eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 14/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
61
2003
142 Gesellschaft für Projektmanagement

Neuorientierung oder Glasperlenspiel?

61
2003
Günter Drews
Diese Abhandlung setzt sich kritisch mit dem im Arbeitskreis „Neuorientierung im Projektmanagement“ der GPM eingeschlagenen Weg auseinander, eine Projektmanagementtheorie und -praxis auf systemtheoretischer Grundlage zu entwerfen. Sie kritisiert eine systemische Verengung des theoretischen Bezugsrahmens, der andere fruchtbare, in der Praxis bewährte Ansätze wie interpretative und handlungsorientierte Theorien aus dem Blick verliert. Begrenzter neuer Erkenntnisgewinn und Fehlentwicklungen der „Neuen Wege im Projektmanagement“ werden an den Beispielen Zeitbildungsprozess und Projektabschluss analysiert. Der zweite Teil (in Heft 3/2003) beschreibt die Grundzüge eines handlungsorientierten Projektmanagements auf Basis der Theorie der Strukturierung von Giddens. Mit der „Theory of Constraints“ von Goldratt und dem „Accelerated Solution EnvironmentTM“ von Cap Gemini Ernst & Young werden beispielhaft in der Praxis bewährte Vorgehensweisen dargestellt, die belegen, wie fruchtbar interpretative Ansätze für eine Projektmanagementpraxis nutzbar gemacht werden können.
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16฀฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 WISSEN 17฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 Neuorientierung฀oder฀ Glasperlenspiel? Kritik฀der฀systemtheoretischen฀Ansätze฀im฀Projektmanagement Günter฀Drews Diese฀Abhandlung฀setzt฀sich฀kritisch฀mit฀dem฀im฀Arbeitskreis฀„Neuorientierung฀im฀Projektmanagement”฀der฀GPM฀eingeschlagenen฀Weg฀auseinander,฀eine฀Projektmanagementtheorie฀und฀-praxis฀auf฀systemtheoretischer฀Grundlage฀zu฀entwerfen.฀Sie฀kritisiert฀eine฀systemische฀Verengung฀des฀theoretischen฀Bezugsrahmens,฀der฀andere฀fruchtbare,฀in฀der฀Praxis฀ bewährte฀Ansätze฀wie฀interpretative฀und฀handlungsorientierte฀Theorien฀aus฀dem฀Blick฀ verliert.฀Begrenzter฀neuer฀Erkenntnisgewinn฀und฀Fehlentwicklungen฀der฀„Neuen฀Wege฀im฀ Projektmanagement”฀werden฀an฀den฀Beispielen฀Zielbildungsprozess฀und฀Projektabschluss฀ analysiert. Der฀zweite฀Teil฀(in฀Heft฀3/ 2003)฀beschreibt฀die฀Grundzüge฀eines฀handlungsorientierten฀Projektmanagements฀auf฀Basis฀der฀Theorie฀der฀Strukturierung฀von฀Giddens.฀Mit฀der฀„Theory฀of฀ Constraints“฀von฀Goldratt฀und฀dem฀„Accelerated฀Solution฀Environment™฀„von฀Cap฀Gemini฀ Ernst฀&฀Young฀werden฀beispielhaft฀in฀der฀Praxis฀bewährte฀Vorgehensweisen฀dargestellt,฀die฀ belegen,฀wie฀fruchtbar฀interpretative฀Ansätze฀für฀eine฀Projektmanagementpraxis฀nutzbar฀ gemacht฀werden฀können. 1฀ Einführung Etwa ab dem Jahre 1986 beschäftigte sich der Arbeitskreis „Neuorientierung im Projektmanagement“ der GPM eingehend mit einer Standortbestimmung der aktuellen Projektmanagementtheorie und -praxis (Ausgangspunkt war eine vermutete „Krise des Projektmanagements“, die jedoch nur vage expliziert wurde - „unterschiedlichen Facetten des ,Unbehagens‘“ [1, S. 1]). Das Gefühl der Unzulänglichkeit der damalig aktuellen Projektmanagementpraxis speiste sich einerseits aus den westlichen betriebswirtschaftlichen Produktivitäts- und Qualitätsinitiativen, angefangen  mit dem Total-Quality-Management-Ansatz von Deming W. Edwards (1982),  den von Saynisch [3, S. 30] zitierten Autoren Piore und Sabel mit der Veröffentlichung „The Second Industrial Divide“ (1984),  der „Theory of Constraints“ von Eliyahu M. Goldratt (1984) und weitergeführt mit  dem Lean-Management-Ansatz von James P. Womack (1990) „The Machine That Changed The World“ sowie  dem „Business Process Reengineering“ von Michael Hammer (1993). Andererseits zeigte ein Blick auf die sozialwissenschaftliche Theoriebildung, dass zunehmend systemtheoretische Denkmodelle aus der Biologie der lebenden Organismen in die Sozialwissenschaften übertragen wurden und dort in verschiedenen Facetten zum sozialwissenschaftlichen Mainstream avancierten. Das Unbehagen manifestierte sich darin, dass sich aus den betriebswirtschaftlichen Ansätzen eine gesteigerte Bedeutung des Projektmanagements ableiten ließ, die Theorie und Praxis des Projektmanagements aber weder die Produktivitäts- und Qualitätsinitiativen reflektierten noch über eine adäquate Theorie für diese neuen Herausforderungen verfügten. Die Neuorientierung war noch als pluralistischer Ansatz vorgesehen: „Eine wie auch immer erneuerte Methodenlandschaft des Projektmanagements wird nicht als monolithische Lehre gedacht. Angestrebt wird vielmehr ein offenes Netzwerk von Konzepten und Regeln, in dem sich auch Gegensätzliches vereinigen lässt und in dem die Freiheit für fruchtbare Begegnungen offen gehalten wird.“ [1, S. 2] Allerdings zeigte sich mindestens in den darauf folgenden Veröffentlichungen, dass der Arbeitskreis weitgehend systemtheoretischen Ansätzen folgt und Pluralismus nur noch innerhalb der Facetten der Systemtheorie gepflegt wird. Im Dokumentationsband des Deutschen Projektmanagementforums 1997 werden ausschließlich Spielarten der Systemtheorie als theoretische Basis für Projektmanagement diskutiert [4, S. 3-6-3.3-3], so  die Theorie sozialer Systeme nach Luhmann und Wilke,  die konstruktivistische Sozialtheorie, hier nur nach der sozialkybernetischen Variante von Hejl,  die Theorie der lebenden Organisation von Maturana und  Sozialkybernetik (Kybernetik IV). 16฀฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 WISSEN 17฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 Eine ähnliche Ausrichtung findet sich auch im Sammelband „Networking und Projektorientierung“ [2], der im Wesentlichen Beiträge derselben Autoren des Dokumentationsbandes enthält. Die Adoption der „System Dynamics“ als derzeit neueste Variante der „Neuorientierung im Projektmanagement“ liegt auf derselben Linie [5]. Darüber hinaus wirkt dieser Ansatz anscheinend „schulbildend“, da sich zunehmend Autoren, die sich mit Aspekten des Projektmanagements beschäftigen, auf ein systemtheoretisches Fundament beziehen [6, 7, 8]. Ich halte die Fokussierung auf systemtheoretische Ansätze für eine bedenkliche Verengung. Die Bedenken stützen sich zum einen darauf, dass ein großes Spektrum der soziologischen und betriebswirtschaftlichen Modelle mit ihren fruchtbaren Erkenntnissen nicht für das Projektmanagement nutzbar gemacht wird, und zum anderen darauf, dass die Übertragung der Modellbildung lebender Systeme auf soziale Tatbestände in der Literatur nicht kritiklos akzeptiert wird und für die Praxis erhebliche Schwächen birgt.  Betrachtet man die aktuellen Paradigmen sozialwissenschaftlicher Theoriebildung [9, S. 15 ff.], so wird deutlich, auf welchem eingeschränkten Erkenntnisausschnitt man sich bewegt. Das breite Spektrum der akteur-orientierten Ansätze, die verstehenden Vorgehensweisen und die kritischen Ansätze bleiben unberücksichtigt.  Schon 1971 wies Jürgen Habermas in seiner berühmten Auseinandersetzung mit Niklas Luhmann auf die Probleme hin, die sich bei der Übertragung des Systemparadigmas auf gesellschaftliche Problemstellungen ergeben, insbesondere bei der Definition von Systemgrenzen, Sollzuständen und bestandsrelevanten Strukturen [10].  Noch bedenkenswerter: Selbst Humberto R. Maturana, der den Begriff der Autopoiesis [11, S. 29] als Kennzeichen lebender Systeme geprägt hat, hält die Übertragung dieses Begriffs auf soziale Systeme nicht für legitim [12]. Neben dieser Tatsache, dass von einem wissenschaftlichen Konsens darüber, ob es gerechtfertigt sei, das Modell lebender Systeme auf soziale Systeme zu übertragen, nicht die Rede sein kann, interessieren mich hier die praktischen Auswirkungen dieser Vorgehensweise. Diese sind im Wesentlichen:  Begrenzter, neuer Erkenntnisgewinn: Meist wird Altbekanntes in einem neuen Jargon wiederholt.  Konservative Grundhaltung: Die Theorie der Selbstorganisation führt in der Praxis meist dazu, dass die Beteiligten auf altbekannte Lösungsmuster zurückgreifen. Verstärkt wird dies noch durch das Credo, das System mit „Respekt“ zu behandeln. Diese konservative Grundhaltung muss dann versagen, wenn es nicht genügt, mit einem Projekt graduelle Verbesserungen zu erzielen, sondern Break-through-Lösungen gefordert sind.  Vernachlässigung der Einflussmöglichkeiten der Handelnden im Projekt: Die Systeme werden für den Einzelnen als zu komplex für sein Verständnis betrachtet. Der Einzelne ist Gesetzmäßigkeiten des Systems unterworfen, die sich hinter seinem Rücken durchsetzen.  Außensicht vor handelnder Teilnahme: Insbesondere in der Variante der System Dynamics nehmen die Verantwortlichen die Rolle des „objektiven“ Betrachters des Systems ein, der durch Modellierung von außen hinter die Gesetzmäßigkeiten des Systems kommt. Das Verständnis für ein Projekt, für Produkte, von Abläufen und der Motive der Handelnden erschließt sich jedoch erst durch aktive Teilhabe von innen.  Prozess vor Inhalt: Der Schwerpunkt verlagert sich auf den Prozess. Projektmanagement wird zum Prozessmanagement. Unabhängig vom Projektinhalt kann jeder alles managen, wenn er nur den Prozess beherrscht.  Weg vor Ziel: Die weitgehende Offenheit der Definition der Ziele führt zur Beliebigkeit in der Projektdefinition mit all den Folgeproblemen, wie z. B. zu bestimmen, wann ein Leistungsumfang erbracht und damit ein Projekt beendet ist.  Selbsterhaltung gegen termingerechtes Ende: Bestandserhaltung des Systems ist ein zentrales Anliegen der Systemtheorie. Projekte müssen aber auf Zeit angelegt sein und kontrolliert beendet werden. Im Folgenden möchte ich  beispielhaft diese Auswirkungen anhand einer Auseinandersetzung mit Veröffentlichungen aus dem Umfeld des Arbeitskreises „Neue Wege im Projektmanagement“ aufzeigen und  die Begrenztheit der Übertragung des Ansatzes lebender Systeme für das Projektmanagement zur Diskussion stellen. 2฀ Systemische฀Verkürzung 2.1฀ Begrenzter฀neuer฀Erkenntnisgewinn Betrachtet man die theoretische Hochrüstung der verschiedenen Varianten der Systemtheorie, so fällt auf, dass die praktischen Erkenntnisse daraus eher mager sind und mit weniger Aufwand an „Glasperlen“ 1 auch mit praktischem, gesundem Projektmanagerverstand hätten erreicht werden können. Auf diesen Umstand verweist auch Kieser [13, S. 199 ff.], der in seiner Auseinandersetzung mit dem St. Gallener Ansatz des evolutionären Managements zeigt, dass diese Konzepte und Methoden zu keiner prinzipiell anderen Vorgehensweise führen als konventionelle Ansätze. Der systemische Ansatz der St. Gallener Schule geht vom „Grundmodell des frei lebenden Organismus“ [14, S. 117] aus, überträgt dieses Paradigma auf soziale Systeme und leitet daraus Verhaltensmaßnahmen, Regeln für das Management und im speziellen Falle für das Projektmanagement ab. 1 „Glasperlen“ verweist auf den Roman von Hermann Hesse: Das Glasperlenspiel. Dieses Spiel ist eine hochartifizielle Kunst, gesellschaftlich hoch geachtet und auf keinerlei praktische Verwertbarkeit ausgerichtet. „Diese Regeln, die Zeichensprache, die Grammatik des Spieles, stellen eine Art von hochentwickelter Gemeinsprache dar, an welchen mehrere Wissenschaften und Künste, namentlich aber die Mathematik und die Musik (beziehungsweise die Musikwissenschaft) teilhaben und welche die Inhalte und Ergebnisse nahezu aller Wissenschaften auszudrücken und zueinander in Beziehung zu setzen imstande ist.“ 18฀฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 WISSEN 19฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 Komplexe Systeme in diesem Sinne haben folgende Eigenschaften:  Man weiß über ein solches System nicht alles, was man wissen müsste, um es planmäßig zu steuern.  Sie stehen nur bedingt unter der Kontrolle von Führungsinstanzen, und es ist unwahrscheinlich, dass sich die Absicht eines Einzelnen durchsetzt.  Sie sind selbst organisierend und selbst regulierend.  Anpassungsvorgänge müssen ständig korrigiert werden.  Die jeweilig erreichten Zustände sind immer nur vorübergehender Natur. Daraus folgt für das Management, dass nicht das Detail vorgegeben wird, sondern der Schwerpunkt auf der Schaffung der richtigen Rahmenbedingungen liegt, damit sich die Eigendynamik des Systems entfalten kann [15, S. 145]. Im Detail bedeutet das die Vermeidung von detaillierten Regeln und Prozeduren, die Schaffung autonomer Subsysteme, das Zulassen von Konflikten und Fluktuationen, Raum bieten für Selbstorganisation, Schaffung von Freiräumen, sich mit neuen Fragen auseinander zu setzen [13, S. 201]. Anhand eines hypothetisch angenommenen Organisationsbeispiels vergleicht Kieser die Lösung der konventionellen Organisationsgestalter mit den Lösungsansätzen der St. Gallener Schule und kommt zu dem Schluss, dass die Anwendung der Konzepte und Methoden des evolutionären Managements nicht zu grundsätzlich anderem Vorgehen und zu anderen Lösungen führt als die Anwendung konventioneller Methoden. Den Hauptgrund sieht er (neben der grundsätzlichen Kritik an der Theorie der Selbstorganisation und der Übertragung auf Bedingungen der formalen Organisation) darin, dass das evolutionäre Management keine inhaltlichen Vorgaben macht, sondern lediglich Regeln zu den Prozessen gibt. So besteht die Gefahr, dass das übernommen wird, was immer schon gemacht wurde, und bestehende Lösungsmuster nicht wirksam überwunden werden. Was Kieser für den Bereich der Organisation diskutiert und kritisiert, kann für den Bereich des Projektmanagements demonstriert werden am Beispiel Petersen/ Witschi [16, S. 25 ff.]. Die Abstinenz von inhaltlichen Aspekten verkürzt Projektmanagement auf die Verwaltung von Prozessen und Regeln (ein Aspekt der systemischen Problemverkürzung):  Organisatorische Maßnahmen unterscheiden sich nur marginal von konventionellen Methoden.  Diese konventionellen Methoden bekommen mit systemischem Vokabular ein modernes Styling. Ihren Aufsatz „Komplexes Projektmanagement“ verstehen Petersen und Witschi explizit als praktischen Beitrag zur systemischen Theorie des Projektmanagements. Auffallend ist, dass man erst am Schluss des Artikels (in Tabelle 5) erfährt, um welche Aufgabenstellung es sich bei den beschriebenen Projekten handelt: im ersten Fall um die Transformation einer funktionalen Organisation in eine prozessorientierte Organisation und im zweiten Fall um die Umwandlung einer bestehenden Organisation (welcher? ) in eine prozessorientierte Matrixorganisation. Abgesehen davon, dass dies nun seit dem Beginn der Bewegung des Business Process Reengineering keine neue und inhaltlich offene Fragestellung mehr ist, erfährt man lediglich, dass es beim zweiten Projekt um „kürzere Durchlaufzeiten, mehr Flexibilität, bessere Kundenorientierung“ geht, und lapidar wird bemerkt, dass die Projekte nach 1,5 Jahren erfolgreich beendet wurden. Was Erfolg für wen ist und was eine Prozessorientierung dazu beitragen kann, die Ziele zu erreichen, wird nicht diskutiert. Versuchen die Autoren im einleitenden Kapitel noch eine Synthese zu bilden zwischen Inhalten und Prozess, harten Zielen und weichen Zielen, klassischem ergebnisorientiertem Projektmanagement und einem prozessualen Organisationsentwicklungsansatz, so beschäftigen sie sich im Laufe des Artikels ausschließlich mit dem Prozess und legen in der abschließenden Zusammenfassung eindeutig den Schwerpunkt auf den Prozess. „Das große Gewicht liegt hier auf der Aufgleisung und Organisation, auf der Orientierung und Vereinbarung, auf der Öffentlichkeitsarbeit und breiter Mobilisierung, also auf der Prozessgestaltung …“ [16, S. 30]. Diese Abstraktion von Inhalten und Zielen und die Operation mit den Begriffen Selbstorganisation, Evolution und Vernetzung sind selbst für Malik ein Grund, Kritik anzusetzen: „Ich kann mich aber des Eindrucks nicht erwehren, dass viele über die ständige Verwendung dieser Wörter hinaus nichts Wesentliches an Substanz beitragen. Es bringt naturgemäß nicht sehr viel, Selbstorganisation und Evolution ständig zu fordern, dann aber die Antwort auf die Frage schuldig zu bleiben, was sich eigentlich wie selbst organisiert, was dann wirklich evolviert und in welche Richtung dies geschieht“[15, S. 148]. Projektmanagement in diesem Sinne erscheint als Papiertiger. Alles Wichtige ist bereits vorgegeben, die Teilnehmer dürfen selbst organisieren, was das Management entschieden hat. Und was bringt diese Selbstorganisation Neues? In den Rollen, Aufgaben und Kompetenzen der Organe der Projekte absolut nichts, was nicht auch in einer traditionellen Projektorganisation so aufgeschrieben worden wäre [16, S. 27, Tabelle 2]. Interessant ist der Ansatz, die Nominierung der Teammitglieder und die Rollenverteilung im Team durch einen quasi demokratischen Abstimmungsprozess zu implementieren. Aber auch dies ist, unabhängig von der Projektmethodik, sogar in straff hierarchisch orientierten Organisationsstrukturen möglich. Bereits in den frühen sechziger Jahren wurde in einer Reihe von Untersuchungen die Überlegenheit des Urteils der Teammitglieder bezüglich der Eignung für bestimmte Rollen (z. B. Führungseigenschaften) gegenüber sonstigen Auswahlverfahren (wie psychologischen Tests) nachgewiesen [17, S. 151 ff.]. Gruppendynamisch ist dies also eine alte Erkenntnis, die im betrieblichen Alltag leider nicht weit genug verbreitet ist. Insofern ist es zu begrüßen, dass die Autoren diesen Ansatz wieder ins Gespräch bringen. Er kann jedoch unabhängig von der gewählten Projektphilosophie und -vorgehensweise eingesetzt werden. 2.2฀ Aufweichung฀der฀Verantwortlichkeiten฀durch฀ Flexibilität฀der฀Zielbildung Mogeln sich Petersen/ Witschi noch um das Problem der Zielbildung herum, ist diese Problematik das Haupt- 18฀฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 WISSEN 19฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 thema der Abhandlung von Hauschildt/ Pulczynski [18, 195 ff.] bei der Beschreibung des Scheiterns (? ) im Projekt GROWIAN (Große Windenergie-Anlage). Ziel der Abhandlung ist es nachzuweisen, dass bei Innovationsprojekten eine zu rigide Zielbildung dysfunktional ist, im Gegensatz zur Bedeutung der Zielbildung bei traditionellen Projektmanagementansätzen, bei denen eine vollständige, detaillierte Zielfindung mit quantifizierbaren und messbaren Größen erfolgsentscheidend ist [19]. GROWIAN war ein Forschungsprojekt, das den Nachweis der Möglichkeit einer großtechnischen Gewinnung von Energie aus Windkraft erbringen sollte. Das Zielsystem enthielt Leistungs-, Zeit-, und Kostenziele. Die Anlage wurde 1987 in Betrieb genommen und ein Jahr später wieder abgerissen. Die Leistungsspezifikation wurde erfüllt, die Betriebsdauer betrug anstatt der geplanten drei Jahre nur 17,5 Tage, die geplante Projektlaufzeit von 32 Monaten wurde um 20 Monate überschritten, die budgetierten Kosten um 33 %. Ursache dieser beachtlichen Abweichungen von der Planung waren technische Probleme mit den Materialien der Rotorblätter, die anstatt mit den geplanten, von den beteiligten Wissenschaftlern empfohlenen und als weitgehend technisch machbar beurteilten Composite- Materialien mit einer wesentlich schwereren Stahlkonstruktion ausgeführt werden mussten, was eine ganze Reihe kosten- und zeitintensiver Folgeprobleme nach sich zog, da die Geld gebenden politischen Regierungsstellen auf der Einhaltung einer öffentlichkeitswirksam festgelegten Höhe (höher als der Kölner Dom, höchste Windkraftanlage der Welt) kompromisslos bestanden. Die Autoren versuchen nun den Nachweis zu führen, dass das Scheitern nur oberflächlich ein technisches Problem war, sondern dass es vielmehr auf eine zu rigide Zieldefinition der Höhe durch die Politik zurückzuführen ist. Ich halte diese Darstellung für nicht geeignet, quantifizierbare Zieldefinitionen in Frage zu stellen (auch für Innovationsprojekte). Hier verschwindet die Verantwortung von konkreten Projektbeteiligten für ein Scheitern hinter abstrakten Zieldefinitionen. Nicht der Wissenschaftler mit seinem faktisch unberechtigten Enthusiasmus für eine innovative Bauweise ist verantwortlich, sondern das System, das halt keine genauen Zieldefinitionen verträgt, sondern dynamisch seine Ziele anpassen muss. Die beteiligten Politiker und privaten Unternehmen haben sich „rational“ gemäß ihrem Bereich verhalten (Machterhaltung durch Öffentlichkeitswirksamkeit in der Politik und Gewinnorientierung der beteiligten Privatunternehmen). Dem Wissenschaftsbereich sind die Kriterien der Wahrheit, Richtigkeit und Wahrhaftigkeit [20] zuzuordnen. Offensichtlich haben sich die Wissenschaftler hier mehr als Verkäufer denn als Wissenschaftler betätigt, ohne in diesem Bereichstausch bzw. Rollentausch von den anderen Gruppen wahrgenommen zu werden. 2.3฀ Projektabschluss Die „neuen Wege“ im Projektmanagement orientieren sich weitgehend an einem Systembegriff, der in enger Nähe zu den biologischen Systemen, den Körpern biologischer Organismen, anzusiedeln ist. Die Weiterentwicklung und Übertragung dieses Ansatzes auf soziale Systeme wurden, wie bereits erwähnt, in unterschiedlichen Bereichen von namhaften Autoren kritisiert: von Jürgen Habermas aus ideologiekritischer/ philosophischer Sicht, von Anthony Giddens hinsichtlich der Anwendbarkeit auf eine Gesellschaftstheorie [21], von Alfred Kieser in Bezug auf die Organisationstheorie. Ich halte die Übertragung auf Theorie und Praxis des Projektmanagements für ebenso problematisch. Projekte sind nicht etwas in der Wirklichkeit Vorgefundenes, sondern werden definiert in Übereinkunft mit den Projektbeteiligten. Was als Projekt bezeichnet und 20฀฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 WISSEN 21฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 behandelt wird, welche Aufgabenstellung es zu erfüllen hat, was dazugehört und was nicht, wann es als beendet erklärt wird oder nicht, ist Ergebnis rationaler Entscheidungen. Der Sinn einer spezifischen Projektdefinition erschließt sich erst, wenn man sich ein weit reichendes Verständnis des Umfeldes erarbeitet hat. Deshalb ist es für viele Unternehmen nicht trivial festzulegen, welche Aufgabenstellungen und Handlungen als Projekt definiert werden und welche nicht. Das hängt manchmal von solch profanen Tatsachen wie der Provisionierung von Vertriebsbeauftragten ab. Auch ist die Frage nach der Identität eines Projektes nicht unbedingt trivial zu beantworten. Ist das Projekt noch dasselbe Projekt, wenn zwar dieselbe Aufgabenstellung verfolgt wird, aber die Teammitglieder ausgetauscht wurden oder wenn man dieselben Teammitglieder hat, aber die Aufgabenstellung hat sich geändert oder andere zentrale Projektelemente wie Vorgehensweise etc. Besonders problematisch ist das Beenden eines Projektes. Ein zentrales Thema der Systemtheorie sind die Bedingungen der Bestandserhaltung eines Systems, sei es in der klassischen Version, die das „Letztproblem als Problem des Bestandes oder der Stabilität des Systems“ definiert, oder in der von Luhmann differenzierteren Form: „Erhaltung ist hier Erhaltung der Geschlossenheit und der Unaufhörlichkeit der Reproduktion von Elementen, die im Entstehen schon wieder verschwinden“ [22, S. 80]. „Bestandserhaltung“ oder „Unaufhörlichkeit der Reproduktion“ ist genau das nicht, was das Projektmanagement als Ziel erreichen muss, sondern ein kontrolliertes Beenden. Ist es schon nicht so einfach, ein Projekt professionell zu starten [6, S. 23 ff.], so ist es noch viel schwieriger, ein Projekt kontrolliert zu Ende zu bringen. Man betrachte nur die Schwierigkeiten, die Manager haben, zu definieren, wann ein Projekt beendet ist. Die Umfrage unter 164 Managern aus 62 Firmen bezüglich der Einführung und Optimierung von ERP-Systemen, deren Ergebnisse in Abb. 1 dargestellt sind, wurde von Deloitte Consulting auf der SAP- PHIRE ’99 in Nizza präsentiert. Eine Frage richtete sich danach, wann ein ERP-Projekt beendet sei. 49 % erklärten, dass ein ERP-Projekt nie beendet sei. (1 % der Befragten erklärte, ein Projekt sei zu Ende, wenn kein Geld mehr da ist.) In Softwareentwicklungsprojekten wird sehr viel Zeit und Energie darauf verwendet, Abnahmetest- Spezifikationen und Abnahmetests zu definieren, um das Projekt kontrolliert zu Ende zu bringen; im Sondermaschinenbau und Anlagenbau wird mit Mängellisten gearbeitet, um wenigstens formal eine Abnahme zu bekommen. Scope Management, Contract Management, Claims Management, Configuration Management sind alles Methoden, die helfen sollen, den vertragsgemäßen Liefer- und Leistungsumfang zu definieren, ein Projekt kontrolliert zu beenden oder im Crash-Fall wenigstens den finanziellen Schaden gering zu halten und sich eine gute juristische Ausgangsposition zu sichern. Niemand hat Interesse daran, dass sich Projekte über den geplanten Zeitraum hinaus selbst am Leben erhalten. 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20฀฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 WISSEN 21฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 charakterisiert฀ist฀durch฀die฀Anwendung฀von฀Methoden฀ und฀Modellen฀der฀Organisationstheorie฀und฀der฀sozialen฀ Systemtheorie.฀Der฀sozialen฀Systemtheorie฀von฀Niklas฀ Luhmann฀folgend฀können฀Organisationen,฀und฀daher฀auch฀ Projekte,฀als฀soziale฀Systeme฀wahrgenommen฀werden.“ [7]฀Bartsch-Bäuerlein,฀S.฀; ฀Klee,฀O.: ฀Projektmanagement฀mit฀ dem฀Internet.฀München-Wien฀2001 [8]฀Petersen,฀D.; ฀Witschi,฀U.: ฀Komplexes฀Projektmanagement,฀eine฀Synthese฀aus฀klassischem฀Projektmanagement฀ und฀Organisationsentwicklung.฀In: ฀Projektmanagement฀ aktuell,฀1/ 2002,฀S.฀25-31 [9]฀Scherer,฀A.฀G.: ฀Kritik฀der฀Organisation฀oder฀Organisation฀ der฀Kritik? ฀Wissenschaftstheoretische฀Bemerkungen฀zum฀ kritischen฀Umgang฀mit฀Organisationstheorien.฀In: ฀Kieser,฀A.฀ (Hrsg.): ฀Organisationstheorien.฀4.฀Auflage,฀Stuttgart-Berlin- Köln฀2001,฀S.฀1-37 [10]฀Habermas,฀J.; ฀Luhmann,฀N.: ฀Theorie฀der฀Gesellschaft฀ oder฀Sozialtechnologie.฀Frankfurt/ M.฀1971 [11]฀„Der฀Begriff฀der฀Autopoiesis฀wurde฀von฀dem฀chilenischen฀Biologen฀Humberto฀Maturana฀im฀Rahmen฀des฀ Versuches฀formuliert,฀eine฀Definition฀der฀Organisation฀von฀ Lebewesen฀zu฀entwickeln.฀Danach฀ist฀ein฀lebendes฀System฀durch฀die฀Fähigkeit฀charakterisiert,฀die฀Elemente,฀aus฀ denen฀es฀besteht,฀selbst฀zu฀produzieren฀und฀zu฀reproduzieren฀und฀dadurch฀seine฀Einheit฀zu฀definieren: ฀…“ Baraldi,฀C.; ฀Corsi,฀G.; ฀Esposito,฀E.: ฀GLU,฀Glossar฀zu฀Niklas฀ Luhmanns฀Theorie฀sozialer฀Systeme.฀Frankfurt/ M.฀1999 [12]฀Auf฀der฀Internetseite฀http: / / www.inteco.cl/ biology/ ask9707-1.htm฀gab฀es฀die฀Möglichkeit,฀Fragen฀an฀Herrn฀ Maturana฀zu฀stellen.฀Die฀Monatsfrage฀eines฀Herrn฀Paul฀ Samson฀im฀Juli฀1997฀lautete: “Dear฀Mr.฀Maturana, 1.฀At฀the฀moment฀there฀is฀a฀tendency฀in฀some฀sociological฀circles฀to฀put฀big฀questions฀about฀the฀approach฀ for฀Constructionist฀Social฀Theory฀from฀Niklas฀Luhmann฀ (German฀Professor,฀Bielefeld฀University)฀in฀Sociology฀and฀ before฀in฀Law.฀What฀is฀your฀opinion฀in฀the฀use฀of฀the฀autopoiesis฀„tool“฀in฀explaining฀„the฀total฀social฀live“฀as฀based฀ on฀the฀„medium“฀communication฀which฀is฀two-sided,฀ something฀between฀mind฀and฀the฀rest฀of฀the฀world฀…“ Die฀Antwort: “…฀1.฀I฀consider,฀that฀social฀systems฀are฀not฀autopoietic฀ systems.฀Moreover,฀I฀think฀that฀even฀if฀it฀were฀adequate฀to฀ talk฀about฀them฀as฀third฀order฀autopoietic฀systems,฀talking฀ that฀way฀would฀obscure฀what฀is฀proper฀to฀them฀which฀is฀ the฀dynamics฀of฀relations฀in฀coexistence฀of฀living฀systems.฀ In฀my฀understanding฀in฀human฀social฀systems฀the฀realization฀of฀human฀beings฀as฀languaging฀beings฀is฀central.฀We฀ human฀beings฀may฀exist฀in฀social฀systems฀that฀arise฀as฀a฀ result฀of฀interactions,฀and฀we฀become฀human฀beings฀by฀ growing฀in฀a฀human฀social฀domain฀…“ [13]฀Kieser,฀A.: ฀Fremdorganisation,฀Selbstorganisation฀und฀ evolutionäres฀Management.฀In: ฀Zeitschrift฀für฀betriebswirtschaftliche฀Forschung,฀46,฀1994,฀S.฀199-228 [14]฀Malik,฀F.: ฀Selbstorganisation,฀Evolution฀und฀Unternehmensführung.฀In฀: ฀[1,฀S.฀114-124] [15]฀Malik,฀F.: ฀Systemisches฀Management฀und฀systemisches฀Projektmanagement.฀In: ฀[2,฀S.฀145-164] [16]฀Petersen,฀D.; ฀Witschi,฀U.: ฀Komplexes฀Projektmanagement,฀eine฀Synthese฀aus฀klassischem฀Projektmanagement฀ und฀Organisationsentwicklung.฀In: ฀Projektmanagement฀ aktuell,฀1/ 2002,฀S.฀25-31 [17]฀Hofstätter,฀P.฀R.: ฀Gruppendynamik.฀Kritik฀der฀Massenpsychologie.฀Hamburg฀1957.฀Zitiert฀wird฀von฀Hofstätter฀eine฀ Reihe฀von฀Untersuchungen,฀die฀unter฀Offiziersanwärtern฀ der฀amerikanischen฀Streitkräfte฀gemacht฀wurden. [18]฀Hauschildt,฀J.; ฀Pulczyski,฀J.: ฀Rigidität฀oder฀Flexibilität฀ der฀Zielbildung฀in฀Innovationsprojekten.฀In: ฀[2,฀S.฀199-210] [19]฀Andersen,฀S.฀A.; ฀Grude,฀K.฀V.; ฀Haug,฀T.: ฀Goal฀Directed฀ Project฀Management.฀London-New฀Hampshire-New฀Delhi฀1984.฀Der฀Goal฀Directed฀Project-Management-Ansatz฀ (GDPM),฀der฀von฀verschiedenen฀Consulting-Firmen฀übernommen฀wurde฀(Coopers&Lybrand,฀die฀Projektmethodik฀ Target฀von฀Baan),฀basiert฀auf฀einem฀detaillierten฀Zielbildungsprozess฀in฀den฀Dimensionen฀„People“,฀„System“,฀ „Organisation“฀(PSO). [20]฀Habermas,฀J.: ฀Theorie฀des฀kommunikativen฀Handelns.฀ Frankfurt/ M.฀1981 Propositionale฀Wahrheit,฀normative฀Richtigkeit฀und฀subjektive฀Wahrhaftigkeit฀sind฀die฀Geltungsansprüche,฀die฀Jürgen฀ Habermas฀dem฀Bereich฀der฀Lebenswelt฀und฀dem฀hier฀gültigen฀kommunikativen฀Handel฀zuordnet,฀im฀Gegensatz฀zu฀den฀ mediengesteuerten฀Systemen฀wie฀Wirtschaft฀und฀Politik. [21]฀Giddens,฀A.: ฀Die฀Konstitution฀der฀Gesellschaft.฀3.฀Auflage,฀Frankfurt,฀New฀York฀1997 [22]฀Luhmann,฀N.: ฀Soziale฀Systeme.฀Frankfurt/ M.฀1984 Schlagwörter Critical฀Chain,฀handlungsorientiertes฀Projektmanagement,฀ Neuorientierung฀im฀Projektmanagement,฀Projektabschluss,฀ Systemtheorie,฀Zielbildungsprozess฀im฀Projekt Autor Günter฀Drews,฀Dipl.-Wirtschaftsingenieur฀(FH),฀ist฀seit฀1997฀bei฀der฀ Unternehmensberatung฀Cap฀Gemini฀ Ernst฀&฀Young฀als฀Senior฀Manager฀ für฀die฀Einführung฀und฀Optimierung฀ von฀ERP-Systemen฀auf฀Basis฀SAP฀und฀ Baan฀tätig. Zuvor฀war฀er฀zwölf฀Jahre฀bei฀Digital฀ Equipment฀in฀verschiedenen฀Positionen฀in฀der฀Softwareentwicklung฀und฀im฀Projektmanagement฀beschäftigt฀und฀ u.฀a.฀als฀Leiter฀des฀Systems฀Integration฀Business฀verantwortlich฀für฀die฀Implementierung฀der฀Infrastruktur,฀Policies฀ and฀Procedures฀und฀Qualitätskontrolle฀für฀Großprojekte฀im฀ Lösungsgeschäft. Anschrift Amselweg฀29 D-72663฀Großbettlingen