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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2002
132 Gesellschaft für Projektmanagement

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2002
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P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 2 39 voraus ist wie ein Kipplaster der Handschaufel. Vergleichsweise neu sind viele rechnergestützte Management-Tools, die in der Baubranche noch selten genutzt werden. An erster Stelle steht das Planmanagement, das so genannte EDM-System, das seit rund zehn Jahren am Markt Platz gefunden hat. In anderen Branchen wird EDM unternehmensweit eingesetzt. In der Baubranche dagegen arbeiten bestenfalls Großunternehmen und Projektteams gewaltiger Bauvorhaben damit. So verwendet das Projektteam, das das ICE-Neubaustrecken-Projekt zwischen Nürnberg und Ingolstadt ins Rollen brachte, EDM-Software. Was bei dem Bahnbauprojekt tadellos funktioniert, muss nicht immer funktionieren. Projektteams müssen die Software, so mahnen Experten, auf ihren Einsatz vorbereiten. „Die Projektstrukturen und Prozesse müssen quasi im Rechner abgebildet werden“, betont Dr. Ullrich Bauch. Und: „Sind die Strukturen einmal abgebildet, müssen sich alle Projektbeteiligten an diese Spielregeln halten.“ Die Ordnung im Projekt helfe nicht nur dem Rechner bei der Arbeit, sondern dem gesamten Team. „Der Zwang zur Strukturierung hat mit Sicherheit günstige Effekte auf die Projektarbeit“, meint Dr. Ullrich Bauch. Weshalb muss die EDM-Software das Projekt so gut „kennen“, damit sie pannenfrei funktionieren kann? Der Grund für die strengen Regeln liegt auf der Hand. Der Rechner „schickt“ die Pläne selbstständig durch die Planungsstadien und Genehmigungsprozesse. Von den ersten Zeichnungen bis zum genehmigten Endplan überwacht das EDM- System jeden Schritt, verteilt die Dokumente an alle Beteiligten, die sie bearbeiten, korrigieren, gegenzeichnen, bestätigen und Genehmigungen erteilen. Die Software überwacht den Status und stellt sicher, dass niemand außer autorisierten Mitarbeitern auf den Plan zugreifen kann - eine wichtige Hilfe bei mehreren hundert Planungsvorgängen, die bei Großprojekten aufeinander aufbauen und ineinander verschachtelt sind. EDM verhindert, dass ein Planer irrtümlich seine eigene Arbeit auf einen noch nicht endgültig verabschiedeten Plan aufsetzt. Für den Projektleiter entscheidend: Er kann jederzeit beobachten, in welchem Stadium die Planungen sich befinden. Zugleich legt das System automatisch eine Planungschronologie an und übernimmt einen Teil der Projektdokumentation. Die Möglichkeiten, die das System eröffnet, klingen verlockend. Funktionieren kann die Software allerdings nur, wenn Projektteams sie systematisch und sorgfältig einführen. Dr. Ullrich Bauch hat ein Konzept entwickelt, mit dem er in seinen Projekten vorgeht. Nach der Wahl eines geeigneten Systems muss das Team die Software sorgfältig an seine Projektstruktur anpassen und gewissermaßen Organigramm und Zuständigkeiten abbilden. Dann kann das EDM-System den Workflow darstellen: Wer arbeitet wem Lückenschluss der Bahn AG: 18,4 Kilometer lang ist der Abschnitt Mitte der neuen ICE-Verbindung zwischen Nürnberg und Ingolstadt, sieben Brücken und drei Tunnel gehören mit zu dem 327-Millionen-Euro-Großprojekt. Beim Projektmanagement wird auch neuartige Planungsmanagement-Software eingesetzt. Foto: Hochtief P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 2 40 NACHRICHTEN müssen anwenderfreundlich sein, das ist das oberste Gebot bei der Auswahl“, hat Dr. Ullrich Bauch festgestellt, „sie müssen Mitarbeitern sinnvoll und nützlich erscheinen.“ Er habe gute Erfahrungen mit systematischen Schulungen und anschließendem Coaching der Mitarbeiter gemacht: eine Investition, die sich zumeist rentiert. „In zehn Jahren sind diese Softwaretools ohnehin Standard.“ Ideal sei es, bei Großprojekten einen Mitarbeiter eigens für das System und die Schulungen abzustellen, der zudem als zentraler, leicht erreichbarer Ansprechpartner bereitstehe. Er müsse neben EDV-Kenntnissen und Branchenwissen auch firm sein in Methoden, Teammitarbeitern die Software „schmackhaft“ zu machen und Akzeptanz herzustellen. O. Steeger Bauch, moderne Baucontrolling- Software viel Rechenarbeit automatisieren und Listenerstellen abwickeln. Lohnt sich die Software-Investition ins Baucontrolling? „Controller haben im Bauprojektmanagement eine herausragende Position und müssen in die Prozesse eingreifen können“, betont Dr. Ullrich Bauch. So beziehen sie Vergleichsprojekte bei ihren Hochrechnungen ein und geben Projektleitern Fakten für die Kursbestimmung. „Je mehr Daten sie ,bewältigen‘ können, desto zuverlässiger arbeiten Baucontroller“, erklärt der Experte. Wichtig auch das Tempo: Prognoserechnungen sind meistens eilig. Da kann Computerpower Entscheidungen beschleunigen. Experten verweisen immer wieder auf den „human factor“, der über Erfolg und Scheitern des Softwareeinsatzes entscheidet. „Die Tools zu? Wer hat wann Zugriffsrechte? Welchen Weg müssen welche Pläne von Station zu Station nehmen? „Je gründlicher das System vorbereitet wird, desto effizienter und zuverlässiger kann es arbeiten“, hat Dr. Ullrich Bauch festgestellt. Indes, zwei weitere Vorbereitungsschritte sollten Teams nicht unterschätzen. Zum einen sollten sie ihre Mitarbeiter ständig schulen, mit dem System umzugehen. „Schaffen Sie Akzeptanz im Team und bleiben Sie auch nach dem Systemstart dran“, empfiehlt der Experte. Zum anderen gilt: Der Hersteller sollte an dem System beteiligt werden. Im Notfall muss er erreichbar sein und bei Pannen binnen kurzer Zeit dem Team aus der Klemme helfen können. Also schon bei der Wahl der Software sicherstellen, dass im Fall des Falles der Bau nicht ruht. Ihren ganzen Segen entfalten die Systeme dann, wenn möglichst viele Projektbeteiligte an den Rechner angeschlossen sind, beispielsweise Genehmigungsbehörden. Das Eisenbahnbundesamt in Nürnberg arbeitet als Prüfinstanz mit einem EDM- System, eine weitere süddeutsche Stadt will probeweise folgen. Dr. Ullrich Bauch ist sich sicher: „Das System wird kommen.“ Auch, um im Genehmigungsverfahren Kopierkosten zu sparen. So summieren sich bei Großprojekten Kopierkosten auf gut und gerne 50.000 Euro, wenn eine Genehmigungsbehörde zwanzig komplette Plansätze einfordert. Neben dem EDM-System hält peu à peu auch andere Spezialsoftware Einzug in Bauprojekte. Eigens für die Branche konzipierte Programme erleichtern das Baucontrolling. Die Aufgabe: Baucontroller versorgen die Projektleiter zügig mit Zahlenfakten, etwa die Kostenschätzung während Planungsarbeiten, Ergebnisse der Auftragsvergabe sowie Hochrechnungen und Prognosen. Kompliziert wird es, wenn Controller die Budget-Chronologie festhalten müssen: Was wurde wann freigegeben und abgerechnet? Wie wirken sich erfolgte Abrechnungen und Nachforderungen auf das Budget aus? Ebenfalls tückisch sind spezielle, im Bauwesen nach DIN-Standard vereinheitlichte Kostengliederungen, die von sonst üblichen Strukturen abweichen. Hier könne, so Dr. Ullrich Mindmapping-Software für Projektmanagement ■ Ordnung in die Gedanken bringen: „Mindmapping“ hilft, Ideen und Informationen zu gliedern und übersichtlich zu Papier zu bringen. Schlüsselwörter werden gesammelt, dann mit Pfeilen und Symbolen verbunden, Bezüge skizziert, neuen Ideen und Aspekten mit gezeichneten „Ästen“ Stichworte angefügt. Am Ende bildet das MindMap wie eine Landkarte die Überlegungen in allen Verästelungen und Zusammenhängen ab. Also ein gutes Werkzeug, um umfangreiche Projekte geistig in den Griff zu bringen? Das meinen zumindest Software- P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 2 42 NACHRICHTEN befriedigend zu lösen.“ Das ist der erste Schritt. Schritt zwei - „Was ist los? “ Sofort Partei für eine Streitpartei zu ergreifen, davon raten die Experten meist ab. „Reagieren Sie nicht zu schnell. Drängen Sie anfangs nicht zu sehr zu einer Lösung“, warnt Renate Koppmann, Psychologin und Konfliktberaterin aus Lindau. Besser ist es, sorgfältig den Parteien zuzuhören, zu vermitteln, Gemeinsamkeiten in der Auseinandersetzung zu finden. Die Grundeinstellung, dass jeder der Kontrahenten aus seiner Perspektive - gewissermaßen - Recht hat, hilft beim Sondieren. Unterschiedliche Sichtweisen, Gefühle, Bedürfnisse und auch Wertvorstellung (Arbeitstempo gegen Qualitätsdenken) werden deutlich - allesamt „Material“, mit dem der Projektleiter später die Parteizerfallen ist, mit Schuldzuweisungen am sozialen Dynamit. Zuletzt stellt jemand den Sinn des ganzen Unternehmens in Frage. Das Projekt: ein Minenfeld aus Grundsatzdebatten, Streitereien, Scharmützeln, Grabenkämpfen und persönlichen Feindseligkeiten. Ein Einzelfall? Kein Einzelfall. Kaum ein Projektleiter, der im Laufe seines Projekts nicht über offene und verborgene Konflikte klagt. Derlei Streitereien zerren an der Motivation und gefährden ernsthaft den Projekterfolg. So weit die schlechte Nachricht. Die gute Nachricht: Arbeitspsychologen und Soziologen haben in der „Konfliktforschung“ handfeste Ergebnisse gesammelt, von denen auch Projektmanager profitieren. Konflikte, meinen die Fachleute, gehören unweigerlich zum Projektmanagement. ■ Das Joint-Venture-Projekt zweier Chemieriesen droht zu platzen. Schon wenige Wochen nach Projektstart zeichnen sich im Team Konflikte ab, zunächst nur Spannungen, dann lähmende Streitereien. Die Atmosphäre in den Meetings ist geladen, die Diskussionen drehen sich um Projekttools und um die Prioritätenfrage, ob Termindruck oder Qualitätsanspruch Leitlinie der Arbeit ist. Später zündelt das Team, das längst in zwei Lager In fünf Schritten Teamkonflikte lösen Expertin Gissou Assmann über den ersten Schritt, Streitigkeiten im Team zu bewältigen: „Äußern Sie die Absicht, den Konflikt befriedigend zu lösen.“ Projektarbeit ist auch Konfliktarbeit. Mehr noch, Arbeitspsychologen haben beobachtet, dass Konflikte festes Element der Teambildung sind. Sie sprechen von einer „Konfliktphase“, die jede Mannschaft durchmacht, bevor sie sich wirklich als effizient arbeitendes Team fühlt. Ähnlich wie in einer Ehe, in der „überwundene“ Konflikte zur Harmonie führen, schweißen bewältigte Auseinandersetzungen ein Team zusammen und stärken es. Andersherum bleibt ein Team, das den Zoff nicht durchgemacht hat, unter seinen Möglichkeiten. Zwietracht und Spannungen letztlich als Motivationsfaktor? Konflikte als Rückenwind für ihre Projektarbeit zu nutzen, davon sind die meisten Projektmanager entfernt. Sie stellen nur fest, dass die Streitigkeiten im Team die Arbeit lähmen und Meilensteine gefährden. Plötzlich bilden sich im Team kleine Grüppchen, drehen Mitarbeiter Endlos-Diskussionsschleifen zur Vorgehensweise und Methodik, machen Schuldzuweisungen die Runde und finden Erörterungen kein Ende. Mit einem Mal zieht das Team, um Munition für seine Kleinkriege zu haben, längst Beschlossenes in Zweifel; oder greift den Projektleiter an. An derlei Alarmzeichen lässt sich ablesen, dass im Teamklima das Barometer fällt und die Stimmung auf Sturm steht. Projektmanager haben Probleme, der auf Krawall gebürsteten Mannschaft beizukommen. Nachfolgend fünf Schritte zur Konfliktbewältigung: Schritt eins - „Oha, ein Konflikt …“ Die Erkenntnis, dass der Haussegen schief hängt, bringt Projektleiter bereits voran. Profis sehen die Konfliktsymptome ohnehin als Chance und begrüßen sie. „Jeder, der einen Konflikt zum Thema macht, weist auf ein Problem hin“, erklärt Gissou Assmann, Projektmanagementberaterin bei Consensa in Hamburg. Im Klartext: Tragen Mitarbeiter einen Streit im Team zum Projektleiter, sollte er ihn nicht nach dem „Auch-das-noch! “-Muster überspringen. Gissou Assmann: „Äußern Sie die Absicht, den Konflikt Foto: privat Konfliktberaterin Renate Koppmann: „Reagieren Sie bei einem Konflikt im Team nicht zu schnell. Drängen Sie nicht zu sehr zu einer Lösung.“ Foto: privat en zusammenführen kann. „Es ist, als ob man mit einem Scheinwerfer das Konfliktfeld ausleuchtet“, meint Projektmanagement-Berater Kristoffer Krsmanovic (Consensa, Hamburg), ein Prozess, der manchmal schon heilsam wirkt. Schritt drei - „Woran liegt’s? “ Erst nach diesem Ausleuchten lohnt es sich, die Differenzen zu bearbeiten. Gemeinsam mit den Parteien analysiert der Projektleiter die Situation, setzt Prioritäten, forscht P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 2 43 müssen sich später weniger über Konflikte ärgern. Ähnliches gelte für eine gewissenhafte Projektumfeldanalyse und für Planungstechniken. Zudem empfiehlt sie, in Projekten Spielregeln zu vereinbaren - eine simple Technik, die sie gerne in Trainings-Teams zur Aufgabe macht. Derlei Spielregeln entschärfen Konfliktpotential auf der Beziehungsebene zwischen den Mitarbeitern. Umfassende Richtlinien brauchen die Teams dabei nicht zu ersinnen. Praktische Regeln sind gefragt, Spielregeln nach dem Muster, dass beispielsweise jeder täglich dreimal seine E-Mails abruft und beantwortet, dass das Team bei Brainstormings Ideen nicht sofort kritisiert oder bei Problemen nicht Schuldige, sondern Lösungen sucht. Renate Koppmann warnt allerdings: „An diese Spielregeln muss sich jeder halten, auch die Projektleitung.“ Da gebe es keine Ausnahmen. Hinweis am Rande: Gissou Assmann, Renate Koppmann und Kristoffer Krsmanovic haben vor GPM- Regionalgruppen zum Thema Konflikte Vorträge gehalten. O. Steeger keit, verschiedene Konfliktarten erkennen zu lernen. Kracht es auf der Beziehungsebene, sind die meisten Sachdiskussionen nur Scheingefecht. Krsmanovic: „Hier ist es sehr wichtig herauszuhören, aus welchem Grund die beiden Parteien wirklich streiten.“ Wer solche Beziehungskonflikte lösen will, muss den Kontrahenten zwei Dinge ermöglichen: ihre Sichtweise offen darzulegen sowie dabei eine wertschätzende Haltung dem anderen gegenüber einzunehmen. Krsmanovic: „Ein Arbeitsklima der Wertschätzung und Anerkennung ist ohnehin wichtige Grundlage, um andere überhaupt auf Konflikte im Projekt anzusprechen und sie zu lösen.“ Vielen Konflikten, so meinen Experten, können Teams ohnehin aus dem Wege gehen. Mit vorbeugenden Maßnahmen lassen sich Wogen glätten. Bemerkenswert, dass gerade saubere Projektmanagement-Methodik dazu beiträgt, Streitigkeiten im Keim zu ersticken. Renate Koppmann hat beobachtet: Projektleiter, die zu Anfang sorgfältig Auftrag und Ziel ihres Vorhabens klären, nach Ursachen und skizziert mögliche Lösungen. Wird es ganz knifflig, führt zunächst die Frage weiter, wo - neben all den Differenzen - letztlich Gemeinsamkeiten sind, bei denen man ansetzen kann. Ohnehin befriedet es die Parteien mehr, wenn nicht die eine Fraktion den Sieg, die andere die Niederlage davonträgt. Kompromisse, bei denen sich beide bewegen müssen und der Verlust geteilt ist, wirken nachhaltig. Noch besser: eine Lösung, bei der alle Parteien ihr Ziel erreichen und die in eine Win-Win-Situation mündet. Indes, die Experten warnen auch, mit zu viel „Kuschelführung“ Konflikte zu lösen. Manche Auseinandersetzungen sind gewaltig eskaliert. Projektleiter können die Streitigkeiten nur noch im Auge behalten - und müssen sie notfalls per Machtdekret lösen. „Sie können nur so lange moderieren, wie beide Seiten bereit sind, aufeinander zuzugehen“, zieht Gissou Assmann die feine Linie zwischen lösbaren und den unlösbaren Konflikten. Schritt vier - „Was tun wir jetzt? “ Eine Lösung ist in Sicht, die Gemüter beruhigen sich - doch mit seiner Schlichtung ist der Projektleiter noch nicht am Ende. In Schritt vier überprüfen die Parteien, ob die Lösungen tatsächlich realisierbar sind. Stehen die Aussichten gut, treffen sie klare Abmachungen und verteilen Aufgaben. Ein Protokoll nach dem „Wir-haben-vereinbartdass …“-Muster ist hilfreich. Schritt fünf - „Und? Alle zufrieden? “ Aus Konflikten können Mitarbeiter lernen - sowohl für das Projekt als auch für sich selbst. Sprechen Sie die Kontrahenten darauf an, ob sie mit der Lösung zufrieden sind, wie das Gespräch auf sie gewirkt hat und welche „Lehren“ sie daraus ziehen. Indes, bevor Projektleiter Konflikte lösen helfen, sollten sie feststellen, um welche Art von Konflikten es sich handelt. Erst dann können sie geeignete Lösungswege suchen (siehe Kasten auf S. 44). Beziehungskonflikte, bei denen es nicht mehr in erster Linie um die Sache geht, sind besonders „heikel“. „Projektleiter machen häufig den Fehler, die Beziehungskonflikte zu ignorieren oder allein auf der Sachebene lösen zu wollen“, hat Krsmanovic festgestellt und betont die Dringlich- „Häufig machen Projektleiter den Fehler, Konflikte allein auf der Sachebene zu schlichten“, hat Projektmanagement-Berater Kristoffer Krsmanovic festgestellt. Foto: privat P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 2 45 GPM INTERN „Brief und Siegel“ für Projektmanagement- Kompetenz ■ Der von Unternehmen viel gesuchte Projektmanager ist selten - selten zumindest auf dem Papier. Das Problem: Obwohl viele Projektleiter ihr Management-Handwerk gründlich gelernt haben, können sie ihre Qualifikation fast nie mit einem Diplom nachweisen. Sie reichen bei Bewerbungen Arbeitszeugnisse, Ausbildungsurkunden und Referenzarbeit ein, Indizien, die viele Personalchefs als unsicher bewerten. Die Personaler vermissen das von unabhängiger Hand ausgestellte Zeugnis, ein Gütesiegel, das Methodensicherheit und Führungsqualifikation der Projektmanager bescheinigt. Mit Zertifikaten hat die GPM-eigene Zertifizierungsstelle „PM-ZERT“ diese Lücke geschlossen. Fachleute dieser unabhängigen GPM-Organisationseinheit überprüfen die Kompetenzen von Projektmanagern und stellen ein Zertifikat aus, das in 30 Ländern anerkannt ist. Dieses Verfahren haben viele europäische Länder abgestimmt. Weltweit schlossen sich beispielsweise auch China, Ägypten, Indien und Russland an. „Ein international gültiger ,Projektmanagement-Führerschein’“, umschreibt GPM-Vorstand Dr. Ulrich Wolff das System. Bislang erwarben rund 750 deutsche Projektmanagement-Fachleute das „Gütesiegel“, allein im letzten Jahr rund 500, Tendenz stark steigend. „Ganze Unternehmen entschließen sich, ihre Projektleiter zertifizieren zu lassen“, erklärt Dr. Ulrich Wolff, „daran lesen wir ab, dass Projektmanagement eine Schlüsselqualifikation für unsere Zeit ist.“ So schicken beispielsweise Daimler- Chrysler, Union Investment, VIAG Interkom, Lufthansa Systems Group, Siemens, DFS Deutsche Flugsicherung, DHL, Deutsche Telekom und Thyssen Krupp ihre Projektmanager zu PM-ZERT. Als einen der Gründe für diesen Boom nennt Dr. Ulrich Wolff Sparzwänge in der Wirtschaft, die effizientes Projektmanagement erfordern. Für ihn steht fest: „Projektmanager mit Kompetenznachweis haben im Karrieremarkt einen klaren Vorsprung.“ Ein Vorsprung, der den Kandidaten allerdings viel Schweiß kostet. Leicht machen es ihnen die Zertifizierer („Assessoren“) nicht, den „Projektmanagement-Führerschein“ zu erwerben. Insgesamt vier Levels sowie ein Zusatzlevel für internationale Projektarbeit bieten sich an. Für den untersten Eingangslevel D wird lediglich das Projektmanagement-Fachwissen in einer fünfstündigen schriftlichen Prüfung abgecheckt. Für die weiteren Levels müssen Kandidaten sich kräftiger ins Zeug legen. Zusätzlich zu einem zweistündigen schriftlichen Wissenstest - der Inhabern des Level-D-Zertifikats erspart bleibt - nehmen sie beispielsweise an einem eintägigen Projektworkshop teil, in dem sie ihr Fachwissen „live“ demonstrieren, aber auch ihre Teamfähigkeit und ihr persönliches Führungsverhalten beweisen. Die Assessoren, selbst erfahrene Projektleiter, beobachten die Kandidaten bei der Arbeit und beurteilen beispielsweise deren soziale Kompetenz sowie ihre Fähigkeit, Probleme zu lösen, zu motivieren und zu kommunizieren. Zudem gehören - je nach Level - eine bis zu dreißig Seiten lange Studienarbeit über ein selbst geleitetes Projekt sowie ein Prüfungsgespräch zum Procedere. Für die höheren Levels sind Methodenwissen und Führungsqualität nur die halbe Miete. Berufserfahrung spielt eine große Rolle bei der Zertifizierung. Je höher Projektmanager in der Level-Hierarchie klettern wollen, desto mehr Projekterfahrung müssen sie nachweisen. Derweil für den untersten „Level D“ (Zertifizierter Projektmanagement-Fachmann [GPM]) noch keine Erfahrung in Projekten nötig ist, steigen die Ansprüche mit jeder Stufe. So wird für den nächsthöheren Level C (Zertifizierter Projektleiter [GPM]) drei Jahre Projektmanagement-Praxis mit Leitungsverantwortung gefordert. Für den Level B (Zertifizierter Projektmanager [GPM]) erwarten die Assessoren fünf Jahre Erfahrung in komplexen Projekten, davon drei Jahre Leitungsverantwortung. Für den Zusatzlevel B* (Zertifizierter Internationaler Projektmanager) gelten fünf Jahre Erfahrung in komplexen internationalen Projekten mit drei Jahren Leitungsverantwortung als Bedingung. Dabei fallen für den Level B* interkulturelle Arbeit, Neben Fachwissen qualifizieren Erfahrung und Führungspersönlichkeit für die Projektmanagement-Zertifizierung. GPM-Mitglieder: 2.630 Davon Firmenmitglieder: 164 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 2.964 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 839 + +++ +++ +++ +++ +++ + + +++ +++ +++ +++ +++ + Foto: Nokia P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 2 46 GPM INTERN hoch im Kurs. Manche Branchen müssen Kunden gegenüber sogar zunehmend den Beweis erbringen, dass ihre Mitarbeiter etwas vom Projektmanagement verstehen und firm bei Methoden und Vorgehensweisen sind. „Mitarbeiter, die ein unabhängiges Zertifikat mitbringen, haben da die besseren Karten“, betont Dr. Erhard Motzel, einer der Wegbereiter des Zertifizierungssystems und langjähriger Leiter von PM-ZERT. Zugleich unterstreicht er: „Die Zertifizierung ist keine Qualifizierungsmaßnahme, sondern ein Kompetenznachweis.“ Für diesen Nachweis spiele es keine Rolle, wo Projektmanager ihr Handwerk gelernt haben. Wichtig ist, dass sie es beherrschen - und zwar so, dass sie auch nach Jahren noch ihre Qualifikation nachweisen können. So reicht es bei dem untersten Level D aus, wenn Projektleiter ihre Kenntnisse ein einziges Mal auf die Probe stellen. Bei den darüber liegenden Levels werden sie alle drei Jahre (Level A: fünf Jahre) rezertifiziert, Kommunikationsfähigkeit und Führungsqualität besonders ins Gewicht. Auch müssen B*-Projektmanager sattelfest in englischer Sprache sein. So wird hier die gesamte Zertifizierung zweisprachig, in Deutsch und Englisch, vorgenommen. Für den höchsten Level A (Zertifizierter Projekt-Direktor [GPM]) werden fünf Jahre Erfahrung im Mehrprojektmanagement und Programm-Management erwartet, davon wiederum drei Jahre Leitungsverantwortung. Indes, mit diesem Level A werden nicht Projektmanager zertifiziert, die ein einzelnes Projekt leiten. Es gibt Spezialisten, die eine Reihe von Projekten überwachen und beispielsweise in Projekt- Stabsstellen arbeiten. Sie tragen Verantwortung für das gesamte Projektmanagement in Unternehmen oder einem Unternehmensbereich. Unter dem Strich, so meinen Experten, lohnt sich die Mühe für Prüflinge, Assessoren - und auch für Unternehmen. Der Grund: In der Wirtschaft steht Projektmanagement ein Verfahren, das gleich bleibende Kompetenz sicherstellt. Sehr weit gefasst hat PM-ZERT diese Kompetenz, die sie von Projektmanagern und im Projektmanagement tätigen Personen erwartet. Neben den Grundlagen des Projektmanagements und dem Methodenwissen umfassen die Beurteilungskriterien weitere Schwerpunkte, darunter soziale Kompetenz, Organisationskompetenz, persönliches Verhalten bei der Projektarbeit und den allgemeinen Eindruck, den der Kandidat bei den Assessoren hinterlässt. „Dieser Katalog ist mit den 30 Projektmanagement-Fachverbänden, die die Zertifizierung weltweit anbieten, abgestimmt“, erläutert Dr. Erhard Motzel, „wer bei den internationalen Partnern das Zertifikat vorlegt, wird ohne weitere Nachfrage verstanden.“ Weitere Informationen: PM-ZERT- Geschäftsstelle, Tel.: 0911/ 3 93 14 88, E-Mail: pm-zert@gpm-ipma.de, sowie unter www.gpm-ipma.de, Rubrik „Zertifizierung“. O. Steeger ■ Zahlen und Gleichungen beschreiben die Welt. Nicht ganz. Projekte beispielsweise gehorchen nicht allein den Formeln auf kariertem Papier. „Vor mehr als 30 Jahren habe ich lange gebraucht, um mich von meinem Ingenieursglauben an allmächtige Differentialgleichungen zu lösen und mich dem weniger mathematischen Management zu öffnen“, meint Manfred Saynisch (Jahrgang 1936) nachdenklich. An seinem scharfen Blick für Logik hielt er allerdings fest, als er 1965 für das erste deutsche Satellitenprojekt „Heos-A“ Projektmanagement-Know-how aus den USA nach Deutschland holte. Aus erster Hand gewissermaßen. Die amerikanischen Planer des ersten atombetriebenen U-Boots POLARIS versorgten ihn mit den Techniken und Instrumenten des Projektmanagements, die sie eigens für dieses Projekt entworfen hatten - und damit das Projektmanagement „erfanden“. „Mich haben die unmathematischen, doch präzisen Planungswerkzeuge früh fasziniert“, sagt er. Eine Gratwanderung zwischen logischer Schlüssigkeit und Praxistauglichkeit. Damals schon. War er 1965 mit dem frisch im- Manfred Saynisch wirkte an Meilensteinen deutscher Industrieprojekte mit portierten Know-how aus den Staaten in Deutschland Projektmanagement-Pionier? „Vielleicht“, meint Saynisch, „jedenfalls gehörte ich zu den Ersten.“ Seither wirkte der überzeugte Entwicklungsingenieur und (bekehrte) Projektmanager an vorderster Front und trieb das bundesdeutsche Projektmanagement voran. Entscheidende Meilensteine der jüngsten Industriegeschichte und Projektmanagement-Entwicklung hat er begleitet, an Projekten mitgewirkt, die heute als Lehrbeispiele, vielleicht sogar als Legenden gelten. Beispielsweise Anfang der siebziger Jahre beim ARIANE-Raketenprojekt, dessen Management-Konzept er heute noch für mustergültig hält. Mit den Erfahrungen aus dem europäischen Renommierprojekt arbeitete Manfred Saynisch weiter und bereicherte sie um heute selbstverständliche PM-Methoden. Der gebürtige Sauerländer feilte an eigenen Projektmanagement-Konzepten und nutzte P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 2 46 GPM INTERN hoch im Kurs. Manche Branchen müssen Kunden gegenüber sogar zunehmend den Beweis erbringen, dass ihre Mitarbeiter etwas vom Projektmanagement verstehen und firm bei Methoden und Vorgehensweisen sind. „Mitarbeiter, die ein unabhängiges Zertifikat mitbringen, haben da die besseren Karten“, betont Dr. Erhard Motzel, einer der Wegbereiter des Zertifizierungssystems und langjähriger Leiter von PM-ZERT. Zugleich unterstreicht er: „Die Zertifizierung ist keine Qualifizierungsmaßnahme, sondern ein Kompetenznachweis.“ Für diesen Nachweis spiele es keine Rolle, wo Projektmanager ihr Handwerk gelernt haben. Wichtig ist, dass sie es beherrschen - und zwar so, dass sie auch nach Jahren noch ihre Qualifikation nachweisen können. So reicht es bei dem untersten Level D aus, wenn Projektleiter ihre Kenntnisse ein einziges Mal auf die Probe stellen. Bei den darüber liegenden Levels werden sie alle drei Jahre (Level A: fünf Jahre) rezertifiziert, Kommunikationsfähigkeit und Führungsqualität besonders ins Gewicht. Auch müssen B*-Projektmanager sattelfest in englischer Sprache sein. So wird hier die gesamte Zertifizierung zweisprachig, in Deutsch und Englisch, vorgenommen. Für den höchsten Level A (Zertifizierter Projekt-Direktor [GPM]) werden fünf Jahre Erfahrung im Mehrprojektmanagement und Programm-Management erwartet, davon wiederum drei Jahre Leitungsverantwortung. Indes, mit diesem Level A werden nicht Projektmanager zertifiziert, die ein einzelnes Projekt leiten. Es gibt Spezialisten, die eine Reihe von Projekten überwachen und beispielsweise in Projekt- Stabsstellen arbeiten. Sie tragen Verantwortung für das gesamte Projektmanagement in Unternehmen oder einem Unternehmensbereich. Unter dem Strich, so meinen Experten, lohnt sich die Mühe für Prüflinge, Assessoren - und auch für Unternehmen. Der Grund: In der Wirtschaft steht Projektmanagement ein Verfahren, das gleich bleibende Kompetenz sicherstellt. Sehr weit gefasst hat PM-ZERT diese Kompetenz, die sie von Projektmanagern und im Projektmanagement tätigen Personen erwartet. Neben den Grundlagen des Projektmanagements und dem Methodenwissen umfassen die Beurteilungskriterien weitere Schwerpunkte, darunter soziale Kompetenz, Organisationskompetenz, persönliches Verhalten bei der Projektarbeit und den allgemeinen Eindruck, den der Kandidat bei den Assessoren hinterlässt. „Dieser Katalog ist mit den 30 Projektmanagement-Fachverbänden, die die Zertifizierung weltweit anbieten, abgestimmt“, erläutert Dr. Erhard Motzel, „wer bei den internationalen Partnern das Zertifikat vorlegt, wird ohne weitere Nachfrage verstanden.“ Weitere Informationen: PM-ZERT- Geschäftsstelle, Tel.: 0911/ 3 93 14 88, E-Mail: pm-zert@gpm-ipma.de, sowie unter www.gpm-ipma.de, Rubrik „Zertifizierung“. O. Steeger ■ Zahlen und Gleichungen beschreiben die Welt. Nicht ganz. Projekte beispielsweise gehorchen nicht allein den Formeln auf kariertem Papier. „Vor mehr als 30 Jahren habe ich lange gebraucht, um mich von meinem Ingenieursglauben an allmächtige Differentialgleichungen zu lösen und mich dem weniger mathematischen Management zu öffnen“, meint Manfred Saynisch (Jahrgang 1936) nachdenklich. An seinem scharfen Blick für Logik hielt er allerdings fest, als er 1965 für das erste deutsche Satellitenprojekt „Heos-A“ Projektmanagement-Know-how aus den USA nach Deutschland holte. Aus erster Hand gewissermaßen. Die amerikanischen Planer des ersten atombetriebenen U-Boots POLARIS versorgten ihn mit den Techniken und Instrumenten des Projektmanagements, die sie eigens für dieses Projekt entworfen hatten - und damit das Projektmanagement „erfanden“. „Mich haben die unmathematischen, doch präzisen Planungswerkzeuge früh fasziniert“, sagt er. Eine Gratwanderung zwischen logischer Schlüssigkeit und Praxistauglichkeit. Damals schon. War er 1965 mit dem frisch im- Manfred Saynisch wirkte an Meilensteinen deutscher Industrieprojekte mit portierten Know-how aus den Staaten in Deutschland Projektmanagement-Pionier? „Vielleicht“, meint Saynisch, „jedenfalls gehörte ich zu den Ersten.“ Seither wirkte der überzeugte Entwicklungsingenieur und (bekehrte) Projektmanager an vorderster Front und trieb das bundesdeutsche Projektmanagement voran. Entscheidende Meilensteine der jüngsten Industriegeschichte und Projektmanagement-Entwicklung hat er begleitet, an Projekten mitgewirkt, die heute als Lehrbeispiele, vielleicht sogar als Legenden gelten. Beispielsweise Anfang der siebziger Jahre beim ARIANE-Raketenprojekt, dessen Management-Konzept er heute noch für mustergültig hält. Mit den Erfahrungen aus dem europäischen Renommierprojekt arbeitete Manfred Saynisch weiter und bereicherte sie um heute selbstverständliche PM-Methoden. Der gebürtige Sauerländer feilte an eigenen Projektmanagement-Konzepten und nutzte Als Gast beim „Club of Rome“ regte PM-Experte Manfred Saynisch an, Projektmanagement für gesellschaftliche Veränderungen nutzbar zu machen. Foto: privat