34฀฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 3 / 2 0 0 3 WISSEN 35฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 3 / 2 0 0 3 viel Mühe gegeben mit einer richtigen Übersetzung und u. a. auch den ICB oder die DIN-Normen zu Hilfe genommen und im Anhang wichtige Anmerkungen zu den Übersetzungen wiedergegeben. Bei den oben genannten zwei englischsprachigen Begriffen lautet die Übersetzung „Inhalts- und Umfangsmanagement“ und „Personalmanagement“. Besser gefällt mir da allerdings für den Scope-Begriff die Übersetzung, wie sie augenblicklich im DIN-Ausschuss diskutiert wird: „Inhalts- und abgrenzungsbezogene Prozesse“. Ich benutze in dieser Replik konsequent die Begriffe der deutschen Übersetzung des PMBOK. 2฀ Was฀ich฀anders฀sehe Die starke Prozessorientierung im PMBOK Guide finde ich im Gegensatz zu Schelle sinnvoll, brauchbar und zeitgemäß. Sie erlaubt eine konsequente und widerspruchsfreie Darstellung in Strukturen, die auch leicht zukünftige Veränderungen berücksichtigen kann. Wechselwirkungen zwischen den Wissensgebieten können eindeutig und anschaulich behandelt werden. Schelle bemängelt die steigende Prozessorientierung in unserer Disziplin. Dazu drei Kommentare: 1. Steigende Komplexität in Technik und Wirtschaft und die Durchdringung jeglichen Geschehens durch die I&K-Technik stellen neue Anforderungen und lassen die Prozessorientierung möglicherweise auch nicht als der Weisheit letzten Schluss bestehen. Objektorientierte Betrachtungsweisen und UML- Tools verlassen inzwischen ihren ursprünglichen Anwendungsbereich in der Informationstechnologie. Man diskutiert ihre Anwendung mittlerweile auch im Hardware-Bereich, also im Engineering von Maschinen. Die Mechatronik, die Integration von Mechanik, Elektrik und Informatik in modernen Produkten, gibt hier den Anstoß. Möglicherweise wird die Management-Welt sich hier bald anschließen, und die nächsten Ausgaben der Standards (Guides, Baselines oder Kanon) im Projektmanagement enthalten dann eventuell neben den Prozessen auch schon objektorientierte Betrachtungsweisen. Man wird sich weiter an neue Betrachtungsperspektiven gewöhnen müssen. 2. Im DIN-Normenausschuss für Projektmanagement wird zz. eine prozessorientierte Norm für PM bearbeitet, die sich in ihrer Struktur an die ISO 10 006 anlehnt. Für die ICB und den PM-Kanon sind Absichten geäußert worden, auch diese um Prozessbeschreibungen zu ergänzen. 3. Aber Prozessbeschreibungen sind auch nicht das allein selig Machende. Klassische, inhaltsbezogene Strukturbeschreibungen bzw. Systeme behalten weiterhin ihren Platz. Es gibt nun mal Themen im PM, die nur unvollständig in ein Prozessgerüst gezwängt werden können (Schelle drückt das viel drastischer aus, mit Beispielen aus dem Hauptprozess „Teamentwicklung“). Die müssen auch ihren Platz finden. Vielleicht ist der Konflikt mustergültig in der Norm DIN EN ISO 10 007 zum Konfigurationsmanagement gelöst. Hier differenziert man einerseits in Systembeschreibungen und andererseits in Prozesse. Aber auch im PMBOK ist nicht jeder Text eine Prozessbeschreibung. Am Beginn der Beschreibung eines Hauptprozesses steht z. B. ein kurzer, oft sehr prägnanter Abschnitt, der die wesentlichen Eigenschaften, Aufgaben und Zusammenhänge beschreibt. Zugegeben, viel ist das allerdings nicht. Ich sehe auch keine Überstrukturierungen im PMBOK Guide. Im Gegenteil, die Zusammenfassung der definierten 37 Hauptprozesse einerseits zu neun Wissensgebieten und andererseits zu den fünf Prozessgruppen (Initiierungsprozesse, Planungsprozesse, Ausführungsprozesse, Steuerungsprozesse und abschließende Prozesse) und die Differenzierung der Hauptprozesse einer Prozessgruppe in Kern- und Unterstützungsprozesse (Kap. 3) schaffen eine eindeutige Transparenz im letztlich komplexen Geschehen des Projektmanagements. Es ist ein Ansatz, der dem integrativen Charakter des Projektmanagements entspricht und ihn operativ unterstützt. Ich sehe in diesem Gliederungsansatz ein großes Potenzial des PMBOK Guide für zukünftige PM-Darstellungen. Dagegen erkenne ich in den entsprechenden europäischen und deutschen Ausarbeitungen (z. B. ICB, PM-Kanon) eine Unterstrukturierung und logisch nicht eindeutige Gliederungen, obgleich, wie oben bereits ausgeführt, im Inhaltsbereich umfassendere Darstellungen vorhanden sind. 3฀ Zusammenhänge,฀die฀Schelle฀nicht฀angesprochen฀ hat Der PMBOK Guide betrachtet in seinen neun Wissensgebieten und 37 Hauptprozessen konsequent das Management eines einzelnen Projektes. Für weitere Betrachtungen und Themen, die sich nicht konsequent auf das eigentliche Projekt beziehen, aber doch für einen Projekterfolg von Bedeutung sind, ist das Kap. 2 „Der Projektmanagementkontext“ geschaffen worden. Hier wird (in groben Zügen und nicht in einer Prozess- Systematik) das Umfeld beschrieben, in dem Projekte durchgeführt werden. Es postuliert, dass das Projektmanagementteam diesen breiten Kontext verstehen muss. Der PMBOK Guide beschreibt dazu Themen wie „Projektphasen“, „Organisatorische Einflüsse (u. a. Organisationsstrukturen wie Matrixorganisation oder projektbasierte Organisationen)“ und „Sozioökonomische Einflüsse“. Schelle kritisiert, wie schon kurz erwähnt, in seiner großen Mängelliste das Fehlen von Themen wie „Projektorientierte Organisation“, „Projektauswahl“ oder „Multiprojektmanagement“. Das sind aber nun Themen, die gemäß der vorstehend beschriebenen PMBOK- Philosophie nicht zu den neun Wissensgebieten eines einzelnen Projektes gehören und für die es keine Prozessbeschreibungen geben muss. Das hat Schelle in der Beschreibung seiner Mängelliste nicht berücksichtigt. Diese Themen zählen gemäß der Logik des PMBOK Guide prinzipiell zum „Projektmanagementkontext“. Und damit wird nun eine große Lücke im PMBOK Guide deutlich. Die Weiterentwicklung von Projektmanagement-Elementen und -Konzepten befasste sich in den letzten Jahren eben vornehmlich mit Themen, die nicht zum Management eines einzelnen Projektes zählen und die, wie ebenfalls schon erwähnt, gemäß der Logik des PMBOK Guide zum „Projektmanagementkontext“ gehören. Aber auch dort werden sie nur 36฀฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 3 / 2 0 0 3 WISSEN 37฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 3 / 2 0 0 3 teilweise angesprochen. Da bieten die entsprechenden europäischen und deutschen Ausarbeitungen (z. B. ICB, PM-Kanon) bereits mehr, aber auch bei weitem keine Vollständigkeit. Der Anspruch, den sich der PMBOK Guide gestellt hat, die Gesamtheit des Projektmanagementwissens wiederzugeben, wird somit nicht erfüllt. 4฀ Ausblick฀-฀„Ex฀coniunctione฀lux“ Wünschenswert ist eine stärkere Abstimmung zwischen dem PMI mit seinem PMBOK Guide und der IPMA mit ihrer ICB mit dem Fokus auf einem gemeinsamen, internationalen Verständnis über die Gesamtheit des Projektmanagementwissens. Versuche hat es in der Vergangenheit gegeben, doch ein Ergebnis ist bisher nicht zu sehen. Das PMI besaß einen zeitlichen Vorsprung (1985 erschien das erste PMBOK, die ICB der IPMA erst 1998), den sie machtvoll ausnutzte. Schelle betitelt seine Kritik mit der Frage „Ex occidente lux? “ (Aus dem Westen kommt die Erleuchtung? ). Die kann man wie folgt beantworten: Nicht die Erleuchtung, aber die Macht kommt aus dem Westen (USA): „Ex occidente potestas“. Muss man sich damit abfinden? Kann es nicht dagegen heißen: „Ex oriente lux“? (Aus dem Osten [Europa] kommt das Licht? ) Schön wär’s, aber da gibt es die oben skizzierten Hindernisse. Doch die Hoffnung kann nur lauten: „Ex coniunctione lux“ (Aus der Zusammenarbeit, der Freundschaft, kommt die Erleuchtung): aus beiden Standards im Sinne eines Benchmarkings das Beste heraussuchen und integrieren sowie Fehlendes gemeinsam ergänzen.  Literatur [1]฀Project฀Management฀Body฀of฀Knowledge฀(PMI): ฀A฀Guide฀ to฀the฀Project฀Management฀Body฀of฀Knowledge.฀Newton฀ Square,฀Pennsylvania฀2000,฀216฀p. [2]฀PMBOK฀Guide.฀Deutsche฀Ausgabe,฀Stand฀1996,฀RHOM- BOS-Verlag,฀Berlin฀2000 [3]฀Motzel,฀E.; ฀Pannenbäcker,฀O.฀(Hrsg.): ฀Projektmanagement-Kanon.฀Der฀deutsche฀Zugang฀zum฀Project฀Management฀Body฀of฀Knowledge.฀Zweite฀Auflage,฀Roderer฀Verlag,฀ Regensburg฀2002,฀ISBN฀3-89783-311-5,฀kostenlose฀Download-Version฀im฀Internet฀unter: ฀www.gpm-ipma.de [4]฀Caupin,฀G.; ฀Knöpfel,฀H.; ฀Morris,฀P.; ฀Motzel,฀E.; ฀Pannenbäcker,฀O.฀(Hrsg.): ฀ICB฀IPMA฀Competence฀Baseline.฀2.฀überarbeitete฀Auflage,฀112฀Seiten,฀IPMA-Verlag,฀Zürich฀1999 [5]฀ISO฀10006: ฀Quality฀Management฀Systems฀Guidelines฀for฀ quality฀management฀in฀projects฀in฀Project฀Management.฀ Berlin฀1997,฀zu฀beziehen฀über฀den฀Beuth-Verlag [6]฀DIN฀EN฀ISO฀10007: ฀Leitfaden฀für฀Konfigurationsmanagement.฀Berlin฀1996,฀zu฀beziehen฀über฀den฀Beuth-Verlag [7]฀DIN฀69904: ฀Projektmanagementsysteme.฀Berlin฀1997,฀zu฀ beziehen฀über฀den฀Beuth-Verlag [8]฀Saynisch,฀M.; ฀Lange,฀D.฀(Hrsg.): ฀Neue฀Wege฀im฀Projektmanagement฀-฀Ergebnisse฀aus฀Forschungsprojekten฀ 1990-2000.฀GPM-Verlag,฀Nürnberg/ Stuttgart฀2002,฀zu฀beziehen฀über฀die฀GPM-Regionalgruppe฀Stuttgart Autor Manfred฀Saynisch,฀Dipl.-Ing.฀ (Maschinenbau฀und฀Kerntechnik),฀ gehört฀mit฀über฀30฀Jahren฀Erfahrung฀ bei฀maßgeblichen฀nationalen฀und฀ internationalen฀Projekten฀zu฀den฀ Pionieren฀des฀Projekt-฀und฀Konfigurationsmanagements฀(PM+KM)฀in฀ Deutschland฀und฀beeinflusst฀auch฀ heute฀noch฀die฀weitere฀Entwicklung.฀Bei฀einem฀Großunternehmen฀oblagen฀ihm฀lange฀Jahre฀Aufbau฀und฀Leitung฀ des฀Projekt-Controllings฀(Project฀Office)฀von฀F+E-฀und฀ bereichsübergreifenden฀Großprojekten฀sowie฀der฀Organisation. 1985฀gründete฀er฀die฀„SPM-CONSULT฀-฀Systeme฀und฀ Service฀im฀Projekt-฀und฀Prozeßmanagement“.฀Neben฀der฀ Beratung,฀der฀Konzepterstellung,฀praktischen฀Unterstützung฀und฀Einführung฀von฀PM฀und฀KM฀bei฀Unternehmen฀ und฀Projektorganisationen฀führt฀er฀auch฀Forschungstätigkeiten฀aus฀und฀nimmt฀Lehraufträge฀wahr. Er฀ist฀Verfasser฀von฀über฀80฀Veröffentlichungen฀zum฀PM฀ und฀KM,฀veröffentlichte฀die฀erste฀umfassende฀Darstellung฀ von฀Konfigurationsmanagement฀in฀deutscher฀Sprache฀ und฀arbeitete฀an฀der฀neuen฀DIN-EN-ISO-Norm฀über฀KM฀ mit.฀Er฀ist฀Gründungs-฀und฀Ehrenmitglied฀der฀GPM฀und฀ Mitglied฀des฀Project฀Management฀Institute฀PMI฀(USA)฀ sowie฀verschiedener฀Fachausschüsse฀und฀Gremien. Anschrift c/ o฀SPM-CONSULT Düppeler-Str.฀19 D-81929฀München Tel.: ฀0฀89/ 93฀93฀09฀51 Fax: ฀0฀89/ 93฀93฀09฀52 E-Mail: ฀ms.spmc@t-online.de 36฀฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 3 / 2 0 0 3 WISSEN 37฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 3 / 2 0 0 3 Leserbriefe Projektmanagement-Lichter Replik฀zur฀Antwort฀von฀M.฀Saynisch,฀S.฀34฀in฀diesem฀Heft,฀auf฀H.฀Schelles฀Kritik฀am฀PMBOK฀Guide,฀Projektmanagement฀aktuell,฀Heft฀1/ 2003,฀S.฀39,฀von฀Erhard฀Motzel Lasst฀alle฀Projektmanagement-Lichter฀leuchten฀-฀ woher฀sie฀auch฀kommen฀mögen฀-฀solange฀es฀keine฀ Irrlichter฀sind. Was mich an Schelles Artikel und der Antwort von Saynisch am meisten freut, ist die Tatsache, dass es sie beide überhaupt gibt. Die öffentliche Auseinandersetzung mit dem erstmals Mitte der achtziger Jahre erschienenen US-amerikanischen PMBOK Guide im deutschen Sprachraum ist seit langem überfällig, nicht zuletzt auch wegen der jüngsten Neuauflage einer deutschen Übersetzung des PMBOK Guide durch den Verbund der deutschsprachigen PMI-Chapter, worauf Saynisch in seiner Antwort leider noch nicht Bezug nimmt. Zum anderen ist erfreulich, dass bei diesem Disput (endlich) auch die zwischenzeitlich erfolgten mühevollen europäischen und deutschen Entwicklungen von IPMA und GPM bzw. PM-ZERT mit der ICB und dem PM-KA- NON von einer größeren Öffentlichkeit wahrgenommen und zur Diskussion gestellt werden. Schelle nötigt mit seiner Kritik am PMBOK Guide jedem PM-Experten - ungeachtet der teilweise heftigen Kritik aus dem PMI-Lager - größten Respekt ab. Jeder, der ihn kennt, weiß, dass er das überarbeitete und neu aufgelegte Werk gründlich gelesen und sich intensiv damit auseinander gesetzt hat. Aufgrund seines allseits geschätzten und anerkannten Fachwissens und seiner reichlichen eigenen praktischen Erfahrung im Projektmanagement sei es ihm erlaubt, seine Erkenntnisse und Schlussfolgerungen auch einmal etwas drastischer zu formulieren, als man es sonst von ihm gewohnt ist, und deutlicher als es ein „PM-Greenhorn“ dürfte. Schelles inhaltlicher Kritik am PMBOK Guide kann ich mich in weiten Teilen anschließen; ob man das Werk allerdings als „inhaltlich antiquiert und deshalb schlechtes Buch“ bezeichnen und die Empfehlung „Lassen Sie die Finger von diesem Buch …“ aussprechen muss, sei dahingestellt. Vielleicht war angesichts seiner extrem hohen Erwartungen die Enttäuschung über den Innovationsgehalt der Neuauflage der „Bibel des Projektmanagements“ für diesen „alten Hasen“ zu groß. Sollte Schelle allerdings lediglich gemeint haben, für ein exzellentes Projektmanagement in Deutschland und in deutschen Unternehmen braucht man den PMBOK Guide nicht zu lesen, „wenn Sie nicht, z. B. bei einer Kooperation mit einer amerikanischen Firma, mehr oder weniger dazu gezwungen werden“ (wie er ja einschränkend bemerkt), könnte ich ihm völlig zustimmen: Denn wir haben ja die ICB und den PM-KANON und darüber hinaus auch noch den „PM-Fachmann (PMF)“; doch dazu später mehr. Sieht man von dem Disput über das Festhalten des PM- BOK Guide an wirkungslosen Modellen des Operations Research und von Übersetzungsproblemen amerikanischer PM-Fachbegriffe ins Deutsche, worauf ich hier nicht weiter eingehen will, einmal ab, so konzentriert sich die Antwort von Saynisch auf Schelles Kritik am PMBOK Guide im Wesentlichen auf drei Punkte: „zu starke Prozessorientierung“, „Überstrukturierung“ und „inhaltliche Unvollständigkeit“. Prozessorientierung Es ist sicher allseits unbestritten, dass in den letzten Jahren in nahezu allen Bereichen von Wirtschaft und Verwaltung eine starke Prozessorientierung um sich gegriffen hat. Gründliche Ablaufanalysen, umfassende Prozessbeschreibungen, Neugestaltung der Geschäftsprozesse und konsequente Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse haben vielerorts zu den notwendigen Effizienzsteigerungen geführt. Logischerweise fordert deshalb auch die PM-Fachwelt eine stärkere Prozessorientierung für das Projektmanagement; dagegen bestehen meines Erachtens keine grundsätzlichen Einwände, auch nicht bei Schelle. Allerdings erwächst dabei - wie bei allem - die Gefahr der Zwängung durch Übertreibung oder durch zu starre Anwendung („Prokrustesbett“). Saynisch interpretiert Schelle wohl falsch, wenn er ihm unterstellt, dass er die steigende Prozessorientierung in unserer Disziplin bemängele. Das tut Schelle sicher nicht, sondern warnt nur vor allzu striktem und ungeeignetem Einsatz, vor allem bei den „Soft Factors“ im Projektmanagement. Dennoch ist die Diskussion über Vorteile und Grenzen der Prozessorientierung sinnvoll und nützlich, damit - vornehmlich im gesamten Bereich der sozialen Kompetenz - die Pawlow’schen Hunde eben nicht bellen. Überstrukturierung In der Gliederung des PMBOK Guides kann ich - wie Saynisch auch - prinzipiell keine Überstrukturierung erkennen. Wer wie ich als PM-ZERT-Assessor ständig die Prüfungsergebnisse von Projektmanagement-Ausbildungskursen (hier: PMF-Lehrgängen) auszuwerten hat, der muss schon aus dem folgenden Grund ein