PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.Nachrichten
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P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 44 NACHRICHTEN Münchner Unternehmen befreit Projektmanager von Überregulierung ■ „Man muss halt den Projektleitern ein wenig Leine lassen“, meint Projektmanagement-Spezialistin Michaela Graham. Sie zieht eine feine Trennlinie zwischen hilfreichen Projektmanagementregeln - und all dem Vorschriftenballast, der einfach nicht zu ihren Projektteams passt. „Wenn beispielsweise ein Projektleiter unserer Geschäftsleitung einen Projektantrag unterbreitet, muss das Verfahren bestimmten Regeln folgen“, räumt die Projektbeauftragte bei dem Münchner Halbleiterdistributor „EBV Elektronik“ (Umsatz: knapp 2 Mrd. DM) ein. Aber: „Wie er sein Team rekrutiert, das kann er durchaus selbst entscheiden.“ Kann er häufig nicht. Zumindest darf er es nicht in vielen deutschen Unternehmen, die in der Vergangenheit Projektmanagement eingeführt haben. Dort legen umfangreiche Projektmanagement-Handbücher dem Tun und Lassen der Projektleiter enge Fesseln an. Nichts wollte man Anfang der Neunziger dem Zufall überlassen, als es darum ging, Kosten sparendes Projektmanagement auszuschöpfen. Jahrzehntelang hatte die deutsche Industrie in puncto Projektmanagement die Zügel schleifen lassen. Jetzt nahm sie ihre Projektmanager mit Verfahrensanweisungen und Berichtszwängen scharf an die Kandare. Jeder einzelne Schritt vom Projektstart über die Durchführung bis zum Abschlussbericht wurde in umfangreichen Handbüchern vorgeschrieben. So ist das gelobte Projektmanagement in vielen Unternehmen perfekt - allerdings nur auf dem Papier. Die Projektmanagement-Handbücher verstauben, das räumen Unternehmen heute ein, unbeachtet und sogar ungelesen in den Regalen. „Schrankware“, spottet die Szene. Die allwaltende Projektbürokratie nehme, so klagen Projektmanager, ihren Projekten die Luft zum Atmen. Michaela Graham wundert es kaum, wenn der Segen des Projektmanagements dort ausbleibt: „Spitzenkräfte, die beispielsweise mit modernsten Entwicklungstechnologien komplexe Software entwickeln, lassen sich nicht in dieser Weise bevormunden.“ Das Projektmanagement-Handbuch, das Michaela Graham für die EBV entwickelt hat, versteht sich eher als Leitfaden und umfasst gerade einmal 40 Seiten. Im täglichen Austausch mit den Projektteams hat sie ein Auge darauf, dass ihre Projektleiter die Projektmanagementspielregeln auch einhalten. „Lange Leine ja, aber nicht ganz freie Hand“, meint sie. Denn die berühmt-berüchtigten handwerklichen Projektmanagementfehler, die gerade im IT- Bereich immer wieder Großprojekte versenken, fürchtet auch sie. Gefährlich sind die Projektmanagementfehler im Kontakt nach außen: Immerhin arbeitet die EBV Hand in Hand mit großen Handy-Herstellern und anderen Elektronikunternehmen. In gemeinsamen Projekten werden Module konzipiert und dann vom nach eigenen Angaben weltweit zweitgrößten Distributor bereitgestellt. So wählte das Münchner Elektronikunternehmen eine neue, pragmatische Strategie, um das Projektmanagement intern schmackhaft zu machen. Statt Vorschriften „von oben“ zu verordnen, holte es von vornherein alle Beteiligten an einen Tisch und klärte mit ihnen ab, bei welchen wichtigen Managementvorgängen es überhaupt Probleme gab. „Statt einer umfangreichen Ist-Beschreibung haben wir uns mit den Projektteams zusammengesetzt. Auf der Basis des Projektmodells von Campana & Schott Realisierungsmanagement haben wir Schritt für Schritt direkt geklärt, wo wir was im Projektablauf verbessern können“, erklärt sie. Und: „Wir haben an einigen Punkten mit dem eisernen Besen ausgekehrt.“ Anderes blieb unberührt - selbst dann, wenn es nicht der reinen Lehre entsprach. Beispiel Projektauftrag: „Projekte auf Zuruf“ gibt es in dem süddeutschen Unternehmen mit seinen über 700 Mitarbeitern in München (1.200 Mitarbeiter weltweit) nicht mehr. Projektvorstudie, Projektentscheidungsvorlage und die Beauftragung durch die Geschäftsleitung Marc Lappe (Campana & Schott, Frankfurt): „Project Offices sind Bindeglied zwischen Geschäftsleitung und Projekten.“ Eine neue, wichtige Funktion der „Stabsstellen“. Dr. Eric Schott (Campana & Schott, Frankfurt) sichtet eine zweite Generation der Projektmanagementimplementierung: „Pragmatismus und Umsetzbarkeit bestimmen das Vorgehen. Wir brauchen Lösungen, die nicht das gesamte Projektmanagement lösen, wohl aber das konkrete Problem.“ - alles folgt einem einfachen, aber eindeutigen Fahrplan. Gleiches gilt beispielsweise für die unternehmensweite Kapazitätsplanung und für die Organisation der einzelnen Teammeetings. „Wir müssen den Projektteams klar machen, dass ein standardisierter Projektantrag, ein Projektplan und einheitliche Statusberichte wirklich nützliche und sinnvolle Hilfen sind“, weiß Michaela Graham, „sie machen zwar im ersten Augenblick Arbeit, vermeiden Foto: Campana & Schott Foto: Campana & Schott P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 45 aber künftige Probleme. Es sind schlichtweg Basics, zu denen wir verpflichten.“ Dagegen verzichtete das Unternehmen bewusst darauf, seinen Projektleitern zu viele Vorschriften zu machen, um die Eigenverantwortung zu stärken. „Wir wollen nicht mit Kanonen auf Spatzen schießen“, meint Michaela Graham. Ganz im Gegenteil: Nachdem die EBV erste Erfahrungen mit dem „neuen“ Projektmanagement gesammelt hat, streicht sie wieder einige Regeln aus ihrem Codex. Vieles regulierte sich von selbst. „Je schlanker, desto besser.“ Mut zur Lücke. Wie das Münchner Elektronikunternehmen begreift die Wirtschaft zunehmend, dass sie Projektmanagement nur mit Augenmaß und Diplomatie in die Unternehmen tragen kann - und auch in Kauf nehmen muss, dass es nicht immer den Vorgaben der Fachliteratur folgt. „Es ist ohnehin nicht zu leisten, beim Projektmanagement jeden erdenklichen Fall vorherzusehen und mit Regularien abzudecken“, meint Projektmanagementberater Marc Lappe (Campana & Schott Realisierungsmanagement, Frankfurt und München), der die EBV bei der Einführung unterstützte. Projekte entwickeln mitunter Eigendynamik, die bürokratischem Reglement trotzt. Das habe die Wirtschaft in den letzten zwei, drei Jahren begriffen. Dr. Eric Schott, (Campana & Schott Realisierungsmanagement) sichtet bereits eine zweite Generation der Projektmanagementimplementierung. Sie löse die alten Prozess- Dinosaurier ab. „Umsetzbarkeit bestimmt das Vorgehen. Wir brauchen Lösungen, die nicht alle denkbaren Aspekte des Projektmanagements lösen, wohl aber die konkreten Probleme.“ Die Frage sei, wie das Projektmanagement zur Ertragssteigerung beitragen könne und wo damit Wachstumshindernisse abgebaut werden könnten. Aber: „Projektleiter brauchen nicht nur die Spielregeln, sondern müssen auch direkt Unterstützung und Coaching im Unternehmen finden.“ So bauen projektorientierte Unternehmen zunehmend so genannte „Project Offices“ auf, bei denen die Projektmanagementinformationen zusammenlaufen, die aber auch den Projektleitern umfassenden Service bieten. Sie unterstützen Junior- Projektleiter in ihren ersten Projekten, sind „Feuerwehr“ bei Projektproblemen, coachen, moderieren in kritischen Situationen oder helfen neue Vorlagen und bewährte Hilfsmittel aus vergangenen Projekten anzuwenden. Zudem kümmert sich das Project Office um die Weiterentwicklung des Projektmanagements - wie auch um die Weiterbildung jedes einzelnen Projektleiters. Und: Derweil einzelne Projektleiter ihr eigenes Projekt kennen, hat das Office das gesamte Projektportfolio im Blick. In der Gesamtschau erkennen die Projektmanagementspezialisten schnell Engpässe bei Ressourcen, beispielsweise dann, wenn mehrere Projekte zugleich auf ein und denselben Spezialisten zugreifen wollen. „Das Project Office sollte ein Bindeglied zwischen Geschäftsleitung und Projekten sein“, schlägt Marc Lappe vor. Eben diese Bindung zwischen Geschäftsleitung und Projektmanagern will Michaela Graham bei der EBV stärken. „Wer die Geschäftsleitung am Projektmanagement beteiligen will, muss ihr Transparenz verschaffen“, erklärt sie. Eine unternehmensweite Übersicht über Stand und Fortschritt laufender Projekte sollte zur Grundausstattung modernen Projektmanagements gehören. „Umgekehrt sollte die Geschäftsleitung in Sachen Projektmanagement Vorbild sein“, empfiehlt Dr. Eric Schott. „Gefährlich wird es, wenn sich das obere Management selbst nicht an das Projektreglement hält und losgelöst von allen vereinbarten Abläufen Projektleiter abberuft oder spontan neue Projekte ins Leben ruft.“ Dabei darf aber auch der Preis für „Invest Projektmanagement“ nicht verschwiegen werden. „Die neuen Werkzeuge des Projektmanagements machen den Teams zunächst zusätzliche Arbeit“, so Dr. Eric Schott, „Unternehmensleitung und Projektleiter sollten wissen, dass der Segen effizienten Managements nicht zum Nulltarif zu bekommen ist.“ O. Steeger Wirtschaftsingenieure: Das Zeug zur Führungskraft P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 49 Mit exakter Planung zum „großen Auftritt“ ■ „Ein Puzzle aus einer Million Teile“, so beschreibt Eventmanager Axel Zundler seine Messeprojekte. Eine Million Teile - na ja …! Doch der Geschäftsführer und Projektleiter des Ratinger Messespezialisten „AWZ Events“ bekräftigt: „Man glaubt nicht, wie viel Details wir planen müssen, wenn wir unserem Kunden einen runden Messeauftritt verschaffen.“ Und um eine exakte Termin-Punktlandung gehe es dazu. Am ersten Messetag muss für Messebesucher aus aller Welt der rote Teppich ausgerollt sein, egal wie. Der Kunde: Dow Plastics, der unter dem Dach des US-Konzerns Dow Chemical zum weltgrößten Kunststoffhersteller avanciert ist. Die Messe: K2001, Leitmesse für Kunststoff und Kautschuk mit round about 250.000 Besuchern. Der Auftritt muss sitzen. Dafür braucht es Messeausweise und Eintrittskarten, Catering und Standbau, Hostessenausbildung und Rahmenprogramme, Hotelreservierungen und Transfers, Kommunikationstechnik und Promotion, Einladung und Nachbereitung. Und jede dieser Aufgaben zerfasert sich dutzendweise in Unteraufgaben. Kurzum: Planen und Überwachen, Überwachen und Planen. Keines der Puzzleteilchen darf verloren gehen. Rund 16 Spezialisten hat Zundler im Team, das einige hundert Lieferanten und Mitarbeiter koordinieren muss. Drei Jahre bereitete das Team den Dow-Plastics-Auftritt auf der Messe vor, ein Megaereignis sollte es im November letzten Jahres werden. Immerhin hatte sich das Team bis zur Messe einiges vorgenommen. Neben dem Stand baute es mit seinen Partnern ein eigenes Businesscenter auf, in dem der Chemiekonzern VIP-Kunden betreute. Als weiteres Highlight organisierte die Agentur aus Ratingen ein Entertainmentprogramm mit Showgrößen. Sogar den Popstar Lionel Richie verpflichtete die Agentur, die neben Dow Chemical auch Sony, AEG und Baxter Deutschland betreut. „Ohne Projektmanagement ist dies alles freilich nicht machbar“, erklärt Axel Zundler, „hier profitieren Dienstleister von dem Projektmanagement, das in der Industrie und im Bauwesen entwickelt worden ist.“ Noch sind geschulte Projektleiter in der Eventmanagementbranche selten - obgleich sie hier dringend nötig wären. Die große Herausforderung: Bis zum Messestart muss der Auftritt perfekt vorbereitet sein. Extreme Pünktlichkeit und perfekter Ablauf gehören zum Geschäft. Unvorhergesehene Ereignisse können in letzter Minute den Fahrplan des Projektes durcheinander bringen. „Nach dem Attentat auf das World Trade Center hatten wir plötzlich wesentlich strengere Sicherheitsbestimmungen auf der Messe zu erfüllen“, erläutert Axel Zundler. Kaum mehr als sechs Wochen blieben, die Veränderungen im Plan zu berücksichtigen. Doch derlei „Unwägbarkeiten“ stecken Eventmanager leicht weg. Ihnen geht es um den Radarblick, darum, inmitten von einigen hundert Freelancern und Partnerunternehmen als „Kapitän“ den Kurs zu halten. „Anders als mit Management by exception geht’s nicht“, meint Axel Zundler. Sind die Teilprojekte auf Kurs, lässt er seine Mitarbeiter gewähren. Er greift nur ein, wenn einzelne Schiffe seiner Flotte aus dem Verband ausscheren. „Bei Terminverzögerungen und Budgetschwierigkeiten muss man sofort einschreiten“, erklärt Zundler. Dann werden Probleme zur Chefsache. Damit’s ein großer Auftritt wird: Projektmanagement hilft Messespezialisten, ihre Kunden von der besten Seite zu präsentieren. Für das Eventmanagement gelten die altbekannten Regeln des Projektmanagements. Das, was erfahrene Projektleiter seit Jahren empfehlen, ist auch für die vergleichsweise junge Branche verbindlich. Beispielsweise der kluge Satz, dass der Start eines Projektes über den Erfolg mit entscheidet. Stichwort Zielorientierung: Projektleiter müs- Axel Zundler, Geschäftsführer und Projektleiter bei dem Messespezialisten AWZ Events in Ratingen: „Wir brauchen einfaches, wirkungsvolles Projektmanagement, das konsequent eingesetzt werden muss.“ Foto: AWZ Events Foto: AWZ Events P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 50 NACHRICHTEN sen wissen, wohin sie wollen - sonst landen sie irgendwo, nur nicht an ihrem Ziel. „Die wichtigsten Weichen werden bereits während der kreativen Konzeption der Events gestellt“, erläutert Zundler. So verzichte der Chemiegigant aus Übersee von Anfang an darauf, sich als Platzhirsch vorzustellen (Branchenjargon: „King-Kong-Auftritt“). „Heute kommt es besser an, gesellschaftliche Verantwortung zu zeigen und Kooperationsbereitschaft statt Konkurrenzmentalität zu signalisieren“, weiß der Eventprofi aus dem Rheinland. Auch das so genannte One-to-one-Marketing - die direkte Pflege wichtiger Kontakte - stehe derzeit im Vordergrund. „Ein Massenauftritt war für unseren Kunden nicht ratsam.“ Gezielte Betreuung statt Bad in der Menge: So beantwortete Dow Plastics auf der Messe nicht nur Fachfragen, sondern sprang auch bei den kleinen und großen persönlichen „Problemen“ der VIP-Kunden in die Bresche. Dann, wenn es um Transfer ging, um Meißener Porzellan als Mitbringsel oder einfach nur um einen unschönen Fleck im Hemd. „Das sind Details, doch schon beim Projektstart muss dafür das Fundament gelegt werden“, plädiert Zundler für strenge Planungsdisziplin. Zundlers Team entschloss sich zur sehr klassischen Planung. Zunächst entwickelte das Team Masterpläne, die es immer feiner spezifizierte. „Wir haben die Detaillierung so früh wie möglich vorgenommen“, erläutert der Projektleiter. Auch trennte das Team sein Gesamtvorhaben in Cluster auf, gleichsam „Projektscheibchen“, beispielsweise Standbau, technisches Equipment, Events, Communications, Transfers und Operations (Standaktivitäten). Netzplantechnik und andere komplexe Projektmanagementwerkzeuge sind Axel Zundler bekannt. Doch davon hält er für seine Branche wenig. „Wir brauchen einfaches, wirkungsvolles Handwerkszeug, das konsequent eingesetzt werden muss“, meint er. Gegen Überplanung setzt er Erfahrung. Auch Intuition schätzt er, wenn es darum geht, Pläne zu prüfen, Zeitbudgets zu bemessen und zu überdenken. Da gibt es beispielsweise die Regel, so früh wie möglich die Arbeitspakete in Angriff zu nehmen. Nichts auf die lange Bank zu schieben. Wird ein Werbefilm gebraucht, kann eine Agentur das Promotionvideo nicht binnen drei Wochen „zaubern“. Da, so Profis, müsse man im Gefühl haben, wenn der Zeitplan „klemmt“. Indes, Gefahr droht dem Eventprojekt nicht nur vom Terminplan her. Auch beim Budget sind dem Team Grenzen gesetzt. Hier gelten ähnliche Gesetze wie bei der Zeitplanung: zunächst Masterpläne und Cluster mit Budgets erstellen, die dann immer weiter (und so früh wie möglich) detailliert werden. „So werden geschätzte Budgets allmählich den realen Kosten entgegengeführt“, kommentiert Zundler. Derlei „Old-fashioned“-Planungstechniken sowie das Management by exception gelingen nur, wenn das Projekt transparent ist. Durchsichtig wie eine frisch polierte Glasscheibe. Dokumente müssen ständig auf dem neuesten Stand, Mitarbeiter permanent erreichbar, der Projektstatus quasi auf Knopfdruck abrufbar sein. Zundlers Team schlug das Projektbüro gewissermaßen im Internet auf. Es setzte seine Software „project-key“ ein, die es dem Team erlaubte, sich von jedem Laptop aus ins Projektgeschehen einzuklinken. Hier griff das Team auf Projektakten, Terminpläne, Aufgabenplanung, Nachrichten, Ressourcen und Kontaktmanagement zurück. Zudem umfasst die Software Foren und Chatfunktionen, in denen die Spezialisten diskutieren können. Weitere Features sind Leistungserfassung und ein Knowledgemanagementmodul, das Projektwissen systematisch sichert und für künftige Vorhaben „recycelt“. Die Software versorgt Teamleitung und Mitarbeiter in „Echtzeit“ mit den nötigen Informationen. Konkret: Sobald Dokumente, Listen oder Kalender verändert werden, steht die neue Version allen Mitgliedern zur Verfügung. Die alte Version dagegen „verschwindet“ (auffindbar) im Archiv. Gewissermaßen bleibt das System aufgeräumt und immer aktuell. „Wir haben die Software parallel zu unserer Projektarbeit entwickelt“, erklärt Zundler. Seine Agentur ist mit der Softwareschmiede „turn-key“ verschwistert. „Unsere Projekterfahrungen sind in die Softwarelösung eingeflossen.“ Durch diese Transparenz im Internet kann, so Zundlers Erfahrung, der Kommunikationsaufwand auf Drei Jahre Vorbereitung mit Termin-Punktlandung: Für den amerikanischen Chemiegiganten Dow Plastics betreute Axel Zundlers Team den gesamten Messeauftritt in Düsseldorf. Foto: AWZ Events P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 51 ein Drittel zurückgefahren werden, vor allem dann, wenn die Zuständigkeiten geklärt sind. Auch wichtig: Vorhandenes Know-how im Projekt wird systematisch abgeschöpft und für andere aufbereitet. So verfügt die Software über ausgefeilte Suchfunktionen, um das Projektwissen zu erschließen. „Darin sehe ich auch eine Entlastung für Mitarbeiter“, meint Oliver Mao, Sprecher des Softwareunternehmens, „sie können Informationen ablegen und ihr Gedächtnis gewissermaßen erleichtern.“ Indes, die klassischen Teammeetings kann die Software nicht ersetzen. Soll sie auch nicht. Selbst dann, wenn das Team rund um die Welt arbeitet, hält Zundler ein Treffen aller am Projekt Beteiligten für ratsam. Rein psychologisch sei es wichtig, dass sich die Mitarbeiter, die per Netz zusammenarbeiten werden, Face to Face kennen gelernt haben. „Die Softwarelösung soll und darf den persönlichen Kontakt nicht unnötig machen“, meint Zundler. Weitere Informationen: www. awz.de, Informationen zur Software: www.project-key.de O. Steeger Nichts darf schief gehen. Messen sind „Aushängeschilder“ für Unternehmen. Projektmanagement hilft, den Auftritt sicher vorzubereiten. ■ Der Markt für Projektmanagement-Software und Tools wird täglich undurchsichtiger. Immer mehr Hersteller entwickeln Monat für Monat innovative Produkte. Zudem: Die jährlichen Updates mit immer wieder neuen Komponenten, Fähigkeiten und Schnittstellen machen es Projektmanagern nicht eben einfach, sich auf dem Laufenden zu halten. Viele tun sich schwer, die Informationsflut zu filtern, das Angebot zu überblicken und die „beste“ Software für einzelne Projekte, für eine Abteilung oder für ihr Project Office zu finden. So wird die GPM immer wieder um Rat und Auskunft gefragt. Auch hier: In der Regel stehen Projektmanager am Anfang und sind weitgehend orientierungslos. Sie wünschen eine vollständige Übersicht aller Produkte, die gleichzeitig alle entscheidungswichtigen Kriterien der Produkte vergleichend nebeneinander stellt. Indes, die GPM hat sich der eingangs beschriebenen Entwicklung schon seit einiger Zeit gebeugt und verstanden, dass das Entwicklungstempo des Marktes keine fundierten und zugleich aktuellen Vergleichsstudien zulässt. Zumindest stehen Herstellungszeit und Verfallsdauer in einem ungünstigen Verhältnis. Wenn schon kein Vergleich, so die Forderung der Projektmanager an die GPM, dann doch wenigstens eine umfassende Liste. An dieser Stelle verweist die GPM dann auf zwei Internetseiten, die sich ausschließlich dem Thema Managementsoftware verschrieben haben. Beide Seiten sind einen Besuch wert. Softguide.de verblüfft durch die (leider ziemlich ungeordnete) Vielzahl an aufgelisteten Produkten. Das Thema Projektmanagement ist hier eines von hunderten, Quantität geht vor Qualität. Doch die Auswahl ist zu groß und es gibt keine Anhaltspunkte, wo man mit der Suche anfangen sollte. Qual der Wahl: PM-Software Ganz anders bei management-software.de. Projektmanagement steht hier im Vordergrund der Betrachtungen. Die Liste ist nicht ganz so lang, dafür sind die Beschreibungen aktueller und umfangreicher. Die wichtigsten Hersteller sind vertreten und einige exklusive Demoversionen zum Download laden zu ersten Tests ein. Tip der GPM-Geschäftsstelle für die Suche: Bei der Vorauswahl hilft augenscheinlich management-software.de am schnellsten weiter. Gespräche mit erfahrenen Anwendern sollten die Auswahl stützen oder anpassen. Ganz wichtig: Anschließend sollten sich Projektmanager die Produkte vom Hersteller vorführen lassen. Dafür bieten sich Software- Messen oder PM-Tagungen wie das GPM-Forum an - übrigens bestimmt nicht der einzige Grund, den IPMA- Weltkongress im Juni in Berlin zu besuchen. M. Stert Foto: AWZ Events
