PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.GPM intern
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P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 52 GPM INTERN GPM-Mitglieder: 2.703 Davon Firmenmitglieder: 157 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 2.660 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 714 + +++ +++ +++ +++ +++ + + +++ +++ +++ +++ +++ + Internet-Medien im Bau-Projektmanagement ■ Vom Durchbruch kann noch keine Rede sein: Bauprojektleiter machen nach wie vor einen großen Bogen um die neuen Medien. Sie setzen Internet & Co. nur vereinzelt ein, um Bauprojekte zu planen und zu überwachen. So bezweifeln Projektleiter die Datensicherheit oder die Leistungsfähigkeit der Systeme. „Dabei können die neuen Medien beispielsweise das Änderungsmanagement oder das Versionsmanagement bei Bauplanungen enorm erleichtern“, hält Mario Schmitt entgegen. Kernpunkt: Über das Internet werden Pläne und Dokumente zentral abgelegt und sind für das Team jederzeit auffindbar und zu erreichen. „Wenn man die Technik richtig einsetzt, kann man beispielsweise Status und Bearbeitungsdatum problemlos verfolgen“, weiß Mario Schmitt. Auch lassen sich Informationen leichter und gezielter verteilen, was vor allem Projektsteuerer auf dem Bau entlastet. Mit seiner Diplomarbeit zu diesem Thema platzierte sich der 26-Jährige beim „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“ der GPM. Bereits während seines Studiums an der Bauhaus-Universität Weimar hatte Mario Schmitt die Projektleitung bei Kraftwerksbauten beobachtet. Heute arbeitet der Preisträger bei dem Nürnberger Beratungsunternehmen „GCA projektmanagement + consulting“ und beteiligt sich derzeit an der Projektsteuerung einer neuen Automobilfabrik. Projekte ins Netz stellen - unter dieser Devise bieten Internet-Spezialisten den Service an, das „Projektbüro“ im Internet zu eröffnen. Auf virtuellen Schreibtischen findet das Team alle Projektakten. Von hier aus kann jeder E-Mails verschicken, Botschaften hinterlassen, beim Chat mit Kollegen Fachfragen erörtern, Arbeiten planen oder Zeiten protokollieren. Vorteil: Im digitalen Büro greifen alle auf einen gemeinsamen Datenbestand zurück. Wo immer sich Mitarbeiter ins Internet einwählen können, sind sie aktuell im Projektgeschehen drin. Vermietet werden die „digitalen Schreibtische“ von Fachprovidern. Auf ihren Rechnern werden die Projektunterlagen gespeichert. Einwählen können sich die Mitarbeiter von beliebigen Orten aus über Modem. Datensicherheit wird durch Verschlüsselung und Passwörter gewährleistet. Unternehmen wie Hewlett-Packard, Siemens oder Sony nutzen diesen externen Internet-Service bereits. Einige Angebote für die internetgestützte Projektmanagement-Softwarelösung hat Mario Schmitt für seine Diplomarbeit untersucht. Zugleich recherchierte er bei 26 Bauunternehmen. „Die meisten Projektsteuerer haben von den Möglichkeiten im Internet bereits gehört“, hat er festgestellt. Auch verfügen alle befragten Unternehmen über die technischen Möglichkeiten, das Internet zu nutzen und ein virtuelles Projektbüro zu eröffnen. Dennoch mangelt es an Akzeptanz. Speziell für die Baubranche hat Mario Schmitt die Chancen der neuen Medien ausgelotet. Wichtiges Ergebnis: Die Medien erleichtern nicht nur die Arbeitsprozesse. Sie verändern sie auch. Beispielsweise lässt sich das Management der Planungen mit der Netztechnik neu gestalten. So lassen sich die Arbeitsabläufe besser planen. Projektsteuerer können Pläne mit bestimmten Daten versehen, zu denen sie bearbeitet, aktualisiert, geprüft und freigegeben werden müssen. Das System hilft dabei, die Pläne, die bei Großprojekten in die Hunderte gehen, zentral zu verwalten, den Status zu vermerken sowie die Chronologie der Bearbeitungen in „Planlisten“ zu verzeichnen. „Besonders wichtig ist dies, wenn Detailplanungen auf allgemeineren Plänen aufsetzen“, erklärt Schmitt, „dann kommt es darauf an zu wissen, in welchem Änderungsstadium der allgemeine Plan ist.“ Diese automatisch generierte Planungsliste werde für jeden erreichbar an zentraler Stelle abgelegt. Auch beim Änderungsmanagement leistet die Internetlösung gute Dienste. Das Problem: Änderungen in der Planung lassen sich häufig nicht zurückverfolgen. Projektteams beschließen die Korrekturen auf Meetings. Wer die Änderungen initiiert und über sie entschieden hat, welche Auswirkungen, Kosten und Terminverzögerungen sie mit sich bringen, wer sie überwacht und ob sie Neue Medien: Noch kein Thema im Bauprojektmanagement. Doch schon bald könnten Internet & Co. Einzug in die Branche halten. Foto: Hochtief P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 53 überhaupt ausgeführt wurden - diese Informationen werden allerdings selten zentral gesammelt. Für diesen Änderungsprozess hat Mario Schmitt eine spezielle Datenbank entworfen. „Projektverantwortliche können an zentraler Stelle mit einer Kurzbeschreibung Änderungswünsche eingeben und diejenigen benachrichtigen, deren Arbeit durch die Änderungen berührt wird“, erläutert Schmitt. Auch die Umsetzung der Korrekturen werde durch die Datenbank erfasst. Eine Kurzfassung der Diplomarbeit „Einsatz Neuer Medien bei der Projektsteuerung im Bauwesen“ steht als kostenfreier Download unter www.gca-consulting.de (Pfad: „aktuell“) bereit. Weitere Informationen: Mario Schmitt, m.schmitt@gcaconsulting.de O. Steeger GPM-Studienpreisträger Mario Schmitt: „Wenn Bauprojektleiter neue Medien richtig einsetzen, können sie beispielsweise Status und Bearbeitungsdatum von Plänen problemlos verfolgen.“ Der Deutsche Studienpreis Projektmanagement ■ Projektmanagement-Nachwuchs im Rampenlicht: Die GPM verleiht jährlich den Deutschen Studienpreis Projektmanagement zur Förderung des Hochschulnachwuchses. Mit ihm zeichnet der Verband wissenschaftliche Arbeiten mit zukunftsweisenden Ideen oder originellen Lösungen zu Teilbereichen des Projektmanagements aus. Die prämierten Arbeiten sollen einen aktuellen Beitrag zur Weiterentwicklung der Disziplin leisten und den Wissensstand erhöhen. Der Studienpreis ist mit 1.000 Euro dotiert und wird durch eine Urkunde der GPM ausgezeichnet. Für den Studienpreis 2002 zugelassen sind Dissertationen, Diplomarbeiten, Magisterarbeiten oder Staatsexamensarbeiten, die nach dem 15. Februar 2001 abgeschlossen wurden. Einsendeschluss für die Unterlagen (die Arbeit sowie eine Zusammenfassung auf zwei DIN-A4-Seiten) ist der 15. Februar 2002. Die Preisverleihung findet auf dem „16th IPMA World Congress on Project Management“ am 5. Juni 2002 in Berlin statt. Weitere Informationen: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Roritzerstraße 27, 90419 Nürnberg. GPM zeichnete drei Akademiker aus ■ Gleich dreimal hat die GPM 2001 den Deutschen Studienpreis Projektmanagement verliehen. Neben der Diplomarbeit von Mario Schmitt zeichnete sie die Dissertationen von Olaf Pannenbäcker und Markus Gregor Viering aus. Olaf Pannenbäcker: „Kanonisierung, Qualifizierung und Zertifizierung im PM“ (Dissertation Universität Bremen) Olaf Pannenbäcker befasst sich damit, wie Kanonisierung (Body of knowledge), Qualifizierung und Zertifizierung im Projektmanagement zusammenwirken. Er beschreibt den Stand in Deutschland, die Entwicklung innerhalb der Mitgliedsländer der IPMA und auch bei anderen internationalen Fachverbänden, beispielsweise bei PMI, APM, Australian Institute for Project Management (AIPM). Zudem stellt Pannenbäcker die nationalen und internationalen Normen im Projektmanagement vor. Ein wesentlicher Schwerpunkt der Arbeit liegt in der Integration der verschiedenen kanonischen Ansätze. Olaf Pannenbäcker entwickelt ein so genanntes Sunflower-Modell. Es gestattet, gemeinsame Kernelemente bei vergleichbaren Kanons abzugleichen und diese untereinander in Beziehung zu setzen. Markus Gregor Viering: „Outsourcing-Modell für baunahe Dienstleistungen, dargestellt am Beispiel des Projektmanagements“ (Dissertation der Technischen Universität Berlin) Die Arbeit berichtet, welche Probleme und Wertschöpfungsmöglichkeiten sich mit dem Outsourcing für baunahe Dienstleistungen verbinden. Outsourcing von Immobiliendienstleistungen erfordert komplexe und strategische Entscheidungen. Unter dem Druck steigender Kosten sowie der Konzentration der Kernkompetenzen müssen Unternehmen über Outsourcing nachdenken. Bisher werden dazu zwar unterschiedlich objektivierbare Kriterien herangezogen. Beschlossen wird aber in der Regel nach einem wenig strukturierten, subjektiven Entscheidungsprozess. Als Abhilfe liefert Markus Gregor Viering einen Modellansatz, den jedes einzelne Unternehmen anhand eines vom Verfasser beigefügten Fragebogens den betrieblichen Gegebenheiten anpassen kann. Zusätzlich liefert die Arbeit einen guten Überblick und ein Verfahren zur objektiven Entscheidungsfindung. Foto: privat P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 57 Im Porträt: Hasso Reschke ■ Die Dornier-Leute erzählten zu Beginn der 70er Jahre etwas von Netzplantechnik, einer neuen „Geheimwissenschaft“, von der Studienabsolventen 1967 noch nichts wissen konnten. Was bitte für eine Netztechnik …? Das Unbekannte reizte Hasso Reschke, heute Projektmanagementprofessor an der Fachhochschule München. Er heuerte damals bei dem süddeutschen High-Tech-Vorzeigebetrieb für Luftfahrt und Raumfahrt an. „Mit dem Projektmanagement bin ich ganz klar per Zufall in Berührung gekommen“, erzählt der Sechzigjährige heute. Es hätte auch anders kommen können, meint er im Rückblick. Doch irgendwie fand er seine „Disziplin“, ähnlich wie Sportler „ihren“ Sport finden. Neugierde beispielsweise leitete ihn, und die unbekannten Größen faszinieren ihn nach fast 35 Jahren noch an Projekten. „Projekte sind schlichtweg nie langweilig. Die Herausforderungen liegen jedes Mal neu.“ Indes, eben eine solche Herausforderung gab ihm Dornier zunächst nicht. Der hoffnungsfrohe Jobeinsteiger musste Cost-Controlling betreiben, eigentlich nicht mehr, als mit Bleistift und Papier Kostenlisten aufstellen. Das fand er auf Dauer wenig spannend, verlangte nach interessanteren Aufgaben - und kam so zu seinem ersten Projekt. Von da an folgte er dem Projektmanagement in Deutschland, praktizierend als Projektmanager, lehrend an Fachhochschulen, beobachtend als Experte. „Mein Hauptaugenmerk galt zumeist der Position des Projektleiters“, berichtet er. Wie wird der Manager im Unternehmen akzeptiert? Welchen Platz nimmt er in der Organisation ein? Welche Befugnisse hat er? Wie kann er sich qualifizieren? Wie steht es um die Teamführung? „Es hat sich viel zugunsten der Projektmanager verändert“, meint er, zumindest im Vergleich zu der Frühzeit des Projektmanagements. „Anfangs gab es Projekte ohne Projektleiter“, erklärt Professor Reschke. Baute ein Unternehmen eine Fabrik, versuchten verschiedene Abteilungen sich zu arrangieren. Die Folge: Die Abteilung mit den größten Aufgaben übernahm die Federführung - mit allen Problemen für das Gesamtprojekt. Riss die Bauabteilung beispielsweise das Heft an sich, mussten die Leute aus der Elektrik oder der Logistik später sehen, wie sie sich mit dem Rohbau der Fabrik arrangierten. „Es war einfach nicht üblich, Projekte zusammenzufassen“, erläutert Reschke und berichtet von einem bundesdeutschen Fabrikprojekt, das damals vor sich hindümpelte, bis endlich eine Art Projektleiter eingesetzt wurde. „Die ersten Projektleiter waren Könige ohne Land“, ergänzt er. Sie hießen Koordinatoren oder „Projektkümmerer“, Kollegen ohne eigene Kompetenzen. Ein ungelittener Job für einen ungelittenen Mitarbeiter: der Projektleiter auch als Buhmann und Sündenbock. 1967 bei Dornier in den Beruf gestartet, wechselte Hasso Reschke 1973 zur European Space Agency ESA. Im niederländischen Noordwijk befasste er sich in der Contracts Division mit der Vertragsabwicklung und half mit, Großprojekte wie Spacelab aufs Gleis zu bringen. Anfang 1975 setzte er zu seiner zweiten Karriere in der Lehre an. Zunächst an der Fachhochschule Landshut, ab 1982 an der Fachhochschule München. Als einer der Ersten führte er Wirtschaftsingenieure ans Projektmanagement heran und nutzte dafür seine Wirtschaftserfahrungen. „Mitte der siebziger Jahre gab es keine Lehrveranstaltungen für Projektmanagement“, berichtet er, „bestenfalls konnten Studenten ein paar Informationen über Netzplantechnik mitnehmen.“ So war „Projektmanagement“ Ende der siebziger Jahre fast noch ein Fremdwort zwischen Nordsee und Alpen. Trotzdem kam 1979 der sechste internationale IPMA-Weltkongress nach Deutschland, und mit 20 Getreuen gründete Reschke im Sommer 1979 die „GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.“. Bis 1998 war der heutige GPM-Ehrenvorsitzende im Vorstand des Fachverbands, zuletzt als Vorsitzender. Anders als noch vor zehn Jahren hat sich heute Projektmanagement in den Unternehmen eine weitgehend sichere Position erkämpft. „Die Notwendigkeit des Projektmanagements als solche wird eigentlich nicht mehr bestritten“, hat Reschke festgestellt, „immer häufiger wickeln Unternehmen strategisch bedeutsame Vorhaben als Projekt ab.“ Besonders die rasante Entwicklung der Informationstechnologie und der Datenverarbeitung habe hier den Weg geebnet. Hintergrund: IT-Projekte berühren häufig Lebensnerven der Unternehmen. „Die unternehmensweite Tragweite gibt Projekten und Projektmanagement einen hohen Stellenwert“, meint der Münchner Experte. Was er auch festgestellt hat: Projektleitung gilt heute in etlichen Firmen als lohnendes Karriereziel. „Projektarbeit wird manchmal sogar höher bewertet als Linienarbeit.“ Projekt und Linie - diesen Konflikt hat Professor Hasso Reschke über Jahre beobachtet. Immer wieder reiben sich Linienabteilungen Professor Hasso Reschke: „Projekte sind schlichtweg nie langweilig. Die Herausforderungen liegen jedes Mal neu.“ Foto: privat P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 58 GPM INTERN und Projekte, wenn es beispielsweise um Ressourcen geht oder darum, dass die Linie Projektleitern den Zugriff auf ihre Spezialisten verwehrt. „Der Konflikt liegt in der Natur der Sache“, meint Reschke, „ganz auflösen lässt er sich nie.“ Trotzdem versuchen Unternehmen immer wieder, hier anzusetzen und den Rivalitäten ein Ende zu setzen. So sollen zentrale „Project Offices“, die dem Topmanagement direkt unterstellt sind, beispielsweise bei Ressourcenkonflikten eingreifen und Projektmanagern den Rücken stärken. „Es gibt gute Chancen, dass dies gelingt“, meint Reschke. Seit rund zwei Jahren setzen sich die Project Offices zunehmend in Unternehmen durch. Ihre Aufgaben: mit Back-Office-Service Projektleiter unterstützen, ihnen Coaching und Hilfe anbieten, Controlling der Projekte, Projektmanagementstandards in Unternehmen aufstellen und die Qualifizierung der Projektleiter vorantreiben. Im Herbst 2000 lud Hasso Reschke erstmals zu einer GPM-Expertentagung ein, die den Fokus auf solche Project Offices richtet. Rund 100 Fachleute kamen, eine zweite Veranstaltung soll im Frühjahr 2002 die Trendfortschritte untersuchen. Ähnliche Fachtagungen veranstaltete der Experte beispielsweise zu Karrierechancen im Projektmanagement. „Der Austausch von Praxiserfahrungen unter Experten spielt eine immer größere Rolle“, begründet er den Erfolg seiner Konferenzen, die derzeit zweimal jährlich stattfinden. Experten rekrutiert er aus der Industrie und der Lehre. Die Teilnehmerliste liest sich wie ein „Who’s who“ projektambitionierter Unternehmen. Die IT-Branche ist ebenso vertreten wie die Finanzwirtschaft, das Bauwesen, die Automobilbranche oder die Chemieindustrie. „Es ist wichtig, neue Trends aufzufangen und in der Fachwelt zu kanalisieren“, erläutert Professor Hasso Reschke. Was dabei immer mitschwingt: die Neugierde auf das sich permanent verändernde Projektmanagement. „Sie hat mich ja mit den Projekten zusammengebracht“, meint er. O. Steeger Mitgliederversammlung diesmal bei der Lufthansa ■ Erstmals „Sicherheitskontrolle“ für GPMler: Auf die Lufthansa-Basis des Frankfurter Flughafens lud die GPM ihre Mitglieder zur Jahresversammlung ein. Auf dem Weg in die Sicherheitszone mussten sie Metalldetektoren passieren und Aktentaschen durchleuchten lassen. Der Grund: Gemeinsam hatte die Gastgeberin Lufthansa mit der GPM-Regionalgruppe Frankfurt unter Gernot Waschek ein Programm für die Mitgliederversammlung vorbereitet. Neben den „Amtsgeschäften“ der Versammlung standen Vorträge aus der Welt der Luftfahrt auf der Tagesordnung. Einige Ergebnisse der Mitgliederversammlung: Mit Iris Schwarz und Detlev Knobloch wurden zwei neue Mitglieder ins Kuratorium gewählt. Neben ihnen sind in diesem Gremium Prof. Hasso Reschke, Prof. Heinz Schelle, Florian Dörrenberg, Roswitha Müller-Ettrich und Prof. Michael Hamann vertreten. Auch verabschiedeten die GPM-Mitglieder den lange vorbereiteten Ethik- Kodex und änderten einige Punkte der Satzung. Susanne Fleischmann (Leiterin Projektmanagement bei Lufthansa Systems) berichtete über den Fortschritt ihres Karrieresystems für Projektmanager. Seit Oktober 2001 steht Projektleitern in einem Teil des Unternehmens eine eigene, dreistufige Karriereleiter offen: ein System, das sich eng an das Modell der GPM-eigenen Zertifizierungsstelle PM-Zert anlehnt. Bislang haben sich 15 Projektleiter der Lufthansa Systems bei der PM-Zert zertifizieren lassen. Damit bahnt das Unternehmen seinen Projektleitern jenseits der „normalen“ Führungskarriere Aufstiegswege. Alexander Stern, Leiter Flugzeugwartung Frankfurt (Lufthansa Technik AG), erläuterte ein Qualitätsmanagementmodell für die Flugzeuginstandhaltung. Mit gezielten Maßnahmen können, so seine These, bereits sehr ambitionierte Qualitätsziele erreicht werden. Über Probleme beim Ausbau des Frankfurter Flughafens referierte Viktor Pompe, Leiter Koordination Flughäfen (Lufthansa Passage Airline). Er nannte Beispiele, wie Projektleiter widerstreitende Interessen geschickt zusammenführen können. GPM-Expertentagung „Focus: Project Office“ Ohne Schützenhilfe im eigenen Hause drohen viele Projektteams zu scheitern, warnt Projektmanagement-Experte Professor Hasso Reschke (Fachhochschule München). Allein für die IT-Branche rechnen Insider damit, dass jedes dritte Projekt stecken bleibt oder misslingt. „Erste Unternehmen haben deshalb ,Project Offices’ als Anlaufstelle für Projektmanager eingerichtet“, hat Hasso Reschke beobachtet. Als Beispiele nennt er Infineon, Siemens, Deutsche Post und Vodafone, die in den letzten zwei, drei Jahren mit Project Offices Erfahrungen gesammelt haben. Neben der IT-Branche registriert er vor allem bei Banken und Versicherungen diese neuen Anlaufstellen. Indes, die Büros werfen nicht nur SOS funkenden Projektmanagern die Rettungsringe zu. Häufig wachen sie über effiziente Projektmanagement-Strukturen, sammeln Know-how, betreuen die Weiterbildung der Projektmanager und beraten Projektmanager. Erste Erfahrungsberichte zu dem jungen Projektmanagement-Instrument „Project Office“ stehen auf dem Programm einer GPM-Expertentagung