40฀฀ NACHRICHTEN P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 41฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 China: ฀„Schwieriges฀Terrain“฀für฀westliche฀ Projektmanager?  Gern sei er in Asien, bekundete Heinrich von Pierer nach der Rückkehr aus dem Reich der Mitte. „Die Wachstumsraten sind dort beeindruckend“, diktierte der oberste Siemens-Chef Journalisten der „Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung“ in den Notizblock. Ihm mache die Aufbruchsstimmung Freude, die Begeisterung für Technik, überhaupt die Begeisterungsfähigkeit. Und er sehe gute Chancen für weitere Transrapid-Aufträge in China, jenes Vorzeigeprojekt, das endlich wieder bundesdeutsches Know-how in die Schlagzeilen brachte. So wie von Heinrich von Pierer erhalten immer mehr deutsche Projektmanager den Segen der Unternehmensspitze, sich in Asien zu engagieren, vor allem in China. Doch dort angekommen, gesellt sich schnell Ernüchterung zur Aufbruchsstimmung. An dem rasanten Aufbruch in China teilzunehmen, das koste nach Einschätzung chinakundiger Projektmanager Nerven. „Man muss Abschied nehmen von aus unserer Sicht vielen Selbstverständlichkeiten im Geschäftsleben und Projektgeschäft“, gibt Maik Ullrich, Geschäftsführer der „Hamburg Projektmanagement GmbH“, seinen Kollegen mit auf den Weg. Nach seinen Aufenthalten in China ist er überzeugt: „Mit Projekten in China Geld zu verdienen ist ein unglaublich mühsames Geschäft.“ Nicht nur für die Unternehmen. Vor allem für die Projektmanager. Dabei ist China in Sachen Projektmanagement vergleichsweise gut vorbereitet. Die chinesischen Projektleiter sind solide ausgebildet. An vielen Hochschulen gehört Projektmanagement zum Curriculum. Gewaltige Projekte wie der Drei-Schluchten-Staudamm machen Furore. Mangelhaftes Projektmanagement, das beklagen West-Projektleiter in China selten. Was ihnen das Leben mehr oder weniger erschwert, das sind die kulturellen Differenzen zwischen Ost und West, historische Vorbehalte, komplizierte Strukturen und unterschiedliche Mentalitäten. Die jahrtausendealte chinesische Kultur sowie die jüngere Geschichte des Landes wirken sich deutlich auf das Geschäftsleben aus. So steht beispielsweise in China das zwischenmenschliche „Networking“ im Vordergrund. Persönliche Vorteilsnahmen gelten in China nicht als anrüchig. Verträge gelten, so pointiert Maik Ullrich, bis die Tinte trocken ist - danach garantieren nur persönliche Beziehungen die Einhaltung. „Abmachungen, sogar unterzeichnete Verträge scheinen zu schwimmen“, meint er. „Sich allein auf schriftlich getroffene Abmachungen zu verlassen - dieses für uns selbstverständliche Vorgehen kann in China hoffnungslos scheitern.“ Und: „Vielleicht liegt dies daran, dass sich in China erst seit den letzten Jahren ein transparentes Rechtssystem mit einem freien Vertragswesen entwickelt.“ Seine Beobachtungen werden von der China-Expertin Petra Müller gestützt: „In der Tat ist es so, dass Chinesen Verträge flexibler auslegen und häufig nachverhandeln.“ Das jedoch hindert Unternehmen selten, ihre Projektmanager ins Reich der Mitte zu entsenden. Der Schwindel erregende Aufschwung in den chinesischen Boom-Regionen zieht die westliche Industrie magisch an. China gibt starre Reglements auf und hat mit dem Beitritt zur Welthandelsorganisation WTO ausländische Investitionen erleichtert. Investitionen stehen an. Beispiel Logistik: Allein durch den WTO-Beitritt rechnen Volks- Gern฀reist฀Siemens-Chef฀Heinrich฀von฀ Pierer฀nach฀Asien: ฀„Die฀Wachstumsraten฀sind฀dort฀beeindruckend.“฀Eine฀ Begeisterung,฀die฀Projektmanager฀nur฀ zur฀Hälfte฀teilen.฀Das฀Projektgeschäft฀ mit฀China฀ist฀nicht฀leicht. Foto: ฀Siemens Maik฀Ullrich,฀Geschäftsführer฀der฀„Hamburg฀Projektmanagement฀GmbH“: ฀„Mit฀ Projekten฀in฀China฀Geld฀zu฀verdienen฀ist฀ein฀unglaublich฀mühsames฀Geschäft.“ Foto: ฀privat฀฀ 42฀฀ NACHRICHTEN P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 43฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 wirte damit, dass der Seefrachtverkehr von 400 Millionen Tonnen (1999) auf 650 bis 700 Millionen Tonnen in 2005 anschwillt. Für den Logistik-Binnenmarkt gehen Beobachter für die nächsten zehn Jahre von einem Marktwachstum bis zu 25 % aus. Kurzum: Wer jetzt nicht den Fuß in die Tür zu diesem gewaltigen Markt steckt, dem wird eben diese Tür bald vor der Nase zugeschlagen. Und da müssen die Projektmanager westlicher Unternehmen einige Kröten schlucken, bevor sie die Ärmel aufkrempeln dürfen. Beispielsweise droht die zähe Besprechungskunst vieler Chinesen westliche Geschäftsleute zu überfordern. Bei Besprechungen werden sich die Parteien buchstäblich in letzter Minute einig, häufig beim Abschied, manchmal erst auf dem Heimweg. China-Expertin Petra Müller versucht Verständnis für die unberechenbare und manchmal aggressive Verhandlungstaktik im Reich der Mitte zu wecken. „Das Land hat in den letzten Jahren einen enormen Wandel hinter sich gebracht“, erläutert sie, „viele Chinesen sind mit den Gepflogenheiten der Privatwirtschaft immer noch wenig vertraut.“ Verunsicherung, mangelnde Erfahrung, teils auch Selbstüberschätzung seien vielfach der eigentliche Grund für den taktierenden Verhandlungsstil und den aus westlicher Perspektive laxen Umgang mit Verträgen und Abmachungen. „Früher waren Verträge staatlich vorgegeben“, ergänzt sie, „die Vertragsfreiheit ist eine vergleichsweise junge Errungenschaft.“ Ähnlich erklärt Petra Müller auch die vermeintliche Arroganz, die viele westliche Projektmanager an ihren Partnern in China registrieren. „In der jüngeren Vergangenheit spielte das Land weltpolitisch eine geringe Rolle. Nicht vergessen ist die Zeit, als China von anderen Nationen ausgebeutet und unterdrückt wurde“, erläutert sie, „heute ist man stolz darauf, in die Liga der Welthandelsnationen aufzusteigen - und zugleich misstrauisch, dass man von außen übervorteilt wird.“ Zu den Binsenwahrheiten zählt, dass die Hierarchien in China eine weitaus entscheidendere Rolle spielen als im Westen. Eine Verhandlungsdelegation betritt den Sitzungssaal: Wer zuerst eintritt, wer zuerst grüßt und begrüßt wird, wer wo am Tisch sitzt und wer wann das Wort ergreifen darf - all dies wird von den ungeschriebenen Gesetzen der Hierarchie geregelt. Umgekehrt erwarten Chinesen Ähnliches von ihren ausländischen Partnern. Ein westlicher Delegationsleiter, dem ein „untergebener“ Mitarbeiter ungefragt ins Wort fällt, riskiert schnell den Gesichtsverlust. In diesem hierarchisch geprägten Denken haben Projektleiter einen schweren Stand, wenn sie wenige Befugnisse mit ins Land bringen. Chefs sprechen nur mit Chefs; Chinesen erwarten, dass der persönliche Status dokumentiert und erkennbar ist. Kolportiert wird der Fauxpas eines Projektleiters, der auf dem Fahrrad zur Baustelle fuhr. Dies hatte ihm ein für allemal die Autorität untergraben. „Ein Chef muss Chef-Eigenschaften haben und zeigen“, pointiert Petra Müller. Derlei feine, aber entscheidende Unterschiede machen beiden Seiten das Leben schwer. Da ist die nervenzehrende Geduld, die Projektmanager mit nach China bringen müssen - beispielsweise dann, wenn die Partner bei Besprechungen schweigen oder immer wieder das Gleiche fragen oder sagen. Da ist die Verwunderung, dass chinesische Kollegen auf Besprechungen vieles mitschreiben und dokumentieren (und bei Streitfällen Jahre später noch hervorholen können). Und da ist die Verwunderung, dass den Chinesen scheinbar die Teamarbeit im westlichen Sinne schwer fällt. Indes, sollten sich Projektmanager aus dem Westen so weit als möglich der Kultur Chinas anpassen? „Ich habe Kollegen dort kennen gelernt, die sich keinen Deut um die Befindlichkeiten geschert haben“, berichtet Maik Ullrich. Petra Müller meint, dass westliche Projektleiter gut daran tun, sich bei der Projektplanung viel Zeit zu lassen und die richtigen Partner zu finden. Was Projektmanager in China beherzigen sollten: Die Regel des „Guanxi“: Chinesen legen - bei aller scharfen Verhandlungstaktik - Wert auf gute zwischenmenschliche Verhältnisse. Bereits ein kleiner, vermeidbarer Streit kann die Beziehungen verderben, mit deren Rückenwind das Projekt günstig segelt. Direkte Konfrontation ist verpönt, dafür schätzen die meisten Chinesen strategisches und taktisches Verhalten. Dazu gehören auch eine gewisse Art der Gewitztheit und Schlagfertigkeit. So klagte ein Chinese in einer kritischen Verhandlungsphase über das mangelnde Verhandlungsgeschick seines westlichen Partners. Der gab zurück, es sei doch für seinen chinesischen Geschäftsfreund ungleich schwieriger gewesen, wenn sein Partner klüger agiert hätte. Gut pariert - die gespannte Atmosphäre Unterschiede฀zwischen฀der฀Arbeitskultur฀und฀der฀Mentalität฀erschweren฀die฀ Zusammenarbeit฀zwischen฀China฀und฀dem฀Westen. Foto: ฀BASF 42฀฀ NACHRICHTEN P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 43฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 löste sich in allgemeine Heiterkeit auf. Mit Hinweis auf dieses „Guanxi“, auf die guten Beziehungen, raten China-Experten übrigens zu einer besonders sorgfältigen Projektumfeldanalyse. „Alles hat seine Zeit“: In China mahlen die Mühlen langsamer - und mit unberechenbarem Tempo. „Ich habe mich in China daran gewöhnen müssen, viel Arbeit für den Papierkorb zu produzieren“, berichtet Maik Ullrich. Wobei er den Akzent eher auf ein ungleichmäßiges statt langsames Tempo setzt: Mitunter werden Probleme über Wochen ausgesessen und dann in einer Hauruck-Aktion in Nachtschichten und an Wochenenden gelöst. Und während Projekte oft monatelang nicht von der Stelle kommen, wird ein Autobahnbau quer durch ein Siedlungsgebiet in Rekordzeit von weniger als drei Jahren „gestemmt“. So erstaunt es chinaerfahrene Projektleiter immer wieder, wie Behäbigkeit in Projekten um sich greift, wie beherzt auch riskante Projekte gestartet, wie klaglos dann Misserfolge verschmerzt werden. „Die Uhren in China ticken nicht langsamer, sondern anders“, meint Maik Ullrich. Das „shuangyong“-Prinzip: Die im Westen zwischen Projektpartnern wohl bekannte Win-win-Strategie erstreckt sich in China auch auf persönliche Beziehung. So kann es sein, dass Chinesen einen „persönlichen Gefallen“ von ihren Partnern erwarten, frei nach dem Prinzip: Ich verschaffe dir in China einen Auftrag, du vermittelst mir in Deutschland einen Studienplatz für meine Tochter. Selten nur geht es um Geldbeträge, mehr darum, das Kontaktnetz des Partners zu nutzen. Ohnehin spielen in China derlei Kontaktnetze und Seilschaften, die nach dem Gesetz „eine Hand wäscht die andere“ und ständiger Beziehungspflege funktionieren, eine große Rolle. Derlei kräftezehrende Beziehungspflege, die sich auch in Einladungen ausdrückt, drückt vielen Projektmanagern aufs Gemüt. Sie, so macht ein Experte seinem Unmut Luft, „nervt auf Dauer“. „Gesichtsverlust“, die unterschätzte Gefahr: Chinesen, so berichten Landeskenner, stehen unter starkem Erwartungsdruck. Kritik an ihrer Arbeit trifft sie hart, zumal ihnen der Gesichtsverlust droht. Deshalb müssen Projektmanager in China schnell lernen, Kritik vorsichtig zu äußern, nicht direkt, immer auf Umwegen. „Das Beste ist, man lässt Chinesen selbst Fehler und Verbesserungsmöglichkeiten erkennen“, meint Maik Ullrich, „man lässt in Besprechungen Hinweise fallen, steuert das Gespräch pfiffig und gibt ihnen das Gefühl, die Lösung selbst erarbeitet zu haben.“ Ohnehin nehmen besonders ältere Chinesen ungern Rat und Anweisungen von „Rangniedrigeren“ entgegen. Petra Müller indes empfiehlt, in diesem Punkt nicht übervorsichtig zu sein: „Ein Vorgesetzter, der Fürsorglichkeit für seine Mitarbeiter ausstrahlt, hat es ungleich leichter, auch diese unangenehmen Punkte behutsam anzusprechen. Das Wichtigste ist, Vertrauen zu schaffen.“ Oliver฀Steeger Mit฀dem฀Transrapid฀exportierte฀Deutschlands฀Industrie฀schlagzeilenträchtig฀Technik฀nach฀China.฀Ihre฀ Projektmanager฀tun฀sich฀im฀Reich฀der฀Mitte฀allerdings฀schwer. Foto: ฀Siemens Anzeige Wir setzen auf Projektmanagement! 44฀฀ NACHRICHTEN P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 45฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3  Zweiundachtzig Fuß lang sollte die „Alster-Sonne“ werden. Da mussten die schwäbischen Ingenieure - mit nautischen Maßen wenig vertraut - nachrechnen: 82 Fuß, das sind 26,53 Meter. Doch beim Rest des Auftrags aus Hamburg war das Projektteam schnell bei der Sache. Das weltgrößte Solarboot sollten sie binnen 100 Tagen in die Hansestadt liefern. Bis zu 16 Stunden würde das Fahrgastschiff auf den Hamburger Gewässern, allein durch Sonnenkraft getrieben, über das Wasser gleiten. 96 Photovoltaik-Module auf dem futuristisch wirkenden Schiffsdach sollten Sonnenlicht in maximal 8,4 Kilowatt Strom verwandeln. Die Solartechniker der schwäbischen Vorzeige-Innovatoren Kopf AG waren über das Öko-Projekt schier begeistert. Verhalten dagegen die Schifffahrtsbehörde der Hansestadt: Wie können Ingenieure im Schwarzwald, die bestenfalls einen Fischteich vor der Tür haben, dieses Boot bauen? Nicht zuletzt ließ das durchdachte Projektmanagement sie Vertrauen fassen. Der Mittelständler wusste, was er zu tun hatte. Ein Projekt, wie es im Buche steht: technisch und methodisch Neuland Schwäbisches฀Projektmanagement฀überzeugte฀an฀der฀„Waterkant“ betreten - und das unter Termindruck. „Wir hatten am Anfang nicht mehr als eine Designstudie und die Festlegung technischer Leistungsdaten“, berichtet Projektleiter Thilo Kläger. Karl-Wilhelm von Rotenhan (Wolfram Ott & Partner), der als Coach und Berater ins Team kam, ließ sich von der Vision schnell anstecken: „Das Innovative, die Herausforderung haben mich Feuer fangen lassen. Ich habe mich sofort gefragt, wie wir das stapellauffähige Boot an einem Stück vom Schwarzwald nach Hamburg transportieren können.“ Verführerisch: Das Team spielte anfangs mit dem Gedanken, das Boot per Cargo-Lifter an die „Waterkant“ transportieren zu lassen - eine (leider unerfüllte) Hoffnung, die die Herzen der Ingenieure höher schlagen ließ. Zugleich wusste von Rotenhan, dass dieses Vorhaben Projektmanagement-Bestleistungen erfordern würde. Perfekte Planung für Termine und Aufgaben und Controlling waren erforderlich. Das junge Team erkannte schnell, dass „Projektmanagement heißt, Risiken früh zu erkennen und erst gar nicht zu einem Problem werden zu lassen.“ Dank฀Sonnenenergie฀auf฀Hamburger฀Gewässern฀unterwegs: ฀Auch฀fachmännisches฀Projektmanagement฀half,฀ das฀Solarboot฀„Ra“฀zu฀bauen฀und฀„Klarschiff“฀zu฀machen. Foto: ฀Kopf฀AG Sie schworen sich auf die Devise ein, Probleme zu erspüren und zu verhindern, bevor das Team Zeit verlor bei der Suche nach Ersatzlösungen. Von Rotenhan ergänzt: „Ohne professionelle Stakeholder- Analyse, Zieldefinition, saubere Strukturen, angemessenes Projektcontrolling und klare Rollenverteilung war dieses Prestige-Projekt nicht zu meistern.“ Denn der schwäbische Spezialist ist in Anlagenbau und Solartechnik zu Hause, nicht im Schiffsbau. So schwor Friedrich Kopf, Geschäftsführer der Kopf AG, seine 250 Mitarbeiter auf das Projekt ein: „Kein Mensch hat jemals zuvor etwas Vergleichbares gebaut.“ Sein Sohn Joachim Kopf, Geschäftsführer des Firmenablegers „Solardesign“, präzisierte: „Mit Ausnahme technischer Einzellösungen und einer Designstudie war die gesamte Vorgehensweise und das Ziel auch für uns völliges Neuland.“ Ein „echtes“ Projekt eben. Gemeinsam bauten Thilo Kläger und Karl-Wilhelm von Rotenhan ein eigenes Workflow-Management mit einfachen Mitteln auf. In einer Access-Datenbank führten sie die 16 Baugruppen des Bootes auf, dar- 44฀฀ NACHRICHTEN P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 45฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 Anzeige unter den Katamaran-Rumpf, die Energieanlage, das Dach und die Ruderanlage. Den Baugruppen ordnete das Team die beteiligten Mitarbeiter zu. „Über diese Datenbank konnten die Mitarbeiter kommunizieren“, erklärt von Rotenhan, also für alle einsehbare Notizen über Fortschritt und Probleme der Arbeit einstellen. „Wir haben bewusst auf E-Mail im Projektteam verzichtet, um einer transparenten, für alle zugänglichen Kommunikation den Vorzug zu geben“, erklärt von Rotenhan. Wichtiger noch: Dieses Workflow-Management strukturierte das Projekt für das Team übersichtlich in einzelne Objekte. „Viele Techniker denken in Projekten tendenziell mehr in Objekten als in Projektphasen“, weiß der Berater, „hier ist es sinnvoll, mit objektorientierter Strukturierung den Ingenieuren die Kommunikation zu erleichtern.“ Der Projektmanager allerdings müsse die anderen Blickrichtungen auf sein Projekt halten, also in Projektphasen denken oder das Projekt aus der Perspektive einzelner Abteilungen und Funktionen seines Unternehmens betrachten. Zudem adaptierte das Team die in der Automobilindustrie verbreitete „Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse“ (FMEA). Punkt für Punkt untersuchte das Team, welche Fehler möglicherweise am Design, an den Bauteilen des Bootes, bei den Prozessen oder in der Produktion entstehen könnten. Es prüfte Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen der möglichen Fehler - angefangen bei technischen Problemen mit der Ruderanlage, Untersuchungen von Brand, Kurzschluss, Kollision bis hin zu Terminstörungen. „Diese Vorgehensweise beeindruckte den Kunden mit ihrer Transparenz und Systematik“, berichtet Berater von Rotenhan. Projektmanagement-Berater Wolfram Ott bestätigt: „Sie wurzelt im Qualitätsmanagement. Für prozessorientierte Projektarbeit ist dieser ganzheitliche Ansatz hervorragend geeignet.“ Auch Kunden, die nicht so sehr mit Projektmanagement vertraut sind, könnten die Kerngedanken nachvollziehen. Eben diese Transparenz beim Projektmanagement erwarten Kunden und Auftraggeber, auch dann, wenn sie mit den Instrumenten und Strategien des Projektmanagements wenig vertraut sind. „Wir haben zudem festgestellt, dass gerade risikobewusstes Projektmanagement auch bei Genehmigungsbehörden und anderen Projektpartnern gut ankommt“, meint Karl-Wilhelm von Rotenhan. „Stapellauf“฀per฀Kran: ฀Das฀Solarboot฀kommt฀pünktlich฀an.฀Das฀Projektmanagement฀überzeugte฀auch฀die฀Genehmigungsbehörden. Foto: ฀Kopf฀AG