PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2003
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Gesellschaft für ProjektmanagementNeuorientierung oder Glasperlenspiel?
91
2003
Der Autor setzte sich in Heft 2/2003 kritisch mit dem im „Arbeitskreis Neuorientierung im Projektmanagement“ der GPM eingeschlagenen Weg auseinander, eine Projektmanagementtheorie und -praxis auf systemtheoretischer Grundlage zu entwerfen. Er kritisierte eine systemische Verengung des theoretischen Bezugsrahmens, der andere fruchtbare, in der Praxis bewährte Ansätze wie interpretative und handlungsorientierte Theorien aus dem Blick verliert. Begrenzter neuer Erkenntnisgewinn und Fehlentwicklungen der „Neuen Wege im Projektmanagement“ wurden an den Beispielen Zielbildungsprozess und Projektabschluss analysiert.
Anhand der Theorie der Strukturierung von Giddens werden in diesem Heft die Grundzüge eines handlungsorientierten Projektmanagements beschrieben und mit Beispielen (der Theory of Constraints von Goldratt und der Accelerated Solution EnvironmentTM von Cap Gemini Ernst & Young) in der Praxis bewährter Vorgeh4ensweisen dargestellt, die belegen, wie fruchtbar interpretative Ansätze für eine Projektmanagementpraxis nutzbar gemacht werden können.
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26 P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 3 WISSEN 27 P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 3 chung dieser Grenzen, der Bedeutung unbeabsichtigter Folgen für die Systemreproduktion und der ideologischen Implikationen solcher Grenzen, zählt mit zu den wichtigsten Aufgaben der Sozialwissenschaften“ [24, S. 335]. Mit diesen drei Kategorien, Bewusstheit, diskursives Bewusstsein und unbeabsichtigte Folgen, sind die zentralen Aktionsfelder eines handlungsorientierten Projektmanagements beschrieben, ebenso wie der Stellenwert systemtheoretischer Modelle. Ein Beispiel aus der Engpassanalyse in der Produktion soll dies illustrieren. Die wirksamste Methode, Engpässe in der Produktion zu lokalisieren, ist: eine Besichtigung vor Ort; die Maschinen, vor denen sich die Bestände stapeln, sind ein guter Kandidat für Engpässe; eine Befragung der Mitarbeiter, insbesondere der so genannten Terminjäger. In Workshops mit den Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen kommt durchaus Wissen über Bedingungen und Zusammenhänge zum Vorschein, wie Stückkostenbetrachtungen, die zu große Losgrößen verursachen, Performancekriterien für die Produktion, wie gleichmäßige Auslastung, Rüstzeitoptimierungen etc. Um nicht intendierte Folgen von Maßnahmen abschätzen zu können, kommen Simulationswerkzeuge (wie Advanced-Planning-Systeme) zum Einsatz, wenn die Infrastruktur vorhanden ist, die Datenqualität ausreicht und es wirtschaftlich vertretbar ist. Aber auch dann müssen diese Ergebnisse einem rationalen Diskurs unterworfen werden und nicht als quasi „Systemgesetzmäßigkeit“ menschliche Entscheidungen determinieren. 3.2 AcceleratedSolutionEnvironment™ Die effektivste Methode, um schnell zu Projektergebnissen zu kommen, ist es, das in den Köpfen der Entscheidungsträger und Mitarbeiter vorhandene Wissen nutzbar zu machen, indem man die Bedingungen eines rationalen Diskurses optimal gestaltet. Als Beispiel dafür soll die Accelerated-Solution-Environment™-Methode von Cap Gemini Ernst & Young dienen. Diese Methode nimmt innerhalb Cap Gemini Ernst & Young und der ansonsten vom Center for Business Innovation geprägten theoretischen Ausrichtung auf systemtheoretisch fundierte Modelle [25] (analog den „Neuen Wegen“) insofern eine Sonderstellung ein, als sie den Prozess, die räumlichen Bedingungen, das technische Equipment und die Experten im Hintergrund so organisiert, dass das Wissen einer relativ großen Anzahl von Teilnehmern (von 15 bis über 100) in kürzester Zeit verfügbar gemacht, fokussiert und in Aktionen umgesetzt wird. Die Workshops finden in eigens dafür eingerichteten ASE-Zentren statt, welche eine effektive und kreative Umgebung, ausgebildete Moderatoren, Experten und ein Knowledge-Team zur Verfügung stellen. Mit speziellen Einrichtungen, wie großen, magnetischen beweglichen Whiteboards, Hightec-Equipment und technischem Support und Elementen zur Förderung der Kreativität, dient die ganze Einrichtung dazu, das Denken, die Kreativität und die Kommunikation unter den Teilnehmern anzuregen und somit das implizite Wissen in ein diskursives Wissen zu transformieren, als Voraussetzung für rationales Handeln. ����������������������������������������������������������� ������������������������� ������ ���������� ���� ������������ ����� ���������� ����� ����������� ������ ������� ���������� � ������������� ������������� ����������� � ���������������� ���������� �������� � ����������� ������� �������� ���� �� ���������� ���������� ������������� ����� ��������� � ������������ ����� � �������� ������� ����� ��������� �������������� ���������� � ���������� ��� ���������� ������������������������� ������������ �������������������������� ������������������������������������ ���� �������������������������������������� ����������������� � �������������� � ������������������������������ � ������������������ � ������������ � ������������� � �������������� ������������� � ������������������� � ����������������� � ������������������������� � ���������������������������������� � ������ ��������������� � ��������� ������������ � ��� ��������������������������������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������ ��������������������������������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������ Abb.2: BeispielASE-Umgebung; Quelle: CapGeminiErnst&Young,ASE-CentralEurope,München 26 P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 3 WISSEN 27 P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 3 Der Prozess läuft entlang einer Methodik, die sich SFA- Methodik (Kürzel für die drei Phasen Scan, Focus, Act) nennt. In der Scan-Phase wird eruiert, was als Wissensbasis dienen kann, in der Focus-Phase wird dieses Wissen handlungsorientiert strukturiert und fokussiert und in der Act-Phase in konkrete Aktivitäten gegossen. Je nach Projektphase und Themenstellung gibt es unterschiedliche Typen von ASE-Workshops, z. B. Design-Workshops zur Beschleunigung des Entscheidungsprozesses in komplexen Projektsituationen oder Rapid-Solution-Workshops zur Beschleunigung von Lösungsfindungen im Projekt. Explizit werden die ASE-Workshops als Bestandteil komplexer Projekte gesehen, die den Entscheidungs- und Lösungsprozess auf breiter Ebene beschleunigen. Insofern hat ASE denselben Anspruch wie das systemische Projektmanagement, nämlich komplexe Systeme in den Griff zu bekommen, die mit den herkömmlichen Mitteln des Projektmanagements nicht mehr beherrschbar scheinen. Hier wird jedoch auf die Potenz der handelnden Teilnehmer gesetzt und nicht auf die Omnipotenz vorgeblich systemischer Gesetzmäßigkeiten. Seit 1995 wurden über 100 solcher Workshops durchgeführt (u. a. bei renommierten Großfirmen). Der Erfolg dieser Workshops hinsichtlich Effektivität, Zeitersparnis und Konsenserzielung lässt diesen handlungsorientierten Ansatz, neben den traditionellen Projektmanagementmethoden (Ablaufdiagramme, Netzpläne, Kostenbudgets, Projektreports etc.) und den systemtheoretischen Ansätzen, zu einem wichtigen Eckpfeiler der Projektmethodik werden. 3.3 TheoryofConstraints Seit Goldratt 1984 mit der Erstveröffentlichung „The Goal” die Grundzüge seiner Theory of Constraints (TOC) in romanhafter Form darlegte [26], hat er seinen Ansatz in verschiedene Bereiche weiterentwickelt und fruchtbare Denkanstöße gegeben, die zu den wichtigsten Produktivitäts- und Qualitätsinitiativen der letzten zwanzig Jahre gehören. Die Theory of Constraints besteht aus folgenden Komponenten: 1. Betriebswirtschaftliche Lösungen im Bereich Logistik [27] 2. Definition von Kennzahlen [28] 3. Projektmanagement [29] 4. Erkenntnistheorie und -praxis [30] 5. Life-Cycle-Modell Sie beschäftigt sich sowohl mit betriebswirtschaftlichen Anforderungen in den Bereichen Logistik, Projektmanagement, Finance und Controlling als auch mit Erkenntnistheorie, indem sie den Weg aufzeigt, auf dem man in den einzelwirtschaftlichen Disziplinen zu relevanten Erkenntnissen gelangt. Dies nennt Goldratt den „Problem Solving oder Thinking Process“. Den Rahmen bildet das Life-Cycle-Modell zur Implementierung, das aus einem rekursiven „Five Step Focusing Process“ besteht. In der Produktion haben seine Engpassanalyse und die Vorgehensweise im Wesentlichen die Produktionssteuerung und das Bestandsmanagement beeinflusst. Unter der Bezeichnung „Drum-Buffer-Rope Scheduling“ ist seine Art der Behandlung von Engpässen in der Produktion auch in das Design von ERP-Systemen eingeflossen. In den Bereichen Finance und Controlling entwickelte er mit dem „Throughput Accounting“ in der Abgrenzung zur traditionellen Kostenrechnung ein Steuerungsinstrument, das den Schwerpunkt auf die Betrachtung der Effizienz des Gesamtsystems und nicht auf die Suboptimierung einzelner Teilbereiche legt. Critical Chain ist die angewandte Theory of Constraints im Bereich Projektmanagement. Der Engpass in einem Projekt ist die längste Kette von voneinander abhängigen Schritten, wobei die Abhängigkeit sowohl von Aktivitäten als auch von gemeinsam benutzten Ressourcen herrühren kann. Der einzige Termin, der wirklich interessiert, ist der Endtermin, der durch die „Critical Chain“ bestimmt ist. In der traditionellen Projektmethodik werden in den Zeitschätzungen Sicherheiten eingeplant, um Projektrisiken abzusichern. Das Dilemma, das dabei entsteht, beschreibt Goldratt als das Dilemma zwischen „Murphy’s Law“ (Dinge, die schief gehen können, gehen irgendwann schief), das dazu zwingt, Zeitschätzungen für Aktivitäten mit Sicherheiten zu versehen, und „Parkinson’s Law“ (Jede Aktivität konsumiert die Zeit, die man ihr zur Verfügung stellt), was dazu führt, dass eingeplante Sicherheiten auch tatsächlich aufgebraucht werden und an nicht kritischen Stellen verpuffen. Dafür wird aber der wirklich kritische Termin, der Endtermin, in vielen Fällen überschritten. Goldratt zieht aus dieser Erkenntnis praktische Konsequenzen für das Projektmanagement: Er nimmt den Einzelaktivitäten explizite oder implizite Sicherheitspuffer und platziert diese an Stellen im Projekt, die den Endtermin absichern. Diese Puffer werden zentral verwaltet. Der einzige Termin, der im Endeffekt interessiert, ist der Endtermin. Deshalb werden den Projektmitarbeitern für die einzelne Aktivität und den einzelnen Meilenstein keine Terminvorgaben gemacht. Aktivitäten werden abgearbeitet, wie sie zugeteilt werden. Parallelarbeiten an verschiedenen Aktivitäten sind zu vermeiden. Die Prioritätensteuerung der Abarbeitung wird durch die „Critical Chain“ festgelegt, und durch Vorwarnungen wird sichergestellt, dass, sobald eine kritische Aktivität vom Vorgänger beendet ist, die nächste unmittelbar vom Nachfolger aufgenommen wird. Der Projektstatus wird anhand der Entwicklung der Sicherheitspuffer verfolgt und entsprechend dieser Entwicklung sind Änderungsmaßnahmen einzuleiten oder nicht. Goldratts praktische Empfehlungen dienen dazu, nicht die einzelne Aufgabe zu optimieren, sondern den gesamten Handlungszusammenhang „Projekt“. Optimierung heißt kürzere Projektzeiten bei höherer Zuverlässigkeit. Konsequenterweise verlagert er deshalb Sicherheiten und Termine von der Aktivitätenebene auf die Projektebene, auf der er sich dadurch die notwendige Handlungsfreiheit verschafft, sich um die Engpässe zu kümmern, die für die Performance des gesamten Systems kritisch sind. Der „Problem Thinking and Solving Process“ ist eine formalisierte Vorgehensweise, die, ausgehend von einem systemtheoretischen Modell der Unternehmen, dialektische und interpretative Methoden benutzt, um zu 28 P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 3 WISSEN 29 P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 3 Erkenntnissen über das System und daraus abzuleitende Handlungen zu kommen. Jedes System verfolgt nach Goldratt ein Ziel, es besteht aus einem Netzwerk aus voneinander abhängigen Komponenten und ist durch Engpässe (constraints) im Wachstum limitiert. In diesem Sinne wird auch eine Unternehmung als System betrachtet, das als Ziel die nachhaltige Gewinnerzielung verfolgt. Jede Unternehmung hat einige wenige Engpässe (wobei der Engpassbegriff sehr weit gefasst ist und physische, marktmäßige und politische Engpässe umfasst), die es daran hindern, dieses Ziel zu realisieren. Es kommt darauf an, die wirklich maßgebenden Engpässe zu identifizieren und alle zu ergreifenden Maßnahmen den Engpassanforderungen unterzuordnen Wie Giddens setzt Goldratt dabei auf die intuitive Bewusstheit der Akteure. „We grossly underestimate our intuition. Intuitively we do know the real problems, we even know the solutions. What is unfortunately not emphasized enough, is the vast importance of verbalizing our own intuition. As long as we will not verbalize our intuition, as long as we do not learn to cast it clearly into words, not only will be unable to convince ourselves of what we already know to be right. If we don’t bother to verbalize our intuition, we ourselves will do the opposite of what we believe in.“ [30, S. 3] Die Methode, das intuitive Bewusstsein in ein diskursives zu überführen, basiert auf der sokratischen Dialektik [30, S. 17 ff.]. Goldratt hat das sokratische Gespräch formalisiert in einem Werkzeug, das er „Evaporating Clouds“ nennt, um sich widersprechende Lösungsansätze in eine Synthese zu überführen, die für die Beteiligten eine Win-Win-Situation herstellt. Logisch-analytische Methoden nutzt Goldratt in den Effect-Cause-Effect-Diagrammen für Ist-Analysen, Soll- Konzepte und Transition-Konzepte 4 , um die Fragen zu beantworten: Was soll geändert werden? Was soll wohin verändert werden? Wie können die Veränderungen initiiert werden? Ausgehend von unerwünschten Effekten (bzw. beim Soll-Konzept gewünschten Effekten), wird eine Kette von Ursachen und Wirkungen aufgebaut, um zu den wesentlichen Problemen (bzw. Lösungen) zu kommen, unerwünschte Nebeneffekte auszuschalten, Voraussetzungen für Lösungen zu prüfen und Aktionen zu initiieren und zu synchronisieren. Das Life-Cycle-Modell für den Implementierungsprozess besteht aus fünf rekursiven Schritten: „1. Identify the system’s constraints 2. Decide how to exploit the system’s constraints 3. Subordinate everything else to the above decision 4. Elevate the system’s constraints 5. If in the previous steps a constraint has been broken, go back to the system’s constraints, but not allow inertia to cause a system constraint“ [30, S. 7]. Es fokussiert auf Engpässe und setzt damit Prioritäten, denn Verbesserungsmaßnahmen, die nicht an einem Engpass vorgenommen werden, tragen nichts zur Verbesserung des Gesamtsystems bei. Anhand der Beispiele der Accelerated Solution Environment und der Theory of Constraints sollten zwei Beispiele dafür aufgezeigt werden, dass Methoden, die auf interpretativen Ansätzen beruhen, einen wichtigen Beitrag zur Projektmanagementpraxis liefern können und zu Unrecht aus dem Blickfeld der „Neuen Wege“ geraten sind. Die ASE nutzt konsequent modernes, technisches Equipment und Kommunikationsmöglichkeiten, gestaltet Räume nach psychologischen und gruppendynamischen Erkenntnissen, setzt modernes Knowledge-Management ein, um das Wissen von Mitarbeitern und Managern für Lösungen verfügbar zu machen. Die Theory of Constraints perfektioniert und formalisiert das sokratische Gespräch und macht dialektische und logisch-analytische Methoden praktisch handhabbar mit dem Ziel, die wenigen Engpässe eines Systems zu identifizieren und damit die Priorisierung und den Verantwortlichen zielgerichtetes Handeln in einem komplexen Umfeld zu ermöglichen. Literatur [23]Hill,P.B.: Rational-Choice-Theorie.Bielefeld2002 [24]Giddens,A.: DieKonstitutionderGesellschaft.3. Aufl.,Frankfurt,NewYork1997 [25]Davis,S./ Meyer,C.: Blur.Oxford1998 [26]Goldratt,E.: TheGoal.SecondRevisedEdition.Great Barrington,Massachusetts1992 [27]Goldratt,E./ Fox,R.E.: TheRace.GreatBarrington, Massachusetts1986 [28]Goldratt,E.: ShiftingInformationOutoftheData Ocean.TheHaystackSyndrom.GreatBarrington,Massachusetts1990 [29]Goldratt,E.: CriticalChain.GreatBarrington,Massachusetts1997 [30]Goldratt,E.: WhatisthisthingcalledTheoryofConstraintsandhowshoulditbeimplemented? GreatBarrington,Massachusetts1990 Schlagwörter AcceleratedSolutionEnvironment,CriticalChain,handlungsorientiertesProjektmanagement,TheoryofConstraints,Wissensmanagement Autor GünterDrews,Dipl.-Wirtschaftsingenieur(FH),istseit1997beider UnternehmensberatungCapGemini Ernst&YoungalsSeniorManager fürdieEinführungundOptimierung vonERP-SystemenaufBasisSAP undBaantätig. ZuvorwarerzwölfJahrebeiDigital EquipmentinverschiedenenPositioneninderSoftwareentwicklungundimProjektmanagementbeschäftigt undu.a.alsLeiterdesSystemsIntegrationBusiness verantwortlichfürdieImplementierungderInfrastruktur, PoliciesandProceduresundQualitätskontrollefürGroßprojekteimLösungsgeschäft. Anschrift Amselweg29 D-72663Großbettlingen 4 TOC kennt fünf Arten dieser Diagramme: Current Reality Tree, Negative Branche, Future Reality Tree, Prerequisite Tree, Transition Tree. 28 P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 3 WISSEN 29 P R O J E K TMANA G E M E N T 3 / 2 0 0 3 DasaktuelleStichwort: WasisteigentlichProjekterfolg? HelmutStrohmeier Indieser,inderletztenNummerbegonnenenReihebefasstsichdiesesMalHelmutStrohmeiermiteinemThema,dasvorallemimangelsächsischenSprachraumgegenwärtig zumeistunterdemStichwort„Benefit-Management“diskutiertwird.ImGrundegehtes- etwasvereinfacht-umdieFrage,waseigentlichProjekterfolgbedeutet,einProblem,das inderProjektmanagementliteraturvieleJahrenichtalssolcheserkanntwurde.Inunserer imvergangenenJahrdurchgeführteninternationalenExpertenbefragunghabenwirdazu eineganzeReihevonThesensammelnkönnen.Einedavonseihiereinleitendzitiert: „Traditionalapproachestomeasuringprojectsuccessbasedontime,costandqualitywillevolve intoamorecustomerbasedapproachwherethecustomer’sdevelopingexpectationswill bethemeasureofsuccess.“ DerAutorhatfürseinesehroriginelleAuseinandersetzungmitdiesemThemadieprägnantenBegriffe„Abwicklungserfolg“und„Anwendungserfolg“geprägt,wobeider AbwicklungserfolgderobenangesprochenentraditionellenAuffassungvomProjekterfolg entspricht. HeinzSchelle ErfolgsdenkeningeebnetenBahnen Bündle viele Ideen zu einem Projekt, und der Misserfolg ist dir so gut wie sicher. Mach aus einem großen Vorhaben viele kleine, dann werden sie alle erfolgreich. So könnte man statistische Zahlen interpretieren, die das anerkannte amerikanische Marktforschungsunternehmen, die Standish Group, in schöner Regelmäßigkeit publiziert. Sie untersucht Softwareprojekte und stellt alljährlich fest, dass viele davon - wenn überhaupt - erst nach gewaltiger Überschreitung von Termin und Budget ein den Anforderungen gerechtes Produkt liefern. Dabei scheinen kleiner angelegte Projekte eine ungleich höhere Erfolgswahrscheinlichkeit zu besitzen - sagt jedenfalls die Statistik. Nach wie vor haben Organisationsprojekte, jene Art von Projekt also, mit der Unternehmen nach Fortschritt streben oder ihre Existenz sichern wollen, eine ziemlich eigenwillige Beziehung zum Erfolg. So kann es schon mal vorkommen, dass der eine seine Begeisterung kaum noch zügeln kann, während ein anderer vom „Flop des Jahrhunderts“ spricht - und beide dasselbe Projekt meinen. Die Statistik aber tut sich leicht. Sie wird es als erfolgreich einstufen, wenn termingerecht alle Anforderungen erfüllt sind, ohne dass ein vereinbartes Budget überschritten werden musste. IstunserErfolgsmaßstabrichtig? Ich bin mir allerdings gar nicht mehr so sicher, ob die Messlatte, nach der die meisten von uns recht gewohnheitsmäßig den Erfolg messen, tatsächlich ausreicht und vollständig ist. Ein Beispiel, woraus sich meine Zweifel nähren: Weil es hochrangigen Managern eines Unternehmens zu bunt wurde, sich immer wieder Berichte über schlecht laufende oder gelaufene Projekte anhören zu müssen, beauftragten sie die Einrichtung eines Projekt-Informationssystems. Im hausinternen Intranet wollten sie sich einen stets aktuellen Überblick über derzeit aktive Projekte verschaffen. Die Lösung wurde termingerecht fertig, das Team kam mit seinem Budget gut zurecht und erfüllte alle Anforderungen unserer Manager. Sie konnten „auf Knopfdruck“ viele grüne, einige gelbe und vereinzelt auch rote Ampeln sehen und nun nach Belieben steuernd eingreifen. Nach obiger Erfolgsdefinition also ein durchschlagender Erfolg - leider aber nur für kurze Zeit. Bald stellte sich nämlich heraus, dass die gewonnene Transparenz unwissende Schnattergänse und wichtigtuerische Schlaumeier dazu verführte, Hiobsbotschaften durchs Haus zu senden, sobald sie an irgendeiner Stelle eine gelbe oder gar rote Ampel entdeckten. Die Folge: Projektleiter unterließen es fortan, ehrliche Werte ins System zu stellen, was den Projekten zu einer eher verschlechterten denn verbesserten Erfolgsaussicht verhalf. Der angestrebte Nutzen schmolz dahin, weil eine unvorhergesehene und unbedacht gebliebene Wirkung eingetreten war. Kann man das Projekt jetzt immer noch als erfolgreich einstufen? Keinesfalls will ich damit den Eindruck erwecken, dass die Qualität unserer Projektergebnisse noch viel schlechter ist, als die Statistiken es bereits ausdrücken. Es gibt ja andererseits genügend Fälle, in denen der absolvierte Lernprozess eine zwar aufwändigere, dafür aber qualitativ wesentlich bessere Lösung bewirkte. Man ist eben schlauer geworden, und während eines gemeinsamen Lernens feststellen zu müssen, dass ur-
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