44฀฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 WISSEN 45฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 Leserbriefe Systemisches฀Projektmanagement฀-฀Eine฀Gratwanderung฀ zwischen฀Chaos฀und฀Ordnung Eine฀Stellungnahme฀zu฀dem฀Artikel฀„Neuorientierung฀oder฀Glasperlenspiel? “฀in฀Projektmanagement฀aktuell,฀ Heft฀2/ 2003,฀von฀Christian฀Eisenschink 1฀ Einführender฀Sachverhalt Der Artikel „Neuorientierung oder Glasperlenspiel? “ von Günter Drews in „Projektmanagement aktuell“ (2/ 2003) kritisiert die Ansätze der Systemtheorie und bezweifelt darüber hinaus den Nutzen einer theoretischen und praktischen Integration systemorientierter Ausprägungen in das Projektmanagement. Die nachfolgenden Ausführungen, deren Umfang durch eine Restriktion der Herausgeber gekennzeichnet war, positionieren die Drews’schen Entgegnungen zur Systemtheorie und zeigen die potentiellen Erkenntnisgewinne von systemischen Ansätzen im Projektmanagement. Zudem sollen Impulse entstehen, die Rolle ökonomischer Erkenntnisse in die Diskussion um „Neue Wege im Projektmanagement“ einzubringen. 2฀ Theoretische฀Bausteine 2.1฀ Theoriedynamik฀durch฀Konzepttransfers Drews negiert die systemorientierten Ansätze durch Zitate von Anthony Giddens, Jürgen Habermas etc., die eine Übertragung naturwissenschaftlicher Erkenntnisse auf die Gesellschaftstheorie in Frage stellen. Jedoch steht die Diskussion von Konzepttransfers zwischen wissenschaftlichen Disziplinen seit einigen Jahren nicht mehr im Zentrum der Betrachtung. Die Nutzenerhöhungen übertreffen in den meisten Disziplinen die möglichen Nachteile etwaiger inkonsistenter Analogieschlüsse. „Evolutiv belohnt wird nicht Vollkommenheit, sondern Effektivität. Für evolutiven Erfolg maßgebend ist nicht pure Qualität, sondern ein vertretbares Kosten-Nutzen- Verhältnis“ [1, S. 278]. Bereits im letzten Jahrhundert konnten Konzepttransfers, insbesondere auch innerhalb der Naturwissenschaften, zur Entwicklung der Theorien und des technischen Fortschritts beitragen. Als prominente Beispiele können die Übertragung von Konzepten der Informatik auf die Molekularbiologie und Gentechnologie sowie auf die Gehirnforschung genannt werden [2, S. 437]. Zudem können auch Übertragungen naturwissenschaftlicher Konzepte in den Gesellschaftsbzw. Wirtschaftswissenschaften Erkenntniszuwächse generieren, wie z. B. die Blutkreislaufanalogie von F. Quesnay (1694- 1774) [3, S. 43], die die Grundlagen für die moderne volkswirtschaftliche Gesamtrechnung bereitstellte. Quesnay übertrug als homöopathischer Arzt auch die Hippokratischen Gedanken auf die Wirtschaft, wodurch sich die Vorstellung der Selbstheilungskräfte der Wirtschaft entwickelte [4, S. 33]. Diese Ansätze wurden für die Ausarbeitung des Konzeptes einer (selbst organisierten) Marktwirtschaft verwandt. Die aufgezeigten Beispiele belegen die Erkenntnisfähigkeit interdisziplinären Handelns, die die Grundlage für die Evolution in den einzelnen Disziplinen darstellt. 2.2฀ Auflösung฀von฀Theoriepolaritäten Die Errungenschaften durch erfolgreiche Konzepttransfers bewirkten in manchen einzelnen Disziplinen synergetische Lösungen, so dass die im letzten Jahrhundert noch vorherrschenden Polaritäten aufgelöst wurden (z. B. Mikro- und Makroökonomie, Angebots- und Nachfragepolitik, …). Drews versucht aber u. a. durch den Giddens’schen Ansatz, der die Systemtheorie ablehnt, mit alten Mustern die systemtheoretischen Ansätze im Projektmanagement zu kritisieren. Die tradierten Gedanken eines einseitigen Rationalismus, der lediglich dem Handeln Vorschub leistet, können in einem komplexen und dynamischen Projektumfeld nicht das alleinige Instrument sein. Der Drews’sche Gedanke, alles sei machbar und kontrollierbar, basiert auf mechanischem Denken und ignoriert die Irreversibilität als ein zentrales Merkmal von Projekten. Die heutigen komplexen Projektanforderungen benötigen tendenziell sowohl die handlungsorientierte Einflussnahme als auch die Bildung von Strukturen. Insbesondere eignet sich für das Projektmanagement die duale Sichtweise aus Planung (Geist) und Umsetzung (Handeln) sowie aus Chaos (z. B. Kreativität) und Ordnung (z. B. Kontrolle). Nur durch die situationsspezifische gewichtete Berücksichtigung beider Merkmale können die Projektziele erreicht werden. Die Verknüpfung zwischen diesen scheinbaren Polaritäten ist das System, das sich durch Heterogenität der 46฀฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 WISSEN 47฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 Individuen (z. B. im Projektteam) und deren notwendige Interdependenzen auszeichnet, um das Projektziel zu erreichen. Die Systemtheorie stellt keinen verengten Blickwinkel dar, wie Drews glaubt, sondern das Fundament für das Verständnis der dualen Betrachtung und somit für die Erzeugung von Vielfalt. Die alten Griechen bezeichneten die innewohnende Kausalität des Ausgleichs von Gegensätzen mit Logos und Adam Smith verwandte für die „ewige Kunst“, die „Gutes aus Bösem schafft“, den Term „invisible hand“ [5, S. 54-55]. Zu Recht verweist daher Saynisch darauf, dass die Systemtheorie als Supertheorie [6, S. 19] aufgefasst werden kann, da ihr evolutionäre Prinzipien zugrunde liegen [7, S. 66]. Daher stehen die dargestellten realen Ausprägungen der Begriffspaare während der Projektdauer in einem wechselseitigen rekursiven Verhältnis. 2.3฀ Selbstorganisation฀und฀Teamgedanke Neben der Irreversibilität spielt im Projektmanagement das Merkmal der Neuartigkeit von „außergewöhnlichen Vorhaben“ (Projekte) eine wichtige Rolle. Um unter derartigen Rahmenbedingungen die Projektziele zu erreichen, sind häufig Kreativität, Mut zu neuen Ansätzen und Spekulation notwendig, welche die Differenz zur traditionellen Linienorganisation darstellen sollen. Dabei kommt der Heterogenität (z. B. im Projektteam) sowie den Interdependenzen zwischen den Projektakteuren eine große Bedeutung zu, da sich in jedem Projektteam weitgehend eine Projektkultur entwickelt, die sich in einem Bewusstsein des Systems ausdrückt. Dieses „Entwickeln“ des Teams und der Lösungen vollzieht sich durch „Trial-and-Error“-Prozesse, die auf Bewegung und dem bereits angeführten Ausgleich von Gegensätzen durch die „unsichtbare Hand“ beruhen. Die damit verbundenen Prozesse sind durch die Erkenntnisse der Wirtschaftswissenschaften transparent geworden, so dass aufgrund der Selbstorganisation der Projektakteure marktwirtschaftliche Ansätze im Rahmen des Projektmanagements praktiziert werden (z. B. via Open-Space-Methode). Jedoch werden im Projektmanagement die Akteure nicht wie auf der volkswirtschaftlichen Makroebene selektiert, sondern es findet speziell ein Wettbewerb der Ideen statt, der auf der Basis der Kommunikation ausgetragen wird. So wie Kommunikation durch Kommunikation reproduziert wird [8, S. 50], können Gedanken sich durch Gedanken ohne Eingriff einer übergeordneten Instanz und ohne expliziten „Bauplan“ selbst organisieren. Dadurch findet eine Selektion von Gedanken statt, die entscheidende Rolle spielt aber die Sprache, welche die potentielle Anschlussfähigkeit des Projektes an die Innovation gewährleistet. Drews wertet diesen Sachverhalt („Meist wird Altbekanntes in einem neuen Jargon wiederholt.“) ab und erkennt nicht, dass neue Begriffsbildungen und die Anwendungen in der Praxis zu Veränderungen in der Gesellschaft und in den Unternehmen führen können. Wenn Drews mit Hilfe des Zitats von Malik die Antwort auf die Frage vermisst, „was sich eigentlich wie selbst organisiert“, dann ist die Vermutung erlaubt, ob die Prinzipien (selbst organisierten) marktwirtschaftlichen Denkens und Handelns wirklich verstanden und auch angewandt werden wollen. Somit ist die von Drews artikulierte Kritik der Selbstorganisation auch eine Kritik am Markt und der Freiheit der Individuen. Drews schreibt den Akteuren keine Selbstbestimmungsfähigkeit zu, da Selbstorganisation meist dazu führe, dass auf altbekannte Lösungsansätze zurückgegriffen werde und der Einzelne Gesetzmäßigkeiten unterworfen sei, die sich hinter seinem Rücken durchsetzten. Die mangelnde Zuneigung zur marktwirtschaftlichen Selbstorganisation im Projektteam unterstreicht Drews durch seine Präferenz für die Ansätze Giddens, die das Handeln der Akteure vor die Struktur, d. h. das Subjekt vor das Objekt rücken [9], was in dieser einseitigen Darstellung der Zusammenhänge gegen bewährte Methoden des Projektmanagements verstößt (siehe Kapitel 3). Der theoretische Kern von Drews folgt dem mechanischen Vorbild, dass Veränderungen nicht aus sich selbst heraus entstehen, sondern äußere Ursachen benötigen, die das System impulsieren [10, S. 105]. An dieser Stelle zeigt sich, dass Drews eine vollständig andere Vorstellung von Unternehmensführung hat, die auf monolaterale Vorgaben des Managements ausgerichtet ist („… die Teilnehmer dürfen selbst argumentieren, was das Management entschieden hat.“). Diese hierarchische Denkweise ist (leider) in manchen Unternehmen noch vorzufinden, aber es geht in dieser Diskussion auch um die Gesolltheit der Ansätze. Daher können die mechanistisch fundierten Ansätze nicht bejaht werden, da Projekte einen interdisziplinären Charakter haben, und system- und chaostheoretische Ansätze aus theoretischen sowie praktischen Überlegungen die Einbeziehung der Projektumwelt fördern [10, S. 109]. 3฀ Praktische฀Konsequenzen฀systemorientierter฀ Ansätze 3.1฀ Projektstart Im Projektmanagement spielt die Planung (Geist) eine dominante Rolle, welche „die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns durch Abwägen verschiedener Handlungsalternativen und Entscheidung für den günstigsten Weg“ [11, S. 128] darstellt. Daher kommt der Bestimmung der Anfangsbedingungen beim Projektstart eine in der Praxis inzwischen größtenteils unbestrittene Bedeutung zu [12, S. 43-44]. In der Anfangsphase eines Projektes ist die Strukturbildung der „hard facts“ sowie die Berücksichtigung der „soft facts“ gleichermaßen relevant. Die Vorgabe eines Strukturrahmens ist als Orientierung wesentlich, damit die Projektakteure selbst organisiert das Projektziel verfolgen können. Selbstorganisation bedingt Interdisziplinarität und Selbstbestimmung nach dem Motto aufgeklärter Individuen „Habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen (sapere aude)“. 3.2฀ Projektsteuerung Viele Controller beziehen die Aspekte des Projektmanagements 2. Ordnung, das die „weichen Faktoren“ berücksichtigt, in der Praxis bereits ein, so dass die auf alten Mustern rein handlungsorientierten Ansätze von Drews den Sachverhalt verkürzen. Das Projektcontrolling ist ein geeignetes Beispiel, um die im Theorieteil 46฀฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 WISSEN 47฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 aufgezeigte Dualität zwischen Planen und Handeln zu demonstrieren. Die lernende Organisation ist keine theoretische Spekulation, sondern vielfach schon systemorientierte Realität. 3.3฀ Projektabschluss Drews Befürchtung, dass durch die Selbstorganisation sich die Projekte über die Projektdauer hinaus aufrechterhalten, zeigt die Entweder-Oder-Denkweise, d. h. entweder (autoritär) Handeln oder (eigenbestimmte) Selbstorganisation. Wie bereits an anderer Stelle gezeigt, kommt insbesondere beim Projektmanagement ein Sowohl-als-auch-Ansatz zum Tragen. Je nach Projektsituation ist ein Stop or Go notwendig, das von der Fähigkeit und dem Bewusstsein des Projektleiters abhängt, zwischen Chaos und Ordnung zu agieren. Projekte können sich i. d. R. nicht verselbständigen, da deren Realisation von begrenzten und zu Beginn des Projektes definierten Ressourceninputs abhängig ist, aus denen Outputs (z. B. Teilaufgaben) resultieren. Zudem ist das Ziel im Bewusstsein der Projektakteure verankert, so dass das Sein bzw. der Projektabschluss realisiert wird. Wenn dadurch kein weiteres Ereignis entsteht, hört das System auf zu existieren. Derartige Systeme sind daher geschlossen und offen zugleich [13, S. 64-65] 4฀ Ausblick Die Drews’schen Fallbeispiele sind ungeeignet, quasi als empirische Instanz anhand von einzelnen Fällen die Übertragung und Interpretation systemorientierter Ansätze in das Projektmanagement zu falsifizieren, da die Grundstruktur des intendierten Gedankengebäudes nicht tangiert wird. Dies kann ihm aufgrund der vermuteten Restriktion des Umfangs nicht vorgeworfen werden. Daraus ergibt sich aber trotzdem die Hoffnung, dass empirische Studien zu dieser Thematik durchgeführt werden, um die diskutierten Theorien und Hypothesen zu überprüfen.  Literatur [1]฀Vollmer,฀G.: ฀Wieso฀können฀wir฀die฀Welt฀erkennen? ฀-฀Zur฀ Evolution฀des฀Erkenntnisvermögens.฀In: ฀Fischer,฀E.฀P.; ฀Wiegandt,฀K.฀(Hrsg.): ฀Evolution฀-฀Geschichte฀und฀Zukunft฀des฀ Lebens.฀Frankfurt฀am฀Main,฀2003,฀S.฀274-300 [2]฀Becker,฀E.; ฀Jahn,฀T.; ฀Wehling,฀P.: ฀Revolutionäre฀Inszenierungen฀-฀Konzepttransfers฀und฀Wissenschaftsdynamik.฀ In: ฀PROKLA฀88,฀Chaos฀und฀Selbstorganisation,฀Zeitschrift฀ für฀kritische฀Sozialwissenschaft,฀Berlin,฀September฀1992,฀ S.฀434-450 [3]฀Kolb,฀G.: ฀Geschichte฀der฀Volkswirtschaftslehre: ฀dogmenhistorische฀Positionen฀des฀ökonomischen฀Denkens,฀ München,฀1997.฀Kolb฀merkt฀an,฀dass฀drei฀Jahre฀vor฀Veröffentlichung฀des฀„Tableau฀economique“฀durch฀Quesnay฀ein฀ Einnahmen-Ausgaben-Modell฀des฀Staates฀mit฀einer฀Analogie฀zur฀Blutzirkulation฀von฀Justi฀vorgestellt฀wurde.฀Sowohl฀ Quesnay฀als฀auch฀Justi฀fundierten฀ihre฀Erkenntnisse฀auf฀ organisch-biologischen฀als฀auch฀mechanistisch-physikalischen฀Analogien. [4]฀Meran,฀J.: ฀Wirtschaftsphilosopie,฀Kurseinheit฀1: ฀Wirtschaftsethik.฀FernUniversität฀-฀Gesamthochschule฀-฀in฀ Hagen,฀1993 [5]฀Binswanger,฀H.฀C.: ฀Die฀Glaubensgemeinschaft฀der฀Ökonomen.฀München,฀ 1998 [6]฀„Supertheorien฀sind฀Theorien฀mit฀universalistischen฀(und฀das฀heißt฀auch: ฀ sich฀selbst฀und฀ihre฀Gegner฀einbeziehenden)฀Ansprüchen.“฀Luhmann,฀N.: ฀Soziale฀Systeme.฀Frankfurt฀am฀Main,฀1987 [7]฀Saynisch,฀M.: ฀Systemtheorie฀und฀Systembegriff฀-฀Zur฀koevolutiven฀Entwicklung฀von฀Systemtheorie฀und฀Projektmanagement฀sowie฀zur฀Systematik฀und฀ Anwendung฀des฀Systembegriffes฀im฀Projektmanagement.฀In: ฀Lange,฀D.; ฀Saynisch,฀M.฀(Hrsg.): ฀Neue฀Wege฀im฀Projektmanagement.฀Stuttgart฀2002,฀S.฀63-78 [8]฀Luhmann,฀N.: ฀Die฀Wirtschaft฀der฀Gesellschaft.฀Frankfurt฀am฀Main,฀1994 [9]฀Giddens,฀A.: ฀Die฀Konstitution฀der฀Gesellschaft.฀Frankfurt฀am฀Main/ New฀York,฀ 1997 [10]฀Dopfer,฀K.: ฀Evolutionsökonomie฀in฀der฀Zukunft: ฀Programmatik฀und฀Theorieentwicklung.฀In: ฀Hanusch,฀H.; ฀Recktenwald,฀H.฀C.฀(Hrsg.): ฀Ökonomische฀Wissenschaft฀in฀der฀Zukunft.฀Düsseldorf฀1992,฀S.฀96-125 [11]฀Wöhe,฀G.: ฀Einführung฀in฀die฀Allgemeine฀Betriebswirtschaftslehre.฀1975 [12]฀Steeger,฀O.: ฀Professioneller฀Projektstart฀-฀Kein฀netter฀ „Lehrbuch-Luxus“,฀ Projektmanagement฀aktuell,฀Köln,฀1/ 2003, ฀S.฀43-44 [13]฀Bode,฀O.฀F.: ฀Systemtheoretische฀Überlegungen฀zum฀Verhältnis฀von฀Wirtschaft฀und฀Politik: ฀Luhmanns฀Autopoiesekonzept฀und฀seine฀exemplarische฀ Anwendung฀auf฀Fragen฀wirtschaftspolitischer฀Steuerungsmöglichkeiten.฀Marburg,฀1999 Autor Dr.฀rer.฀pol.฀Dipl.-Volkswirt฀Univ.฀Christian฀Eisenschink฀ist฀als฀freiberuflicher฀ Trainer,฀Berater฀und฀Autor฀tätig.฀Seine฀Schwerpunkte฀liegen฀in฀den฀Bereichen฀ Controlling/ Strategie,฀Projekt-,฀Risiko-฀und฀Zeitmanagement฀sowie฀der฀System-฀ und฀Chaostheorie.฀Zudem฀leitet฀er฀die฀GPM-Regionalgruppe฀Regensburg. Anschrift Benzstr.฀4 D-93077฀Bad฀Abbach Tel./ Fax: ฀0฀94฀05/ 49฀89 E-Mail: ฀Chr.Eisenschink@t-online.de 40฀฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 WISSEN 41฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 ������� ������� -Praxisbericht Ein฀pragmatisches฀Werkzeug฀für฀Auditierung฀und฀Benchmarking฀von฀Projekten฀und฀ Projektmanagement฀in฀Unternehmen Gerhard฀Hab Den฀Reifegrad฀und฀die฀Qualität฀des฀Projektmanagements฀in฀Projekten฀und฀im฀Gesamtunternehmen฀objektiv฀zu฀beurteilen฀ist฀ein฀schwieriges฀Unterfangen.฀Die฀Software฀PM-Delta฀ Compact,฀die฀seit฀Anfang฀dieses฀Jahres฀in฀der฀zweiten฀Version฀von฀der฀GPM฀herausgegeben฀wird,฀bietet฀dafür฀eine฀gute฀Basis.฀Im฀folgenden฀Beitrag฀wird฀über฀den฀Einsatz฀dieses฀ Tools฀beim฀internen฀und฀externen฀Benchmarking฀berichtet. PM-Delta฀Compact: ฀Anwendung Wie bei jedem vergleichbaren System müssen erst mal Stammdaten eingegeben werden und damit wird auch die Ablage der generierten Daten und Auswertungen definiert. Das System ist nach den 19 Kompetenzfeldern des PM-Kanon gegliedert (siehe Abb. 1). Zu jedem Kompetenzfeld gibt es einen Katalog von Fragen, die mit ja bzw. nein beantwortet werden können oder als nicht relevant „ausgeklammert“ werden (siehe Abb. 2). Darüber hinaus können auch ganze Kompetenzfelder ausgeklammert werden, wenn z. B. bei einem Software-Projekt das Thema Logistik überhaupt keine Rolle spielt. Wenn ein Kompetenzfeld bearbeitet ist, wird über die Menüsteuerung ins nächste Kapitel gewechselt. Am Bildschirm sind bereits die Ergebnisse der bearbeiteten Bereiche als Balken sichtbar (siehe Abb. 3). Den Gesamtablauf der PM-Delta-Compact-Anwendung zeigt Abb. 4. Im Zentrum der Arbeit mit PM-Delta Compact steht das Interview bzw. die Selbstbewertung. Das Gespräch selbst gibt schon sehr viel Aufschluss über die PM- Kompetenz des Interviewpartners. Offene Punkte und Unklarheiten können notiert werden und in den späteren Bericht einfließen. Sind alle Fragen beantwortet, liefert PM-Delta Compact eine automatische Auswertung in Form der bereits erwähnten „Spinnennetz-Grafik“ und Aussagen zu den Stärken und Verbesserungspotenzialen des Projektmanagements (siehe Abb. 5). Diese Aussagen basieren auf hinterlegten Textkonserven, die mit einer ausgeklügelten Datenbank-Funktionalität, je nach Beantwortung der spezifischen Fragen, zugeordnet werden. Die gedruckte Auswertung ist relativ detailliert und erstreckt sich über 5-10 Seiten, je nach Schriftgröße und Layout. D. h., dass für das Management dann eine entsprechende Zusammenfassung erstellt werden muss. Wie bei jeder Softwarelösung, so gibt es auch bei PM- Delta Compact noch Potenzial für Verbesserungen und Weiterentwicklung, das in einer nächsten Version umgesetzt werden kann. Im Folgenden die wesentlichen Verbesserungspotenziale aus meiner Anwendungserfahrung: ��������������������������������� ��� ����������������������� ��� ������� ���� ���������������� ��� ������������������������ ��� ���������������� ��� �������������� ������������� ��� ����������� ��� �������� ��� ������������������� ��� ������������� �� �������������� �� �������������� �� ������������ �� ������������������ �� ������������������ �� ���������������������� ���������� �� ������������������������ �� ������������������� �� ������������������ ��� ���������������� Abb.฀1: ฀PM-Elemente฀nach฀DIN Abb.฀2: ฀PM-Delta-Maske฀„Fragen฀beantworten“ ������� ������� 40฀฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 WISSEN 41฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3  Erzeugung der Spinnennetzgrafik in einem austauschfähigen Grafikformat (jpeg, bmp o. Ä.)  Ergänzung der Fragen und Bewertungen um aktuelle PM-Themengebiete (die leider im PM-Kanon auch zu wenig berücksichtigt sind) wie:  Methoden der Personalauswahl und Teambesetzung  Teamentwicklung  Personalentwicklung in Projekten (Qualifizierung, Coaching …)  Karriere im PM und Vergütungsmodelle  Auditierung und Zertifizierung von Projektpersonal und PM  Führungsaufgaben und -kompetenz des Projektleiters  Zusammenarbeit und Spielregeln zwischen Projekt und Linie  PM-Office und weitere PM-Supportfunktionen  PM-Gremien und PM-Kultur Trotz aller Verbesserungsmöglichkeiten möchte ich PM- Delta Compact aber einen guten Reifegrad attestieren. Das System ist auch ohne große Schulung gut bedienbar und deckt die wesentlichen PM-Themen ab. Für eine erste Einschätzung des Projektmanagement-Reifegrades und für ein schnelles Benchmarking leistet das Instrument sehr gute Dienste. Anwendungsbeispiel฀1: ฀Internes฀Benchmarking In einem mittelgroßen Unternehmen der Automobilbranche soll das Projektmanagement verbessert werden. Die Projektleiter, das Personalwesen und die Organisationsabteilung sind sich einig, jetzt muss aber noch das Top-Management überzeugt werden. Ohne Rückendeckung von „oben“ und entsprechende Mittel lässt sich ein Veränderungsprozess zum „projektorientierten Unternehmen“ nicht erfolgreich realisieren. In dieser Situation war es sehr hilfreich, mit Hilfe von PM-Delta Compact ein internes Benchmarking der Projektmanagement-Anwendung in den einzelnen Geschäftsbereichen durchzuführen. Ausgangspunkt für das interne Benchmarking des Projektmanagements war die Auditierung einzelner Projekte oder Projektmanagement- Organisationen in den verschiedenen Geschäftsbereichen. Dazu wurde mit den jeweiligen Projektleitern bzw. PM- Beauftragten ein 1-2-stündiges Interview auf der Basis von PM-Delta-Compact geführt. Mit Hilfe der Spinnennetzgrafik, die das Tool automatisch erzeugt, war auf den ersten Blick zu erkennen, in welchen der 19 PM-Kompetenzfelder Handlungsbedarf besteht (siehe Abb. 6). Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse konnten dann konkrete Handlungsfelder definiert und mit dem Management vereinbart werden. Gegenüber den Mitarbeitern und Führungskräften im Unternehmen wurde damit auch die Legitimation für notwendige Veränderungen geschaffen. Anwendungsbeispiel฀2: ฀Benchmarking฀Studie฀zum฀ Reifegrad฀des฀Projektmanagements฀in฀Unternehmen฀ einer฀bestimmten฀Branche฀und฀Region Um Unternehmen für die Weiterentwicklung ihrer PM- Kompetenz und -Prozesse zu sensibilisieren, ist eine Benchmarking-Studie gut geeignet. Aktuell arbeite ich an einer solchen Studie. PM-Delta Compact ist dabei ein hilfreiches Instrument. In 1bis 2-stündigen Interviews bei den betroffenen Unternehmen kann deren „Profil“ er- Abb.฀3: ฀PM-Delta-Menü฀mit฀Bewertungsstatus ��������� ��������������� ������������� ��������������� �������������� ������ ��������� ������������ ��������� ������������� ������������������������������� ������������������ ��������� ��������������� ����������������� ������� ���������������� �������������� ��������� ����������������� �������� ����������������� ����������� ����������������� ��������� �������������� ��������� ������������� ��������� �������������� ����������������� �������������� ��������� ������������� ��������� ��������� ������������ ����������� Ist unser PM ok? Was können wir verbessern? Abb.฀4: ฀Ablauf฀PM-Delta-Anwendung Abb.฀5: ฀PM-Delta-Auswertung ������� �������