PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2003
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Gesellschaft für ProjektmanagementProjektmanagement-Assessment bei Siemens
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2003
Karl Lebsanft
Frank Westermann
Professionelles Projektmanagement ist eine Kernkompetenz von Siemens. Ein beträchtlicher Teil des Umsatzes wird aus dem Projektgeschäft generiert - bilateral zwischen Siemens und seinen Kunden vereinbarten Leistungen, die inhaltlich, terminlich und finanziell durch Verträge fixiert sind. Beispiele für den Inhalt solcher Projekte sind der Bau von Kraftwerken und Energieverteilungsanlagen, Systemen des öffentlichen Personenverkehrs und der Infrastruktur für die mobile Telekommunikation. Um die Kernkompetenz „Professionelles Projektmanagement“ dauerhaft zu sichern, wurde die firmenweite Initiative „PM@Siemens“ ins Leben gerufen, deren Module die entscheidenden Fähigkeiten zur Projektdurchführung, wie beispielsweise Vertragsmanagement, Projektleiterqualifikation und Projektcontrolling, adressieren. Als Hilfsmittel, um mögliche Schwächen bei der Akquisition und Durchführung von Kundenprojekten zu erkennen und abzustellen, bietet sich die Durchführung von Projektmanagement-Assessments an. Die vorgestellte „Projektmanagement-Assessment“ analysiert auf Organisationsebene die Fähigkeiten, Projektmanagement-Kompetenz aufzubauen, weiterzuentwickeln und in Kundenprojekten erfolgreich zur Anwendung zu bringen.
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16 P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 WISSEN 17 P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 Projektmanagement-Assessment beiSiemens KarlLebsanft,FrankWestermann ProfessionellesProjektmanagementisteineKernkompetenzvonSiemens.Einbeträchtlicher TeildesUmsatzeswirdausdemProjektgeschäftgeneriert-bilateralzwischenSiemens undseinenKundenvereinbartenLeistungen,dieinhaltlich,terminlichundfinanzielldurch Verträgefixiertsind.BeispielefürdenInhaltsolcherProjektesindderBauvonKraftwerkenundEnergieverteilungsanlagen,SystemendesöffentlichenPersonenverkehrsundder InfrastrukturfürdiemobileTelekommunikation.UmdieKernkompetenz„Professionelles Projektmanagement“dauerhaftzusichern,wurdediefirmenweiteInitiative„PM@Siemens“ insLebengerufen,derenModuledieentscheidendenFähigkeitenzurProjektdurchführung, wiebeispielsweiseVertragsmanagement,ProjektleiterqualifikationundProjektcontrolling, adressieren.AlsHilfsmittel,ummöglicheSchwächenbeiderAkquisitionundDurchführung vonKundenprojektenzuerkennenundabzustellen,bietetsichdieDurchführungvonProjektmanagement-Assessmentsan.Dasvorgestellte„Projektmanagement-Assessment“analysiertaufOrganisationsebenedieFähigkeiten,Projektmanagement-Kompetenzaufzubauen, weiterzuentwickelnundinKundenprojektenerfolgreichzurAnwendungzubringen. 1 ProzessundProzessbewertung In diesem Kapitel wird erläutert, was im Zusammenhang mit dem Projektmanagement-Assessment unter einem „Prozess“ zu verstehen ist. Davon ausgehend wird gezeigt, warum es notwendig ist, sich mit der Verbesserung der Prozesse des Projektmanagements auseinander zu setzen. 1.1 DefinierterundgelebterProzess Jedes Projekt sollte nach einem vorher definierten Prozess realisiert werden. Dafür werden Regeln festgelegt, wo ein gemeinsames Verständnis für den ungestörten Arbeitsfortschritt notwendig ist. Dies betrifft die Zusammenarbeit der Projektteams, den Inhalt, die Reihenfolge und die Ergebnisse der Projektakquisition und -abwicklung. Der Prozess organisiert das Zusammenspiel aller Beteiligten, um das gemeinsam zu erbringende Projektergebnis möglichst gut und effizient zu implementieren. Von einem definierten Prozess wird erwartet, dass die Regeln und Festlegungen, die ihn ausmachen, explizit formuliert und dokumentiert sind. Es gibt eine „Vorschrift“, wie die Zusammenarbeit der Beteiligten erfolgt und welche Ergebnisse diese mit welchen Hilfsmitteln realisieren. Das Projektmanagement-Assessment verwendet folgende Merkmale, um zu entscheiden, ob die Projektarbeit durch einen definierten Prozess geregelt ist: a. Eine explizit formulierte Regelung existiert. b. Die Regelung ist durch eine Rolle mit entsprechender Kompetenz in Kraft gesetzt und damit gültig. c. Die Regelung ist allgemein bekannt. Die Erfahrung zeigt, dass sich in der täglichen Praxis die definierten Regeln und der „gelebte Prozess“ durchaus unterscheiden. Die Gründe sind vielfältig. Ein Grund ist der, dass die Projektmitarbeiter die explizit formulierten Regelungen als nicht praxisgerecht empfinden und sie deshalb im Tagesgeschäft nicht beachten oder sogar bewusst umgehen. Ein anderer Grund ist, dass ursprünglich allgemein akzeptierte Regeln im Tagesgeschäft langsam „in Vergessenheit“ geraten, weil ihre Anwendung weder eingefordert noch überprüft wird. 1.2 ProzessesicherndieProjektmanagement- KompetenzderOrganisation Maßstab für den Erfolg eines Projekts ist letztlich der wirtschaftliche Erfolg. Dazu tragen beispielsweise die Technik, das Domänen-Know-how und der Ausbildungsstand der Mitarbeiter sowie die Qualität der Prozesse bei. Auch (Projekt-)Ergebnisse können auf Dauer nicht besser sein als der Prozess, der sie hervorbringt. Für Produktionsprozesse ist diese Einsicht allgemein anerkannt und wird zunehmend auch für die Durchführung von Projekten akzeptiert. Die Erfahrung zeigt, dass gerade das Know-how zur Projektdurchführung der entscheidende Erfolgsfaktor ist. Dieses Know-how zur Projektdurchführung einer Organisation steckt in den dokumentierten und gelebten Projektmanagement- Prozessen. Das macht diese zu einem besonders wertvollen „Besitz“ der Organisation. Die kontinuierliche Pflege und Weiterentwicklung der Prozesse sind dann naheliegende Forderungen, um das Know-how einer Organisation zu sichern und auszubauen. Die direkte Messung des Beitrags der Prozesse zum Geschäftserfolg ist schwierig, da der Einfluss der anderen entscheidenden Faktoren schwer abzugrenzen ist. Um 16 P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 WISSEN 17 P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 zu einer Aussage über die Güte der Prozesse zu kommen, ist also eine praktikable Methode erforderlich. Diese muss mit hoher Sicherheit Aufschluss darüber geben, in welchem Zustand sich der untersuchte Prozess befindet und welchen Beitrag er zum Erfolg leistet. Die Methode muss auch zeigen, durch welche Veränderungen ggf. ein höherer Beitrag der Prozesse zum Erfolg zu erreichen ist. Das Projektmanagement-Assessment von Siemens ist eine solche Methode. 1.3 Prozessreife BeimProjektmanagement-Assessment wird die „Reife“ der in Kundenprojekten angewandten Prozesse bewertet - also die Reife der Spielregeln, nach denen die Projektbeteiligten ihre Aufgaben erledigen. Als Maßstab der Reife dient dabei das Reifegradmodell für Prozesse (Capability Maturity Model, CMM), das anhand wohldefinierter Kriterien (‚good practices‘) verschiedene Levels der Prozessreife unterscheidet. Organisationen, deren Prozesse unterschiedlichen Levels zuzuordnen sind, verhalten sich qualitativ unterschiedlich in der Art ihrer Aufgabenerledigung - in diesem Fall, wie sie Projekte abwickeln. Höhere Reife bedeutet dabei höhere Sicherheit und größere Erfolgswahrscheinlichkeit. Abb. 1 gibt einen Überblick über die Charakteristika von Organisationen mit unterschiedlichen Reifegraden. Die Wirk- Anzeige Le Bihan Consulting GmbH 1/ 2 Seite quer + 4c (183,5 b × 125 h) � ��������� � ������������ � ��������� � ��������� � ������������ � ���������� ��� ������������������ � ������������������������� � ���������� ��������������� ������������� ������ �������� �������������� ������ �������������� � ������������ ����� ��� ������� ��� ������� � ���������� ��� �������������� ����� �������� ��� ������������ �������� � ���������������� � ����������������� ��� ��� ������������ � ������������������� ��������������� ��������� � �������� ������ ������ ����� ������� �� � ����������������� ���� ��� ������������� � ��������������� ����������������� � ������� �������� ��� ������� �� ������� � ������� ������������ ������������������� � ������ ������������ ������������������� � ������� �������� ��� ������ ����� ������������ Abb.1: CharakteristikaderReifegradstufen; Quelle: SiemensAG 18 P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 WISSEN 19 P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 samkeit dieser Art von Prozessbewertung ist nicht nur bei Siemens vielfach nachgewiesen. Prozess-Assessments mit dem Reifegradmaßstab als Bewertungsskala sind zwar für die Prozesse zur Abwicklung von Kundenprojekten neu, in der Entwicklung von Hardware- und Software-Systemen und auch im Produktmanagement und Service-Geschäft von Siemens sind sie jedoch weit verbreitet (mehr als 300 von der Zentralabteilung der Siemens AG in den letzten 10 Jahren durchgeführte Assessments). Abb. 2 gibt einen Überblick über die unterschiedlichen Prozess-Assessments bei Siemens. 1.4 ThemengebietedesAssessments In einem Projektmanagement-Assessment werden alle Themengebiete (Key Process Areas) analysiert, die einen Beitrag zu exzellentem Projektmanagement und darüber hinaus zum Prozessmanagement leisten. Abb. 3 zeigt einen Überblick über diese Themengebiete. Im Themenblock Projektmanagement werden alle Aspekte berücksichtigt, die zur Planung und zum Controlling notwendig sind. Beispiele aus dem Themenspektrum sind Projektberichterstattung, Risikomanagement und die kaufmännischen Verfahren zur Projektabwicklung. Die Themen des zweiten Themenblocks berühren die zeitlich aufeinander folgenden Phasen von der Akquisition über die Angebotsbearbeitung, die Auslegung und das Engineering der zu erstellenden Systeme/ Anlagen bis zu ihrer Erstellung, Inbetriebsetzung und dem Test bei den Kunden. Der Themenblock drei behandelt dann die Fragen der Kompetenzsicherung über Projektgrenzen hinaus wie beispielsweise Ausbildung und Qualifikation, Prozesspflege und Technologieinnovation. 2 GrundsätzedesProjektmanagement-Assessments Dieses Kapitel stellt die grundlegenden Prinzipien des Projektmanagement-Assessments vor. Diese Prinzipien prägen die im nächsten Kapitel behandelten Schritte und operationalen Aspekte des Assessments. Sie haben sich durch die Anwendung für verschiedene Prozesse (siehe Abb. 2) über die Jahre gefestigt und sind für den Erfolg der Prozess-Assessments bei Siemens wesentlich. 2.1 KonzentrationaufgeschäftswirksameVerbesserungsmaßnahmen Obwohl auf den ersten Blick naheliegend - Assessment bedeutet im Englischen Bewertung, Beurteilung -, ist der Aspekt der Bewertung bei einem Projektmanagement-Assessment nur zweitrangig; im Vordergrund steht die anschließende Verbesserung der Prozesse. Die Konzentration des Assessorenteams auf die Prozessverbesserung zeigt sich unter anderem am Zeitbedarf, der für die Prozessbewertung auf der einen und für die Definition und Aufbereitung von Maßnahmen zur Prozessverbesserung auf der anderen Seite erforderlich ist. Der überwiegende Anteil am Zeitbedarf für ein Projektmanagement-Assessment entfällt auf die Definition und Aufbereitung von Maßnahmen zur Prozessverbesserung und auf die Strukturierung von Arbeitspaketen, um diese umzusetzen. Die Prozessbewertung, ausgedrückt als Reifegradstufe, bietet der untersuchten Organisationseinheit zusätzlich die Möglichkeit des Vergleichs mit dem industriellen Standard. Das Ziel der Verbesserung wird definiert als Beitrag zum gesteigerten Erfolg der Organisation. Mit Erfolg ist das wirtschaftliche Ergebnis angesprochen, aber auch andere Erfolgsfaktoren wie das Erreichen eines definierten Qualitätsniveaus der Systeme und Anlagen, die Verminderung kundenspezifisch zu entwickelnder Projektanteile oder die Fähigkeit, auf häufig geänderte Anforderungen eines Auftraggebers flexibel zu reagieren. Die im Einzelfall entscheidenden Aspekte sind sehr vielfältig; in vielen Fällen spielt heute der Zeitfaktor die herausragende Rolle. 2.2 KooperativerAnsatz Mit einer offenen und kommunikativen Atmosphäre über den ganzen Ablauf und insbesondere für die Diskussions- und Interviewrunden wird angestrebt, mögliche Schranken zwischen dem Assessorenteam und den Teilnehmern der Organisation abzubauen bzw. gar nicht erst entstehen zu lassen. Die Organisation soll das Assessment als „ihre“ Angelegenheit empfinden, als Gelegenheit, über die eigenen Vorgehensweisen nachzudenken und gemeinsam mit dem ���� ��������� ���������� ������� ������ ���������� ��������� ���������� �������� ����������� ���������� ���� ���� ���� �������� ����������� ���������� ���� �������� ���������� Abb.2: Prozess-AssessmentswerdenbeiSiemensseitvielenJahrenerfolgreich angewendet; Quelle: SiemensAG � ����������������� ����������� � �������� � ������������������� ����������� � ������������ ������������ ���������� ������� ����������������� � ������������������ �������������� � ������������������ ����������� � ������������������ � ������������������� ���������� ���������� � �������������� ������������������ � ��������������� � ����������������� � ��������� ���������������� � ���������������� ����������� ����������������� Abb.3: ThemengebietedesProjektmanagement-Assessments; Quelle: SiemensAG 18 P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 WISSEN 19 P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 Assessorenteam Verbesserungen für alle zu initiieren. Um dies zu erreichen, wird das Assessment immer von einem Team durchgeführt, in dem externe Assessoren (aus der Zentralabteilung Technik) und Vertreter der untersuchten Organisationseinheit zusammenarbeiten. Die internen Assessoren bringen einen umfassenden Überblick ihrer Organisationseinheit und ihrer spezifischen Randbedingungen mit. Durch das gemeinsame Auftreten von externen und internen Assessoren wird die Orientierung der Ergebnisse des Assessments (Feststellungen und Maßnahmen) an den Realitäten der Organisationseinheit erleichtert; dies ist eine wesentliche Voraussetzung für die Akzeptanz der Ergebnisse. 2.3 IntensivesFeedback Mit gemeinsamen Veranstaltungen wird die Akzeptanz für das Assessment generell sowie für die Ergebnisse im Besonderen abgesichert. Im Rahmen dieser Veranstaltungen werden eventuell entstandene Missverständnisse ausgeräumt und ein gemeinsames Verständnis für die im Abschlussbericht dokumentierten Ergebnisse herbeigeführt. Daher ist es wichtig, dass Feedback schon vor der Freigabe des Assessment- Berichts erfolgt. Feedback wird bei einem Projektmanagement-Assessment in abgestufter Detailtiefe an die Teilnehmer der Interviewsitzungen und an das Management gegeben. 2.4 Vertraulichkeit Alle Informationen, die den Assessoren während der Untersuchung zur Kenntnis kommen, werden vertraulich behandelt. Vertraulichkeit gilt dabei in verschiedener Hinsicht. Ein Projektmanagement-Assessment macht Feststellungen zu Prozessen und zur Arbeitsorganisation. Informationen über Personen finden keinen Eingang in die Ergebnisse, ein Bezug zwischen Personen und den Feststellungen im Assessment-Bericht wird vermieden. Darüber hinaus behandeln die externen Assessoren das Gesamtergebnis des Assessments vertraulich. Nur die durchführende Organisation selbst ist befugt, die im Abschlussbericht niedergelegten Ergebnisse zu kommunizieren oder zu publizieren - was in der Praxis ganz unterschiedlich wahrgenommen wird. 2.5 GetrennteInterviewsmitMitarbeiternunterschiedlicherHierarchieebenen Es gehört zu den Prinzipien eines Projektmanagement- Assessments, getrennte Diskussionen mit den Mitarbeitern der verschiedenen hierarchischen Ebenen der Organisationseinheit zu führen. Das hat den Vorteil, die verschiedenen Blickwinkel dieser Gruppen klar getrennt voneinander zu erfassen und gegenüberzustellen. Außerdem wird vermieden, dass Personen höherer hierarchischer Ebenen (Vorgesetzte) die Diskussion dominieren Anzeige Kick Unternehmensberatung GmbH 1/ 2 Seite quer + sw (183,5 b × 125 h) 20 P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 WISSEN 21 P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 und die Mitarbeiter der unteren Ebenen Aussagen im Widerspruch zu ihren Vorgesetzen zurückhalten. 2.6 AnpassungandasspezielleUmfeldder Organisation Die Siemens AG hat die Arbeitsgebiete Information and Communications, Automation and Control, Power, Transportation, Medical, Lighting sowie das Finanz- und Immobiliengeschäft. Jedes Arbeitsgebiet bietet Produkte, Systeme, Anlagen und Dienstleistungen in zahlreichen Geschäftsfeldern an. Dies ist ein Hinweis auf die heterogenen Märkte und Systemanforderungen sowie die unterschiedlichen Projektgrößen und Erfolgsfaktoren. Das heterogene Umfeld hat Auswirkungen auch auf die Art und Weise, mit der ein Projektmanagement-Assessment erfolgreich und effizient durchgeführt werden kann. Ziel ist immer, mit möglichst geringen Kosten und Belastungen der Mitarbeiter der untersuchten Organisation zum Ergebnis zu kommen. Deshalb wird beim Projektmanagement-Assessment die Durchführungsform - obwohl vom prinzipiellen Ablauf und von den Ergebnissen her immer vergleichbar - an die untersuchte Organisationseinheit angepasst. Kriterien sind dabei die Größe der Organisationseinheit, die Verteilung der Standorte sowie die typischen Projekt- und Organisationsstrukturen. 3 AblaufundMethodik In diesem Kapitel werden die Schritte des Projektmanagement-Assessments in ihrer zeitlichen Abfolge vorgestellt (siehe Abb. 4) sowie eine Erläuterung gegeben, auf welche Weise die Anforderungen des Reifegradmodells in den Interviewrunden und den Ergebnisberichten abgebildet werden. 3.1 Fragenkatalog Zur Analyse der definierten und der gelebten Prozesse wird ein standardisierter Fragenkatalog verwendet. Der Fragenkatalog berührt alle Themen, zu denen im Reifegradmodell Anforderungen formuliert sind, also Aspekte wie Projektplanung oder die vollständige Klärung der Kundenanforderungen. Themen, die im Reifegradmodell im Hinblick auf die spezifischen Anforderungen von Kundenprojekten weniger präzise ausgeführt sind, sind detailliert bzw. ergänzt. Zu jedem Thema sind im Fragenkatalog Fragen formuliert, deren Erfüllungsgrad durch das Assessorenteam beurteilt wird. Ein Beispiel einer solchen Frage aus dem Fragenkatalog ist: „Werden Projektrisiken regelmäßig identifiziert und analysiert? “ In der Regel werden diese Fragen nicht explizit gestellt, und auch eine direkte Antwort auf diese Frage mit Ja oder Nein ist nicht beabsichtigt. Vielmehr nehmen die Assessoren diese Fragen zum Anlass einer Diskussion mit ihren Interviewpartnern, um festzustellen, ob die Anforderungen in Bezug auf Vorgehensweise, Umfang, Form und Angemessenheit des Risikomanagements sowie die verwendeten Hilfsmittel erfüllt sind. Die Fragen des Fragenkatalogs sind zu den in Abb. 3 gezeigten Prozessthemen gebündelt. Diese Struktur hat sich als Checkliste für das Assessorenteam („Sind alle relevanten Themen diskutiert und geklärt? “) bewährt und erleichtert es, den Ablauf des Assessments effizient zu gestalten. Die Zusammenstellung themenbezogener Interviewgruppen (z. B. Mitarbeiter aus Vertrieb und Marketing für das Thema Angebotsbearbeitung, Mitarbeiter aus dem Service für das Thema Inbetriebsetzung) minimiert den Gesamtaufwand. 3.2 Assessment-Vorbereitung Um ein Assessment erfolgreich durchzuführen, ist es von besonderer Bedeutung, den Mitarbeitern und insbesondere dem Management als Auftraggeber das richtige Verständnis und eine realistische Erwartungshaltung zu vermitteln. Zur Einstimmung des Managements ist eine Einführung vorgesehen. Die Auswahl der Projekte und der Mitarbeiter, die als Interviewpartner teilnehmen, um einen repräsentativen Eindruck der Prozesse zu vermitteln, ist für die Aussagekraft der Ergebnisse wichtig. Dies setzt ausreichende Kenntnis der Organisation voraus. Die von der Organisation benannten internen Assessoren klären diese Fragen im Vorfeld gemeinsam mit den externen Assessoren und planen die Interviewrunden im Detail. Für alle Beteiligten steht zu Beginn fest, zu welchem Zeitpunkt sie an welcher Aktivität teilnehmen und wer ihre Gesprächspartner sein werden. Die Vorbereitungsphase endet mit einer gemeinsamen Auftaktveranstaltung aller am Assessment Beteiligten. Das Assessorenteam stellt die Grundzüge des Assessments vor, das Management die Erwartungen und Ziele, die mit dem Assessment verbunden werden. Mit einer abschließenden Diskussionsrunde zur Klärung offener Fragen ist der Grundstein für den gemeinsamen Erfolg gelegt. 3.3 InterviewszurInformationsgewinnung Das Assessorenteam erhält Einblick in die Arbeitsweise der Organisation durch Interviews und Dokumentenanalysen. In einem Auftaktinterview mit dem Manage- ������������������ �������������������� ����������������� ����������������� ��������� ���������������� ������������������� ���������������� ������������������� ������������������ ���������� �������� �������������� ��������������� ���������� ���������������� ��������������� ���������� ��������������������� ��� ��� ���� ��� ��� ��� ��� ��������������������������������� ��������������������������������� Abb.4: SchemadesAssessment-Ablaufs; Quelle: SiemensAG 20 P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 WISSEN 21 P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 ment werden zu Beginn die Erfolgsfaktoren und evtl. notwendige Veränderungen der Organisation diskutiert, um später die Bedeutung der analysierten Prozesse vor dem geschäftlichen Hintergrund einordnen zu können (siehe Abschnitt 2.1). Die Interviewrunden mit den Projektbeteiligten werden als Gruppen- und als Einzelinterviews durchgeführt. Gruppeninterviews sind zwar vergleichsweise aufwändig, bieten aber den besonderen Vorteil, unterschiedliche Meinungen der Interviewpartner zu Einzelthemen unmittelbar zu erkennen und zu diskutieren. Der intensivste Teil der Informationssammlung bei einem Projektmanagement-Assessment sind Interviews mit den Funktionsträgern der Organisation. „Funktionsträger“ sind Personen, die in den untersuchten Projekten definierte Rollen einnehmen. Solche Rollen sind beispielsweise Projektmanager, Vertriebsverantwortlicher und Projektkaufmann. Die Funktionsträger sind erfahrungsgemäß die Mitarbeiter, die den gelebten Prozess der Organisation am stärksten prägen. Mit ihnen wird deshalb die ganze Bandbreite der Themen anhand des Fragenkatalogs durchgesprochen. Das Assessorenteam ist bestrebt, eine offene Diskussion zu führen, achtet aber darauf, dass im Gesprächsverlauf alle Fragen des Fragenkatalogs beantwortet werden. Um den Erfüllungsgrad der Fragen nach Abschluss der Interviews beurteilen zu können, protokolliert das Assessorenteam den Diskussionsinhalt. In ersten Auswertungen der Gruppeninterviews werden Themen identifiziert, bei denen ein ergänzender Informationsbedarf besteht. Diese Themen werden in Einzelinterviews vertiefend besprochen. Einzelinterviews werden, soweit wie möglich, direkt am Arbeitsplatz der Beteiligten geführt. Damit erhält das Assessorenteam zusätzlich einen realistischen Einblick in die Arbeitsbedingungen und die eingesetzten Hilfsmittel. Bei großen Projektteams werden zusätzliche Interviews mit Mitarbeitern ohne Führungsfunktion aus der Sachbearbeiterebene geführt. Diese Trennung ermöglicht eine bestmöglich an das unterschiedliche Aufgabenspektrum von Funktionsträgern und Mitarbeitern angepasste Diskussionsführung. 3.4 Auswertung,AbsicherungundDokumentation derErgebnisse Die im Rahmen der Interviews und Dokumentenanalyse zusammengetragene Information ist die Basis für Statusaussagen über die Projektmanagement-Prozesse der Organisation und für konkrete Maßnahmenvorschläge zur geschäftswirksamen Prozessverbesserung (siehe Abschnitt 2.1). Die Wirksamkeit dieser Ergebnisse hängt wesentlich von ihrer Akzeptanz durch alle Mitarbeiter der Organisationseinheit ab. Deshalb werden die Feststellungen, Bewertungen und Maßnahmen als Ergebnis erst nach Feedback-Veranstaltungen mit den Beteiligten freigegeben. Das erfolgt in ausführlichen Sitzungen mit den Funktionsträgern/ Mitarbeitern und dem Management. Erst danach erfolgt die abschließende Dokumentation der Ergebnisse in schriftlicher Form. In den Feedback-Veranstaltungen mit den Projektbeteiligten sichert das Assessorenteam die Richtigkeit der dokumentierten Feststellungen zum Prozess (Stärken und Schwächen) ab und gewinnt erste Zustimmung für vorgeschlagene Verbesserungsmaßnahmen. Das Management-Feedback dient neben der Informationsweitergabe über die Assessment-Ergebnisse vor allem dem Zweck, Einverständnis mit dem Assessorenteam über die wichtigen Maßnahmenvorschläge zu erzielen. Damit wird erreicht, dass diese bei der Abschlussveranstaltung gemeinsam getragen werden - eine zentrale Voraussetzung, um sie anschließend zügig umzusetzen. 3.5 Abschlusspräsentation Mit der zusammenfassenden Präsentation der Kernaussagen durch das Assessorenteam wird das Assessment abgeschlossen. An der Präsentation nehmen alle interviewten Personen, das Management und möglichst auch andere Mitarbeiter der Organisationseinheit teil. 22 P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 WISSEN 23 P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 Aufgrund der vorangegangenen Feedback-Sitzungen gibt es für die Beteiligten keine „Überraschungen“ mehr. Obwohl nichts grundlegend Neues gegenüber den Feedback-Runden berichtet wird, hat die Abschlusspräsentation doch eine besonders wichtige Funktion: Sie ist die Überleitung vom Assessment in das nachfolgende Programm zur Maßnahmenumsetzung und bietet Assessorenteam, Management und Mitarbeitern eine Diskussionsplattform zum weiteren Vorgehen. 4 Ergebnisse Dieses Kapitel bietet einen Überblick über die Struktur und den Inhalt der Assessment-Ergebnisse, die im Abschlussbericht enthalten sind. Die Ergebnisse sind in der gleichen thematischen Gliederung aufbereitet, in der die Prozessanalyse erfolgt (siehe Abb. 3). Zu jedem Themengebiet werden Feststellungen und Maßnahmenvorschläge formuliert und zusätzlich ein Reifegrad ermittelt. 4.1 Stärken-/ Schwächen-Profile, Maßnahmenvorschläge,Reifegrade Stärken, Schwächen, Maßnahmen: Ausgangspunkt für die Bestimmung der Prozessreife in Bezug auf die einzelnen Themengebiete sind detaillierte „Stärken-/ Schwächen- Profile“. Sie dokumentieren sowohl die spezifischen Vorteile der Prozesse der Organisation als auch die spürbaren Mängel, die entweder die Effizienz und Sicherheit der Projektabwicklung mindern oder im Extremfall zur Gefährdung der Projektziele führen (siehe Abb. 5). Festgestellte Mängel werden durch Vorschläge ausgleichender Maßnahmen ergänzt. Anregungen für Verbesserungsmaßnahmen entstehen aus zwei Quellen. Zum einen ergeben die erkannten Abweichungen der definierten und der gelebten Prozesse gegenüber den Anforderungen des Reifegradmodells unmittelbar Hinweise auf durchzuführende Veränderungen. Besonders wichtig aber ist in diesem Zusammenhang die praktische Erfahrung des Assessorenteams. Von der Kenntnis der Best Practices des Projektmanagements in unterschiedlichen Umgebungen hängt es wesentlich ab, ob praktisch verwertbare und mit vertretbaren Mitteln realisierbare Maßnahmenvorschläge für die Organisation abgeleitet werden. Themenbezogene Reifegrade: Die Bestimmung der Reifegrade erfolgt auf der Basis des Fragenkatalogs durch das Assessorenteam (vgl. Abschnitt 3.1). Für jede einen bestimmten Anforderungsumfang des Modells repräsentierende Frage wird der Erfüllungsgrad bestimmt. Die Einstufung reicht von „nicht erfüllt“ über „teilweise erfüllt“ und „überwiegend erfüllt“ bis „vollständig erfüllt“. Aus den Erfüllungsgraden der einzelnen Fragen ergibt sich (durch Berechnung mit einem Auswerte-Tool) ein Erfüllungsgrad der Anforderungen des Reifegradmodells entsprechend der Themenstruktur (siehe Abb. 6). Bei der Auswertung der Reifegrade und der Erfüllungsgrade der Anforderungen wird unterschieden zwischen Reife-/ Erfüllungsgrad in Bezug auf den definierten und den gelebten Prozess (vgl. Abschnitt 1.1). Das Beispiel in Abb. 6 zeigt für das Thema Risikomanagement ei- �������������� ��������� ��������� � �������� ������������� �������� �������������� ������ �������� �������������� �������� � ������������������������������������������������������� ��������������������������������� � ������������������������������������������� ����������������� � ��������������������������������������������������� ������������������������������������������ � �������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������� ������������������������������������������������ �������������������������������������������������������� ������������������������������������������� ��������������������������������������������������� ��������������������������������������������������� ������������������������������������������ ���������������������������������������������������� ��������������������������������������������� ����������������� Abb.5: Beispiel-AusschnitteinesStärken-/ Schwächen-ProfilszumRisikomanagement; Quelle: SiemensAG �� ��� ��� ��� ��� ���� � ��� � ��� � ��� � ��� � ������� ���������� ������� �������� ����� ������������������������������������ ����� ������������������������������������ ����� ������������������������������������������ ��� ����������������� ��� ��������������������������������������� ����� ���������������� ����� ���������������� ��� ���������������������������������� ������������������������������������������ Abb.6: BeispieleinerReifegrad-BewertungdesThemengebiets„Planung,SteuerungundVerfolgung“; Quelle: SiemensAG 22 P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 WISSEN 23 P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 nen höheren Erfüllungsgrad der Anforderungen (nach rechts verlaufende Balken) für den definierten Prozess als für den praktisch angewendeten. Dies bedeutet, dass sinnvolle definierte Regelungen in diesem Punkt nicht in die Praxis umgesetzt werden. Die senkrechten Säulen im oberen Bildteil repräsentieren die für das Themengebiet Planung, Steuerung und Verfolgung erzielten Reifegrade; die Einstufung ist für den definierten Prozess günstiger als für den praktizierten. Die linke der drei Säulen repräsentiert den Gesamtreifegrad für das Themengebiet, der aus den Resultaten für den definierten und praktizierten Prozess berechnet wird. Abhängig von den Bewertungen der definierten und gelebten Prozesse sowie ihrer Konsistenz kann der Gesamtreifegrad sogar niedriger sein als die beiden Einzelergebnisse (siehe Abb. 6). Die Reifegrade werden im Bereich 1 bis 5 in Schritten von 0,25 ausgewiesen, also beispielsweise 1,25 oder 2,75. Diese feine Einstufung erlaubt eine präzise Einschätzung der Prozessfähigkeit einer Organisationseinheit. Die fein abgestufte Reifegradermittlung erlaubt eine gute Verfolgbarkeit der Fortschritte prozessverbessernder Maßnahmen im Anschluss an das Assessment. Gesamtreifegrad: Als zusammenfassende Beurteilung wird der Gesamtreifegrad der Projektmanagement- Prozesse der Organisation berechnet. Abb. 7 zeigt ein Beispiel der Darstellung. Dieser dient als grundsätzliche Einordnung der Prozessqualität der Organisation (siehe Abb. 1) vor dem Hintergrund der definierten Prozess-Reifegradstufen und signalisiert unmittelbar den Handlungsbedarf. Daneben bietet er ein Mittel des Vergleichs: Welche Reifegrade haben die Prozesse vergleichbarer Organisationen? In vielen Fällen werden über diese Frage Ansatzpunkte zum Erfahrungsaustausch und zur Übernahme bewährter Verfahren von einer Organisation in eine andere initiiert. 4.2 Maßnahmenkatalog Alle im Stärken-/ Schwächen-Profil zu den einzelnen Prozessthemen vorgeschlagenen Maßnahmen werden zu einem Maßnahmenkatalog zusammengeführt. Typischerweise enthält er zwischen 50 und 100 Einträgen. Als Orientierungshilfe für die spätere Umsetzung wird für jede Einzelmaßnahme eine erste Einschätzung des Assessorenteams hinsichtlich der Priorität, des geschätzten Umsetzungsaufwands und der voraussichtlichen Umsetzungsdauer bestimmt. Die Priorität der Maßnahmen orientiert sich dabei primär an den spezifischen Erfolgsfaktoren der Organisation, die im Interview mit dem Management festgehalten wurden (vgl. Abschnitt 3.3). Daneben wird der thematische Bezug der Maßnahmen zu den Themengebieten des Assessments festgehalten als Grundlage für die Darstellung eines zusammenfassendes Handlungsbedarfs-Portfolios. 4.3 Handlungsbedarfs-Portfolio Das Handlungsbedarfs-Portfolio zeigt im Überblick die Themenbereiche mit besonders hohem Bedarf nach Prozessoptimierungen und liefert die Begründung für die vorgeschlagenen Arbeitspakete des Verbesserungsprogramms (vgl. Abschnitt 4.4). Abb. 8 zeigt ein Beispiel eines Handlungsbedarfs-Portfolios. In übersichtlicher Form ist dargestellt, welche Prozessthemen vordringlich konsolidiert werden müssen, um eine nachhaltige und spürbare Verbesserung für die Organisation zu erzielen. Zur Positionierung der Teilprozesse im Portfolio werden zum einen die „Bedeutung“ der Prozessthemen für den Erfolg der Organisation aufgetragen und zum ��� ���������� ��������� ����������������������� ���������������������� ����� ����������� ����������� � ��� � ��� � ��� � ��� � ������� ����������� ������� ������������� ������� Abb.7: BeispielfürdieDarstellungdesReifegradsdesGesamtprozesses; Quelle: SiemensAG 24 P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 WISSEN 25 P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 anderen der „Handlungsbedarf“ berücksichtigt, der zu einer schnellen Verbesserung der Reifegrad-Bewertung führen würde. Themenbereiche, die unter beiden Maßstäben hohen Handlungsbedarf zeigen, sind beim anschließenden Verbesserungsprogramm vordringlich zu behandeln. Im Beispiel sind dies die Themen im grau hinterlegten Feld des Portfolios. 4.4 ArbeitspaketezurProzessverbesserung Aus dem Handlungsbedarfs-Portfolio und der Maßnahmenliste werden abschließend Arbeitspakete für ein Prozessverbesserungsprogramm gebündelt. Sie werden um einen ersten Plan zur Maßnahmenumsetzung ergänzt, um die zügige Aufnahme des Verbesserungsprogramms zu ermöglichen. Die Erfahrung zeigt, dass die Erfolgsaussichten um so größer sind, je kürzer der Zeitraum zwischen dem Abschluss des Assessments und dem Beginn der Maßnahmenumsetzung ist. 4.5 StarteinesProzessverbesserungsprogramms Die Ergebnisse eines Projektmanagement-Assessments enthalten detaillierte Informationen darüber, an welchen Stellen im Prozess welche Veränderungen einen Fortschritt für die Organisation erwarten lassen. Wichtige Erfolgsfaktoren für ein Prozessverbesserungsprogramm sind die Art der Planung dieses Vorhabens und die Konsequenz der Umsetzung beschlossener Maßnahmen. Prozessverbesserung erfordert immer zusätzliche Anstrengungen aller Beteiligten. Aufgrund der allgemein hohen Arbeitsbelastung der Mitarbeiter kann deren Motivation zum Erbringen des anfänglichen Zusatzaufwands nur dann hochgehalten werden, wenn das Programm durch das Management der Organisation spürbar gestützt wird. Dies bedeutet insbesondere die Bereitstellung von Ressourcen, die engagierte Teilnahme an entsprechenden Aktivitäten und die Kontrolle des Fortschritts. Als besonders tragfähig hat sich herausgestellt, Prozessverbesserungsprojekte wie „normale“ Projekte zu behandeln. Zu einem erfolgversprechenden Prozessverbesserungsprojekt gehören also insbesondere klare Ziele und eindeutig festgelegte Ergebnisse, eine an den Zielen orientierte Planung, ein adäquates Budget, eine geeignete Projektorganisation und eine regelmäßige Fortschrittskontrolle. 5 Erfahrungen Das Projektmanagement-Assessment ist bisher ca. ein Dutzend Mal in unterschiedlichen Geschäftsbereichen verteilt auf Standorte weltweit durchgeführt worden. Ähnlich der umfangreichen Erfahrung in Entwicklungsorganisationen haben sich diese Assessments als ein geeignetes Instrument erwiesen, die Stärken und Schwächen der Projektabwicklung detailliert zu analysieren und konkrete Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren. Durch die Betrachtung der Prozesse im Zusammenhang mit den Erfolgsfaktoren der Organisation wird die Zielklarheit der Verbesserungsmaßnahmen geschärft. Die Einbindung aller Hierarchieebenen lenkt die notwendige Aufmerksamkeit auf die Bedeutung exzellenter Prozesse - die Sichten von Management und Mitarbeitern werden abgeglichen. Die intensive Diskussion des Assessorenteams mit Management und Mitarbeitern schafft bei einem Projektmanagement-Assessment einen Zuwachs an Prozess- Know-how und Verständnis. Die in den durchgeführten Assessments gesammelten Beispiele und Erfahrungen werden über die Assessorenteams zwischen den Organisationen transferiert. Literatur [1]Lebsanft,K.; Westermann,F.: Siemens-Projektmanagement-Assessment-Dokumentation.20.Internationales DeutschesProjektmanagementForum2003 [2]Chrissis,M.B.; Konrad,M.; Shrum,S.: CMMI-GuidelinesforProcessIntegrationandProductImprovement. Addison-Wesley,2003 [3]Kneuper,R.: CMMI-VerbesserungvonSoftwareprozessenmitCapabilityMaturityModelIntegration, dpunkt.verlag,2003 [4]Paulk,M.; Weber,C.V.; Garcia,S.; Chrissis,M.B.; Bush,M.: KeyPracticesoftheCapabilityMaturityModel Version1.1,CMU/ SEI-91-TR-24,CMU,1991 Schlagwörter Assessment,Kundenprojekt,Projektmanagement,Prozessverbesserung,Reifegradmodell ����������������� ��� ������� ����������� ��� ���� �������� �������� ��������� ��� ���������� ������������������� ������� �������������� ��������� �������� ��������� ���������������� ����������������� ��������������� ��� ���������� ���������� ��������� �������� ��� ������������ ���������� ���������������� ����������������������������� ������������� ��������������� ��������� �������������� ������������ � � �� �� �� �� �� � ���� � ���� � ���� � �� ��� �� � �� �� �� �� �� �� � �� � � � ��� Abb.8: BeispieleinesHandlungsbedarfs-Portfolios; Quelle: SiemensAG 24 P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 WISSEN 25 P R O J E K TMANA G E M E N T 4 / 2 0 0 3 Autor KarlLebsanftstudierteMathematik undInformatikinMünchen.Erist SeniorPrincipalConsultantundProjektleiterinderAbteilungCorporate TechnologyderSiemensAG.Erhat mehralszwanzigJahreErfahrungin Software-Engineering,Entwicklung undProjektmanagement.Inden letztenzehnJahrenhaterweltweitzahlreicheProzess- AssessmentsundRisiko-AuditskritischerProjektemit einemUmfangvonbiszutausendMitarbeiterjahrengeleitet.ErbetreutalsBeraterdieDurchführungvonProzessverbesserungsprogrammenunddieEinführungquantitativerSteuerungssystemewieScorecardsindenBereichen derSiemensAG.SeineInteressendarüberhinausliegen indenGebietenAufwandsschätzung,Prozessmodellierung und-simulationsowieFührungundMitarbeiter-Management. Anschrift SiemensAG CTSE3 D-81730München Tel.: 089/ 636-53365 Fax: 089/ 636-44424 E-Mail: karl.lebsanft@siemens.com Autor FrankWestermannstudierteInformatikundWirtschaftswissenschaften. ErhatmehralszehnJahreErfahrung alsEntwicklervonEmbedded-Software-SystemenundalsProjektleiter. UmfangreicheErfahrunghaterinder AbwicklungvonKundenprojekten speziellimNahenOstenundinAfrika. SeineArbeitinderAbteilungCorporateTechnologyder SiemensAGalsfirmeninternerBeraterumfasstdieDurchführungvonProzess-AssessmentsweltweitunddieUnterstützungvonVerbesserungsprojektenindenBereichender SiemensAG.EristaktivanderPflegeundWeiterentwicklungdereingesetztenAssessment-Verfahrenbeteiligt.SeineInteressenliegenindenGebietenQualitätsmanagement undderSchulungundEinführungvonReview-Methoden sowiedemOutsourcingundManagementvonUnterauftragnehmern. Anschrift SiemensAG CTSE3 D-81730München Tel.: 089/ 636-57630 Fax: 089/ 636-44424 E-Mail: frank.westermann@siemens.com
