eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 13/3

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
91
2002
133 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Nachrichten

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2002
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P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 2 42 NACHRICHTEN „Projektmanagement-Oscar“ für Petrochemie-Projekt ■ Die Würfel sind gefallen. Mit einem ehrgeizigen Petrochemie- Projekt hat das niederländische Unternehmen Fluor Daniel (Haarlem) den „Internationalen Projektmanagement Award“ der GPM gewonnen. Zudem gingen in diesem Jahr zwei Preisträger aus dem Wettbewerb hervor. Ein Projektteam des polnischen Unternehmens Transsystem (Spezialist für Automobil-Fertigungsanlagen) sowie ein Gemeinschaftsteam der deutschen DeTeMobil Deutsche Telekom MobilNet und ACTERNA Deutschland erhielten Preise für vorbildliche Leistungen. Erstmals hatten Teams aus aller Welt um die Trophäe für Spitzenleistungen im Projektmanagement gerungen. Was haben die preisgekrönten Projekte geleistet? Gewinner Fluor Daniel: Mit einem Petrochemie-Projekt bewarben sich die niederländischen Projektmanagement-Spezialisten von Fluor Daniel um den Award. Sie hatten für die Veba-Tochter „Ruhröl“ ein Projekt mit Budget in dreistelliger Millionenhöhe geleitet. Die Aufgabe: In kürzester Zeit passten die Fachleute aus Haarlem eine Gelsenkirchener Raffinerie so an, dass Ruhröl Treibstoff nach neuen EU-Richtlinien produzieren konnte - eine Aufgabe, die 1999 für das Unternehmen überlebenswichtig war. In einem engen Korsett aus Terminen, Budget und Qualitätsansprüchen rüstete ein rund zwanzigköpfiges Kernteam des weltweit tätigen Spezialunternehmens „Fluor Corporation“ (Stammsitz USA, weltweit über 50.000 Mitarbeiter) die Raffinerie bis Mitte 2001 um. Dabei setzte es beim Projektmanagement Meilensteine. Heute ist sich das niederländische Projektteam sicher: Das Projekt „ROG- APOII“, das unter Druck von Zeitzielen und Kosten stand, konnte nur gelingen, wenn alle Beteiligten an einem Strang zogen. So bündelte das Team seine Kräfte und schwor alle am Projekt beteiligten Gruppen auf eine Allianz der Offenheit und Kooperation ein. Statt ordnerweise Verträge zu erstellen, reduzierte das Team die Unterlagen auf nur rund 35 Seiten mit wenigen Anhängen - eine Seltenheit im Anlagenbau. Darin schloss es einen „Allianzvertrag“, in dem die Beteiligten sich kompromisslos zu Teamwork verpflichteten. Mögliche Konfliktfelder lotete die Allianz - neben dem Fluor-Daniel-Team auch Lieferanten und der Kunde - im Vorfeld aus. Auch wurden im Allianzvertrag „Kästchendenken“ und gegenseitige Schuldzuweisungen bei Problemen von vornherein ausgeschlossen. Obgleich der Begriff „Mediation“ nie ausdrücklich fiel, löste die Allianz Probleme gemeinsam im gegenseitigen Einvernehmen und mit Blick auf die Projektziele. Dabei verzichtete sie beispielsweise auf unnötige Hierarchien im Projekt und förderte offene Kommunikation. Probleme sprach das Team sofort und vertrauensvoll an; „unterdrückte“ Konflikte sollten nicht im Verborgenen schwelen und die Arbeiten torpedieren. Zudem baute das Team ein straffes Informationsmanagement auf. Alle wichtigen Fakten waren für die Allianz verfügbar. Regelmäßige Meetings stützten den Informationsfluss. „In diesen Informationsfluss und in die ‚Open-Book-Mentalität’ wurde auch der Kunde vorbildlich einbezogen“, urteilt Projektmanagement-Experte Werner Grützner, der für die Award-Jury mit seinem dänisch-belgisch-ukrainischdeutschen Assessorenteam dieses Projekt untersuchte und beurteilte. Auch fiel den Assessoren die hohe Zufriedenheit der Mitarbeiter auf. Sie eigneten sich im Projekt überdurchschnittlich viel Know-how an, arbeiteten weitgehend eigenverantwortlich und profitierten von dem Allianz-Gedanken, der auch in Teilprojekten umgesetzt wurde. Flankiert wurde der Allianz-Vertrag von einem „Projekt-Codex“, der in acht Punkten neben den Projektzielen Mitarbeiterzufriedenheit, Sicherheit und Wirtschaftsethik betonte. Grützner: „Für den Erfolg des Projekts spricht, dass das Team das festgelegte Budget um neun Prozent unterschritt und die Arbeiten bei hohem Sicherheitsgrad früher als geplant abgeschlossen waren.“ Preisträger DeTeMobil Deutsche Telekom MobilNet/ ACTERNA Deutschland: So genannte „Monitoring Systeme“ zeichnen die technischen Daten von Mobilfunkgesprächen auf. Die Systeme erfassen beispielsweise Gesprächsdauer, die Übergabe zwischen Vermittlungspunkten und (für den Kunden unmerkliche) Störungen. Herausforderung für die Techniker und IT-Fachleute: Die Systeme müssen schnell arbeiten und Datensicherheit gewährleisten. Das nach eigenen Angaben weltgrößte Monitoring System hat jüngst DeTeMobil Deutsche Telekom MobilNet gemeinsam mit dem IT-Spezialisten ACTERNA Deutschland aufgebaut. Die Aufgabe: In ihrem Projekt mussten die beiden Partner das System weiterentwickeln, eine „Knacknuss“ auch für das Projektmanagement. Um dieses Projekt erfolgreich zu stemmen, schloss sich DeTeMobil eng mit seinem Lieferanten ACTERNA zusammen. Sie bildeten früh für das gemeinsame Projekt PARTNER eine vertrauensvolle Partnerschaft, die das im Projektmanagement sonst gängige Kunden-Lieferanten- Verhältnis weit übertraf. Bereits bei den Zielvereinbarungen und den Spezifikationen bewiesen die Unternehmen, dass die Partnerschaft fest trug. Das Projekt startete im August 2000 mit vielen unbekannten technischen Größen. So konnten die Unternehmen kaum die Leistungsfähigkeit des zu entwickelnden Systems abschätzen und in die Vertragsunterlagen aufnehmen. Das Problem lösten sie, indem sie diese wichtigen technischen Detailfragen nicht zum Projektbeginn, sondern kurz vor Abnahme festschrieben. „Die Partner haben in ihren Verträgen die Ziele mehr beschrieben als in technischen Fakten festgelegt“, beschreibt Udo Schmidt den ungewöhnlichen Projektmanagement-Ansatz. Schmidt hatte das Assessorenteam geleitet, das das preisgekrönte Projekt für den „Internationalen Projektmanagement Award“ bewertete. Zudem fielen den Assessoren das vertrauensvolle Miteinander und die überdurchschnittlich intensive Zusammenarbeit im Projektteam auf. Umfangreiches Berichtswesen stützte das Projektmanagement, das das Assessorenteam für vorbildlich P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 2 43 hält. Udo Schmidt: „Nachdem das Team das Projekt im vergangenen März abgeschlossen hat, gilt das Management dieses Projektes in beiden Unternehmen als Referenz.“ Es habe bereits andere Projekte befruchtet und die Projektkultur beider Unternehmen gefördert. Preisträger Transsystem: „Pioniertat“ in Sachen Projektmanagement: Binnen eines Jahres stellte der polnische Spezialist für Automobil-Fertigungsanlagen Transsystem sein Unternehmen auf projektorientiertes Arbeiten um. In einem eigenen Projekt ließ das Unternehmen Mitarbeiter ausbilden, führte Methoden und Werkzeuge aus dem Projektmanagement ein und passte seine Arbeitsprozesse den Projektmanagement-Leitlinien an. Mit diesem „Projekt einer Projektmanagement-Einführung“ hat das Unternehmen, das sich seit zehn Jahren an Fabrikprojekten in Nordamerika, Russland und Europa beteiligt, einen Preis beim Wettbewerb um den „Internationalen Projektmanagement Award“ gewonnen. Heute setzt sich bei dem Unternehmen, das hauptsächlich Förderanlagen und Sicherheitstechnik für die Automobilindustrie liefert, der Projektmanagement-Gedanke bis in die Fertigungshallen durch. Ein fünfköpfiges Assessorenteam aus Schweden, Polen, Großbritannien und Deutschland besuchte Transsystem vor Ort, prüfte die Bewerbung und machte gründlich Bestandsaufnahme der Projektmanagement-Leistungen. Was die Assessoren besonders beeindruckte: Obgleich Transsystem bereits umfangreich Qualitätsmanagement betrieben hatte, musste es beim Projektmanagement quasi „von unten“ beginnen. So heben Assessoren die sorgfältige Zieldefinition des Projekts hervor. Das Unternehmen habe das neue Projektmanagement-System umsichtig geplant sowie seiner Vision und der Strategie angepasst. Auch bei der Analyse der gesteckten und erreichten Ziele schnitt das Unternehmen gut ab. „Es hat energisch die Planungen umgesetzt und den ‚Esprit’ des Projektmanagements verbreitet“, erläutert Harald Karl, Leiter des Assessorenteams. Und: „Uns ist aufgefallen, dass das Unternehmen während des Projekts in einer ausgeprägten Wachstumsphase stand.“ Derweil andere Firmen in dieser Situation mit ihrer Produktion und Auftragsabwicklung beschäftigt sind, habe Transsystem zusätzlich sein Projekt strikt umgesetzt. Auch bei der Kundenzufriedenheit punktete das osteuropäische Unternehmen. Bei namhaften Autoherstellern, die ihre Fabriken selbst mit konsequentem Projektmanagement aufbauen, fiel das Projektmanagement positiv auf. Das lasse sich, so Harald Karl, mit Zahlen belegen. Transsystem erreichen jetzt messbar mehr Anfragen nach Fertigungsanlagen. O. Steeger Die strahlenden Gewinner mit Gratulanten Foto: Steeger P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 2 45 „Aufschieberitis“ in Projekten: Die Bugwelle unerledigter Arbeiten ■ Der Teilprojektleiter hebt auf dem Jour fixe beschwörend die Hände. Ja, morgen. Morgen ist der Statusbericht fertig. Ganz bestimmt. Und der überfällige Budgetplan für das Teilprojekt nächste Woche Dienstag, mit Sicherheit, er ist ja zur Hälfte schon geschrieben. Am Wochenende ist ja notfalls noch Zeit. - Der Mann scheint völlig überlastet. Er tut dem Projektleiter sogar leid. Seine To-do-Liste erstreckt sich mittlerweile über zwei Seiten. Armer Kerl. Aber: Andere schaffen doch auch ihr Pensum. Weshalb nicht er? Was ist los? Was los ist? Der Teilprojektleiter schiebt seine Arbeit vor sich her, eine Bugwelle von unerledigten Aufgaben. Aufschieberitis. Das ist nicht nur sein Problem. Von seinen aufgeschobenen Arbeiten hängen die weiteren Projektschritte ab. Der Zeitplan droht mittlerweile im Domino-Effekt zu stürzen. Und schon wieder bittet er um Aufschub, um Zeit, um eine Atempause. Er könne, meint er, nur unter Druck arbeiten. Dass er mit seiner Saumseligkeit nicht nur sich Druck macht, sondern dem gesamten Projekt - das nimmt er schuldbewusst zur Kenntnis. „Aufschieberitis“ ist in der Projektarbeit wie eine Virusinfektion, die den Organismus lähmt. Rund vierzig Prozent aller Befragten gaben in den USA an, dass ihnen durch Aufschieben bereits Nachteile entstanden sind. Jeder Vierte steht seiner Neigung, Aufgaben erst einmal liegen zu lassen, hilflos gegenüber. Des Teufels schlimmstes Möbelstück ist die „lange Bank“. Aufschieberitis. Die Übergänge zwischen Powerworking an der Terminkante und der chronischschädlichen Verzögerungstaktik sind fließend. Derweil die einen nur unter Zeitdruck (rechtzeitig) fertig werden, entwickeln andere Methode darin, Protokolle und Pläne, Entwicklungsarbeiten, Tests, Marketingpapiere, Kalkulationen und Berichte so lange liegen zu lassen, bis sie kaum noch eine Chance haben. Fatalerweise wissen chronische Aufschieber ihre Saumseligkeit gut zu kaschieren. Sie sind Meister darin, neue Fristen auszuhandeln. Schließlich müssen sie - ähnlich einem Unternehmen, das nicht mehr umschulden kann - ihren Bankrott erklären. Für Projekte kann dies einen schweren Schlag bedeuten. Aufschieber, so stellt der Psychologe Hans-Werner Rückert fest, kommen häufig zu spät, sind unvorbereitet, unorganisiert und haben schlechte Beziehungen zu Kollegen. Sie vermeiden es, Rechenschaft über ihren Arbeitsstil zu geben, und versuchen stattdessen, ihr Image zu pflegen. Mit „Faulheit“ hat dies allerdings selten zu tun. Versagensängste, falsche Aufgaben und ein Mangel an Selbstorganisation machen Aufschiebern das Leben schwer und lassen sie scheitern. Das Problem für Projektleiter: Sie entdecken den Virus „Aufschieberitis“ in der Regel zu spät bei ihren Mitarbeitern, und wenn sie ihn entdecken, stehen sie ebenso hilflos vor dem Aufschieber wie der Aufschieber vor seinem Arbeitsberg. Erfahrene Projektleiter berücksichtigen Aufschieberitis mittlerweile in ihrem Risikomanagement. Welcher Mitarbeiter könnte aufgrund seiner Persönlichkeitsstruktur zu Aufschiebern gehören - und wie kann man sich wappnen, falls er tatsächlich Arbeiten auf die lange Bank schiebt? „Die Berücksichtung im Risikomanagement ist durchaus sinnvoll und zu empfehlen“, betont Ulrike Wikner, Projektmanagement-Fachmann-Trainerin und Coach im Projektmanagement. Die Nürnberger Expertin weist zugleich darauf hin, dass gegen die Aufschieberitis gutes Kraut gewachsen ist. Das heißt: Mit vorbeugenden Maßnahmen können Projektleiter ihre Mitarbeiter gegen den Virus abhärten. Umsichtiger Führungsstil und ein Notfallplan helfen zudem, das Schlimmste zu verhindern. Ulrike Wikner: „Projektleiter können Aufschieberitis in ihrem Team nie ganz vermeiden. Sie können sie aber eindämmen und sich so darauf vorbereiten, dass sie von ihr nicht überrascht werden.“ - Also, was ist zu tun? Rahmenbedingungen prüfen: In zu großen Teams und bei schlechtem Informationsmanagement gedeiht Aufschieberitis schnell. Je mehr Mitarbeiter am Projekt beteiligt sind, desto besser können sich die säumigen Kollegen „verstecken“. Abhilfe: Untergruppen bilden, kleine Arbeitsgruppen mit drei Mitarbeitern, in denen sich niemand so schnell davonstehlen und aus der Verantwortung ziehen kann. Ulrike Wikner: „In meiner Coaching-Praxis bilde ich häufig diese überschaubaren ‚Power-Teams‘, bei denen es in der Regel wenig Konfliktpotenzial gibt.“ Ähnliches gilt für die Informationspolitik. Aufschieber kennen häufig nicht den Gesamtzusammenhang ihrer Arbeitspakete. Sie wissen kaum die Konsequenzen ihrer Pflichtvergessenheit einzuschätzen. Verständnis dafür, wie wichtig ihr Baustein für das Ganze ist, kann beflügeln. Verbindlichkeit definieren: Über Pünktlichkeit gehen die Meinungen auseinander. Das Erste, was Studenten kennen lernen, ist die „c.t.“- Regel. Die für elf Uhr angesetzte Vorlesung fängt obligatorisch eine Viertelstunde später an - cum tempore, mit Zeit. Das gilt in der Uni, nicht aber im Projekt. Was heißt es also, eine Arbeit pünktlich fertig zu stellen? Am exakten Stichtag, drei Tage später - oder erst nach der ersten Mahnung des Projektleiters? Hier können Teams sich Spielregeln geben und Verbindlichkeit definieren. Wichtig: Sie sollten gemeinsam diese „Pünktlichkeitsregeln“ festlegen und verabschieden. Aufschieber identifizieren: Schon Ulrike Wikner: „Projektmanager sollten sich gegen Aufschieberitis wappnen.“ Foto: privat P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 2 46 NACHRICHTEN bei der Teamauswahl können mit Persönlichkeitsmodellen potenzielle Aufschieber ermittelt werden. Bei den ersten Anzeichen des Schlendrians sollten Projektleiter mit Aufschiebern reden und ihnen die Konsequenzen klar machen. Der Hinweis, dass ihre Arbeitsweise Bedeutung für das Risikomanagement hat (und einen Vermerk in den Risikomanagement-Unterlagen nach sich zieht), kann wirken. Eine Rosskur? „Zum einen müssen die Arbeitsbedingungen so gestaltet sein, dass sie die Aufschieberitis nicht unterstützen“, meint Ulrike Wikner, „zum anderen sollten Projektmanager den Konflikt mit aufschiebenden Mitarbeitern nicht scheuen.“ Ursachen der Aufschieberitis erkennen: Die meisten Aufschieber leiden unter ihrem eigenen Missmanagement, und dennoch ziehen sie gewissermaßen einen Nutzen aus ihrem Arbeitsstil. Zumeist liegen der Fahrlässigkeit in Sachen Terminarbeit Versagensängste zugrunde, dann beispielsweise, wenn Mitarbeiter Perfektion von sich fordern und aus Angst vor ihrem eigenen Anspruch sich nicht ans Werk machen. Berüchtigt sind die Mitarbeiter, die stundenlang am Layout ihrer Besprechungsprotokolle feilen und optische Gesamtkunstwerke anstreben. Ulrike Wikner: „Legen Sie fest, welche Qualität gefordert ist. Und machen Sie unmissverständlich klar, dass Übererfüllung dieser Ansprüche nicht erwünscht ist.“ Solche Hinweise können auf Aufschieber befreiend wirken. Ähnlich blockieren negative Gefühle den Aufschieber. Aus Angst, beispielsweise vor schwierigen Gesprächen, vertagt er wiederholt Meetings. Ihm helfen können Fragen, wie er zu der Aufgabe steht und welche Hilfe er benötigt. Überlastungen erkennen: Aufschieberitis muss nicht immer Ursache in „inneren Widerständen“ haben. Auch Arbeitsüberlastung, zusätzlicher Druck durch sich ändernde Zeitpläne oder Konflikte zwischen Tages- und Projektarbeit können ihm zu schaffen machen. Fühlt sich der Mitarbeiter überfordert, entgleitet ihm die Identifikation mit dem Projekt. Ulrike Wikner: „Projektleiter sollten vorbeugen und Gespräche führen, bevor Überlastung oder Überforderung Mitarbeiter blockieren.“ Hilfreich sind Fragen nach dem Zu-viel-zu-wenig-Schema: Was ist dem Mitarbeiter zu viel? Und was vermisst er? Arbeitsplatzorganisation: Der Schreibtisch biegt sich unter Papierstapeln, manchmal liegen sogar noch Unterlagen vom Vorgänger am Arbeitsplatz. Das Chaos trübt den Überblick. Hier hilf nur: gründlich aufräumen in den Regalen, auf dem Schreibtisch und auf der Festplatte des Computers. Für ihre Projektberatung engagiert die Nürnberger Expertin gelegentlich eine Mitarbeiterin, die den persönlichen Workflow einzelner Mitarbeiter organisieren hilft. Indes, bei aller Vorsorge werden Projektmanager den Kampf gegen die Aufschieberitis im Team nicht gänzlich gewinnen können. Typische Situation: Nach fünftägiger Geschäftsreise kehren sie zum Team zurück - und stellen bestürzt fest, dass in puncto Terminarbeiten an einigen Ecken kräftig die Hütte brennt. Was tun? Mit positiven und negativen Anreizen gleichermaßen die Motivation der Mitarbeiter wieder in Gang setzen. Belohnungen - aber auch Konsequenzen - sollten dem Team klar werden. „Es muss dem Aufschieber deutlich vor Augen stehen, dass sein Verhalten Konsequenzen hat auch seitens des Teams“, meint Ulrike Wikner. Es hat keinen Zweck, die drohenden Probleme nur zu lösen - und dann über das Missmanagement Einzelner den Mantel des Schweigens zu hüllen. Kunstgriff „Erledigungspate“: Seit vier Wochen tüftelt ein Mitarbeiter an einem juristischen Entwurf, recherchiert tagelang Fakten - und kommt mit dem dringend gebrauchten Papier nicht voran. Geschickte Projektleiter stellen ihm jetzt einen „Erledigungspaten“ an die Seite, einen erfahrenen Kollegen, der einen guten Draht zu dem Aufschieber hat und ihm auf die Sprünge hilft, ihn unterstützt und begleitet. Eine Mail am Morgen, die den Aufschieber an Arbeitsschritte erinnert, kann durchaus schon helfen. Notwendig: Der Pate selbst darf sich durch die Paten-Aufgabe nicht wiederum überlastet fühlen („Jetzt muss ich mich auch darum noch kümmern …! “). Patenschaft muss „Projektaufgabe“ sein - und auch entsprechend gewürdigt und belohnt werden. Ein Blick in die Vergangenheit: „Die Aufgabe haben Sie doch früher im- Zielstrebig und doch entspannt die Aufgaben erledigen - nicht jedem fällt das leicht. Wer Arbeiten ständig vor sich herschiebt, gefährdet den Projekterfolg. Foto: Nokia P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 2 47 mer pünktlich geschafft.“ Was als stiller Vorwurf gemeint ist, bietet Denkanstöße und leitet ein ernstes Gespräch ein. Weshalb hat er das früher pünktlich geschafft? Was hat geholfen? Was kann er daraus für die gegenwärtige Situation lernen? Im Notfall: Es ist fünf vor zwölf. Die liegen gebliebene Arbeit stört empfindlich den Projektverlauf. „Fordern Sie Erledigung unmissverständlich ein“, erklärt Ulrike Wikner. Nur im äußersten Fall sollte der Projektleiter das Arbeitspaket an andere delegieren oder selbst erledigen. Denn das Signal, dass „Papa“ (oder „Mama“) Projektleiter die Kartoffeln schon aus dem Feuer holen wird, ist fatal. Der chronische Aufschieber wird dies werten als „nochmal davongekommen“. „Lassen Sie den Fall nicht auf sich beruhen“, empfiehlt Ulrike Wikner ein gehöriges Maß Konfliktfähigkeit, „erläutern Sie die Konsequenzen.“ Aufschieberitis, die Folgen für das Projekt hat, muss auch ein Nachspiel für den säumigen Mitarbeiter haben. „Ein Nachgespräch sollte auf jeden Fall stattfinden.“ O. Steeger Literatur: Hans Werner Rückert: „Schluss mit dem ewigen Aufschieben! “ Campus-Verlag Projektleiter-Karriere schmackhafter machen ■ „Pilot-Projekt“ bei der IT-Tochter der Lufthansa: Seit Oktober letzten Jahres bietet die „Lufthansa Systems Business Solutions“ Projektleitern eine eigene, dreistufige Karriere an. Die allererste Bilanz fiel günstig aus. Trotzdem hat sie das Unternehmen noch nicht rundum zufrieden gestellt. Die Projektleiter, die sich bisher umfassend weitergebildet haben und sich bei der GPM-eigenen PM-ZERT zertifizieren ließen, verbuchten nach eigenen Angaben Erfolge bei ihrer Qualifikation, noch nicht aber die gewünschten beruflichen Fortschritte. Der Konzern bleibt dran: Er überlegt, wie er Projektleitern die Karriere noch schmackhafter machen kann - und stellt bemerkenswerte Überlegungen an, was Karriere Projektleitern bieten sollte. Hintergrund der Projektmanagement-Offensive: Immer häufiger erkundigen sich internationale IT- Kunden in ihren Ausschreibungen nach dem Projektmanagement künftiger Partner. Wer in Zukunft keine Managementkompetenz nachweist, kommt im Wettbewerb um internationale Aufträge nur schwer an den Start. „Seit drei Jahren wird der Kompetenznachweis immer häufiger gefordert“, hat Susanne Fleischmann, Projektmanagement- Expertin des Unternehmens, festgestellt. Vor allem Kunden aus den USA schauen möglichen Lieferanten und Dienstleistern auf die Finger und wollen wissen, ob Projektleiter qualifiziert sind und mit welchen Tools sie arbeiten. Für das Kelsterbacher Unternehmen ein deutliches Zeichen. Es hat in den letzten Jahren sein Projektmanagement verbessert und Projektleiter ausbilden lassen. Wichtiger noch: Die IT-Spezialisten haben ein eigenes Karrieresystem für Projektmanager aufgebaut und dabei die GPM ins Boot geholt. So orientiert sich das 1994 gegründete Unternehmen an den Projektmanagement-Normen, die die GPM zusammengestellt hat. Das Wissen, über das Projektleiter verfügen müssen, umfasst 39 „Knowledge“-Elemente, darunter neben Projektmanagement-Techniken und Methoden auch Themen wie Kommunikation, Soziale Kompetenz, Lernende Organisation, Konfliktmanagement, Kreativitätstechniken und Selbstmanagement. Auch ist das vierstufige Zertifizierungssystem der GPM-eigenen, unabhängigen Zertifzierungsgesellschaft PM-Zert Maßstab für die Sprossen der Karriereleiter für Projektmanagement. Derweil in dem Unternehmen für die klassische Karriere der Führungskräfte, Consulter und IT-Experten Modelle fest verankert sind, fehlen für Projektleiter vergleichbare Stufen. „Wir haben quasi eine vierte Karrieresäule aufgebaut“, erklärt Susanne Fleischmann. Eine ganze Schar von Projektleitern haben sich bereits bei PM-ZERT umfangreich prüfen und zertifizieren lassen, ein Schritt, von dem sich die Lufthansa-Tochter auch Wettbewerbsvorteile bei der Vergabe von Projektaufträgen erhofft. Die Rechnung ging bei internationalen Kunden auf. In 29 Ländern ist das Gütesiegel anerkannt und weist Projektleiter als sattelfest aus. Doch was hat die Zertifizierung den Projektleitern gebracht? Das Unter- Foto: Steeger P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 2 47 mer pünktlich geschafft.“ Was als stiller Vorwurf gemeint ist, bietet Denkanstöße und leitet ein ernstes Gespräch ein. Weshalb hat er das früher pünktlich geschafft? Was hat geholfen? Was kann er daraus für die gegenwärtige Situation lernen? Im Notfall: Es ist fünf vor zwölf. Die liegen gebliebene Arbeit stört empfindlich den Projektverlauf. „Fordern Sie Erledigung unmissverständlich ein“, erklärt Ulrike Wikner. Nur im äußersten Fall sollte der Projektleiter das Arbeitspaket an andere delegieren oder selbst erledigen. Denn das Signal, dass „Papa“ (oder „Mama“) Projektleiter die Kartoffeln schon aus dem Feuer holen wird, ist fatal. Der chronische Aufschieber wird dies werten als „nochmal davongekommen“. „Lassen Sie den Fall nicht auf sich beruhen“, empfiehlt Ulrike Wikner ein gehöriges Maß Konfliktfähigkeit, „erläutern Sie die Konsequenzen.“ Aufschieberitis, die Folgen für das Projekt hat, muss auch ein Nachspiel für den säumigen Mitarbeiter haben. „Ein Nachgespräch sollte auf jeden Fall stattfinden.“ O. Steeger Literatur: Hans Werner Rückert: „Schluss mit dem ewigen Aufschieben! “ Campus-Verlag Projektleiter-Karriere schmackhafter machen ■ „Pilot-Projekt“ bei der IT-Tochter der Lufthansa: Seit Oktober letzten Jahres bietet die „Lufthansa Systems Business Solutions“ Projektleitern eine eigene, dreistufige Karriere an. Die allererste Bilanz fiel günstig aus. Trotzdem hat sie das Unternehmen noch nicht rundum zufrieden gestellt. Die Projektleiter, die sich bisher umfassend weitergebildet haben und sich bei der GPM-eigenen PM-ZERT zertifizieren ließen, verbuchten nach eigenen Angaben Erfolge bei ihrer Qualifikation, noch nicht aber die gewünschten beruflichen Fortschritte. Der Konzern bleibt dran: Er überlegt, wie er Projektleitern die Karriere noch schmackhafter machen kann - und stellt bemerkenswerte Überlegungen an, was Karriere Projektleitern bieten sollte. Hintergrund der Projektmanagement-Offensive: Immer häufiger erkundigen sich internationale IT- Kunden in ihren Ausschreibungen nach dem Projektmanagement künftiger Partner. Wer in Zukunft keine Managementkompetenz nachweist, kommt im Wettbewerb um internationale Aufträge nur schwer an den Start. „Seit drei Jahren wird der Kompetenznachweis immer häufiger gefordert“, hat Susanne Fleischmann, Projektmanagement- Expertin des Unternehmens, festgestellt. Vor allem Kunden aus den USA schauen möglichen Lieferanten und Dienstleistern auf die Finger und wollen wissen, ob Projektleiter qualifiziert sind und mit welchen Tools sie arbeiten. Für das Kelsterbacher Unternehmen ein deutliches Zeichen. Es hat in den letzten Jahren sein Projektmanagement verbessert und Projektleiter ausbilden lassen. Wichtiger noch: Die IT-Spezialisten haben ein eigenes Karrieresystem für Projektmanager aufgebaut und dabei die GPM ins Boot geholt. So orientiert sich das 1994 gegründete Unternehmen an den Projektmanagement-Normen, die die GPM zusammengestellt hat. Das Wissen, über das Projektleiter verfügen müssen, umfasst 39 „Knowledge“-Elemente, darunter neben Projektmanagement-Techniken und Methoden auch Themen wie Kommunikation, Soziale Kompetenz, Lernende Organisation, Konfliktmanagement, Kreativitätstechniken und Selbstmanagement. Auch ist das vierstufige Zertifizierungssystem der GPM-eigenen, unabhängigen Zertifzierungsgesellschaft PM-Zert Maßstab für die Sprossen der Karriereleiter für Projektmanagement. Derweil in dem Unternehmen für die klassische Karriere der Führungskräfte, Consulter und IT-Experten Modelle fest verankert sind, fehlen für Projektleiter vergleichbare Stufen. „Wir haben quasi eine vierte Karrieresäule aufgebaut“, erklärt Susanne Fleischmann. Eine ganze Schar von Projektleitern haben sich bereits bei PM-ZERT umfangreich prüfen und zertifizieren lassen, ein Schritt, von dem sich die Lufthansa-Tochter auch Wettbewerbsvorteile bei der Vergabe von Projektaufträgen erhofft. Die Rechnung ging bei internationalen Kunden auf. In 29 Ländern ist das Gütesiegel anerkannt und weist Projektleiter als sattelfest aus. Doch was hat die Zertifizierung den Projektleitern gebracht? Das Unter- Foto: Steeger Susanne Fleischmann („Lufthansa Systems Business Solutions“, Kelsterbach): „Projektleiter sollten auf Messen und Kongressen definierte Ansprechpartner für ihr Projekt sein. Das hat für die Projektleiter auch emotionale Dimension. Es ist schlichtweg Anerkennung ihres Engagements.“ nehmen befragte seine zertifizierten Projektleiter - mit überraschenden Ergebnissen. Nach der Erfahrung der Projektleiter lohnt sich das Zertifikat in der Tat. Es dient als Expertisennachweis und kann dem Kunden als Qualifikation „verkauft“ werden. Was die eigene PM-Qualifizierung betrifft: Auch hier bilanzierten die Projektleiter positiv. Ihr Wissen und Methodenfundus seien erweitert worden. Sie verfügen über wertvolle Kenntnisse und umfassendes Projektmanagement-Know-how. So weit, so gut. Nur in der Rubrik „Berufliches Weiterkommen“ äußerten sich die Projektleiter verhalten. Sie hatten, so das Fazit, festgestellt, dass sie die P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 2 48 NACHRICHTEN Zertifizierung zunächst nicht wie gewünscht vorangebracht hatte. „Man muss natürlich berücksichtigen, dass die Befragung relativ kurz nach der Zertifizierung stattgefunden hat“, betont Susanne Fleischmann. So überlegt das Unternehmen, wie es die Projektleiter-Karriere noch weiter mit Leben füllen kann, eine durchweg sinnvolle Strategie. Immerhin soll sich die Projektleiter-Karriere zu einer attraktiven Alternative zur Führungskarriere entwickeln. Und: Fast ein Viertel aller Mitarbeiter will das Unternehmen zu Höherem berufen. Ihnen sollen Karrierewege offen stehen. „Wir haben uns gefragt, welche Elemente zu einer Karriere gehören und wie diese Elemente für Projektleiter aussehen könnten“, erklärt Susanne Fleischmann. Hierarchie beispielsweise sei ein Kernelement der Karriere. Der Projektleiter muss wissen, wo und „wie hoch“ er im Unternehmen steht. Wissen müssen dies auch Mitarbeiter und Vorgesetzte. Es ist also Sache des Unternehmens, das Projektleiter- Karrieresystem im Haus bekannt zu machen. Das heißt: Es reicht nicht hin, wenn nur der Projektleiter und sein Vorgesetzter über Kompetenzen und Position Bescheid wissen. Ähnlich hat Susanne Fleischmann weitere Elemente bearbeitet und geprüft, wie ihr Unternehmen Projektleitern das Gefühl geben kann, auf der Karriereleiter nach oben gekommen zu sein. Verantwortung - Ein attraktives Karriereangebot muss Projektleitern Verantwortung anbieten. Nicht nur Verantwortung für sein Projekt, sondern auch Personalverantwortung muss ihm zugebilligt werden. Sie muss bei ihm allein liegen und darf nicht mit der Linie geteilt werden. Information - Wie jede andere Führungskraft muss ein Projektleiter am Informationsfluss des Unternehmens teilhaben können - und sogar einen Vorsprung vor Mitarbeitern ohne Führungstitel genießen. Susanne Fleischmann: „Sie müssen an der strategischen Unternehmensentwicklung teilhaben.“ Auch müssen sie in Gremien eingebunden werden. Repräsentant - Projektleiter, die die Karriereleiter aufsteigen, wollen ihr Unternehmen repräsentieren dürfen. So erwägt „Lufthansa Systems Business Solutions“, dass Projektleiter ihr Projekt beispielsweise auf Messen und Kongressen vertreten. „Sie sind damit der definierte Ansprechpartner nach außen“, erläutert Susanne Fleischmann, „das hat auch emotionale Dimension für die Projektleiter. Es ist schlichtweg Anerkennung ihres Engagements.“ Vergütung - Verdienst und Finanzen gelten nach wie vor als wichtiges Karrierekriterium. „Dieser Punkt muss gut im Auge behalten werden“, meint Susanne Fleischmann, „das ist eine ganz wichtige Steuerschraube.“ O. Steeger Fachkompetenz für IT-Lösungen und Großrechner bei der „Lufthansa Systems Group“. Mit Projektmanagement-Kompetenz schafft sich das 1994 gegründete Unternehmen zusätzliche Wettbewerbsvorteile. Foto: Lufthansa Systems Group ■ Um fast ein Drittel geschrumpft ist der Stellenmarkt für Ingenieure und Informatiker. Gegenüber 2000 registrierte der VDI im letzten Jahr auf dem Arbeitsmarkt einen deutlichen Einbruch um rund dreißig Prozent. Dennoch wird es weiter in Deutschland an Fachkräften mangeln. Die Zahl der Hochschulabgänger ist zu gering, um den bundesdeutschen Bedarf zu decken - sogar nach dem Einbruch auf dem Stellenmarkt. Darauf weist der VDI hin. Auch betont der VDI, der knappe Stellenmarkt sei allein durch das aktuelle Wirtschaftsklima bedingt. Auf längere Sicht werden Unternehmen vermehrt hoch qualifizierte Fachleute suchen. Damit setzt sich der seit Jahrzehnten anhaltende Trend fort. In Zahlen: Im vergangenen Jahr zählte der VDI rund 20.500 offene Stellen für Elektrotechnik, denen 6.400 Absolventen gegenüberstanden. Im Bereich Maschinenbau kamen auf 18.200 Anzeigen (minus 17 Prozent im Vergleich zum Jahr 2000) rund 10.500 Absolventen. Der VDI warnt, dass die derzeitige Flaute wie in den neunziger Jahren Abiturienten vom technischen Studium abschreckt. Die Folgen für die Wirtschaft wären fatal. Dann würden Unternehmen mit dem Fachkräftemangel noch mindestens zehn weitere Jahre belastet. Weniger Stellen und trotzdem Ingenieurmangel