50฀฀ NACHRICHTEN P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 51฀฀ GPM฀INTERN ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 GPM-Mitglieder: ฀ 3.029 Davon฀Firmenmitglieder: ฀ 170 Teilnehmer฀am฀Lehrgang฀„Projektmanagement-Fachmann“: ฀ 4.350 Durch฀PM-Zert฀vergebene฀Projektmanagement-Zertifikate฀insgesamt: ฀ 1.875 ฀+ +++ +++ +++ +++ +++ + ฀+ +++ +++ +++ +++ +++ + her angehende Projektmanager in mehr als 75 Kursen. Zudem bietet er seit fast zwanzig Jahren gemeinsam mit Roswitha Müller-Ettrich und Professor Heinz Schelle das Dreitages-Seminar „Projekte planen und kontrollieren“ an. 80 Mal bislang beteiligte er sich an dem „Weiterbildungs-Klassiker“ der GPM, der einen ersten fundierten Zugang zum Projektmanagement eröffnet. „Viele Teilnehmer sind heute gestandene GPM-Mitglieder“, berichtet er, „sie treffe ich auf unseren Foren oder Versammlungen wieder.“ 1996 wählten ihn die Mitglieder in den Vorstand, seit 1998 obliegen ihm die Finanzen der GPM. Der Umzug der GPM-Geschäftsstelle und der PM-ZERT-Geschäftsstelle nach Nürnberg fiel in seine Amts-  Lächelnd quittiert GPM-Vorstand Günter Rackelmann die Vergleiche mit dem Berliner Finanzminister. Ja, zwischen Hans Eichel und ihm gebe es gewisse Parallelen. „Wir müssen halt beide das Mögliche mit dem Machbaren abgleichen“, meint der Nürnberger GPM-Aktive, der in der Spitze des Fachverbands für Finanzen und Administration verantwortlich zeichnet. Also die finanzielle Großwetterlage im Auge behalten, Kompromisse suchen, wenn es ums Geld geht, unbequeme Entscheidungen verfechten und flexibel für neue Ideen sein. Günter Rackelmanns „Reich“: Ein jährliches Budget von 1,4 Millionen Euro, das er für die rund 3.000 GPM-Mitglieder verwaltet - eine zwar verantwortungsvolle, doch zumeist stille Tätigkeit. Nur einmal jährlich steht der Nürnberger richtig im Scheinwerferlicht. Dann gibt er auf der Mitgliederversammlung Rechenschaft ab für das Vorjahr, und er stellt die Budgetplanung für das nächste Jahr vor. „Da muss ich natürlich mit Fragen und Vorschlägen der Mitglieder rechnen“, sagt er. Und auch mit Kritik. Ja, so betrachtet: Da sind wirklich ein paar Ähnlichkeiten zwischen ihm und dem Berliner „Schatzmeister“. Als Finanzvorstand muss Günter Rackelmann die GPM gründlich kennen - nicht nur durch die Brille des diplomierten Betriebswirts. Seit 1982 gehört Günter Rackelmann dem Fachverband an, von 1992 bis 1997 leitete er die GPM-Regionalgruppe Nürnberg. Als einer der ersten Trainer war er beim Aufbau des Lehrgangs „Projektmanagement- Fachmann“ dabei und schulte seitzeit. Seither half er die GPM zu einer mitgliederorientierten Serviceorganisation auszubauen, stellte neue Mitarbeiter ein und sorgte für eine komplette Neuorganisation der Büroinfrastruktur. „Ich bringe hier gerne meine Erfahrung aus meinem eigenen Unternehmen ein“, meint Günter Rackelmann, der 1979 mit zwei Partnern in Nürnberg die „GCA Gesellschaft für Computeranwendungen“ gründete. Für ihn schließt sich damit gewissermaßen der Kreis. Sein Unternehmen, das heute 40 Mitarbeiter beschäftigt und (bezeichnenderweise) den Zusatz „GCA projektmanagement + consulting“ trägt, brachte ihn seinerzeit in Kontakt mit Projektmanagement. Er profitierte anfangs von dem Know-how der GPM, wie die GPM heute von seinem kaufmännischen Know-how profitiert. „Ich hatte 1979 mein Unternehmen noch gar nicht richtig auf den Weg gebracht, da wurde ich quasi über Nacht in ein Projekt gerufen“, berichtet er. Er sollte die Termin- und Kostenplanung für die Bahn- Neubaustrecke zwischen Fulda und Würzburg übernehmen. Von Projektmanagement war damals für die erste bundesdeutsche ICE-Trasse keine Rede. Ablaufplanung nannte sich das Instrumentarium, mit dem die Realisierung des 3,2 Milliarden Mark teuren Projekts mit seinen Tunneln, Gleisanlagen und seiner technischen Infrastruktur gesteuert werden sollte. In Rackelmanns Zuständigkeit fiel der 83 Kilometer lange Abschnitt zwischen Fulda und Würzburg, der heute vielbefahrene Südabschnitt. „Eigentlich hatte mich der Zufall an dieses Prestige-Projekt gebracht“, sagt Günter Rackelmann, „wir hatten das Glück, als Subunternehmer eines großen Konzerns diesen Auftrag zu erhalten.“ Was für die Bahn ein Pionier-Projekt war, hatte auch für Günter Rackelmann Pionier-Charakter. „Ich musste mich „Learning by doing“ in die Netzplantechnik und die verwendete Großrechnertechnik einarbeiten“, erzählt er. Das Projekt schloss termingerecht 1988 ab. Günter Rackelmanns Begeisterung für das Projektmanagement blieb. So konzipierte er für mehrere Großunternehmen Projektsteuerungssysteme, beispielsweise für Neubaustrecken für die staatseigene „Hochleistungsstrecken-Aktien- Günter฀Rackelmann฀-฀Projektmanager฀als฀ GPM-„Finanzminister“ Verantwortet฀1,4฀Millionen฀Euro฀für฀ die฀GPM-Mitglieder: ฀GPM-Vorstand฀ und฀„Finanzminister“฀Günter฀Rackelmann฀(Nürnberg). Foto: ฀privat฀ 52฀฀ GPM฀INTERN P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 53฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 2 / 2 0 0 3 gesellschaft“ in Österreich, führte sie ein und steuerte mit seinen Mitarbeitern das Projekt. Ähnliche Projektsteuerungsaufträge folgten, beispielsweise für die Automatisierung von Europas größtem Hochregallager und den Versand der „Quelle“ in Leipzig, für die Automatisierung der Post-Frachtzentren oder für die Entwicklung der Briefsortieranlagen der Deutschen Post sowie für die Autobahn Nürnberg- Berlin. Das Ablauf- und Terminmanagement hatte ihn erstmals zum Projektmanagement geführt, und so lag es für ihn nahe, sein Know-how als Fachautor beispielsweise für das Kompendium „Projektmanagement-Fachmann“ beizusteuern. „Mich reizt am Projektmanagement das, was viele Kollegen auch reizt“, meint Günter Rackelmann, „jedes Projekt ist naturgemäß anders als das vorhergehende.“ Da kommt beispielsweise der Auftrag auf den Tisch, punktgenau binnen drei Jahren eine technische Anlage für 50 Millionen Euro aufzubauen. Nach dem ersten „Oh, Gott! “ setze der Projektmanager sein Instrumentarium ein, knote das Projekt auf, strukturiere es und führe es konsequent ans Ziel. Die Logik der definierten Schritte helfe, das komplexe Projekt zu beherrschen. „Das“, sagt der Nürnberger Familienvater, „hinterlässt die Befriedigung, es geschafft zu haben.“ Wobei es ihm im Projektmanagement längst nicht nur auf das Instrumentarium, auf die „operationale Ebene“ ankommt. „Soziale Aspekte wie Teamgeist spielen im Projektmanagement eine immer größere Rolle“, hat er im Laufe der letzten Jahre festgestellt. Häufig sei der Mensch das wichtigste und zugleich schwächste Glied in der Projektmanagement-Kette. „Ein Projektleiter muss sein Projekt, sein Team, seinen Kunden und sein Umfeld im Auge behalten“, meint er. Drei dieser vier Projektseiten seien „menschelnde“ Aspekte. „Projektmanagement ist halt ein lebendiges und entwicklungsfähiges Fach.“ Jungen Projektmanagern empfiehlt Günter Rackelmann eine gründliche Ausbildung. Und danach? „Mir ist häufig zu Ohren gekommen, dass viele Absolventen unseres Lehrganges ein oder zwei Projekte bearbeiten“, bedauert er, „dann arbeiten sie wieder in der Linie.“ Nur wenige Großunternehmen haben fortschrittliche Karrierewege für Projektmanager eingerichtet. „Das Problem ist halt, dass Projektmanager noch kein eigenes Berufsbild ist - wir in der GPM arbeiten daran.“ So rät er Projektmanagern, sich mit Seminaren, Fachtagungen und GPM-Foren weiterzubilden sowie durch Mitarbeit in GPM-Fachgruppen ihren Erfahrenshorizont zu vertiefen und durch die Zertifizierung ihre Kompetenz zu dokumentieren. „Projektmanagement hat auf jeden Fall Zukunftspotential“, so Günter Rackelmann. Als Finanzvorstand hat er festgestellt, dass Angebote in der Projektmanagement-Qualifizierung - trotz aller Konjunkturprobleme - hoch im Kurs der Weiterbildung stehen. „Trotz allgemein gegenläufigem Trend verzeichnen wir in der Projektmanagement-Ausbildung einen Boom“, sagt er, „das deutet darauf hin, dass die qualifizierten Projektmanager weiterhin gesucht werden.“ GPM-Vorstand฀Günter฀Rackelmann: ฀ „Projektmanagement฀hat฀auf฀jeden฀ Fall฀Zukunftspotential.“฀Die฀Qualifizierungs-Angebote฀der฀GPM฀boomen฀ -฀trotz฀Konjunkturschwäche฀und฀ gegenläufiger฀Trends฀in฀der฀Weiterbildung. Foto: ฀privat฀ tentagung an“, erläutert er. Auch diesmal präsentiere die Fachtagung Vorgehensmodelle für die Einführung und Nutzung von MS Project und ermögliche Teilnehmern, Entscheidungen über das Tool vorzubereiten. Auch können die Experten ihre eigene Strategie den Erfahrungen anderer Unternehmen gegenüberstellen und prüfen. „Damit wird qualitatives Benchmarking ermöglicht“, ergänzt Prof. Hasso Reschke, der derzeit das Programm vorbereitet. Neben Plenarreferaten werden sich die Teilnehmer des zweitägigen  Chancen und vor allem Grenzen des weltweit am meisten verbreiteten Projektmanagement-Tools „Microsoft Project“ wird eine GPM-Expertentagung am 25. und 26. Juni 2003 in Heidelberg ausloten. Rund einhundert Fachleute werden aktuelle Erfahrungen aus Unternehmen diskutieren, die die Software eingeführt haben und anwenden. Dabei werden sie, so Tagungsleiter Prof. Hasso Reschke, Strategien aus Industrie und Dienstleistung studieren. „Diese Konferenz knüpft an die im Herbst 2000 veranstaltete GPM-Exper- GPM-Expertentagung฀zu฀„MS฀Project“ Fachmeetings zu parallelen „Praxisplanels“ mit eigenen Themenschwerpunkten zurückziehen und beispielsweise über Einführungsstrategien, Einsatzgebiete in IT-Bereichen, Prozessunterstützung, Multiprojektmanagement und Ressourcenmanagement diskutieren. Richten wird sich die Expertentagung an Leiter von Projektmanagement- Abteilungen, Project Management Offices/ Programmmanagement, an Verantwortliche für Projekt-Controlling, an Systemverantwortliche MS Project, Projektleiter, Leiter IT, Leiter Organisation sowie an Leiter