42฀฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 WISSEN 43฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 PM-Delta Benchmarking intern ��������� ���� ���������� ���������� ���������� ��������� Abb.฀6: ฀Beispiel฀„Internes฀Benchmarking“฀mit฀PM-Delta Bewertungen der Aussagen zur Studie 1. Stärken des Projektmanagement Ziele (Stärken) • Mit der systematischen Erfassung der Projektziele wird die erste unverzichtbare Voraussetzung für den Projekterfolg geschaffen. • Die Zuständigkeiten für die Festlegung von Projektzielen sind geregelt. • Durch fixierte Regeln für die Zielfindung erreichen Sie ein gemeinsames Verständnis aller Projektbeteiligten über die Ziele. • Kreativitätstechniken können für die Zielfindung hilfreich sein. • Durch Integration von Kosten-, Termin- und Qualitätsvorgaben sichern Sie eine ganzheitliche Projektbearbeitung. • Mit der Dokumentation der Ziele schaffen Sie sich eine wichtige Arbeitsgrundlage. • Die regelmäßige Überwachung der Kosten-, Termin- und Qualitätsvorgaben während der Projektrealisierung ist Voraussetzung für das Erreichen der Projektziele. • Die Ermittlung der Stakeholder und ihrer Ziele ist wesentlich für den Projekterfolg. • Nur die vollständige Ermittlung der Stakeholder ermöglicht die Identifikation aller Anforderungen. • Durch gezielte Information der Stakeholder über den Projektfortschritt halten Sie das Interesse Ihrer Promotoren wach. • Rechtzeitige Zieldefinition vermeidet Störungen in der Projektrealisierung. • Die Beschreibung dessen, was nicht Projektziel ist, fördert den Abstimmungsprozess zwischen Projektteam und Auftraggeber. • Die Festlegung und Abstimmung der Rahmenbedingungen bilden u. a. die Basis für die Abgrenzung der Kompetenzen des Projektteams zu denen des Auftraggebers. • Durch Berücksichtigung der Zielbeziehungen erschließen Sie Synergieeffekte und vermeiden Zielkonflikte. • Durch lösungsneutrale Zielformulierung erhalten Sie sich die Freiheitsgrade für optimale Lösungen. • Durch operationale Zielvorgaben stellen Sie eine Richtschnur für alle nachfolgenden Projektprozesse bereit. • Systematische Erfassung der Interessenlage aller Stakeholder ermöglicht eine sichere Akzeptanz des Projektes. Strukturierung (Stärken) • Die Projektstruktur bietet eine wichtige Basis als Ordnungsmittel und Kommunikationsgrundlage für das gesamte Projektmanagement. • Durch direkte Ableitung der Projektstruktur aus dem Auftrag bzw. den Projektzielen wird deren Erfüllung bestmöglich unterstützt. • Eine Methodik zur Projektstrukturierung ermöglicht die Anwendung von Standards, damit eine raschere Bearbeitung und Vergleichbarkeit von Projekt zu Projekt. • „Mehrdimensionale Projektstrukturierung“ gilt als Indiz für „hohes Niveau“ des PM- Systems. • Durch die Erarbeitung und Verwendung von Standard-PSP sichern Sie Rationalität und Qualität der Projektstrukturierung. • Durch Spiegelung am Auftrag sichern Sie die Vollständigkeit der Projektstruktur. • Durch genaue Projektabgrenzung schaffen Sie eine klare Schnittstelle zwischen Projekt und Projektumgebung. • Die Projektstruktur bildet das Inhaltsverzeichnis über alle Arbeitspakete. Abb.฀7: ฀Beispiel฀Deckblatt฀„Benchmarking-Studie“฀mit฀PM- Delta Abb.฀8: ฀Beispiel฀Stärken-฀und฀Verbesserungspotenziale- Auswertung฀mit฀PM-Delta,฀Teil฀1 42฀฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 WISSEN 43฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 stellt werden. Anonymisiert lassen sich die Ausprägungen der unterschiedlichen Unternehmen gegenüberstellen und Unterschiede aufzeigen. Die teilnehmenden Unternehmen erhalten neben ihrem „Profil“ in Form der Spinnennetzgrafik die Textauswertung in Form von Stärken und Verbesserungspotenzialen (Auszüge siehe Abb. 7, 8, 9). Dadurch haben sie auch einen unmittelbaren Nutzen aus der Studie. Allerdings müssen sowohl die Grafik als auch die Texte noch layoutmäßig bearbeitet werden. Das System stellt keine formatierte Dateiausgabe zur Verfügung (nur txt). Die Grafik lässt sich derzeit nur als Druckdatei erzeugen und muss für eine elektronische Weiterverarbeitung mit einem pdf-Writer generiert werden. Diese „Nacharbeit“ muss in Kauf genommen werden. Dafür ist PM-Delta Compact ja auch, was den Preis angeht, eher „Shareware“.  • Mit der vorgesehenen Wartungsbzw. Instandhaltungsdokumentation wird die Wahrung bzw. Wiederherstellung der Betriebsbereitschaft gut gesichert. • Mit der vorgesehenen Benutzerbzw. Anwenderdokumentation wird das Betriebsrisiko deutlich vermindert. • Die gesicherte Archivierung der Ist-Dokumentation unterstützt erheblich den gesamten Betrieb in der Nutzungsphase durch die Möglichkeit, auf Informationen schnell und gezielt zugreifen zu können. • Mit der Retrievalmöglichkeit für die gesamte Ist-Dokumentation ist aus Dokumentationssicht die höchste Betriebssicherheitsstufe erreicht. • Durch die durchgängige Einhaltung von Normen und Standards ist die Dokumentation so personenunabhängig wie möglich erstellt und damit auch lesbar für Dritte, denen die Konventionen bekannt sind. 2. Verbesserungspotenziale des Projektmanagement Ziele (Verbesserungspotenziale) • Bei Zieländerungen sollten die Stakeholder informiert werden, damit sie an Entscheidungen über den weiteren Projektablauf - je nach Kompetenz - mitwirken können. • Steuergremium und Projektteam sollten die gleiche Sicht aller Projektziele haben. Dazu gibt das Steuergremium die Projektziele frei. Strukturierung (Verbesserungspotenziale) • Zwischen den Elementen der Projektstruktur können Beziehungen bestehen. Diese sollten beschrieben werden, um den Betroffenen die Abstimmung zu ermöglichen. • Die Arbeitspaketbeschreibungen sollten so gestaltet sein, dass sie sowohl für interne als auch für externe Auftragsvergabe nutzbar sind. • Die rechtzeitige Abstimmung der Projektcodierung wäre sehr hilfreich für die Zusammenarbeit mit Auftraggeber und Auftragnehmern. Organisation (Verbesserungspotenziale) • Zur Durchführung von Aufgaben sollten die Projektmitarbeiter definitiv mit den erforderlichen Befugnissen ausgestattet werden. • Damit Projektteam und Steuergremium ihre gegenseitigen Erwartungen abgleichen können, sollten die Aufgaben und die Befugnisse des Steuergremiums festgelegt und beschrieben sein. • Jede Projektteamsitzung sollte eine Tagesordnung haben, um einen strukturierten und straffen Ablauf zu sichern. Personalmanagement (Verbesserungspotenziale) • Systematische Personalauswahlverfahren sind die Voraussetzung für die bestmögliche Personalausstattung eines Unternehmens. Sie können sowohl innerbetrieblich im Personalbereich oder als Dienstleistung durch eine Personalberatung bereitgestellt werden. • Durch eine projektbezogene Führungsvereinbarung können eindeutig punktuelle Arbeitsergebnisse vereinbart werden gegenüber der dauerhaften Delegation von Aufgaben innerhalb einer „normalen“ Abteilung. • Mit einem systematischen Personalmanagement können sowohl „Stillstandszeiten“ als auch von den Fähigkeiten und Fertigkeiten fehlerhafte Personalzuordnungen verringert werden. • Mit einer Potenzialanalyse und systematischer Personalentwicklung können Mitarbeiter zielgerichtet für Projektmanagement qualifiziert werden. Abb.฀9: ฀Beispiel฀Stärken-฀und฀Verbesserungspotenziale- Auswertung฀mit฀PM-Delta,฀Teil฀2 Schlagwörter Benchmarking,฀PM-Benchmarking,฀PM-Delta,฀Projektanalyse,฀Projektaudit,฀ Projektmanagement-Analyse,฀Projektmanagement-Reifegrad,฀Projektmanagement-Studie,฀Qualität฀des฀Projektmanagements Autor Gerhard฀Hab,฀Dipl.-Wirtschaftsingenieur,฀geb.฀1964,฀verh.,฀ 2฀Kinder,฀wohnt฀in฀Augsburg.฀Er฀hat฀10฀Jahre฀Industrieerfahrung฀in฀verschiedenen฀Controlling-฀und฀Projektmanagementpositionen฀(Entwicklung,฀Konstruktion,฀Datenverarbeitung,฀Sparte,฀Vertrieb,฀Projekt฀…)฀in฀der฀Automobilzulieferindustrie.฀Seit฀1998฀begleitet฀er฀Unternehmen฀als฀ Berater฀und฀Coach฀mit฀dem฀Schwerpunkt: ฀„Umsetzung฀von฀ Projektmanagement-Prozessen“.฀Sein฀Lieblingsthema฀ist฀ das฀„projektorientierte฀Unternehmen“.฀Als฀Seminarleiter฀trainiert฀er฀Projektleiter฀ und฀Nachwuchskräfte฀in฀PM-Themen.฀Er฀ist฀Lehrbeauftragter฀für฀Projektmanagement฀an฀der฀FH฀München,฀Gastdozent฀für฀PM฀an฀der฀Universität฀Augsburg.฀ Im฀Rahmen฀der฀GPM฀leitet฀er฀die฀Regionalgruppe฀Augsburg฀und฀die฀Fachgruppe฀ Automotive-Projektmanagement฀und฀hat฀im฀Jahr฀2001฀das฀PM-Forum฀Augsburg฀ gegründet.฀Seine฀Firma฀hab.projekt.coaching฀hat฀ihren฀Sitz฀in฀Augsburg. Anschrift hab.projekt.coaching Werner-Heisenberg-Str.3 D-86156฀Augsburg Tel.: ฀08฀21/ 4฀44฀88฀44 Fax: ฀08฀21/ 4฀44฀88฀49 E-Mail: ฀gerhard.hab@hab-projekt-coaching.de Internet: ฀www.hab-projekt-coaching.de 44฀฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 WISSEN 45฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 Projektbenchmarking Diskussionsbeitrag฀zum฀„Aktuellen฀Stichwort“฀von฀H.฀Schelle฀in฀Projektmanagement฀aktuell฀2/ 2003,฀ S.฀29-32฀von฀Wolfgang฀Schallehn Heinz Schelle hat für das Projektbenchmarking eine Fülle interessanter Informationen zu den wichtigsten Benchmarkingmodellen zusammengestellt. Die Beziehungen der einzelnen Modelle untereinander konnten im „Aktuellen Stichwort“ nur angedeutet werden. Und das GPM-Produkt PM-Delta Compact wurde wohl aus Sorge um den Verdacht der Eigenwerbung gar zu knapp dargestellt. Wie wichtig für die Praxis die Beziehungen von PM-Delta Compact zu anderen Modellen sind, soll nachfolgend verdeutlicht werden. Zuvor: Das ursprüngliche PM-Delta ist ein Auditierungssystem, das ein PM-System mittels offener Fragen diagnostiziert, analog einem QM-Audit (die Unterschiede wurden in Projektmanagement aktuell 1/ 99 diskutiert). Für ein Benchmarking unmittelbar geeignet ist erst das daraus abgeleitete Software-Tool PM-Delta Compact. Dieses erstellt die Diagnose eines PM-Systems anhand von etwa 300 geschlossenen Fragen - und liefert eine nach den Elementen der DIN 69 904 strukturierte Punktbewertung als Grundlage für ein aussagestarkes Benchmarking. Mit der Aussage „PM-Delta fragt nicht nach dem Projekterfolg.“ charakterisiert Heinz Schelle den Unterschied zum Modell „Project Excellence“. Das ist zwar formal korrekt, aber wohl gar zu missverständlich. Ganz im Gegenteil: PM-Delta Compact ist auf den Projekterfolg fokussiert! Die direkte Frage nach dem Projekterfolg führt immer dann zu einer befriedigenden Antwort, wenn das Projektergebnis im Rahmen der geplanten Kosten und Termine erreicht wurde. Aber im Falle des Misserfolges führt sie leicht zu Fehlinterpretationen. Die Standardrezepte:  Projektergebnis unbefriedigend? → Ausführungsteam austauschen!  Termine überschritten? → Terminmanagement verfeinern!  Kosten überschritten? → Kostencontrolling verschärfen! führen oft sogar von einer Lösung weg. Tatsächlich liegen die Ursachen von Misserfolgen meist in ganz anderen Systemkomponenten wie z. B. Zieldefinition, Strukturierung, Ressourcenmanagement, Änderungsmanagement, Vertrags- und Claimmanagement, Risikomanagement und Dokumentation. Oft sind die Mängel schwer lokalisierbar und miteinander verwoben. PM-Delta Compact bietet mit seiner ganzheitlichen Herangehensweise schon für die Analyse unklarer Misserfolgssituationen eine unersetzliche Hilfe. Der eigentliche Nutzen liegt jedoch im prospektiven Einsatz. Ob es um die weitere Verbesserung eines erfolgreichen PM-Systems geht oder um die Reaktion auf Alarmsignale oder um den Aufbau eines neuen PM-Systems - immer zeigt PM-Delta Compact die Stärken wie auch die Verbesserungspotenziale des Systems in Grafik- und Textform übersichtlich auf. Vollkommen Recht hat Heinz Schelle mit dem Hinweis, dass Realität und Sollvorstellungen bei der Diagnose unterschieden werden müssen. Hierzu empfehlen die Autoren von PM-Delta Compact bei jeder Gelegenheit, zu kritischen Projekten zwei Bewertungen parallel vorzunehmen: einmal gnadenlos mit ausnahmslos gesicherten JA-Antworten, zum anderen optimistisch mit allen gewünschten JA-Antworten. Natürlich kann PM-Delta Compact weder vor Irrtum noch vor Selbstbetrug schützen, aber ein realistisches Bild erhält der interessierte Nutzer auf diese Weise ganz gewiss. Unbestreitbar ist, dass die so wichtigen „weichen Faktoren“ mit einem solchen System nur „weich“ erfasst werden können. Die Fragenbereiche Organisation und Kommunikation z. B. können formal alle Bedingungen erfüllen und trotzdem unbefriedigend funktionieren. Insofern ist die Aussagefähigkeit von PM-Delta Compact natürlich begrenzt. Eine diesbezügliche Erweiterung des Fragenkataloges ist jedoch vorgesehen. Übrigens erfüllt PM-Delta Compact die folgenden allgemeinen Anforderungen Schelles an Benchmarking-Systeme in vorbildlichem Maße:  Anwendbarkeit mit geringem Zeitaufwand von 2-4 Stunden für jede Bewertung,  unterschiedliche Wichtung der Einzelfragen,  Entwicklungsfähigkeit durch die Datenbankorganisation des Fragenkataloges. Als repräsentatives Anwendungsbeispiel sei das Ingenieurbüro Vössing genannt. Dessen PM-Office hat die 30 wichtigsten Projekte mit PM-Delta Compact bewertet. Primäres Ziel war dabei, auf hohem Niveau ein einheitliches Projektverständnis zu sichern. Bei allen(! ) einzelnen Projekten wurden Verbesserungspotenziale erschlossen. Ein weiterer unmittelbarer Effekt ist die Verbesserung der internen Kommunikation. Das komfortable „interne Benchmarking“ zeigte überraschende Unterschiede zwischen den einzelnen Projekten auf. Es soll durch turnusmäßige weitere Anwendung auch den kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Unternehmen unterstützen und dokumentieren. Abschließend sei betont, dass PM-Delta Compact nicht nur für sich allein anzuwenden ist, sondern auch mit anderen Benchmarking-Modellen hervorragend zusammenwirkt: Von der Interpretation der Ergebnisse der Projektvergleichstechnik bis zur Vorbereitung der Bewerbung für den PM-Award nach dem Modell „Project Excellence“ liefert PM-Delta Compact eine substanzielle hilfreiche Unterstützung. 