Ziele bestimmen die Prozessgestaltung Vom Ziel zu den Voraussetzungen: Ziel ist, dass der Student am Ende seiner Ausbildung in der Lage ist, das vermittelte, interdisziplinäre, vernetzte Wissen unmittelbar in der Praxis einzusetzen, und nicht die Auslastung der Ressourcen (Dozenten, SSW, Mittel, Lehrsäle). Form follows flow: Aufbau, Inhalte und Methoden der Lehre werden so gestaltet, dass der gewünschte Output sichergestellt ist. Verpflichtung aller Beteiligten im Umfeld der Trägerorganisation auf das (die) identische(n) Leistungsziel(e): freiwillige, konsensuale Festlegung der horizontalen und vertikalen Lehrinhalte im Team der Dozenten; projektbezogene Wissensvermittlung und Vertiefung. 7.2 Erfüllung der Kundenziele Der Student und sein zukünftiger Arbeitgeber werden als Kunden gesehen. Die Umsetzung der Kundenwünsche, d. h. eine Wissensvermittlung, die den an die Berufsanfänger gestellten Anforderungen entspricht, ist in operationale Ziele umzusetzen. Dies ist die projektmanagementtypische Aufgabe. Die Studierenden sind als primäre Kunden und Wirtschaft bzw. öffentliche Verwaltung als sekundäre Kunden anzusehen. Am Beispiel eines Studienganges Stadtplanung/ Immobilienwirtschaft wird in Abb. 2 der Zusammenhang von Input und Output verdeutlicht. 7.3 Teilziele Zur Erreichung der Teilziele muss Folgendes berücksichtigt werden: ❏ fachgebietsübergreifend, ganzheitlich; ❏ Stadtplanung, Architektur, Technik, Ökologie und Umwelt, Infrastrukturplanung, Recht, Wirtschaft, Sozialwissenschaften, Projektmanagement; ❏ Vertretung aller Fachgebiete in den jeweiligen Lehrabschnitten: - Einführung, - Erweiterung, - Vertiefung; ❏ Vermittlung und Förderung von allgemeinen Fertigkeiten im Rahmen der Projektarbeit: - Fähigkeit zu methodischem Arbeiten, - Förderung der Kreativität, - Sozial- und Handlungskompetenz, Allgemeine Ziele ❏ Durch die Ganzheitlichkeit in einer wissenschaftlichen und praxisorientierten Ausbildung soll mit einem eigenständigen Profil eine Angebotslücke an deutschen Hochschulen geschlossen werden. ❏ Zur Zielerlangung sind Lehrinhalte zu vermitteln, die die systemischen und interdisziplinären Zusammenhänge verdeutlichen und für die Studierenden in der Praxis beherrschbar machen. ❏ Der Handlungsrahmen für die Lehrziele ist das Programm der Lokalen Agenda 21. Projektpolitik ❏ Der Einsatz der Methoden des Projektmanagements ermöglicht die Umsetzung der Politikziele, d. h. des interdisziplinären Studiums, seine Abstimmung und Strukturierung in Lehrinhalte sowie die Koordination der Lehrenden. Einsatz von PM ❏ Die strategische Ausrichtung ist rechtlich relevant in der Studien- und Prüfungsordnung zu dokumentieren. ❏ Zur Sicherung der Politik ist die Erstellung eines „horizontal und vertikal gegliederten“ Lehrplanes unabdingbar, der die folgenden Kriterien erfüllt: - Gliederung des Lehrplanes in Semester für das gesamte Studium, - interdisziplinäre Darstellung der Lehrinhalte, - ersichtliche, inhaltliche Vernetzung der Lehrinhalte, - chronologisch logischer Aufbau „vom Acker bis zur Nutzung“, - Gliederung der Semesterlehrpläne in Lehrveranstaltungen mit den identischen Anforderungen, die an den Studienplan im Übrigen gestellt werden. ❏ Für die umsetzungsorientierte, strategische Dokumentation der taktischen Umsetzung der Politik sind die traditionellen Studienpläne (SPO) nicht tauglich, da diese lediglich darstellen, welche Fachgebiete mit wie vielen Semesterwochenstunden (SWS) zur Ausbildung beitragen. Dokumentation und Sicherung von Projektpolitik und Einsatz von PM Tabelle 2: Allgemeine Ziele P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 38 WISSEN Abb. 2: Aufbau eines Studiums nach DIN 69 904 Aufbau eines Studiums nach DIN 69 904 „vom Ergebnis zu den Voraussetzungen“ (Top down anstelle von Bottom up) Inhaltlich vertikal und horizontal koordinierter Studienplan Fachspezifische Inhalte • Inhaltlich vernetzt • Didaktisch vernetzt • Logischer Aufbau auf ... Veranstaltungen pro ... Semester PRÜFUNGSORDNUNG Student Berufsanfänger Kalkulation der zur Vermittlung der Lehrinhalte erforderlichen SWS je Semester SW S SW S SW S SW S SW S SW S SW S SW S Zuordnung auf Dozenten Ggf. Abgleich: noch nicht gebundene Lehrdeputate/ erf. SWS für interdisziplinären Studiengang Gezielter Ressourceneinsatz Anforderungsprofil Stadtplanung, Architektur, Ökologie/ Umweltschutz, Technik, Sozialwissenschaft, Recht, Wirtschaft, Projektmanagement Öffentlichkeit • Bürgerorgani sationen • Interessenverbände • Nichtregierungsorganisationen • Parteien • Kirchen ZIELE DER LOKALEN AGENDA 21 Öffentliche Bauverwaltung • Kommunen • LRÄ • Regierung Dienstleister • Architekten • Stadtplaner • Ökologen • Juristen • Ökonomen • Verkehrsplaner • Projektmanager • Softwarehersteller Finanziers • Banken • Versicherungen • Bausparkassen • Kapitalsammelstellen Träger • Bauträger • Maßnahmenträger • LEGs • Baukonzerne • Bauunter nehmungen Hochschule als Trägerorganisation • Oberste Leitung • Fachbereich • Studentische Vertretung P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 39 - Präsentationskompetenz; ❏ praxis- und durchführungsorientiert: - chronologischer Aufbau (von Europäischer Raumordnung zum Flächennutzungsplan [F-Plan], vom F-Plan zum Bebauungsplan [B-Plan], vom B-Plan zum Entwurf, vom Entwurf zur Realisierung), d. h. chronologisch Bottom up, z. B. in Vorlesungen, - vom Nutzerbedürfnis zum Konzept, vom Konzept zur Schaffung der Voraussetzung, d. h. chronologisch Top down in Projekten; ❏ Projekte (Fächer übergreifend mit zunehmenden Schwierigkeitsgraden während des Studiums), jedoch stets - fachgebietsübergreifend, - vernetzt, - ergebnisorientiert strukturiert, - praxisnah, d. h. an konkreten, realisierten oder in der Realisierung begriffenen Projekten, - vom Ziel zur Voraussetzung, nicht von der Ressource zum Ergebnis (Top down statt Bottom up); ❏ Netzwerkkooperation: - enge Verbindung mit öffentlicher Verwaltung, Dienstleistern, Finanziers, Trägern, - anwendungsorientierte Lehrinhalte, - Kooperation in Projektarbeit mit Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung, - enge Kooperation bei Nachweis von Arbeitsplätzen für Studienabgänger (Profile von Studienabgängern dokumentieren), - Wechselbeziehung Forschung - Lehre - Praxis; ❏ Attraktivität für Studierende: - Transparenz der Ziele und ihrer Umsetzung, - Soll-Ist-Vergleich durch Evaluierung je Semester und insgesamt, - eigenständiger Studiengang, - umfassende Ausbildung, - hohe Qualität der Lehrenden, - breit gefächertes Aufgabenfeld, - Schließung einer Marktlücke auf dem Arbeitsmarkt, - Sicherung des Zugangs zu zukunftsorientierten Arbeitsplätzen, - Vorbereitung auf die neue Arbeitswelt. 8. Transparenz der Projektstruktur Mit der Transparenz der Projektstruktur wird das Zusammenwirken der Prozesse und Ergebnisse durch einzelne Teilergebnisse sichtbar und ihre Bedeutung für das Erreichen der Projektziele erkennbar: ❏ nachvollziehbare Darstellung der Ausbildungsphasen - Einführung, - Erweiterung, - Vertiefung; ❏ Dokumentation der Vernetzung der Lehrinhalte in Form des interdisziplinären Lehrplanes; ❏ Dokumentation der interdisziplinären Studienarbeiten in Form von fächerübergreifender Projektarbeit, die im fachgebietsübergreifend besetzten Team durch Studierende erstellt und vor dem gesamten Semester vorgestellt und diskutiert wird. 9. Sicherung einer effektiven, d. h. möglichst vollständigen und zeitgerechten Kommunikation zwischen allen Projektbeteiligten Das bedeutet im Einzelnen für die Trägerorganisation die Förderung des interdisziplinären Studienganges insbesondere durch ❏ die Stützung der fakultätsübergreifenden Zusammenarbeit, ❏ Öffentlichkeitsarbeit, ❏ interdisziplinär abgestimmte Vorlesungen und Betreuung in gemeinsamen Projekten, ❏ die Evaluierung der Ergebnisse der Diskussion Studierende/ Dozenten sowie Dozenten untereinander, ❏ gemeinsam von den Dozenten zu beurteilende Projektarbeit der Studierenden. Für die Studierenden heißt dies: ❏ Die Projektarbeit wird von Anfang an in Teams bearbeitet, zusätzlich mit wechselnder Rollenverteilung: Je ein Mitglied des Teams vertritt projektbezogen ein Fachgebiet; ❏ gemeinsam im Team zu erstellende Ergebnisdokumentationen (MB-Studien-Protokolle, Planungen), jedoch ggf. in Einzelarbeit zu entwickelnde Entwürfe. Für Trägerorganisation und Studierende bedeutet dies die turnusmäßige Beurteilung Lern-Soll/ Lern-Ist in Diskussionen zwischen Studenten und Dozenten. Für Externe ist damit die Einbeziehung durch ❏ Mitgestaltung an den Lehrplänen, ❏ Einbeziehung bei der Auswahl von Projekten „ex post“ (Best Practice) und „ex ante“ (Machbarkeitsstudien), ❏ Mitwirkung bei der Ausbildung als Dozenten, ❏ Veröffentlichungen von Projekten und Masterarbeiten, ❏ zielgerichteten Versand von MB-Studien als Beispiele und Feedback, ❏ laufende Bedarfsermittlung von Arbeitskräften in den jeweiligen Bereichen, ❏ Information über Studienabgänger mit Qualifikationsstatus gemeint. 10. Eindeutig festgelegte Phasen der Projektabwicklung Die Phasen der Projektabwicklung müssen eindeutig festgelegt werden, um Prozesse, Organisation und Personalbedarf des Studienganges den Bedürfnissen der Semester folgend planen, vorbereiten und durchführen zu können. Die Projektphasen unterteilen sich in ❏ Einführung, ❏ Erweiterung, ❏ Vertiefung und ❏ Praxis (Beruf). 10.1 Prozesse Folgende Prozesse sind in Projekten je Studienabschnitt von der virtuellen Realität (Planung der Planung) über traditionelle Planung zur Realität (Top down anstelle von Bottom up) zu finden: ❏ horizontale Prozessstrukturen (fachgebietsübergreifende Vernetzung); P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 40 WISSEN Die Personalauswahl erfolgt nach einem Polaritätenprofil, welches aus dem Lehrplan und den sich daraus ableitenden Leistungsprofilen (Soll) sowie dem Ist-Leistungsprofil (Ist) gebildet wird. Die Auswahl erfolgt für zukünftige Semester mindestens ein Jahr im Vorhinein. Bei der Personalausbildung ergibt sich die Notwendigkeit der Dozentenfortbildung aus dem Soll-Ist-Profil. Die erforderliche Qualifikation wird durch Planstellen, Berufungsverfahren und Aus- und Fortbildung sichergestellt. Eine hohe Leistungsbereitschaft wird durch die Förderung von Dozentennachwuchs (in einer Phase von ca. fünf Jahren ab dem ersten Semester des neuen Studienganges, zunächst ausschließlich aus Dozenten aus der Praxis, danach weitgehend aus Studienabgängern der Hochschule) gewährleistet. Bei der Zuordnung von Mitarbeitern sind die Regelung von Assistentenstellen und der Einsatz von Tutoren aus höheren Semestern für die Betreuung im Grund- und Kernstudium zu berücksichtigen. 10.4 Führung, Motivation und fachliche Unterstützung Führung: Es wird eine systemische und nicht persönliche Führung durch Projektmanagement als Steuerungsinstrument (Vertrauensstatt Kontrollorganisation) angestrebt. Motivation: Hier ist Feedback durch Bewertungen, Studentengespräche, Anerkennung in der Öffentlichkeit, Ranking etc. erforderlich. Fachliche Unterstützung: Diese wird durch Teammeetings der Dozenten des Studiengangs mit konkreten Inhalten (z. B. Gespräche über Erkenntnisse aus Projektarbeit oder Weiterbildungsmaßnahmen) gewährleistet. 11. Schaffung der Voraussetzungen für eine systematische Projektüberwachung Damit werden die Risiken und Fehlentwicklungen frühzeitig sichtbar gemacht, sodass rechtzeitig präventiv eingegriffen werden kann. Die Evaluierung der Lehrergebnisse im Vergleich zu den kommunizierten Lehrplänen insgesamt und je Semester kann wie folgt durchgeführt werden: ❏ horizontal (d. h. fächerübergreifend): „Wurden die Lehrinhalte vernetzt vermittelt? “; ❏ vertikal (d. h. systematische Entwicklung der Lehrinhalte): „Wurden die Lehrinhalte systematisch in der Struktur des Projektablaufes vermittelt? “; ❏ qualitative Ergebnisse der fächerübergreifenden Aufgabenstellung, in Projektarbeiten, Notendurchschnitt. 12. Gesicherte Qualität der Projektmanagementprozesse und die Möglichkeit zu weiterhin ständiger Verbesserung Die Qualitätssicherung des Ausbildungsprozesses wird durch den kommunizierten Lehrplan, die interne und externe Beurteilung von Soll/ Ist (Evaluierung) und ein gemeinsames, identisches Leistungsziel der Dozenten gewährleistet. Dem Anliegen der ständigen Verbesserung wird durch die Auswertung der internen und externen Beurteilung sowie der Ergebnisse der Projektarbeit Rechnung getragen. ❏ vertikale Prozessstruktur (iterativer Prozess, jedoch stets mit Zielorientierung, Betonung der Phase „Projektprogrammstellung“); ❏ Strukturierung jeder Projektarbeit in - Projektprogrammstellung (Startup-Phase): MB-Studie, - Projektvorbereitung: Plankonzepte, Vertragskonzepte, Finanzierungskonzepte (Budgets), - Projektdurchführung: kybernetischer Prozess mit ständigem Soll-Ist-Vergleich gegenüber Programmstellung und -vorbereitung in allen Fachgebieten, - Projektnachsorge: Überleitung zum Facility-Management, Dokumentation der Beiträge der Fachgebiete als Grundlage für Wissensmanagement und lernende Organisationen. 10.2 Organisation Aufgabe der Organisation ist die Abgrenzung von verschiedenen Funktionen (Wer macht was? ). Die Planungsfunktion: Die Feststellung der Lehrinhalte erfolgt durch ❏ beteiligte Dozenten, ❏ Externe (Wirtschaft und öffentliche Verwaltung), ❏ Studierende oberer Semester mit entsprechendem Erfahrungshintergrund (Feedback) und ❏ Studienabgänger nach ca. zwei Jahren Praxis dialogisch gemeinsam. Die Organisationsfunktion liegt beim zu installierenden Projektmanagement für das Studium und erfolgt im Übrigen durch Einrichtung einer zentralen Stelle nach dem Hochschulgesetz des jeweiligen Bundeslandes. Die Durchführungsfunktion obliegt dem Lehrkörper und den Studenten. Die Controllingfunktion beinhaltet ❏ kein zentrales Controlling, sondern Zielvereinbarung; Vertrauensorganisation, nicht Kontrollorganisation, ❏ den Vergleich der Lehrpläne zu Lehrveranstaltungen im Studiengang, ❏ die Bewertung der Zielerreichung durch Studierende in jedem Semester (Voraussetzung ist Transparenz der Ziele gegenüber Studierenden), ❏ bei Klausuren und mündlichen Prüfungen den Abgleich des Prüfstoffs mit den vermittelten Lehrinhalten, ❏ die Bewertungen und Evaluierung nach dem Hochschulgesetz des jeweiligen Bundeslandes. Zusätzlich wird die Verantwortung für die Einhaltung der Lehrziele (Team der Dozenten des Studiengangs) und die ordnungsgemäße Durchführung der einzelnen Lehrveranstaltung (Dozent) durch die Organisation geregelt. Auch die Befugnisse werden durch die Organisation festgelegt. Die Zielformulierung erfolgt analog zur Planungsfunktion (siehe oben). Bei Änderungen gilt ein Stufenmodell zur Beschlussfassung: 1. Kollegium des Studienganges, 2. Zuziehung Externer, 3. Zuziehung von Studierenden, 4. Dokumentation in den Lehrplänen. 10.3 Personalbedarfsregelung Die Prozesse und Regeln für die Auswahl, Ausbildung und Weiterbildung der Mitarbeiter werden nachfolgend dargestellt. P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 41 Die Qualitätssicherung der Forschung erfolgt durch Eigenmittel der Trägerorganisation, Drittmittel und die Zurverfügungstellung sonstiger für Forschungsprojekte erforderlicher Ressourcen durch die Trägerorganisation und Externe. 13. Rückverfolgung der wesentlichen Projektmanagement- und Projektprozesse Für die Rückverfolgung wesentlicher Projektmanagement- und Projektprozesse stehen folgende Möglichkeiten zur Verfügung: ❏ die Dokumentation des Lehrplans und der Lehrinhalte, ❏ die Dokumentation der interdisziplinären Projektarbeiten/ Entwürfe und ❏ die Dokumentation der Evaluierung. 14. Anpassen der Planung bei Änderungen Das zielgerichtete Anpassen der Planung bei notwendigen Änderungen erfolgt durch das regelmäßige Überprüfen der Lehrpläne der vier Semester und der einzelnen Semester anhand interner und externer Bewertungen sowie durch die Umsetzung der Ergebnisse. 15. Festlegen der Anforderungen an das Projektmanagement Die Festlegung der fachlichen und personellen Anforderung an das Projektmanagement, um sicherzustellen, dass die Angehörigen des Projektbzw. des Projektmanagementteams die projektnotwendige Qualifikation besitzen bzw. durch Schulungsmaßnahmen erhalten, wird mit Hilfe von ❏ Teamorientierung, ❏ interdisziplinärem Fachwissen, ❏ Kenntnissen der Methodik des Projektmanagements sowie ❏ der Fähigkeit zur Auswertung und Umsetzung der Evaluierungsergebnisse durchgeführt. 16. Bewertung der Prozesse (Studium) des Projektmanagements Die Bewertung der Prozesse (Studium) des Projektmanagements nach ihrem strategischen, operativen und stützenden und informellen Gehalt und die Integration in das Projekt können wie folgt durchgeführt werden: Strategisch: Es werden turnusmäßige Gespräche mit der öffentlichen Verwaltung, der Wirtschaft, Dienstleistern und deren ständischen Vertretungen, Bau- und Maßnahmenträgern, Nutzern sowie Mitgliedern der Trägerorganisation mit dem Ziel geführt, Erfahrungen zu sammeln, wie sich Studienabgänger in der Praxis „bewährt“ haben (Evaluierung). Operativ: Es ist gegebenenfalls die Neuausrichtung der Methodik der Lehre (Top down, projektbezogen) erforderlich. Stützend: Es ist gegebenenfalls die Neuausrichtung der Lehrpläne horizontal notwendig. Informell: Es ist gegebenenfalls die Neuausrichtung der vertikalen Vernetzung der Lehrpläne einzuleiten. ■ Stichwörter DIN 69 904, Immobilienwirtschaft, Prozessanalyse, Stadtentwicklung, Stadtplanung, Strukturierung eines Studiengangs Autor Dipl.-Volksw. Rolf Kyrein war Gründungsgesellschafter (1973) und dann bis 1995 geschäftsführender Gesellschafter der Kyrein GmbH & Co. Baubetreuungs KG in München. Bis 1997 war er zunächst Vorstand, dann Aufsichtsratsmitglied der Allgemeinen Immobilien Holding AG in Frankfurt/ Main und ist seit 1998 Mitglied des Aufsichtsrats der HL-Technik AG in München. 1998 übernahm er den Vorsitz der Landesgruppe Bayern DV, Deutscher Verband für Wohnungswesen, Städtebau und Raumordnung e. V. Der Schwerpunkt seiner Tätigkeit lag in der Projektentwicklung von Grundstücken und in der Projektsteuerung von Bauvorhaben für institutionelle Anleger, Banken und Großgrundbesitzer. 1999 übernahm Kyrein eine Professur für Projektmanagement und Stadtplanung und ist zz. Lehrbeauftragter an der TU München und der TU Berlin. Er ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen auf seinem Fachgebiet und kann auf eine intensive Vortragstätigkeit verweisen. Anschrift Hörwarthstraße 37 D-80804 München Tel.: 0 89/ 36 10 42 56 Fax: 0 89/ 36 10 42 58 E-Mail: Rolf.Kyrein@t-online.de P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 44 NACHRICHTEN Münchner Unternehmen befreit Projektmanager von Überregulierung ■ „Man muss halt den Projektleitern ein wenig Leine lassen“, meint Projektmanagement-Spezialistin Michaela Graham. Sie zieht eine feine Trennlinie zwischen hilfreichen Projektmanagementregeln - und all dem Vorschriftenballast, der einfach nicht zu ihren Projektteams passt. „Wenn beispielsweise ein Projektleiter unserer Geschäftsleitung einen Projektantrag unterbreitet, muss das Verfahren bestimmten Regeln folgen“, räumt die Projektbeauftragte bei dem Münchner Halbleiterdistributor „EBV Elektronik“ (Umsatz: knapp 2 Mrd. DM) ein. Aber: „Wie er sein Team rekrutiert, das kann er durchaus selbst entscheiden.“ Kann er häufig nicht. Zumindest darf er es nicht in vielen deutschen Unternehmen, die in der Vergangenheit Projektmanagement eingeführt haben. Dort legen umfangreiche Projektmanagement-Handbücher dem Tun und Lassen der Projektleiter enge Fesseln an. Nichts wollte man Anfang der Neunziger dem Zufall überlassen, als es darum ging, Kosten sparendes Projektmanagement auszuschöpfen. Jahrzehntelang hatte die deutsche Industrie in puncto Projektmanagement die Zügel schleifen lassen. Jetzt nahm sie ihre Projektmanager mit Verfahrensanweisungen und Berichtszwängen scharf an die Kandare. Jeder einzelne Schritt vom Projektstart über die Durchführung bis zum Abschlussbericht wurde in umfangreichen Handbüchern vorgeschrieben. So ist das gelobte Projektmanagement in vielen Unternehmen perfekt - allerdings nur auf dem Papier. Die Projektmanagement-Handbücher verstauben, das räumen Unternehmen heute ein, unbeachtet und sogar ungelesen in den Regalen. „Schrankware“, spottet die Szene. Die allwaltende Projektbürokratie nehme, so klagen Projektmanager, ihren Projekten die Luft zum Atmen. Michaela Graham wundert es kaum, wenn der Segen des Projektmanagements dort ausbleibt: „Spitzenkräfte, die beispielsweise mit modernsten Entwicklungstechnologien komplexe Software entwickeln, lassen sich nicht in dieser Weise bevormunden.“ Das Projektmanagement-Handbuch, das Michaela Graham für die EBV entwickelt hat, versteht sich eher als Leitfaden und umfasst gerade einmal 40 Seiten. Im täglichen Austausch mit den Projektteams hat sie ein Auge darauf, dass ihre Projektleiter die Projektmanagementspielregeln auch einhalten. „Lange Leine ja, aber nicht ganz freie Hand“, meint sie. Denn die berühmt-berüchtigten handwerklichen Projektmanagementfehler, die gerade im IT- Bereich immer wieder Großprojekte versenken, fürchtet auch sie. Gefährlich sind die Projektmanagementfehler im Kontakt nach außen: Immerhin arbeitet die EBV Hand in Hand mit großen Handy-Herstellern und anderen Elektronikunternehmen. In gemeinsamen Projekten werden Module konzipiert und dann vom nach eigenen Angaben weltweit zweitgrößten Distributor bereitgestellt. So wählte das Münchner Elektronikunternehmen eine neue, pragmatische Strategie, um das Projektmanagement intern schmackhaft zu machen. Statt Vorschriften „von oben“ zu verordnen, holte es von vornherein alle Beteiligten an einen Tisch und klärte mit ihnen ab, bei welchen wichtigen Managementvorgängen es überhaupt Probleme gab. „Statt einer umfangreichen Ist-Beschreibung haben wir uns mit den Projektteams zusammengesetzt. Auf der Basis des Projektmodells von Campana & Schott Realisierungsmanagement haben wir Schritt für Schritt direkt geklärt, wo wir was im Projektablauf verbessern können“, erklärt sie. Und: „Wir haben an einigen Punkten mit dem eisernen Besen ausgekehrt.“ Anderes blieb unberührt - selbst dann, wenn es nicht der reinen Lehre entsprach. Beispiel Projektauftrag: „Projekte auf Zuruf“ gibt es in dem süddeutschen Unternehmen mit seinen über 700 Mitarbeitern in München (1.200 Mitarbeiter weltweit) nicht mehr. Projektvorstudie, Projektentscheidungsvorlage und die Beauftragung durch die Geschäftsleitung Marc Lappe (Campana & Schott, Frankfurt): „Project Offices sind Bindeglied zwischen Geschäftsleitung und Projekten.“ Eine neue, wichtige Funktion der „Stabsstellen“. Dr. Eric Schott (Campana & Schott, Frankfurt) sichtet eine zweite Generation der Projektmanagementimplementierung: „Pragmatismus und Umsetzbarkeit bestimmen das Vorgehen. Wir brauchen Lösungen, die nicht das gesamte Projektmanagement lösen, wohl aber das konkrete Problem.“ - alles folgt einem einfachen, aber eindeutigen Fahrplan. Gleiches gilt beispielsweise für die unternehmensweite Kapazitätsplanung und für die Organisation der einzelnen Teammeetings. „Wir müssen den Projektteams klar machen, dass ein standardisierter Projektantrag, ein Projektplan und einheitliche Statusberichte wirklich nützliche und sinnvolle Hilfen sind“, weiß Michaela Graham, „sie machen zwar im ersten Augenblick Arbeit, vermeiden Foto: Campana & Schott Foto: Campana & Schott P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 45 aber künftige Probleme. Es sind schlichtweg Basics, zu denen wir verpflichten.“ Dagegen verzichtete das Unternehmen bewusst darauf, seinen Projektleitern zu viele Vorschriften zu machen, um die Eigenverantwortung zu stärken. „Wir wollen nicht mit Kanonen auf Spatzen schießen“, meint Michaela Graham. Ganz im Gegenteil: Nachdem die EBV erste Erfahrungen mit dem „neuen“ Projektmanagement gesammelt hat, streicht sie wieder einige Regeln aus ihrem Codex. Vieles regulierte sich von selbst. „Je schlanker, desto besser.“ Mut zur Lücke. Wie das Münchner Elektronikunternehmen begreift die Wirtschaft zunehmend, dass sie Projektmanagement nur mit Augenmaß und Diplomatie in die Unternehmen tragen kann - und auch in Kauf nehmen muss, dass es nicht immer den Vorgaben der Fachliteratur folgt. „Es ist ohnehin nicht zu leisten, beim Projektmanagement jeden erdenklichen Fall vorherzusehen und mit Regularien abzudecken“, meint Projektmanagementberater Marc Lappe (Campana & Schott Realisierungsmanagement, Frankfurt und München), der die EBV bei der Einführung unterstützte. Projekte entwickeln mitunter Eigendynamik, die bürokratischem Reglement trotzt. Das habe die Wirtschaft in den letzten zwei, drei Jahren begriffen. Dr. Eric Schott, (Campana & Schott Realisierungsmanagement) sichtet bereits eine zweite Generation der Projektmanagementimplementierung. Sie löse die alten Prozess- Dinosaurier ab. „Umsetzbarkeit bestimmt das Vorgehen. Wir brauchen Lösungen, die nicht alle denkbaren Aspekte des Projektmanagements lösen, wohl aber die konkreten Probleme.“ Die Frage sei, wie das Projektmanagement zur Ertragssteigerung beitragen könne und wo damit Wachstumshindernisse abgebaut werden könnten. Aber: „Projektleiter brauchen nicht nur die Spielregeln, sondern müssen auch direkt Unterstützung und Coaching im Unternehmen finden.“ So bauen projektorientierte Unternehmen zunehmend so genannte „Project Offices“ auf, bei denen die Projektmanagementinformationen zusammenlaufen, die aber auch den Projektleitern umfassenden Service bieten. Sie unterstützen Junior- Projektleiter in ihren ersten Projekten, sind „Feuerwehr“ bei Projektproblemen, coachen, moderieren in kritischen Situationen oder helfen neue Vorlagen und bewährte Hilfsmittel aus vergangenen Projekten anzuwenden. Zudem kümmert sich das Project Office um die Weiterentwicklung des Projektmanagements - wie auch um die Weiterbildung jedes einzelnen Projektleiters. Und: Derweil einzelne Projektleiter ihr eigenes Projekt kennen, hat das Office das gesamte Projektportfolio im Blick. In der Gesamtschau erkennen die Projektmanagementspezialisten schnell Engpässe bei Ressourcen, beispielsweise dann, wenn mehrere Projekte zugleich auf ein und denselben Spezialisten zugreifen wollen. „Das Project Office sollte ein Bindeglied zwischen Geschäftsleitung und Projekten sein“, schlägt Marc Lappe vor. Eben diese Bindung zwischen Geschäftsleitung und Projektmanagern will Michaela Graham bei der EBV stärken. „Wer die Geschäftsleitung am Projektmanagement beteiligen will, muss ihr Transparenz verschaffen“, erklärt sie. Eine unternehmensweite Übersicht über Stand und Fortschritt laufender Projekte sollte zur Grundausstattung modernen Projektmanagements gehören. „Umgekehrt sollte die Geschäftsleitung in Sachen Projektmanagement Vorbild sein“, empfiehlt Dr. Eric Schott. „Gefährlich wird es, wenn sich das obere Management selbst nicht an das Projektreglement hält und losgelöst von allen vereinbarten Abläufen Projektleiter abberuft oder spontan neue Projekte ins Leben ruft.“ Dabei darf aber auch der Preis für „Invest Projektmanagement“ nicht verschwiegen werden. „Die neuen Werkzeuge des Projektmanagements machen den Teams zunächst zusätzliche Arbeit“, so Dr. Eric Schott, „Unternehmensleitung und Projektleiter sollten wissen, dass der Segen effizienten Managements nicht zum Nulltarif zu bekommen ist.“ O. Steeger Wirtschaftsingenieure: Das Zeug zur Führungskraft