eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 14/1

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
31
2003
141 Gesellschaft für Projektmanagement

Coaching für Projektmanager - noch immer ein „Tabu-Thema“

31
2003
Oliver Steeger
Nur wenige Projektmanager reden offen darüber: „Coaching“ ist in der Projektmanager-Branche mit einem Tabu belegt. Offen darüber sprechen, sogar die Zusammenarbeit mit einem Coach benennen? Das gilt als Eingeständnis für Schwäche. Lieber Zähne zusammenbeißen, Ärger im Projekt schlucken, die neue Position irgendwie ausfüllen, Konflikte mit Team und Vorgesetzten aussitzen, die eigene Karriereentwicklung zurückstellen. Doch wer sich hat coachen lassen, der ändert seine Meinung. Im Idealfall saß er einem Spezialisten gegenüber, der sowohl etwas vom Coaching als auch vom Projektmanagement versteht.
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11฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 1 / 2 0 0 3 D a macht sich Resignation breit. „Ich weiß wirklich nicht mehr, wie ich mit meinem Team umgehen soll.“ Der Düsseldorfer Projektleiter - soeben mit seinem ersten Projekt betraut - will seine Mitarbeiter nicht autoritär führen, wie er es von seinem Geschäftsführer her kennt. Aber auch nicht die weiche Linie eines ehemaligen Vorgesetzten fahren. Zwischen den Stühlen sitzend, erlahmt er. Das Projekt bleibt stecken. Erst ein Coach hilft dem Bauingenieur, die verfahrene Situation zu ordnen: Der Projektleiter entwickelt eine eigene Vision für seinen Führungsstil. Und er lernt, sie im Arbeitsalltag umzusetzen. „Ich wusste zwar, wie ich es nicht machen wollte“, erklärt er hinterher, „wie ich aber meine Mitarbeiter motivieren und steuern will, zu dieser Erkenntnis bin ich im Coaching gekommen.“ Coaching. Eine große Hilfe. Vor allem aber noch ein Tabu-Thema unter Projektmanagern. Nach Einschätzung der Coaching-Expertin Ulrike Wikner werden die meisten Projektleiter von ihren Chefs zum Coaching geschickt. Nur die wenigsten folgen ihrem eigenen Impuls, die Hilfe unabhängiger Experten anzunehmen und ihre Berufspersönlichkeit weiterzuentwickeln. Sich in die Hände eines Coachs zu begeben, das heißt, persönliche Schwächen zu bekennen, das Macher-Image anzukratzen, neidvollen Kollegen Munition für Intrigen und Geschwätz zu geben. Coach? Besser nicht, auch wenn es besser wäre. Dagegen sind Projektmanagement-Berater und Consultants mit ihren klaren Fachempfehlungen weitgehend akzeptiert. Es schmückt, sich verantwortungsbewusst Kompetenz ins Haus und Team zu holen. Nicht aber Coachs. Denn die Coach-Szene scheint auf den ersten Blick eine merkwürdige Branche zu sein, eine Sammlung von Paradiesvögeln, von Lebensberatern und Motivations-Entertainern, Sektierern, Paktierern und Parvenüs. Coaching entströmt der säuerliche Geruch des Pseudo-Therapeutischen, des Laberns und Lamentierens - derweil es im Projekt an allen Ecken und Enden brennt. Bestenfalls verschenkte Zeit, schlimmstenfalls einem Scharlatan auf den Leim gegangen. Coaching฀für฀Projektmanager฀-฀ noch฀immer฀ein฀„Tabu-Thema“ Die฀meisten฀Projektleiter฀werden฀vom฀Chef฀„geschickt“ Oliver฀Steeger Nur฀wenige฀Projektmanager฀reden฀offen฀darüber: ฀„Coaching“฀ist฀in฀der฀Projektmanagement-Branche฀mit฀einem฀Tabu฀belegt.฀Offen฀darüber฀sprechen,฀sogar฀die฀Zusammenarbeit฀ mit฀einem฀Coach฀bekennen? ฀Das฀gilt฀als฀Eingeständnis฀eigener฀Schwäche.฀Lieber฀Zähne฀ zusammenbeißen,฀Ärger฀im฀Projekt฀schlucken,฀die฀neue฀Position฀irgendwie฀ausfüllen,฀Konflikte฀mit฀Team฀und฀Vorgesetzten฀aussitzen,฀die฀eigene฀Karrierentwicklung฀zurückstellen.฀ Doch฀wer฀sich฀hat฀coachen฀lassen,฀der฀ändert฀seine฀Meinung.฀Im฀Idealfall฀saß฀er฀einem฀ Spezialisten฀gegenüber,฀der฀sowohl฀etwas฀vom฀Coaching฀als฀auch฀vom฀Projektmanagement฀ versteht. Experte฀für฀Projektmanagement,฀Branche฀-฀und฀ Coaching Da ist was dran. „Coaching ist inzwischen zu einem Containerwort mutiert“, klagt Markus Rasche von B+B Unternehmensberatung, „es handelt sich um einen Begriff, der mit sehr unterschiedlichen Inhalten gefüllt werden kann.“ In der quietschbunten Coaching-Szene die Spreu vom Weizen zu trennen ist selbst für Insider keine Freude. Als Faustregel gilt: Der Coach sollte Experte für Coaching und den Beruf des Klienten sein, sollte zudem etwas von dessen Wirtschaftszweig verstehen, sollte sich ständig weiterbilden und selbst bei Kollegen Supervision in Anspruch nehmen. So betrachtet, Erreichbar฀und฀verschwiegen฀-฀erfahrene฀Projektmanagement-Coachs฀bleiben฀ im฀Hintergrund. Foto: ฀Nokia฀ 12฀฀ REPORT P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 1 / 2 0 0 3 bleibt nach der Trennung von der Spreu wenig Weizen übrig. Es verwundert kaum, dass Projektmanager ihre Spitzen-Coachs mit Empfehlung befreundeten Kollegen weiterreichen. Coaching tut nämlich Not. „Viele Führungskräfte erhalten in ihrer hohen Position keine Rückmeldung auf ihre Arbeit“, meint Coaching-Expertin Ulrike Holzberger, „doch Rückmeldung ist wichtig, um das eigene Tun zu reflektieren.“ Diese „Feedback-Lücke“ füllt der Coach aus - und gibt seinem Klienten Halt. Hat ein Projektleiter einmal Coaching in Anspruch genommen, ändert er mitunter rasant seine Meinung über diese Hilfemöglichkeit. Manche bitten zu Beginn des Coachings um absolute Verschwiegenheit - und machen am Ende selbstbewusst bekannt, wie hilfreich das Coaching war. Sie haben (immer einen kompetenten Coach vorausgesetzt) mit vielen Vorurteilen aufgeräumt. Vorurteil Nummer eins: „Jeder wird von meinem Coaching erfahren.“ Stimmt nicht! Der Klient muss sich keineswegs als „Problemfall“ im Unternehmen outen. Gutes Coaching geschieht leise, hinter verschlossenen Türen. Ulrike Wikner betont beispielsweise, dass die Arbeit zwischen Klient und ihr bestenfalls den Vorgesetzten noch etwas angeht. „Selbst die Berichte, die ich an den Vorgesetzten als Auftraggeber weiterleite, stimme ich mit dem Klienten ab“, erklärt sie. Ihr Ziel sei, dem Klienten transparent zu halten, was sie mit dem Auftraggeber über ihn austausche. Ulrike Wikner: „Das fordert auch Vertrauen durch die Auftraggeber! “ Vorurteil Nummer zwei: „Coachs wissen nichts von meinem Job.“ So nicht haltbar. „Experten-Coachs“, die sich auf Projektmanagement spezialisiert haben, kennen sich mit den Problemen der Projektleiter aus. Sie waren Hilfe฀suchen,฀um฀eigene฀Grenzen฀zu฀überwinden฀-฀das฀Coaching฀setzt฀sehr฀pragmatisch฀an. Foto: ฀Nokia฀ Coaching-Expertin฀Ulrike฀Wikner: ฀„Beim฀Coaching฀geht฀es฀ um฀verbreitete฀Aufstiegsprobleme฀von฀Projektmanagern.“ Foto: ฀privat 13฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 1 / 2 0 0 3 selbst in Unternehmen beschäftigt, arbeiten im günstigen Fall als Projektmanagement-Trainer, manchmal sogar als Assessoren für Projektbewertungen. Ihre Hilfe ist, so erstaunt es Klienten, verblüffend praxisnah. Vorurteil Nummer drei: „Coaching bringt keine Ergebnisse.“ Alles nur warmherzige Seelenmassage, die gut tut und nicht weiterführt? Falsch, gute Coachs packen das Problem bei den Hörnern und unterstützen den Projektleiter, seine Lösungen für das Problem zu finden. Sie sind es sogar, die auf Lösungen drängen, wenn der Klient am liebsten die Decke über den Kopf ziehen würde. Vorurteil Nummer vier: „Coaching-Erfolge lassen sich nicht nachprüfen.“ Kompetente Coachs besprechen Ziele und überprüfen mit dem Klienten, ob Coaching-Meilensteine erreicht wurden, ob der Prozess und die gemeinsame Arbeit stimmen, ob der Aufwand im Rahmen bleibt und ob die Ergebnisse den Erwartungen entsprechen. „Da gibt es viele Parallelen zur Vorgehensweise im Projektmanagement“, weiß Ulrike Wikner. Die klassische „Soll/ Ist“- Analyse klingt an, ein Vergleich, den die Expertin durchwegs gelten lässt. Techniken฀aus฀dem฀Spitzensport Das Business-Coaching wurzelt im Coaching des Spitzensports. Profi- Athleten ergänzen das körperliche Training mit mentalem Coaching, um Leistungsblockaden abzubauen, Ängste zu überwinden, persönliche Erfolgsstrategien zu entwickeln - oder auch Erfolge zu verkraften. Nicht anders im Projektmanagement. Wachsende Herausforderungen lösen häufig das Coaching aus. Am Anfang steht die Ahnung, so wie bislang nicht weitermachen zu können. Über Jahre sind Projektleiter gut gefahren mit ihrer Führung, mit ihrem Arbeitsstil, mit ihrer Wenn฀der฀Vorgesetzte฀zum฀ Coaching฀schickt฀… Das Projekt hakt. Und plötzlich klopft der Vorgesetzte dem Projektleiter auf die Schulter: „Sie brauchen einen Coach …“ Das kann ein wohlmeinendes Hilfeangebot sein. Aber auch ein Warnschuss - nach dem Muster: „Junge, das ist deine letzte Chance.“ Was immer sich der Vorgesetzte und Auftraggeber von dem Coaching verspricht: Coachs ergreifen bedingungslos Partei für ihren Klienten. Die Berufspersönlichkeit des Klienten soll wachsen. So ist der Coach nicht verlängerter Arm des Vorgesetzten, um dem Klienten unliebsame Botschaften zu überbringen oder ihn nach dem Willen des Vorgesetzten zu formen. „Es kommt natürlich vor, dass Auftraggeber dies wünschen“, erklärt Ulrike Wikner, „seriöse Coachs lehnen diese Aufträge allerdings ab.“ - Wie gehen Coachs in der Praxis vor? 1. Auftragsklärung: Das erste Gespräch, in dem Aufgabe und Ziel geklärt werden, findet unter sechs Augen statt: Klient, Auftraggeber und Coach. Dann wird der Coach nochmals mit seinem Klienten sprechen und prüfen, ob dessen persönliche Ziele mit den Auftragszielen übereinstimmen. Gibt es hier Differenzen, sollte nochmals eine Dreier-Abstimmung mit dem Auftraggeber stattfinden. 2. Zielvereinbarung: Obwohl ein Coach von dem Vorgesetzten beauftragt wurde, steuert der Klient die Vorgehensweise. Seine Ziele und die Entwicklung seiner Berufspersönlichkeit bestimmen die Coaching-Sitzungen. Er gibt Ziele vor, er findet seine Wege dorthin, und er bewertet auch abschließend den Coaching-Prozess. 3. Verschwiegenheit: Vertrauen ist der Rohstoff für Coachings, seriöse Coachs wissen dies und sichern Verschwiegenheit zu. Sogar die Zwischenberichte und Endberichte an den Auftraggeber stimmen sie mit dem Klienten ab. Wichtig: Der Klient sollte für sich prüfen, ob er Vertrauen zu dem Coach fassen kann und will. Hier entscheidet - neben den Referenzen und dem Qualifikationsprofil - auch das Bauchgefühl über die Wahl des Coachs. Bestleistungen฀inklusive: ฀Viele฀Techniken฀und฀Grundideen฀ des฀Coachings฀stammen฀aus฀dem฀Spitzensport. Foto: ฀Siemens฀ 14฀฀ REPORT P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 1 / 2 0 0 3 Selbstorganisation oder mit ihrem Auftreten gegenüber Projektgebern und Kunden. Die Herausforderungen wuchsen, das Unternehmen wandelte sich. Plötzlich helfen die alten, persönlichen Erfahrungen, Verhaltensweisen, Techniken und Werte nicht mehr weiter. Resignation greift um sich, die Projektleiter fühlen sich den Aufgaben nicht mehr gewachsen, nicht mehr fit für den Job. Probleme entstehen. Typische฀Aufstiegsprobleme „Das sind verbreitete Aufstiegsprobleme“, weiß Ulrike Wikner. Da ist etwa der IT-Projektleiter, der in seinem neuen Unternehmen Organisationsprojekte führen muss. Da ist der versierte Projektassistent, der zum Manager eines strategisch wichtigen Vorhabens berufen wird. Da ist der Projektleiter, der plötzlich mit einem unkooperativen, aber notwendigen Experten im Team nicht klarkommt. Da ist der Projektleiter, der zwar Teams vor Ort, aber nicht weltweit verteilte, virtuell arbeitende Teams führen kann. Hier greifen „Experten- Coachs“ mit einem Mix aus individueller Beratung, persönlichem Feedback und praxisorientierter Umsetzungs-Begleitung ein. Ein Coach fragt nach den Problemen und hilft dem Klienten, genau zu erfassen, wo der Schuh drückt. Dann der Gegencheck: Wo soll es hingehen? Wie sollte es sein? Wo ist die Vision? Gerne greifen Coachs dann zu der „Wunderfrage“. Nehmen wir an, der Klient erwacht am nächsten Morgen, und wie durch ein Wunder sind die Probleme beseitigt. Was hat sich verändert? Wie läuft es jetzt im Projekt? Was hat sich ereignet? Das ist das Ziel, und der Weg, der zwischen dem Problem und dem Ziel liegt - das ist die Aufgabe. Breites฀Methodenarsenal฀für฀Lösungen In der Praxis verfügen gut ausgebildete Coachs über Gesprächstechniken, um diese Erkenntnisse wachzukitzeln und dem Klienten zur Klarsicht zu verhelfen. Sie betrachten Probleme nicht nur als quälendes Hindernis, das Arbeitsenergie wie ein Staubsauger absorbiert. Probleme sind Hinweise darauf, sich weiterzuentwickeln, an sich zu arbeiten. Keine „Defizite“, nicht einmal ein Alarmsignal. Sondern Aufforderungen, „Denkzettel“ für eine Aufgabe. „Gewissermaßen sind diese Probleme Geschenke“, pointiert Ulrike Wikner die Perspektive. Drei Methoden bieten sich an, diese „Aufgaben“ zu lösen. Die systematisch-analytische Methode leitet an, Probleme umfassend auf bislang unentdeckte Lösungen hin zu betrachten. - Bei der intuitiv-kreativen Methode stellt der Coach ungewöhnliche, mitunter paradoxe Fragen. Er versucht, die Intuition des Klienten zu wecken und kreative Strategien für die Problemlösung zu entwickeln. Noch anders gehen Coachs mit der sinnlich-gestalterischen Methode vor: Beschäftigung mit Kunst oder gestalterisches Tun soll alle Sinne ansprechen. In der intuitiven Phase tritt das „ratlose“ logische Denken zurück. Die schöpferisch arbeitende Gehirnhälfte kommt zum Zuge und stößt mitunter Aha-Einsichten an, so, als hätten sie bislang nur unbewusst geschlummert. „Coachs gehen davon aus, dass ihre Klienten über alle Ressourcen verfügen, um ihre Probleme zu lösen“, fügt Ulrike Wikner an. Wie฀den฀Coach฀auswählen? Coaching setzt ein tiefes Vertrauensverhältnis zwischen Klient und Coach voraus. Hier muss der Bauch „sprechen“. Mit Zeugnissen und Referenzen lässt sich dies nicht abprüfen. Aber: Bei der Vorauswahl helfen die Unterlagen, um sich ein Bild von Kompetenz und Qualifikation des Coachs zu machen. Hier sollten Klienten die Messlatte hoch hängen. Vorsicht bei „Coachs“, die sich mit einem Bauchladen voller Arbeitsfelder zwischen Kinderpädagogik und philosophischer Beratung empfehlen. Spezialisierung ist wichtig! Ausbildung: Ein guter Coach weist eine abgeschlossene Coaching-Ausbildung nach. Mit regelmäßiger Weiterbildung hält er sich auf dem Laufenden. Zusätzlich begibt er sich in die so genannte Supervision durch Kollegen und arbeitet hier an seiner eigenen Weiterentwicklung. Branchenwissen: Gute Coachs haben sich auf Branchen oder Wirtschaftszweige spezialisiert. Zudem ist Spezialisierung auf bestimmte Personengruppen - Führungskräfte oder Frauen - sinnvoll. Für Projektmanager ist es wichtig, dass er Experte für Projektmanagement ist. Er sollte eine Projektmanagement-Ausbildung nachweisen, in Projekten gearbeitet haben und möglicherweise auch als Assessor Projekte bewerten können. Trainerwissen: Das „Expertencoaching“ verknüpft Coaching mit Expertenwissen. Hier lohnt es sich, nach Traningsnachweisen des Coachs zu fragen. So kann er beispielsweise dem Projektmanager Moderation als Hilfsmittel für Besprechungen empfehlen - und ihn zugleich in diese Technik einführen. Hilfreich dabei: Der Coach kann unter Umständen Widerstände gegen neue Techniken und Methoden abbauen und ihn Mut für die bislang abgelehnten Wege schöpfen lassen. Und wenn es nicht auf Anhieb „klappt“, wird der Coach ihn weiterhin betreuen, Teilerfolge würdigen und neue Fragen beantworten. Spezialisierung auf Coaching-Themen: Manche Coachs haben sich zusätzlich auf bestimmte Probleme festgelegt, beispielsweise Versagensängste oder Aufstiegsprobleme. Auch eine Spezialisierung auf bestimmte Methoden (NLP, Organisationsaufstellung) ist denkbar. Kommunizieren,฀steuern,฀delegieren,฀kontrollieren,฀präsentieren฀-฀Coaching฀hilft฀ Projektmanagern,฀die฀Führungsaufgaben฀besser฀zu฀bewältigen. Foto: ฀Nokia฀ 15฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 1 / 2 0 0 3 Den฀Blick฀fest฀auf฀Lösungen So verwundert es kaum, dass viele Coaching-Sitzungen mit konkreten To-dos enden, um neue Wege auszuprobieren. Erfahrene Coachs arbeiten radikal lösungsorientiert. Ursachen für ein Verhalten spielen nur eine Rolle, wenn sie das Problem beheben helfen. Das Ziel des Coaching beschreibt Ulrike Wikner als Ergänzung der Handlungsoptionen: „Klienten sollen nach dem Coaching zwischen mehreren Wegen wählen können, ihre Aufgaben zu lösen.“ Dazu zähle der bislang beschrittene Weg und mindestens eine neue Option. Besser noch mehrere Möglichkeiten. Beispiel: Bei Projektbesprechungen fehlte es bislang an nötiger Arbeitsdisziplin. Über Wochen hat der Projektleiter die Zügel schleifen lassen. Jetzt wählt er zwischen zwei zusätzlichen Optionen - nämlich der Möglichkeit, dass sich das Team Regeln für ein Miteinander gibt oder er selbst einzelne Mitarbeiter machtvoll zur Raison ruft. Aus฀eingefahrenen฀Bahnen฀ausbrechen Erweiterung der Handlungsmöglichkeiten - auf diese abstrakt klingende Formulierung bringen denn auch viele Coachs das Ziel ihrer Arbeit. Die Coaching-Strategie eröffnet damit ein weites Feld. Doch auch hier sind die Grenzen schnell erreicht. So kann Coaching eine Psychotherapie nicht ersetzen oder beispielsweise nicht bei Alkoholproblemen helfen - auch wenn manche Manager das Coaching als verdeckte Analyse „missbrauchen“ wollen. Ulrike Wikner: „Coachs analysieren nicht die Ursachen der Probleme oder spüren nicht den Ursachen in der Kindheit oder Jugend nach.“ Sie sehen den Klienten als reife Person. Und eben dies müssen sie sein. „Anderenfalls empfehle ich therapeutische Hilfe“, meint Ulrike Wikner. Informationen für Coaching-Einsteiger und Coaching-Fachleute findet man auch im Internet-Portal www.coaching-magazin.de. Entspannt฀und฀aufs฀Projektziel฀gerichtet฀arbeiten฀-฀Coaching฀hilft฀auch,฀mit฀ blockierendem฀Stress฀bewusster฀umzugehen. Foto: ฀Siemens 