PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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Gesellschaft für ProjektmanagementTrotz „Quantensprung“ noch viele Einsparpotenziale
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Oliver Steeger
Die bundesdeutschen Finanzdienstleister müssen sparen. Auch die Budgets für Projekte werden nicht vom Rotstift verschont. Die Institute erwägen, Projekte einzustellen, zu verschieben, gar nicht erst zu starten. Nur: Die Unternehmen tun sich dabei schwer, die Projekte, ausgerichtet an ihrer Geschäftsstrategie, zu priorisieren und zu managen. „Hier gibt es häufig unerkannte Einsparpotenziale“, betont Kai M. Morscheck, Senior Manager bei Severn Consultancy in Frankfurt. Sein Beratungsunternehmen, das sich auf die Geldbranche spezialisiert hat, stellt eine Benchmarking-Studie vor, in der die Qualität des Projektmanagements im Finanzdienstleistungssektor untersucht wird. Die gute Nachricht: Das Projektmanagement hat hier in den letzten Jahren einen gewaltigen Sprung nach vorn getan. Trotzdem, in einigen Bereichen muss die Branche noch Hausaufgaben nachmachen.
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10 REPORT P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 11 P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 Trotz„Quantensprung“noch vieleEinsparpotenziale PM-Benchmarking-StudienimmtFinanzdienstleisterunterdieLupe OliverSteeger DiebundesdeutschenFinanzdienstleistermüssensparen.AuchdieBudgetsfürProjekte werdennichtvomRotstiftverschont.DieInstituteerwägen,Projekteeinzustellen,zu verschieben,garnichterstzustarten.Nur: DieUnternehmentunsichdabeischwer, dieProjekte,ausgerichtetanihrerGeschäftsstrategie,zupriorisierenundzumanagen. „HiergibteshäufigunerkannteEinsparpotenziale“,betontKaiM.Morscheck,Senior ManagerbeiSevernConsultancyinFrankfurt.SeinBeratungsunternehmen,dassich aufdieGeldbranchespezialisierthat,stellteineBenchmarking-Studievor,inderdie QualitätdesProjektmanagementsimFinanzdienstleistungssektoruntersuchtwird.Die guteNachricht: DasProjektmanagementhathierindenletztenJahreneinengewaltigenSprungnachvorngetan.Trotzdem,ineinigenBereichenmussdieBranchenoch Hausaufgabennachmachen. E s ist beeindruckend, welche Entwicklung das Projektmanagement auf dem Finanzdienstleistungssektor genommen hat“, unterstreicht Kai M. Morscheck, Berater und seit zwanzig Jahren selbst Bankfachmann. Sein im Frankfurter Phoenix-Haus residierendes Beratungsunternehmen Severn Consultancy wollte es genauer wissen und derlei Beobachtungen mit Zahlen untermauern. So entwickelte es eine Benchmarking- Studie. 44 präzise formulierte Thesen legten die Consultants Banken, Versicherungen, Bausparkassen und anderen Finanzdienstleistern vor. Im Sinne einer Selbsteinschätzung prüften die Unternehmen, inwieweit diese Thesen gemäß einer fünfstufigen Skala (von „absolut zutreffend“ bis „wenig oder gar nicht zutreffend“) für ihr Haus galten. Auf dieser fünfstufigen Skala schnitten die Fortschrittskontrolle und das Reporting an die Geschäftsleitung mit einem Wert von 2,0 besonders gut ab. Die Projektmanagement-Grundlagen wurden mit einem Wert von 2,33, die Projektorganisation mit 2,35 eingeschätzt. Durchweg im „grünen Bereich“ bewegten sich auch die Werte für die Planung (2,63), für Umfang und Abgrenzung der Projekte (2,53) und Implementierung (2,60). GutesProjektmanagementhinterderFassadederFrankfurterBanken-Skyline? DasFrankfurterBeratungsunternehmen„SevernConsultancy“hatdasProjektmanagementderdeutschenFinanzdienstleisterunterdieLupegenommen. Foto: DresdnerBank 12 REPORT P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 13 P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 In der Rubrik „Toolunterstützung als integrativer Bestandteil“ (2,35) fällt die Selbsteinschätzung der Finanzdienstleister, so Kai M. Morscheck, wohl etwas zu positiv aus. Der Frankfurter Branchenkenner: „Hinter dieser Bewertung sehe ich eher den Wunsch als die Realität.“ Deutliche „Ausreißer“ dagegen gab es mit 3,10 beim Risikomanagement und mit 3,06 bei der Qualitätssicherung. Beim Risikomanagement zeigten sich die Autoren der Studie ausdrücklich verblüfft. 39 Prozent der Unternehmen nannten die Thesen zum Risikomanagement für ihre Unternehmen „mehr oder weniger“ oder auch „gar nicht“ zutreffend. „Dies zeigt, dass zumeist kein konsequenter Umgang mit potenziellen Gefahren für ein Projekt erfolgt“, merkt Kai M. Morscheck an (siehe Interview auf Seite 14 f.). Mehr noch, die Autoren der Studie behaupten: „Projektrisiken werden weitgehend ignoriert.“ So führen nur wenige Unternehmen vor dem Projektstart Workshops durch, um Projektrisiken zu ermitteln. Die Hälfte der Unternehmen vertraue ausschließlich auf die Erstellung von Notfallplänen. Diese allein reichen für den Umgang mit Projektrisiken nicht aus. Gerade die Chance, durch Risikomanagement Kosten zu sparen, bleibt vielfach ungenutzt. Ähnlichen Nachholbedarf vermerkt die Studie bei der Qualitätssicherung. Hier fragten die Autoren danach, ob Veränderungen im Projekt kontrolliert, ob Qualitätssysteme eingerichtet und dokumentiert werden und 41FinanzdienstleisterbeteiligtensichanBenchmarkingstudie Zwischen Oktober und Dezember 2002 hat Severn Consultancy 41 Unternehmen aus der Finanzdienstleistung zum Projektmanagement befragt. Die Unternehmen haben 44 Thesen auf einer fünfstufigen Skala („absolut zutreffend“ bis “wenig oder gar nicht zutreffend“) bewertet. Den Kriterien lag das „Severn Best Practice Framework für Projektmanagement“ (BPF) zugrunde. Es umfasst acht Elemente als „erfolgskritische Bereiche“ des Projektmanagements: Grundlagen, Organisation, Planung, Risiko-Management, Umfang und Abgrenzung, Qualitätssicherung, Fortschritt und Kontrolle sowie Implementierung (zu den Elementen siehe die oben stehende Grafik. Severn Consultancy führt diese Studie fort. Zehn Unternehmen haben sich nach Jahresende noch an der Studie beteiligt und, so Kai M. Morscheck (Severn Consultancy), die Ergebnisse erhärtet. Mit wachsendem Datenpool will die Frankfurter Beratungsgesellschaft die Ergebnisse innerhalb der Finanzdienstleistungsbranche differenzieren. Denkbar sei, dass kleine Bankhäuser oder Bausparkassen separat untersucht würden. Auch könnten einzelne Gruppen untereinander „antreten“, beispielsweise Tochtergesellschaften einer Großbank gegen ihre Mutterhäuser. Zudem wird derzeit eine branchenübergreifende Benchmarkstudie durchgeführt (Kontakt für Interessenten unter project.assessment@severn.de). Unternehmen aus der Bau- oder der IT-Branche zum Beispiel können dann untereinander oder mit Finanzdienstleistern verglichen werden. ���������������������������������������������������������� ������������������������������������������������ ���� ��� ���� ���������� � ���������������� ������������������������� ����������������������� � ������������������������ � �������������������������� ���� �������� ������� ���������� � ������������� � ����������� � ����������� ����������� � ��������������� ��������������������� ������� � �� ��������� � ��������� ���� ������������� � ����������������� � ������������������ �� ���������� ��������� ��� � ��������������� � ����������� �������������������� � ��������������������� � ��������������� ���������� ����������� ���������� � ������������������������ � ������������������ ������������������� � ������������ ����� �������������� � ����������������� ���������������� ��������� � ���������������� ����� �������� � ���������������������� � ������������������ ��� � ��������� ���� ��������������� � ������������������ � ����������������� ���������� � ������������������ � ����������� ������ � ����������������������� ��������� ������ � ������� ��� �������������������� � ����������������� � ������������ � ������ �������������� � ������������������ ��������������� ���� DasBest-Practice-Assessment: DasvonSevernentwickelteBest-Practice-FrameworkdientalsStandortbestimmungund BenchmarkfürProjektmanagementinUnternehmen; Quelle: SevernConsultancyGmbH,FrankfurtamMain 12 REPORT P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 13 P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 wie die Qualität der Projektergebnisse definiert wird. 38 Prozent der Befragten fanden, dass sie maximal „mehr oder weniger“ Qualitätssicherung praktizierten. Zwar gaben knapp drei Viertel der Unternehmen an, mit einem standardisierten Prozess Veränderungen zu kontrollieren, also Einflüsse auf Umfang, Ziele, Termine und Kosten nachzuhalten. Darüber hinaus bröckelt die Front sehr schnell. Nur 45 Prozent unterstrichen die Thesen zu Qualitätssystemen und Dokumentation, 42 Prozent die These zur Definition und Prüfung der Qualität ihrer Projektergebnisse. „Allerdings, ohne diese qualitätssichernden Maßnahmen ist es schwer, die ursprünglich festgelegten Projektergebnisse zu erzielen“, betonen die Autoren. Noch schlechter in der Bewertung schnitten Thesen ab, die nach der Erfolgskontrolle fragten. Nur die wenigsten Unternehmen (23 Prozent) ermitteln nach Projektende den Nutzen ihres Projekts und stellen ihn dem tatsächlichen Aufwand entgegen. „Die Unternehmen gehen nicht konsequent den letzten Schritt“, befinden die Autoren, „sie überprüfen nicht den Erfolgsbeitrag des Projekts zur Realisierung der Geschäftsstrategie.“ Durch das Versäumnis dieser Erfolgskontrollen würden erhebliche Lernpotenziale und, für die Autoren viel wichtiger, Kostensenkungspotenziale verschenkt. Obgleich die Studie dem Projektmanagement in der Finanzdienstleitung ein insgesamt gutes Zeugnis ausstellt, warnt Severn Consultancy davor, einzelne Elemente des Projektmanagements zu vernachlässigen. Dies weise auf eine inkonsistente Projektmanagement-Methodik hin, die große Gefahren berge. So wolle die Finanzwirtschaft durch Projekte gerade Kostensenkungsprogramme umsetzen. Da wundert es die Autoren der Studie, dass in den Projekten selbst Maßnahmen vernachlässigt werden, die Erfolg und Kosten sichern. ArbeitsalltaganderMünchnerBörse.InpunktoProjektmanagementhatdie FinanzdienstleistungsbrancheindenletztenJahrenBodenwettgemacht.
