4฀฀ EDITORIAL P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 5฀฀ REPORT ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 F ür einige Minuten, im Mai auf der Bühne des „Deutschen Projektmanagement Forums“ in Würzburg, da leuchten die Augen von Projektleiterin Maria Koutintcheva. Jury-Vorsitzender Alan Harpham hat vor großem Publikum bekannt gegeben, dass das Schweizer Projektteam mit seinem „IT WRAP Program“ den begehrten Projektmanagement Award gewonnen - nein, sich redlich verdient hat. Ein internationales Assessorenteam hatte die Bewerbung der Eidgenossen studiert und das 7,5-Millionen-Euro-Projekt vor Ort in Zürich geprüft. Die Freude im UBS-Team ist groß. Doch schon bald kehrt das angenehm sachliche Understatement Schweizer Bankfachleute zurück. Auf die Frage, was Maria Koutintcheva für die größte Herausforderung ihres Projektes hält, antwortet sie knapp auf dem Forum der GPM: „Die Termingestaltung.“ Dann lässt sie Fakten sprechen und den Zuhörer selbst ermessen, in welch enges Zeitkorsett ihr Projekt geschnürt war. Die Fakten: Ab 4. November 2002 - der Deadline - sollten die 300 Pilot-Nutzer (der später insgesamt 4.000 Nutzer) die neue Kundenberatungs-Software einsetzen. Das war ein enges Zeitfenster vor dem Dezember, in dem die sensiblen Jahresabschlussarbeiten des Instituts geplant sind. Für die Projektplanung bedeutete dies einen überaus straffen Zeitrahmen. Die ersten beiden Monate des Projektzeitstrahls galten der Analyse und Initiierung. Für Januar und Februar 2002 stand die Konzeption auf dem Plan. Bis Ende August musste die Realisierung abgeschlossen sein. Die letzten beiden Monate vor der Deadline blieben für die Tests („hier haben wir sehr, sehr viel und hart gearbeitet“). Komplexe฀Software฀für฀Investmentberatung In Spitzenzeiten sind rund 150 Spezialisten - davon 35 im Kernteam - im Projekt beschäftigt. Ihre gemeinsame Aufgabe war, mit einer Softwarelösung den gesamten Beratungs- und Verkaufsprozess der UBS-Anlageberater zu begleiten. Die Berater sollten alle Daten erhalten, die sie für die Investment-Beratung benötigen. Die Software sollte Schritt für Schritt durch den Prozess führen. Sie sollte den Mitarbeiter beim Kunden mit aktuellen Marktdaten, Investmentnachrichten und Kundendaten versorgen. Sie sollte verschiedene Modelle und Szenarien für Investment-Portfolios durchrechnen sowie für Kunden Anlagestrategien transparent machen. Und sie sollte später ausbaufähig sein, nicht nur Fonds, sondern auch andere Anlagemöglichkeiten umfassen. Dass diese „IPMA฀Award฀Winner“฀2003 Spitzenprojektmanagement฀bei฀Züricher฀Finanzdienstleister฀UBS Oliver฀Steeger Die฀„Deadline“,฀das฀Schlagwort฀der฀Terminplaner,฀scheint฀heute฀manches฀von฀seiner฀ Schärfe฀eingebüßt฀zu฀haben.฀Genug฀Projekte฀leben฀nach฀dem฀ultimativen฀Termin฀munter฀ weiter,฀gerne฀wird฀die฀„Termin-Todeslinie“฀als฀Verhandlungsbasis฀verstanden.฀Nicht฀so฀ bei฀UBS,฀einem฀weltweit฀tätigen฀Finanzdienstleister.฀Das฀Team฀des฀„IT฀WRAP฀Program“฀ wusste: ฀Hinter฀seiner฀Deadline฀-฀dem฀4.฀November฀2002฀-฀gab฀es฀„kein฀rettendes฀Land“฀ mehr.฀Exakt฀ein฀Jahr฀und฀drei฀Tage฀hatte฀das฀Team฀Zeit,฀eine฀komplizierte฀Finanzberatungs-Software฀zu฀liefern.฀Drei฀Tage฀vor฀dem฀Endtermin฀gab฀das฀Team฀Meldung฀an฀die฀ Geschäftsleitung: ฀„Wir฀sind฀fertig.“฀Was฀dem฀Team฀bei฀der฀UBS-Geschäftsführung฀allerhöchste฀Anerkennung฀eintrug฀-฀und฀seitens฀der฀weltweiten฀Projektmanagement-Szene฀ den฀„IPMA฀-฀International฀Project฀Management฀Award“฀für฀das฀Spitzenmanagement.฀Den฀ wiederum฀nicht฀nur฀für฀sein฀präzises฀Zeitmanagement. Projektleiterin฀Maria฀Koutintcheva฀berichtet฀auf฀dem฀„20.฀Internationalen฀Deutschen฀Projektmanagement฀Forum฀2003“฀in฀Würzburg฀über฀ihr฀preisgekröntes฀ Projekt. Foto: ฀Oliver฀Steeger 6฀฀ REPORT P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 7฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 Foto: ฀Oliver฀Steeger Software zuverlässig funktioniert, dass die Daten aktuell sind und sicher bearbeitet werden, dass das ganze System geschützt ist - darüber spricht man nicht in einem Schweizer Bankhaus. Das setzt man voraus bei einem solchen „Class-A-Project“. Es geht immerhin um das Geld der Kunden und damit auch um den Ruf der Schweizerischen Bank, die aus der ehemaligen Bankgesellschaft und dem Schweizerischen Bankenverein hervorgegangen und heute mit über 69.000 Mitarbeitern in 50 Ländern präsent ist. Vorbildliches฀Risikomanagement Verständlich, dass die Projektarbeit unter solch einem Zeitdruck höchst wachsam für Risiken macht. Diagnostizierten soeben Branchenexperten wie der Frankfurter Beobachter Kai M. Morscheck (Severn Consulting), dass Risikomanagement in Projekten der Finanzdienstleistung unterentwickelt ist, so tüftelte das Züricher Team ein vorbildliches System zur Risikovorsorge aus. Und es gab ein ganzes Bündel von Unwägbarkeiten und Gefahren: Neben dem engen Terminplan galten beispielsweise die vielschichtige Lösung, die verwendete Technik und auch die Eile, mit der ein Team aus zwölf Nationen zusammengeführt wurde, als Risikofaktor. So entwickelte das Team früh einen eigenen Risiko- Katalog („risc catalogue“), ein Dokument mit 60 bis 70 Seiten. In ihm listete das Team alle Gefährdungen auf und bewertete sie. Wie groß ist der Einfluss eines Risikos auf das Projekt? Wie wahrscheinlich ist es, dass der Risikofall eintritt? „Wir haben diese Faktoren beziffert und die beiden Zahlen dann multipliziert“, erläutert Maria Koutintcheva, „danach hatten wir für jedes Risiko einen Wert, nach dem wir die Liste priorisieren konnten.“ Verzeichnet waren in dem Katalog auch Maßnahmen, die den Gefahren vorbeugen oder die als Notfallplan retten sollten. „Waren einzelne Maßnahmen zur Vorbeugung umgesetzt, verringerten sich natürlich auch Einfluss und Eintrittswahrscheinlichkeit“, kommentiert Maria Koutintcheva das System, das wie ein Barome- Spitzenleistungen฀im฀Projektmanagement฀hinter฀der฀Fassade฀eines฀traditionsreichen฀Schweizer฀Geldinstituts: ฀Ein฀Team฀des฀Züricher฀Finanzdienstleisters฀UBS฀ hat฀sich฀dem฀internationalen฀Benchmarking฀gestellt฀und฀den฀„Projektmanagement-Oscar“฀von฀GPM฀und฀IPMA฀gewonnen. Foto: ฀UBS Für฀die฀Spitzenleistung฀in฀ihrem฀Projekt฀„IT฀Wrap฀Program“฀erhielt฀das฀Team฀des฀Schweizerischen฀Finanzdienstleisters฀den฀ „IPMA฀-฀International฀Project฀Management฀Award“.฀In฀der฀Mitte: ฀Projektleiterin฀Maria฀Koutintcheva,฀links฀Roland฀Brandes,฀ IT฀Solution฀Manager฀Application฀Wrap,฀rechts฀Philipp฀Toggweiler,฀Software฀Entwickler฀Application฀Wrap. 6฀฀ REPORT P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 7฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 Anzeige ter stets den Risikodruck auf das Projekt abbildete. Wöchentlich stand das Thema auf der Agenda. In den monatlichen Statusberichten an die Geschäftsführung und Stakeholder gab die Projektleiterin in einem eigenen Kapitel Bericht über Stand und Entwicklung der Risiken. Auch teampsychologisch wusste die Projektleiterin das Team zu entlasten. „Wir haben auf unseren Teambesprechungen regelmäßig die Stimmung getestet“, berichtet sie. Auf einem Flip-Chart mit der alles entscheidenden Frage „Schaffen wir es rechtzeitig? “ konnten die Mitarbeiter Punkte verteilen. Grüne Klebepunkte für „Wir packen’s“, rote für „Wir schaffen’s nicht.“ Maria Koutintcheva: „Ich habe im Laufe des Projekts höchstens zwei oder drei Mal rote Punkte auf dem Papier gesehen.“ Züricher฀Projektteam฀aus฀zwölf฀Nationen Da klingt neben Realitätssinn auch die Begeisterung und der „Wir-schaffen-das“-Optimismus des Teams heraus. Heute hält Maria Koutintcheva die Teambildung für eine weitere große Herausforderung ihres Projekts, eine Bärenaufgabe, die vielleicht sogar andere Aufgaben in den Schatten stellt. „Binnen drei Monaten hat sich unser Kernteam verdreifacht und wuchs auf 35 Mitarbeiter“, berichtet Maria Koutintcheva. Zudem beteiligten sich weitere 115 Business-Fachleute und IT-Spezialisten an dem Projekt. Sie unterstreicht, dass „Menschen der Schlüssel zum Projekterfolg sind“. Wie so häufig: Was die gebürtige Bulgarin im sachlichen Ton über ihr Projekt äußert, deutet eben auf Spitzenleistungen hin. Solche mustergültigen Spitzenleistungen in internationalen Projekten zu entdecken, sie zu dokumentieren und zu prämieren: Dieses Ziel haben sich die Initiatoren des IPMA International Project Management Award zu Eigen gemacht. Seit 1997 lobt die GPM den „Projektmanagement-Oscar“ aus, zuletzt in Kooperation mit der IPMA International Project Management Association. Dem Wettbewerb liegt ein Assessment zugrunde, das Projekte unterschiedlicher Größe und verschiedener Branchen bewertet und untereinander vergleicht. Für den „Projektmanagement-Oscar“ (wie er gerne in Projektmanager-Kreisen genannt wird) hat die GPM seinerzeit ein eigenes Benchmarking-Modell entwickelt. Das „Project-Excellence“-Modell legt die Messlatte für Projektmanagement-Leistungen so hoch, wie es geht. Spitzenleistungen฀gefragt: ฀Benchmarking฀nach฀ „Project฀Excellence“ Handwerkliche Perfektion wird bei „Project Excellence“ vorausgesetzt. Hier geht es nicht um die Pflicht und um die Tatsache, dass ein Projekt gelungen ist. Hier geht es um die Kür - darum, wie gut es gelungen ist und was andere von ihm lernen können. Maximal 1.000 Punkte vergeben speziell ausgebildete Assessoren, die die Bewerbungsunterlagen der Projekte bewerten und 8฀฀ REPORT P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 9฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 in einem Vor-Ort-Besuch prüfen. Diese Maximalpunktzahl gilt allerdings als theoretische Zahl; selbst Spitzenprojekte positionieren sich unter der Höchstzahl. Auffallend ist nach Expertenmeinung der ganzheitliche Ansatz, nach dem das System Projektmanagement-Leistungen und Zufriedenheit der Projektbeteiligten ermittelt. Innere Logik dabei: Die insgesamt neun Kriterien sind in zwei Bereiche aufgeteilt: „Projektmanagement“ und „Projektergebnisse“. Auf beide entfallen jeweils maximal 500 Punkte. Zwei dieser Kriterien sind „Mitarbeiter“ (der Gruppe „Projektmanagement“ zugeordnet) und Mitarbeiterzufriedenheit (den „Ergebnissen“ zugeordnet). Bei dem Kriterium „Mitarbeiter“ wird gefragt, wie Projektmitarbeiter einbezogen, ihre Fähigkeiten erkannt und ihre Potenziale genutzt werden. Bei der Mitarbeiterzufriedenheit gilt es nachzuweisen, wie Mitarbeiter und Führungskräfte das Projekt, die Zusammenarbeit und die Ergebnisse ihrer Arbeit beurteilen. Ein฀„Götti“฀steht฀Mitarbeitern฀Pate Solche Nachweise hat die Schweizer Projektmannschaft dem Assessorenteam geliefert, das die Züricher Bewerbung um den „Projektmanagement-Oscar“ prüfte. Maria Koutintchevas Team rekrutierte sich aus Schweizern, Engländern, Chinesen, Bulgaren, Italienern, Neuseeländern, Australiern, Skandinaviern und Deutschen - eine polyglotte Mischung. Sie galt es zu einer Mannschaft zusammenzuschweißen, auf kurzem Wege an Arbeiten und Aufgaben heranzuführen, ihnen den „Team-Spirit“ ständiger Verbesserung zu vermitteln und sie gleichzeitig auf eine offene Arbeitsatmosphäre mit ausgeprägter Fehlerkultur vorzubereiten. Bei der Mitarbeiterführung ging das Team ebenso sorgfältig wie beim Risikomanagement zu Werke. Beispiel Rekrutierung des Kernteams: Zu den fünfzehn UBS-Mitarbeitern kamen zwanzig Spezialisten, die das Geldinstitut bei Dienstleistern „einkaufte“. Mit „Testaufgaben“ wurde geprüft, ob die externen Spezialisten von fünf Dienstleistern der Aufgabe und dem Projekt gewachsen waren. Drei Wochen arbeiteten die Bewerber probeweise mit, dann entschied das Team. „Die Mitarbeiter, die wir schließlich unter Vertrag nahmen, haben bereits vorher bei dem Dienstleister als Team zusammengearbeitet“, berichtet Maria Koutintcheva, „das war ein großer Vorteil.“ Zudem erhielt jeder neue Mitarbeiter im Team einen „Götti“, einen Paten aus dem bereits bestehenden Team. Er führte den neuen Kollegen heran an die Anforderungen und Ziele des Projekts, an die gebräuchliche Technologie und an die bereits erarbeiteten Zwischenergebnisse. „Der Götti hat den neuen Mitarbeiter gewissermaßen an den Platz im Team begleitet, der am besten zu dessen Erfahrungen, zur Qualifikation und zu den persönlichen Interessen passte“, erläutert die Projektleiterin. Neue Mitarbeiter seien so binnen kurzer Zeit in ihre Aufgabe und ins Team hineingewachsen. So war es auch unproblematisch, die Hierarchien im Team flach zu halten. Das eröffnete den Teammitgliedern die Chance, Lösungen für Probleme rasch umzusetzen - ein nicht zu unterschätzender „Turbogang“ bei Projekten unter Zeitdruck. „Wir haben alle Teammitglieder als wertvolle Teile unserer Projektorganisation und nicht allein als Umsetzer definierter Aufgaben betrachtet“, fügt Maria Koutintcheva an. Dieser achtsame Umgang mit der „Ressource Mensch“ schlug sich auch in einer Befragung nieder, bei der das Team die Zufriedenheit der Mitarbeiter einen Tag nach Projektschluss ermittelte. Auf einer zehnstufigen Skala gab das Team volle Punktzahl beispielsweise den Faktoren „Teamkommunikation“, „Technisches Wissen“, „Identifikation mit dem Projekt und den Zielen“ sowie „Arbeitsatmosphäre“. Auch schnitt keiner der Faktoren im Durchschnitt mit weniger als acht Punkten ab. „Roadmap“฀für฀Stakeholder Ähnlich sorgfältig ging das Team bei der Zieldefinition vor. Auch ihr gilt ein kritisches Augenmerk der Assessoren des „IPMA - International Project Management Award“. Das Kriterium „Zielorientierung“ umfasst die Frage, wie Ziele formuliert, entwickelt, überprüft und umgesetzt werden. Dabei spielen die Informationen, die es über die Anforderungen der Interessengruppen einholt, eine wesentliche Rolle. 320 der 1.000 Höchst- ������� ������� ���� ��� ��������� �������� ���� ��� ��������� ���� ���� ���� ���������� ���� �������� ��������� �������� �������� ���� ������ ���� ������� ����� ������� ������� �������� ������� ���������� ������� ������� ������ �������� ������� ������������� �������� ��������� ������ ��������� ��������� ������ ���� ������ ��������� �������� ������ ������ ������� ����� ����� ����� ������ ������ ������ ������� ������ ������ ������� ������� �� �� ���� ������� ������� ������������ ��������������������� ����������������������� ������ ��������������� ������������ ����������������������������� „Stakeholders฀Roadmap“฀des฀UBS-Projekts; ฀Quelle: ฀UBS 8฀฀ REPORT P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 9฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 punkte entfallen im Modell „Project Excellence“ allein auf den Bereich der Ziele, fast ein Drittel der maximalen Gesamtpunktzahl. Das Schweizer Team listete zunächst 19 Interessengruppen auf, darunter Kundenberater der Bank, Marketingleute und IT-Spezialisten im Hause, Auftraggeber und Sponsoren, Spezialisten für die so genannte „Middleware“ sowie die Kunden- und Fachöffentlichkeit. In Workshops und Interviews nahm das Team die unterschiedlichen Wünsche und Meinungen der Gruppen auf. In einer Grafik ordnete das Team die Stakeholder- Gruppen zunächst nach der „Nähe“ zum Projekt, also in einen „Inner Circle“, in einen „Outer Circle“ und in das „Project Environment“, also das Projektumfeld. Das übersichtliche Schaubild zeichnete zudem die Beziehung und Informationswege unter den Stakeholder- Gruppen nach - alles in allem eine „Roadmap“ der Stakeholder. Das฀Benchmarking-Modell฀„Project฀Excellence“ Spitzenleistungen im Projektmanagement hilft das Modell „Project Excellence“ aufzuspüren und zu bewerten. In neun Kriterien gegliedert, misst es die Leistungen eines Projekts und beziffert die Leistungen in Punkten. Maximal 1.000 Punkte können (theoretisch) erreicht werden. Unter Projektmanagern wird „Project Excellence“ als aufwändigstes Modell gehandelt. Es kann sowohl zur Selbstbewertung genutzt werden als auch für die Bewertung durch eigens ausgebildete, unabhängige Assessoren - wie es bei dem IPMA International Project Management Award geschieht. Die innere Logik des Modells: Spitzenleistungen im Projektmanagement lassen sich sowohl beim Projektmanagement selbst als auch bei den Projektergebnissen erkennen. So haben die Urheber des Modells die neun Kriterien auf eben diese beiden Gruppen verteilt, das „Projektmanagement“ und die „Projektergebnisse“ (die durch gutes Projektmanagement erreicht werden). Es wundert kaum, dass sich Kriterien in beiden Gruppen auch spiegeln können - beispielsweise das Projektmanagement-Kriterium „Mitarbeiter“ auf der Seite der Projektergebnisse unter der Rubrik „Mitarbeiterzufriedenheit“: Hier wird geprüft, ob die Mitarbeiter tatsächlich zufrieden waren mit dem Projekt. Der Bereich „Projektmanagement“ umfasst die Kriterien Zielorientierung (140 Punkte), Führung (80 Punkte), Mitarbeiter (70 Punkte), Ressourcen (70 Punkte) und Prozesse (140 Punkte). Im Bereich „Projektergebnisse“ sind die Kriterien Kundenzufriedenheit (180 Punkte), Mitarbeiterzufriedenheit (80 Punkte), Zufriedenheit bei sonstigen Interessengruppen (60 Punkte) und Zielerreichung (180 Punkte). In dem Modell sind das Management und die Ergebnisse mit jeweils 500 Punkten gleich gewichtet. Weitere Informationen zum Modell unter http: / / www.gpm-ipma.de/ 10-3.htm. Zeitplanung฀des฀UBS-Projekts฀„IT฀Wrap฀Program“; ฀Quelle: ฀UBS 10฀฀ REPORT P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 11฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 Ein฀„Baum“฀für฀Ziele Was erwarteten die Zielgruppen von dem Projekt? Als „Herzstück“ aller Anforderungen die Verbesserung des Kundenservices; die Softwarelösung sollte vollautomatisch und flexibel durch die Beratung und den Verkauf führen. Zugleich sollte die Lösung Investment-Strategien anbieten und dabei UBS-Produkte mit Produkten anderer Institute kombinieren. Darin waren sich die Stakeholder einig. Zu den Details indes steuerten die Gruppen unterschiedliche Anforderungen und Zielbeschreibungen bei. Sie zu klären, in Übersicht zu bringen und Konflikte aufzulösen - das war Aufgabe des Teams. In einem „Goal-Tree“ ordnete das Team die Erwartungen und Ziele in Rubriken, ordnete den Rubriken wie in einem Stammbaum „Unterziele“ zu. Dieser „Goal-Tree“ brachte - ähnlich wie das Schaubild zu den Stakeholdern - Übersicht über die Ziele. Auch wurde die Vernetzung deutlich. Nächster Schritt: In einer Tabelle listete das Team die Ziele und Unterziele auf. Dabei legte es bereits wesentliche Parameter fest, um später zu prüfen, inwieweit die Ziele erreicht sind. Es definierte Prüfkriterien („criteria“) sowie Messgrößen („measurement“). Beispiel: Die Softwarelösung sollte flexibel und unkompliziert zu erweitern sein. Als Prüfkriterien galten beispielsweise technische Prüfungen, Tests, Arbeitsabschlüsse oder Kundenbefragungen. Mit diesen „Instrumenten“ prüfte das Team dann die Messgrößen Funktionalität, Brauchbarkeit, Zuverlässigkeit, Effizienz und Flexibilität („measurement“). Zusätzlich ordnete das Team seinen jeweiligen Zielen Stakeholder-Gruppen zu. „Die Stakeholder waren nicht nur an der Zieldefinition stark beteiligt, sondern auch an der Zielkontrolle“, ergänzt Maria Koutintcheva. Mit speziellen Formularen fragte das Team ab, ob die Gruppen ihre angemeldeten Anforderungen erreicht sahen. Später brauchte es seine Liste nur noch abzuhaken. „95 Prozent der Ziele und Anforderungen haben wir abdecken können“, berichtet Maria Koutintcheva - ein Wert, der im Kriterium „Zielerreichung“ eine gute Punktzahl begründete. Prozesse฀im฀Vordergrund Welchen Stellenwert „lupenreines“ Projektmanagement bei dem Schweizer Vorhaben innehatte, lasen die Award-Assessoren auch an den Beschreibungen unter der Rubrik „Prozesse“ ab. Hier beschreiben Teams, wie sie die im Projekt wertschöpfenden Prozesse identifiziert, überprüft und gegebenenfalls verändert haben. Der erste Blick auf die Bewerbungsunterlagen zeigte: Das Team unterschied konsequent zwischen funktionalen Prozessen sowie Management-Prozessen. „Funktionale Prozesse beziehen sich auf die Ziele und richten den Fokus auf das Projekt“, erläutert Maria Koutintcheva, „die Managementprozesse geben an, wie die funktionalen Prozesse zu implementieren sind.“ So listete das Team unter der Überschrift „funktionale Prozesse“ beispielsweise die Spezifizierung der Anforderungen, Risikomanagement, Change-Management-Prozesse, Konfigurationsmanagement, Qualitätssicherung und Freigaben auf. Unter Management-Prozesse fasste es unter anderem Projektplanung, Kommunikation, Controlling, Monitoring und die Startphase. Die Assessoren hoben einige Beispiele für die sorgfältige Gestaltung solcher Prozesse bei dem UBS-Projekt hervor, beispielsweise den Umgang mit dem Risikomanagement. Ähnlich mustergültig verfolgte das Team den erwirtschafteten Wert ihrer Projektarbeit auf einem „earned value chart“. Hier beobachtete es, welchen Wert ihr Projekt bereits erwirtschaftet und was es in die Arbeiten investiert hatte. Seit der „Deadline“ 4. November 2002 ist fast ein Jahr ins Land gegangen. „Wir haben die Pilotierung abgeschlossen“, berichtet Maria Koutintcheva, „jetzt erarbeiten wir für unsere rund 4.000 Nutzer weitere Releases mit neuen Funktionalitäten.“ Im frühen Sommer musste das Team beispielsweise 1.000 elektronische Kundenverträge in das System überführen, migrieren, wie es in der Fachsprache heißt. Anfang Herbst startete es einen Relaunch; nun hilft das System auch bei Aktien und Hedge-Fonds beraten. Das Team ist zusammengeblieben. „Dank der offenen Architektur unserer Systeme bleibt noch einiges zu tun für uns“, weiß die Projektleiterin.  Anzeige