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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2003
141 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Nachrichten

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40฀฀ NACHRICHTEN P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 1 / 2 0 0 3 Hamburger฀„ELAN“-Projekt: Mit฀Stakeholder-Management฀zum฀globalen฀Datennetz!  ฀ Seine Geschäftsbeziehungen hat der hanseatische Ölspezialist „Marquard & Bahls AG“ weltweit ausgedehnt. Jetzt zurrt Europas größter konzernunabhängiger Mineralölimporteur und Tanklagerhalter auch sein Datennetz rund um den Globus fester. Die Tochtergesellschaften in rund dreißig Ländern Europas, Asiens und Amerikas rücken datentechnisch näher an die IT-Struktur der Mutter in der traditionsreichen Hamburger Admiralitätsstraße. Mit dem rund neunmonatigen IT-Projekt „ELAN“ („Environment for Launching Applications & Networking“) spannt Marquard & Bahls sein Netz und entwickelt eine einheitliche Kommunikationsplattform. Spätestens im Frühjahr soll, so die Planung, die Plattform auf Basis von „Lotus Notes“ arbeiten. Ein Projekt, das den Arbeitsalltag der meisten der 1.400 Mitarbeiter berührt. Die neue Plattform erleichtert die tägliche Arbeit, beschleunigt die Kommunikation, schafft Transparenz. Rund um den Globus loggen sich die Spezialisten für Ölhandel und Öllagerung ins Firmennetz ein. Keine geringfügigen Tugenden auf dem umkämpften, sich ständig wandelnden Markt. Herausforderung für das Unternehmen: erstmals ein wirklich globales Projekt, das sich über alle Ländergrenzen und (vor allem) über alle Grenzen der eigenständigen Firmentöchter erstreckt. Für das im technischen Projektmanagement versierte Handelshaus eine neue Dimension, für die es international erfahrene, externe Projektbegleiter einschaltete. „Wir mussten die einzelnen Tochtergesellschaften und deren Mitarbeiter für unser Projekt gewinnen“, erklärt Projektleiter Christoph Lindke, der sein weltweit verteiltes Team von Hamburg aus koordiniert. Und: „Überzeugungsarbeit war neben der technischen Realisierung eine wichtige Projektanforderung.“ Eine IT-Lösung, weiß er, funktioniert nur so gut, wie die künftigen Nutzer sie auch akzeptieren. Wer hier ausschließlich die Technik im Auge hat, kann schnell mit seinem Vorhaben Schiffbruch erleiden. Projektmarketing, mehr als nur ein „Nice-to-have“. Die Stakeholder-Analyse beim Kickoff listete zehn verschiedene Gruppen auf - angefangen vom Vorstand über Senior-Manager, Abteilungsleiter und Bereichsleiter bis hin zu Sekretariat und Power-User. „Jede Gruppe hat andere Informationsbedürfnisse“, hat Christoph Lindke festgestellt. Die künftigen Nutzer, beispielsweise im Sekretariat, müssen mit dem System arbeiten lernen. Anders das Top-Management. Es benötigt zusätzlich strategisch wichtige Nachrichten aus dem Projekt. Noch anders die IT-Fachleute des Unternehmens, die technische Informationen brauchen. Um die Informationen aus dem Team in die Breite zu tragen, definierte das Projektteam so genannte „Key Contacts“, rund sechzig Abteilungsleiter und Niederlassungsleiter, die in ihrer Mannschaft die neue Kommunikationsplattform promoten. Sie sind die Multiplikatoren und „Sprachrohre“ des Teams. Hinzu kommen achtzig Power-User mit der Aufgabe, die Handhabung der neuen Kommunikationsplattform zu verbreiten. Dabei stellte das Team schnell fest, dass Projektmarketing ein aktiver Prozess ist, mehr ein „Verkaufen“ als nur Informationsangebot. „Wir฀mussten฀die฀einzelnen฀Tochtergesellschaften฀und฀deren฀Mitarbeiter฀ für฀unser฀Projekt฀gewinnen“,฀erklärt฀ Projektleiter฀Christoph฀Lindke฀(Marquard฀&฀Bahls),฀der฀sein฀weltweit฀ verteiltes฀Team฀von฀Hamburg฀aus฀ koordiniert. ELAN-Projektleiter฀Christoph฀Lindke: ฀ „Beim฀Projektmarketing฀reichte฀es฀ nicht฀aus,฀Informationen฀allein฀im฀ Intranet฀auf฀einer฀speziellen฀Projektwebseite฀bereitzustellen.“ Projektberater฀Michael฀Köhler฀ (Consensa,฀Hamburg)฀begleitete฀ das฀ELAN-Projekt: ฀„Projektleiter฀im฀ Tagesgeschäft฀haben฀nicht฀immer฀ Zeit฀und฀Distanz,฀ganzheitlich฀die฀verschiedenen฀Prozessebenen฀im฀Auge฀ zu฀halten.“ Foto: ฀privat Foto: ฀privat Foto: ฀privat 41฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 1 / 2 0 0 3 „Es reicht nicht aus, Informationen allein im Intranet auf einer speziellen Projektwebseite bereitzustellen“, warnt Christoph Lindke vor einer Falle im Projektmarketing. Hier suchen bereits Interessierte nach Antworten auf ihre Fragen, Mitarbeiter, die dem Projekt gegenüber ohnehin aufgeschlossen sind. Um Informationen gezielt zu „pushen“, braucht man mehr: zunächst eine sorgfältige Analyse der Stakeholder, dann mögliche Informationskanäle, die tatsächlich bis auf die Schreibtische der Adressaten reichen. „In einer Matrix haben wir den Stakeholdern die jeweiligen Informationsbedürfnisse mit entsprechenden Medien zugeordnet“, erläutert der Projektmanager. Wer bekommt den regelmäßigen E-Mail- Newsletter? Wer wird wie auf die Homepage des Projektteams aufmerksam gemacht? Wer wird über die Beiträge in der Firmenzeitschrift „Fleetpost“ erreicht? Wer benötigt technische Update-Informationen, wer strategische Informationen und Präsentationen, wer Schulungen? Mit diesem Plan in der Hand konnte das Team seine Aufgaben zuverlässig abarbeiten. Was für die Stakeholder außerhalb des Projekts gilt, gilt auch für den Informationsfluss in dem international zusammengesetzten, weltweit verteilten Projektteam. Hier richtete das Team unter anderem eine Datenbank für die Projektdiskussion ein, eine Art erweiterten Chat, in dem Nachrichten diskutiert und Dateien bereitgestellt werden. Vorteil dieser Datenbank: Rund um die Uhr können alle Mitglieder auf aktuelle und zurückliegende Beiträge zugreifen. „Das macht Sinn, wenn aufgrund der Zeitverschiebung nicht alle Mitarbeiter beispielsweise an einer Telefonkonferenz teilnehmen können“, hat Christoph Lindke festgestellt. Aktives Projektmarketing und zuverlässige Kommunikation kosten Zeit: eine Zusatzaufgabe für den ohnehin stark eingespannten Projektmanager. Christoph Lindke nahm Projektbegleiter an Bord, die den Prozess mit gestalteten und in den wichtigen Phasen das Projekt moderierten. „Das war“, meint Christoph Lindke, „eine wichtige Ergänzung zu unserer eigenen Methodik.“ Die Begleiter haben gewissermaßen den Prozess im Fluss gehalten, Hilfe zur Selbsthilfe, wie Christoph Lindke meint. Positiv überraschend für das Projektteam war der ungewöhnlich umfassende Ansatz der Projektbegleiter. Das Problem vieler technischer Projekte: Ihr Hauptaugenmerk gilt zumeist den rein technisch-fachlichen Lösungen und Projektzielen. „Neben diesem reinen Produktionsprozess eines Projekts sind aber weitere Prozessebenen für den Projekterfolg bedeutsam“, erläutert Michael Köhler, der gemeinsam mit Merle Runge für die Beratungsgesellschaft Consensa (Hamburg) das ELAN-Projekt unterstützte. So werde der Projektprozess aus vier verschiedenen „Prozessfäden“ gesponnen: dem Produktionspro- „Marquard฀&฀Bahls฀AG“฀gilt฀als฀Europas฀größter฀konzernunabhängiger฀Mineralölimporteur฀und฀Tanklagerhalter. „Marquard฀&฀Bahls฀AG“฀zurrt฀sein฀Datennetz฀rund฀um฀den฀Globus฀fester. Foto: ฀Marquard฀&฀Bahls฀AG Foto: ฀Marquard฀&฀Bahls฀AG 42฀฀ NACHRICHTEN P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 1 / 2 0 0 3 zess, dem Projektmanagementprozess, dem Teamprozess und dem Entscheidungsprozess. Diese vier Ebenen gelte es im Auge zu halten. Prozessbegleiter - so die Strategie - tragen moderierend und coachend Sorge, dass möglichst alle vier Ebenen im Projekt berücksichtigt und bearbeitet werden. Was im Vier-Ebenen-Modell noch theoretisch klingt, schlägt sich praxisnah auf das Projekt nieder. Beispiel Projektmanagementprozess: Hier klären Prozessbegleiter mit dem Team genau, welchen Input man für ein Projekt braucht, wo Grenzen und Restriktionen das Vorhaben einengen, welchen Nutzen das Projekt für Strategie und Mitarbeiter eines Unternehmens hat, welche Ergebnisse es haben soll und welche konkreten Aktivitäten sich daraus ergeben. Ähnliches gilt für die Ebene der Entscheidungsprozesse: Hier stehen Entscheidungsgremien, beispielsweise Steuerungsausschuss und Lenkungsausschuss, im Fokus. Welche Rückendeckung hat ein Projekt, was ist an Entscheidungen gefordert, wo zeichnen sich Konflikte ab? - „Projektleiter im Tagesgeschäft haben nicht immer Zeit und Distanz, ganzheitlich die verschiedenen Ebenen im Auge zu behalten“, weiß Prozessexperte Köhler. So moderieren die Projektbegleiter wesentliche Meetings und achten dabei auf gründliche Aussprache zu allen vier Ebenen. Sie helfen - ebenfalls die vier Ebenen im Blick - bei Konflikten, coachen Projektleiter und intervenieren bei plötzlich auftretenden Problemen. In einem umfangreichen Kickoff-Meeting schob Projektleiter Christoph Lindke gemeinsam mit den Consensa-Beratern und dem Projektsponsor Don Drescher (Director IT Development, M&B AG) den Prozess an. Zwei Tage nahm sich das Team Zeit, die Mitarbeiter aus Belgien, den USA und Indien wurden eingeflogen. Diskussionspunkte: Wo liegen die genauen Projektziele? Was bedeutet die angepeilte Lotus-Notes-Lösung für die Anwender? Welche Arbeitspakete ergeben sich daraus? Wie sind die Rollen im Team definiert, wie ist die Zusammenarbeit, die Kommunikation organisiert? „Alles, was die Projektmitarbeiter im Laufe des Prozesses erarbeiten, wird auf Pinnwänden festgehalten und dem Team als Fotoprotokoll übergeben“, erläutert Michael Köhler. So können die getroffenen Vereinbarungen für alle verbindlich umgesetzt werden. - In einem weiteren Review-Meeting machte das Team fünf Monate später Halbzeit. Was haben wir erreicht? Was ist gut gelaufen - was weniger gut? Wo müssen wir justieren, wo können wir etwas lernen? - Prozessbegleitung kann einem Projektleiter hier viel Arbeit ersparen, er kann sich auf seine Kernaufgaben konzentrieren. „Zudem wirkt sich externe Moderation positiv auf das Team aus“, nennt Christoph Lindke einen weiteren Vorteil der Begleitung. Derlei Prozessbegleitung eigne sich, so Michael Köhler, im Prinzip für jedes Vorhaben. Das Team erarbeite seine Vorgehensweise selbst, ihm werde kein fremdes Modell für Projektmanagement „übergestülpt“. Auch rechnet er mit einem hohen Lerneffekt. Dem Team werde nicht Arbeit abgenommen, sondern geholfen, sich selbst zu managen und an der Aufgabe zu wachsen. „Am Ende des Projekts kann man in einem abschließenden Workshop Erfahrungen sichern“, ergänzt er, „das Know-how fließt ins Unternehmen.“ O.฀Steeger Auch฀wenn฀das฀Öl฀im฀Lager฀„ruht“: ฀Schnelle฀Informationen฀sind฀im฀Ölgeschäft฀ erfolgsentscheidend. Das฀hanseatische฀Traditionsunternehmen฀Marquard฀&฀Bahls฀hat฀weltweit฀Geschäftskontakte฀geknüpft. Foto: ฀Marquard฀&฀Bahls฀AG Foto: ฀Marquard฀&฀Bahls฀AG 43฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 1 / 2 0 0 3  Der Kunde gibt seinen Druck an das Team weiter. Keine Zeit verlieren, schon gar keine Zeit verschenken. Beispielsweise verschenken für den Projektstart. Binnen zehn Monaten soll die neue Softwarelösung in der Testphase sein. Den Wunsch des Projektleiters, in einer „stillen“ Woche den Projektstart vorzubereiten, schmettert der Auftraggeber ab: „Die Zeit, die Sie damit vergeuden, wird hinterher fehlen.“ Hinterher fehlt in der Tat Zeit. Zeit, die Fehler zu Beginn des Projekts zu korrigieren. Und was das für Fehler sind: Streit mit dem Kunden über Auftrag und Leistungsumfang, Kompetenzgerangel und Missstimmung im Team, Ärger mit beteiligten Abteilungen und politische Probleme im Management. Nicht alles, aber vieles wäre vermeidbar gewesen. Nach Expertenmeinung verschenken Deutschlands Projektmanager beim Projektbeginn nach wie vor viele Chancen und bringen sich unnötig in Gefahr. Sie definieren unzureichend Ziele, lassen den Auftrag im Unklaren, entwickeln keinen Teamgeist, machen sich zu wenig Gedanken über die Risiken ihres Vorhabens - all das, was in Projektmanagement-Seminaren betont wird, bleibt im Arbeitsalltag ungehört. Dies, scheint’s, wissen insgeheim auch die Projektmanager selbst. Symptomatisch: Als Beraterin Sabine Peipe vor GPM-Regionalgruppen das „Allerweltsthema“ Projektstart präsentierte, fand sie dicht besetzte Stuhlreihen in den Seminarräumen. „Das breite Echo auf mein Vortragsangebot hat mich überrascht“, meint sie, „Projektstart gehört doch zum kleinen Einmaleins des Projektmanagements.“ Methoden und Vorgehensweisen für den Aufbruch ins Projekt seien bekannt und in nahezu jedem Grundlagenwerk zum Projektmanagement zu finden. Indes, die Praxis lehrt anderes. Zwischen Sollen und Sein klafft ein Bruch. Der fachmännische Start geht im Alltag unter. Zu sehr müssen sich Projektleiter mit Inhalten ihres Vorhabens beschäftigen. Und zu häufig ordnen Kunden und Geschäftsleistung schnellstmöglichen Arbeitsbeginn an. „Da müssen Projektleiter um Zeit und Ressourcen kämpfen, um beispielsweise einen nötigen, eintägigen Kick-off durchzuführen“, klagt die schwäbische Expertin. Ein Ringen, das sich letztlich lohnt. Die Hoffnung, dass sich Startprobleme schon lösen, wenn das Projekt nur seine Betriebstemperatur erreicht hat und auf Touren gekommen ist - diese Hoffnung trügt. Von Phase zu Phase werden die Folgen des verschenkten Starts durch das Projekt gereicht. Auf unheimliche Weise wachsen sie, gewinnen an Kraft. Hand aufs Herz: Welches Problem im Projektmanagement hat sich schon durch Aussitzen gelöst? Typische Situation: Projektinitiatoren und Kunden zeichnen ein unpräzises Bild von den Erwartungen, die sie an das Projekt knüpfen. Stattdessen mahnen sie Tempo an. Projektstartphase, um Ziele und Aufträge zu klären? Kurz halten, kostet Zeit, vieles wird sich ergeben. In der Endphase rächt sich die verpasste Auftragsklärung, in der Ziele und auch Nicht-Ziele festgehalten werden. Dann moniert der Kunde, er habe sich die Ergebnisse anders vorgestellt. Oder er sattelt dem Team unerwartete Arbeitspakete auf, von denen nie die Rede gewesen ist. Gerade bei dieser Auftragsklärung knicken manche Projektleiter ein. „Sie wissen von ihrer Ausbildung her häufig, wie bedeutsam es ist, vor dem Arbeitsbeginn Informationen zu sammeln“, hat Sabine Peipe in ihrer fünfzehnjährigen Beratungstätigkeit festgestellt, „manchen fehlt aber das Selbstbewusstsein, hier auf einer Klärung zu bestehen.“ Oder ihnen fehlt Munition für die Diskussion mit ihren Auftraggebern. Der Hinweis auf die Bedeutung umsichtiger Vorbereitung wird gerne als netter Lehrbuch-Luxus abgetan. Ältere Projektleiter können sich hier auf ihre Erfahrungen berufen, um ihre Sicht vor Kunden, Geschäftsführung oder Lenkungsausschuss zu untermauern. Doch was können junge Projektleiter tun, die nach ihrer Ausbildung in ihr erstes oder zweites Projekt einsteigen? Sabine Peipes Tipp: Anhand von Erfahrungswerten vergangener Projekte nachweisen, wie entscheidend die ersten Schritte für den Erfolg oder Misserfolg des Projekts sind. Die Erfahrungsdatenbank des Unternehmens oder die Meinung anderer Projektleiter kann in der Diskussion helfen. Ähnliches gilt für die anderen Hausaufgaben des Projektstarts. Die Risikoanalyse beispielsweise, die Stakeholder-Analyse, die Kontextanalyse, in der der Zusammenhang des Projekts mit der Unternehmensstrategie ausgelotet wird. Sprichwort unter den Altvordern der Pro- Professioneller฀Projektstart฀-฀Kein฀netter฀„Lehrbuch-Luxus“ Projektmanagementberaterin฀Sabine฀ Peipe: ฀„Projektleiter฀müssen฀bei฀ihren฀ Auftraggebern฀um฀Zeit฀und฀Ressourcen฀kämpfen,฀um฀ihren฀Projektstart฀ fachgerecht฀beispielsweise฀mit฀einem฀ eintägigen฀Kick-off฀durchzuführen.“ Foto: ฀privat Aufbruch฀ins฀Projekt: ฀Ein฀gut฀geplanter฀Start฀ins฀ Ungewisse฀… Foto: ฀LEGO฀Serious฀Play 44฀฀ NACHRICHTEN P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 1 / 2 0 0 3 jektmanagementszene: „Sage mir, wie du ein Projekt beginnst, und ich sage dir, wie dein Projekt endet.“ Indes, die Experten wollen den Projektstart nicht allein auf sachliche Aspekte begrenzt sehen. Projektstartphasen, so betont Sabine Peipe, dienen mehr als nur der inhaltlichen Kursbestimmung. Sie beeinflussen auch das Projektklima. Zu Beginn des Projekts werden Weichen gestellt, die mit darüber entscheiden, wie das Team zusammenarbeitet und welches Standing der Projektleiter in seiner Mannschaft hat. Mit einem sorgfältigen Projektstart - Kick-off-Meeting inklusive - bestimmt der Projektleiter die soziale Großwetterlage und die Produktivität seiner Mannschaft. Er lebt vor, was er sich von seinem Team wünscht: sorgfältiges Planen, gewissenhafte Umsetzung, offene Kommunikation, Zielorientierung und effiziente Zusammenarbeit. Projektleiter fahren am besten, wenn sie sich zum Start nicht als energische Macher vorstellen. „Sie sind gut beraten, als Moderator zu agieren“, erklärt Sabine Peipe. Also das Team formen, immer wieder die Projektziele verdeutlichen, Kommunikation und Kontakt im Team fördern, gemeinsam mit dem Team eindeutig Verantwortlichkeiten, Rollen und Informationsstrukturen festlegen.“ Für ein gutes Mittel, mit dem Projekt auch die Teamprozesse in Gang zu setzen, hält Sabine Peipe den klassischen Kick-off-Workshop. Es lohne sich, gemeinsam mit dem Team über Zieldefinitionen nachzudenken, mögliche Interessengruppen und ihren Einfluss auf das Projekt zu studieren, Rollen und Regeln im Team festzuhalten, Kommunikationswege zusammen zu diskutieren, Verantwortlichkeiten abzustecken, den Umgang mit Konflikten zu erörtern und Reizthemen wie Pünktlichkeit, den gemeinsamen Umgang miteinander und Berichtspflichten zu bereden. „Das legt eine gute Basis“, weiß Sabine Peipe, „inhaltliche und soziale Fragen werden zugleich besprochen.“ Der Teamprozess komme noch vor dem eigentlichen Arbeitsbeginn in Gang. O.฀Steeger Projektstart-Best-Practice: ฀ Sich฀orientieren฀und฀Ziele฀lösen Projektstart: Die meisten Teams wollen die Ärmel aufkrempeln und sich ans Werk machen. Doch besonders zu Beginn ist Umsicht gefordert: Informationen sammeln, mit den Partnern klären und Entscheidungen dokumentieren - das sind die „stillen“ Startaufgaben. 1. Klären Sie den Auftrag mit Ihrem Projektgeber und Ihrem Team: Was sind die Ziele? Was sind „Nicht-Ziele“, also was soll das Projekt nicht erreichen? 2. Grenzen Sie Ihr Projekt ab: Was ist Anlass und Problem? Welcher Leistungsumfang ist nötig? Wie steht es um das Budget, um die Risiken, aber auch die Chancen? 3. Klären Sie die Rollen im Projekt: Welche Rolle haben beispielsweise Auftraggeber, Projektleiter, Team-Mitglieder und betroffene Fachabteilungen? Wo liegen die jeweiligen Kompetenzen? 4. Analysieren Sie den Kontext, in dem Ihr Projekt steht: Wo sind Zusammenhänge mit der Unternehmensstrategie, den Unternehmenszielen, mit anderen Projekten, mit wirtschaftlichen, technischen, gesetzlichen und politischen Einflussfaktoren? Welches Umfeld hat Ihr Projekt, wen beeinflusst es, wen beeinflussen Sie mit Ihrer Arbeit? Und: Was war vor dem Projekt - und was wird nach dem Projekt noch kommen? 5. Formulieren Sie Ihre Projektziele: Welche Leistungen müssen zu welchen Terminen mit welchem Budget erbracht werden? Achten Sie auf die SMART-Regel, Ziele sind spezifisch, messbar, aktiv beeinflussbar und anspruchsvoll, realistisch und terminiert. Und: Dokumentieren Sie die Termine. Ein฀umsichtig฀durchgeführter฀Projektstart฀hilft,฀die฀Projektfäden฀in฀der฀Hand฀zu฀halten. Foto: ฀Siemens Kommunikationsstrukturen฀im฀Projekt฀festlegen,฀eine฀bedeutsame฀Aufgabe฀in฀ der฀Startphase฀eines฀Projekts Foto: ฀Nokia