22฀฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 2 WISSEN 23฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 2 Ja฀wo฀sind฀sie฀denn฀…? WIP฀-฀Women฀In฀Projectmanagement Oder: ฀Welchen฀Nutzen฀haben฀Unternehmen,฀Organisationen,฀Behörden฀und฀einzelne฀ Betroffene฀von฀einer฀stärkeren฀Präsenz฀der฀Frauen฀im฀Projektmanagement? Ob฀bundesweite฀oder฀internationale฀Veranstaltungen฀zum฀Thema฀Projektmanagement,฀Mitgliederzahlen฀und฀aktiv฀Tätige฀in฀der฀GPM฀(Deutsche฀Gesellschaft฀für฀Projektmanagement฀ e.฀V.),฀Kongresse,฀Veröffentlichungen฀(Theorien,฀Praxis,฀Ratgeber),฀Weiterbildungsveranstaltungen,฀Lehrstuhlbesetzungen฀an฀Universitäten฀oder฀Fachhochschulen,฀aktiv฀tätige฀Projektleitende,฀Karrierepfade฀für฀Projektleitende฀-฀überall฀ist฀die฀Teilnahme฀und฀die฀Präsenz฀von฀ Frauen฀unterdurchschnittlich. Das฀wirft฀folgende฀Fragen฀auf: ฀Warum฀ist฀das฀so? ฀Seit฀wann฀ist฀das฀so? ฀Wieso฀wurde฀es฀ bisher฀kaum฀bemerkt? ฀Welche฀Folgen฀ergeben฀sich฀hieraus฀für฀beide฀Geschlechter? ฀Welche฀Folgen฀hat฀das฀für฀Behörden,฀Unternehmen,฀Organisationen,฀Weiterbildungs-฀und฀Ausbildungsinstitutionen฀und฀Universitäten? ฀Wer฀kann฀wie฀und฀wodurch฀diese฀Benachteiligung฀ (Ungleichheit)฀ausgleichen? ฀Welchen฀Nutzen฀hat฀jede/ r฀von฀einer฀Veränderung? ฀Oder฀soll฀ alles฀so฀bleiben,฀wie฀es฀ist? 1.฀Der฀Ist-Zustand฀der฀Präsenz฀von฀Frauen฀im฀Projektmanagement฀-฀Zahlen฀und฀Fakten Bei der Recherche nach genauen Fakten über die Präsenz von Männern und Frauen im Bereich Projektmanagement zeigt sich eine überraschende Situation. Es gibt kaum empirisches Datenmaterial zu diesem Thema. Es gibt keine Datenbanken in oder über Universitäten/ Fachhochschulen und auch fast keine empirischen Forschungsarbeiten. In Unternehmen gibt es nur Zahlen in den Personalabteilungen, wenn Projektmanagement als Karriereinstrument angewandt wird. Selbst in der GPM gibt es lediglich rudimentäres Zahlenmaterial. Alle weiteren Zahlen zu diesem Thema sind freundlicherweise in der Geschäftsstelle auf meine Anfrage erstmals erhoben worden. Das Nichtvorhandensein solcher Daten sagt viel aus. Die im Folgenden dargestellten Ergebnisse können also lediglich einen ersten Trend zu diesem Thema darstellen. Fast schon zwingend ergibt sich hieraus für die Wissenschaft die Aufgabe, damit zu beginnen, das Geschlechterverhältnis im Bereich Projektmanagement weiter gehend zu erforschen. 1.1฀Deutsche฀Gesellschaft฀für฀Projektmanagement฀e.฀V. Von den mehr als 2.000 GPM-Mitgliedern sind nur 13 % Frauen (Stand 2/ 2002). Lediglich bei den studentischen Mitgliedern ist der Frauenanteil mit 28 % höher. Bei der Teilnahme an Seminaren, Foren und Fachtagungen liegt der Anteil der Frauen entsprechend niedrig bei 11 % und 20 %; von den bisher Zertifizierten sind 15 % Frauen. 1.2฀Aus฀den฀Unternehmen Exemplarisch sind nun folgende Ergebnisse (Beispielzahlen aus der Automobilindustrie): Dort ergibt sich aus einem Teilbereich der Forschung und Entwicklung, der sicherlich auch übertragbar auf die anderen Unternehmensbereiche ist, folgendes Bild. Auf 1.000 männliche Projektleiter kommen fünf weibliche Projektleiterinnen. Mit diesen Zahlen lassen sich keine Aussagen zu geschlechterspezifischen Unterschieden in Bezug auf die Teilnahme unterschiedlicher PM-Trainingsinhalte treffen. Interessant ist an dieser Stelle, wer in diesen Unternehmen die Projektleitungen qualifiziert. Es gibt einen Pool aus internen und externen Trainern, die die gesamte Breite des Projektmanagementtrainings abdecken. Dieser Trainerpool besteht zu 50 % aus weiblichen Trainerinnen und zu 50 % aus männlichen Trainern. Die weiblichen Trainerinnen decken zu rund 40 % die weichen Faktoren (z. B. soziale Kompetenz) ab und zu rund 60 % die harten Faktoren (z. B. Methodentraining). Bei den männlichen Trainern ergibt sich ein kaum merklich anderes Bild. Fazit: Frauen bilden Männer aus, und das sehr erfolgreich, aber sie sind mit ihrer Qualifikation nicht als Projektleitende tätig. 1.3฀Universitäten Bei dem Versuch, einen deutschlandweiten Überblick zur geschlechterspezifischen Verteilung der Lehrstühle, der Gratifikationen und der Inhalte zu bekommen, zeichnete sich ein ähnliches Bild ab. Auch hier gibt es keine Stelle, die diese Daten erhoben hat. In der GPM Ulrike฀Holzberger 24฀฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 2 WISSEN 25฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 2 gab es vor einigen Jahren im Zusammenhang mit der Veröffentlichung des Buches „Qualifizierung und Zertifizierung von Projektpersonal“ einen Versuch, einen Überblick herzustellen. In diesem erstellten Hochschulkataster ergibt sich ein 1,3 %iger Anteil von Frauen als Lehrstuhlinhaberinnen im Projektmanagement. 1.4฀Veröffentlichungen฀zum฀Thema฀Projektmanagement Betrachtet man exemplarisch ein paar Standardwerke (vgl. Tabelle 1), lässt sich auch hier feststellen, dass der Anteil der Autorinnen an den Veröffentlichungen 20 % nicht überschreitet. Auch in diesem Bereich sind Frauen also unterrepräsentiert. In „Projektmanagement aktuell“ erschienen von 1998-2001 insgesamt 127 Fachartikel, davon 13 % von Autorinnen. Bei der Loseblattsammlung „Projekte erfolgreich managen“ waren von den 66 Beiträgen 7,5 % von Frauen mit den Schwerpunkten „Marketing“, „Team“ und „Konflikt“. Das Buch „Projektleiter-Praxis“ wurde komplett von einem Mann verfasst. In „Projektmanagement Fachmann“ sind von 47 Beiträgen neun von Autorinnen, davon sieben Beiträge zur sozialen Kompetenz, einer über Methoden und einer über Organisationskompetenz. Lediglich am „Handbuch Projektmanagement Öffentlicher Dienst“ arbeiteten drei Frauen und zwei Männer im Team. 2.฀Stärken฀nutzen Neuere Unternehmenskonzeptionen und Managementstrategien wie Projektmanagement sind darauf ausgerichtet, Verantwortlichkeiten für die Arbeitsergebnisse an die Beschäftigten zu geben. Dabei geht es um die Nutzung menschlicher Stärken wie Kreativität, Improvisationstalent und Lernvermögen angesichts der Vielfalt unvorhersehbarer Situationen bei der Bearbeitung von Aufträgen in festgesetzten Zeiträumen. Moderne Managementstrategien setzen an den Stärken der Menschen an, statt wie früher die Schwächen mit Hilfe von Kontrolle möglichst einzudämmen. 3.฀Verschiedenartigkeit฀beflügelt฀Kreativität Diese innovativen Strategien erfordern besondere Fähigkeiten und bieten für deren Entfaltung und Nutzung eine exzellente Plattform. Der Erfolg der Projekte wird maßgeblich durch die Qualitäten des Teams bestimmt. Hier spielen Erfahrungen und neue Ideen, Kenntnisse und Fähigkeiten aus unterschiedlichen Bereichen zusammen und lassen Neues entstehen. Projektmanagement bietet die Chance, alles, was die Mitarbeitenden schon mitbringen, für das gemeinsame Titel Kapitel Anteil Frauen - Männer in % Themen „Projektmanagement aktuell“ Fachzeitung (1998-2001) 127 Artikel 16 Beiträge 13 % 111 Beiträge 87 % (1998 0 % Frauen 1999 - 5/ 30 2000 - 5/ 30 2001 - 15/ 6) Bereich Wissen und Report „Projekte erfolgreich managen“ (Loseblattsammlung) bis 2002 66 Beiträge 61 Männer (92,5 %) 5 Frauen (7,5 %) 3 Marketing, Team und Konflikt 1 (plus 1 mit Mann) Verfahrenssysteme Projektleiter-Praxis 100 % Männer Handbuch Projektmanagement Öffentlicher Dienst Autorenteam: 3 Frauen 2 Männer Projektmanagement Fachmann 1 und 2 47 Beiträge 38 Männer (81 %) 9 Frauen (19 %) 7 Beiträge mit dem Thema: Soziale Kompetenz 0 Grundlagen 1 Methoden 1 Organisationskompetenz 77,7 % sozial 22,2 % andere Tabelle฀1: ฀Fachliteratur: ฀Exemplarisch฀die฀Bereiche฀der฀Standardwerke 24฀฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 2 WISSEN 25฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 2 Projekt nutzbar zu machen und in kreativen Prozessen neue Ansätze zu entwickeln. Kreativität hat besonders dort Entfaltungsmöglichkeiten, wo Verschiedenartigkeit im gelungenen konstruktiven Kommunikationsprozess aufeinander trifft. Bei allen positiven Entwicklungen der letzten Jahre gibt es bisher nur erste Ansätze, den ganzen Erfahrungsschatz, die Qualifikationen und kulturell gewachsenen Besonderheiten von Frauen ins Spiel zu bringen. Auch in der GPM sind, wie schon erwähnt, nur 15 % der Mitglieder und durchschnittlich 20 % der Teilnehmenden an PM-Tagungen Frauen. Das zu verändern - daran sollten wir arbeiten! 4.฀Weibliche฀Stärken,฀die฀die฀Projektarbeit฀ bereichern฀können Kommunikative Kompetenzen und besondere Konsensfähigkeiten werden schon von Kindesbeinen an bei Mädchen und jungen Frauen besonders gefordert und gefördert. Bei der Mitarbeit im Haushalt lernen sie, viele Dinge parallel zu erledigen, ohne dabei den Überblick zu verlieren. Es liegt im Wesen der Hausarbeit, dass hierbei viele Einzelaufgaben anfallen, die zeitgleich bewältigt werden können, um schnell erledigt zu werden (Wäschewaschen, Kochen, Einkaufszettel schreiben …). In der Haushaltsführung trainieren Frauen täglich, Arbeitsprozesse zeitsparend zu organisieren, ohne Kontrolle und Druck von außen. Durch andere Familienmitglieder, besonders durch Kinder, werden Arbeitsabläufe zu Hause immer wieder unterbrochen, ohne dass sie deshalb unerledigt liegen bleiben können. Schrittweise werden Aufgaben von den Frauen delegiert und abgegeben, wobei sie sich sehr realistisch an den Fähigkeiten der Partner und Kinder orientieren und die Aufgabe klar und knapp benennen können. In der Familie leisten Frauen häufig einen großen Beitrag, die Interessen der Einzelnen miteinander zu vereinbaren, heute auch mit angstfreien Methoden. G. A. Knapp [5] prägte hierfür den Begriff der „doppelten Vergesellschaftung“. Frauen werden nicht nur im privaten Bereich, der Reproduktionsarbeit, sondern auch im schulischen und beruflichen Bereich auf Anforderungen der Berufswelt hin sozialisiert. Frauen haben hier im Vergleich zu Männern eine Doppelorientierung, die auch manchmal eine Unvereinbarkeit der verschiedenen Bedürfnisse nach sich zieht. Frauen und Männer müssen in ihren individuellen Lebenszusammenhängen die Integration ihrer verschiedenen Koordinationsleistungen erbringen. Da Frauen auf verschiedene Lebenszusammenhänge vorbereitet werden, ist ihre Erfahrung und dadurch ihre Kompetenz in dieser Koordinierungsleistung um vieles vertrauter, größer und sicherer als die der Männer. Um den Aufgaben in Haushalt, Partnerschaft und Familie gerecht werden zu können, werden Mädchen und junge Frauen, Jungen und junge Männer innerhalb der Familie, in Gleichaltrigengruppen und durch zahlreiche Vorbilder darauf vorbereitet. Dabei werden Jungen und junge Männer im Hinblick auf andere Fähigkeiten sozialisiert. Eine besondere Rolle spielen für Jungen dabei das Hineinwachsen in die Welt des Sports und die Einflussnahme der Bundeswehr. Hier spielen u. a. sportlicher Erfolg, Leistungsorientierung, Konkurrenz und Wettbewerb eine starke Rolle. Dieses soll jedoch hier nicht erörtert werden. Fest steht, dass in der jahrelangen Sozialisation bei Frauen und Männern unterschiedliche Profile entwickelt werden. Gelingt es, die personalen Fähigkeiten von Frauen und Männern und die jeweiligen besonderen beruflichen Qualifikationen in der Projektarbeit zusammenzubringen, erhöht dies den Erfolg der Arbeit in großem Maße. Diese Chancen sollten wir nutzen. 5.฀PM฀bietet฀für฀Frauen฀besondere฀Karrierechancen Arbeitsprozesse beschleunigen sich, Projektarbeit in Unternehmen nimmt stetig zu, strategisch wichtige und erfolgreich abgewickelte Projekte sind in vielen Unternehmen maßgeblich für die individuelle Karriereentwicklung aller Mitarbeitenden. Durch erfolgreich abgewickelte Projekte werden Projektleiter in ihrem Unternehmen sichtbar. Gute Arbeit fällt auf. Der Weg nach oben ist geebnet. Führungskräfte geben Spezialkenntnisse als den mit Abstand wichtigsten Erfolgsfaktor für die Karriereentwicklung an. Projektmanagement ist als Spezialkenntnis in diesem Zusammenhang unbedingt zu erwähnen [1, S. 50]. Bei traditioneller Unternehmensführung haben Frauen oft wenig Chancen, in die männlich geprägte Welt der Führungspositionen aufzusteigen. Zurzeit sind nur 5 % der Top-Management-Positionen mit Frauen besetzt, im mittelständischen Bereich sind es 8 %, also auch nicht viel mehr [1]. Die Hierarchien in traditionellen Strukturen sind oft stark verkrustet und innovationsresistent. Die Strukturen projektbezogener Arbeit sind hingegen flexibel und können auch innovativen Ansätzen gegenüber offener sein. Sie bieten daher prinzipiell mehr Chancen für qualifizierte Frauen, Führungsaufgaben zu übernehmen. Häufig wird befürchtet, dass Frauen nicht dauerhaft und zuverlässig in Führungspositionen wirken können, da sie ja schwanger werden oder durch andere Familienarbeit ausfallen könnten. Heutzutage gebiert jede dritte Frau in Deutschland überhaupt kein Kind mehr, und viele qualifizierte Frauen haben die Geburten hinter sich und für eine tragfähige, zuverlässige Betreuung ihrer Kinder gesorgt. Gerade die zeitliche Überschaubarkeit der Projektarbeit und die Arbeit in Teams bieten aber auch für Frauen in der Familiengründungsphase Möglichkeiten zu verantwortlichem, vollem Engagement in Führungspositionen während der Dauer des Projekts. Gerade hier kann Familienplanung ihren Platz haben. Die flexibleren Strukturen machen Beruf und Familie leichter vereinbar. 6.฀Wege฀nach฀vorn Die besonderen Stärken der Frauen müssen erst einmal wahrgenommen und in ihrem Wert geschätzt werden. Einen Beitrag dazu leistet organisierter Erfahrungsaustausch, z. B. bei Tagungen oder in Netzwerken. Hierin liegt eine besondere Aufgabe für die GPM und WIP, die Fachgruppe „Women in Projectmanagement“ in der GPM. Ihre Ziele sind, Chancengleichheit von Frauen im Projektmanagement herzustellen, frauenspezifische Orientierung zur Aus- und Weiterbildung im PM 26฀฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 2 WISSEN 27฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 2 aufzuzeigen und anzubieten, Nachwuchsförderungen an Schulen, Fachhochschulen und Hochschulen zu initiieren, Networking zu betreiben, Erfahrungsaustausch zu gestalten und eine Datenbank für PM-Fachfrauen einzurichten. Forschung, Veröffentlichungen und Vorträge zum Thema können den Blick schärfen und die Einstellungen entwickeln. Jede(r) kann Ausschau halten nach qualifizierten Frauen, die in Führungspositionen eine gute Arbeit leisten können, kann diese dafür werben und sie an entsprechender Stelle vorschlagen. Gezielt können qualifizierte Frauen protegiert werden, auch von Frauen, die schon entsprechende Positionen innehaben. Mit den PM-Zertifizierungsmöglichkeiten durch die GPM können Frauen ihre Fähigkeiten vervollständigen und nachweisen. 7.฀Was฀sind฀die฀besonderen฀Möglichkeiten฀von฀WIP? Hier haben Frauen eine Plattform, ihre Erfahrungen und Ideen als Frauen im Projektmanagement und in der GPM zusammenzutragen und auszuwerten. Der hohe Zulauf und das starke Interesse seit Gründung von WIP haben schon viele Aktivitäten entstehen lassen. Geplant ist ein eigener WIP-Stream beim nächsten GPM-Kongress, erste PMF-Zertifizierungskurse nur für Frauen werden angeboten. Dadurch werden interessierte Frauen auf die GPM aufmerksam. Die Außenwirkung der GPM wird dadurch in andere Arbeitsbereiche getragen. Frauen in der GPM werben in Firmen, Kolleginnenkreisen und Verbänden neue Frauen als Mitglieder an. Die Mitgliederzahlen steigen. WIP entfaltet eine eigene Öffentlichkeitsarbeit besonders in Fachzeitschriften. 8.฀Abschlussthesen These 1: Projektmanagement-Kompetenzen, vor allem Projektleitungsund/ oder Teilprojektleitungserfahrung, sind Voraussetzung, Schlüsselqualifikation und Katalysator für die beruflichen Karrieren. Männer und Frauen haben zurzeit nicht die gleichen Chancen, Projektmanagement zu lernen, zu lehren und anzuwenden. These 2: Für Unternehmen, Behörden und Organisationen ist es sehr kostspielig, wenn Frauen, die gut ausgebildet sind, aufgrund von fehlenden Rahmenmodellen (Arbeitszeiten, weiblichen Karrieremodellen, Kinderbetreuung) fortgehen und Männer für deren Position nachqualifiziert werden müssen. Oft erhalten sie gerade deshalb erst gar keine Chancen. These 3: Die gesellschaftspolitische Diskussion um Gleichstellung im Projektmanagement ist in Deutschland noch kaum entfacht. Die GPM als bundesdeutscher anerkannter Verband kann sich dem nicht entziehen. Auch sie leistet dadurch einen Beitrag, sich als männlich dominierter Verein zu diesem Thema untersuchen zu lassen. These 4: Betrachtet man die Ist-Situation der Frauen und Männer im PM aus der Sicht der Chancengleichheit für berufliche Karrieren, lassen sich signifikante Unterschiede feststellen - nämlich Ungleichheit.  Literatur [1]฀Bischoff,฀S.: ฀Männer฀und฀Frauen฀in฀Führungspositionen฀ der฀deutschen฀Wirtschaft฀in฀Deutschland.฀In: ฀Deutsche฀ Gesellschaft฀für฀Personalführung฀e.V.฀(Hrsg.): ฀Schriftenreihe฀der฀DGFP,฀Nr.฀60,฀Wirtschaftsverlag฀Bachem,฀1999 [2]฀Becker-Schmidt,฀R.: ฀Die฀doppelte฀Vergesellschaftung฀ -฀die฀doppelte฀Unterdrückung: ฀Besonderheiten฀der฀Frauenforschung฀in฀den฀Sozialwissenschaften.฀In: ฀Unterkirchner,฀ L./ Wagner,฀I.฀(Hrsg.): ฀Die฀andere฀Hälfte฀der฀Gesellschaft.฀ Wien฀1987,฀10-25 [3]฀Henning,฀M./ Jardim,฀A.: ฀Frau฀und฀Karriere.฀Erwartungen,฀ Vorstellungen,฀Verhaltensweisen.฀Reinbeck฀bei฀Hamburg฀1991 [4]฀Hofmann-Lun,฀I./ Schönfeld,฀S./ Tschirner,฀N.: ฀Dokumentation฀zum฀Workshop: ฀Mentoring฀für฀Frauen฀im฀ Unternehmen.฀In: ฀Deutsches฀Jugendinstitut฀e.V.฀(Hrsg.): ฀ Projekt฀„Mentoring฀für฀Frauen“,฀Abteilung฀Geschlechterforschung฀und฀Frauenpolitik.฀München฀2000 [5]฀Knapp,฀G.฀A.: ฀Zur฀widersprüchlichen฀Vergesellschaftung฀ von฀Frauen.฀In: ฀Hoff,฀E.฀H.฀(Hrsg.): ฀Die฀doppelte฀Sozialisation฀ Erwachsener.฀Weinheim฀und฀München฀1990,฀S.฀17-52 [6]฀Quack,฀S.: ฀Karrieren฀im฀Glaspalast.฀Weibliche฀Führungskräfte฀in฀europäischen฀Banken.฀Wissenschaftszentrum฀Berlin฀für฀Sozialforschung,฀1997 [7]฀Stiegler,฀B.: ฀Frauen฀im฀Mainstreaming: ฀Politische฀Strategien฀und฀Theorien฀zur฀Geschlechterfrage.฀Expertisen฀zur฀ Frauenforschung.฀Electronic.฀ed.,฀FES฀Library,฀Bonn฀1998 [8]฀Wimbauer,฀C.: ฀Organisation,฀Geschlecht฀und฀Karriere: ฀ Fallstudien฀aus฀einem฀Forschungsinstitut.฀In: ฀Allemendinger,฀J.฀(Hrsg.): ฀Studien฀zur฀Wissenschafts-฀und฀Organisationssoziologie.฀Leske฀+฀Budrich฀1999 Schlagwörter Anreize฀für฀Projektarbeit,฀Frauen฀im฀Projektmanagement,฀ Karriere฀durch฀Projekte,฀Projektpersonal,฀Qualifizierung฀ und฀Zertifizierung฀im฀PM Autorin Ulrike฀Holzberger,฀geb.฀1968,฀ist฀ Sozialpsychologin฀und฀Soziologin฀ M.฀A.฀und฀Inhaberin฀der฀Firma฀Holzberger฀Organisationsberatung฀-฀Personaltraining.฀Derzeitige฀Arbeitsschwerpunkte: ฀Projektplanung/ Prozessbegleitung/ Projektcoaching,฀ Führungskräftetraining,฀Personalentwicklung,฀Mentoring฀von฀weiblichen฀Führungskräften,฀ Einzel-฀und฀Teamcoaching.฀Ihre฀Tätigkeit฀übt฀sie฀vor฀allem฀ in฀der฀Automobilindustrie,฀der฀IT-Branche,฀bei฀Automobilzulieferern,฀im฀Mittelstand฀und฀in฀der฀Evangelischen฀Kirche฀aus.฀Sie฀ist฀Lehrbeauftragte฀der฀Evangelischen฀Fachhochschule฀Hannover฀zum฀Thema฀Projektmanagement฀ für฀kirchliche฀Mitarbeitende฀und฀Gründungsmitglied฀der฀ GPM-Fachgruppe฀WIP฀-฀Women฀in฀Projectmanagement.฀ Publikationen฀zum฀Thema฀Coaching,฀Organisationsaufstellung฀im฀Projektmanagement฀sind฀von฀ihr฀erschienen. Anschrift Holzberger฀Organisationsberatung฀-฀Personaltraining Bessemerstr.฀1 D-30177฀Hannover Tel.: ฀0511/ 69฀09฀99-14 Fax: ฀0511/ 69฀09฀99-15 E-Mail: ฀mail@u-holzberger.de www.u-holzberger.de