54฀฀ NACHRICHTEN P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 55฀฀ GPM฀INTERN ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 GPM-Mitglieder: ฀ 3.468 Davon฀Firmenmitglieder: ฀ 170 Teilnehmer฀am฀Lehrgang฀„Projektmanagement-Fachmann“: ฀ 4.878 Durch฀PM-Zert฀vergebene฀Projektmanagement-Zertifikate฀insgesamt: ฀ 2.525 ฀+ +++ +++ +++ +++ +++ + ฀+ +++ +++ +++ +++ +++ + Jubiläum: ฀GPM฀bildete฀4.000฀Projektmanagement-Fachleute฀aus  Projektmanagement-Praxis und die Theorie lagen für Karin Eyssen von der DFS Deutschen Flugsicherung nahtlos beieinander: Durch „Learning by doing“ vertiefte sich die angehende Projektmanagement- Fachfrau in das Handwerkszeug, mit dem Profis komplizierte Vorhaben „stemmen“. Noch während ihrer halbjährigen Ausbildung zur Projektmanagement-Fachfrau plante die DFS-Mitarbeiterin ihr eigenes Projekt und startete damit ihr „Gesellenstück“. „Das ging von der Ausbildung nahtlos über in den Arbeitsalltag“, berichtet Karin Eyssen. Was sie erst erfuhr, als sie jetzt ihr Zertifikat erhielt: Sie war die viertausendste Absolventin der Ausbildung zum Projektmanagement- Fachmann (Fachfrau), der gründlichen „PM-Lehre“ mit 120 Stunden. „Wir verzeichnen in den letzten Jahren für dieses Angebot einen regelrechten Boom“, erklärt Roland Ottmann MBA, GPM-Vorstandsvorsitzender und dort zuständig für die Qualifizierung angehender Projektmanager. Seit rund zehn Jahren werde der Lehrgang bundesweit angeboten. Erst vor zwei Jahren habe die GPM den zweitausendsten Absolventen gemeldet. „Die Teilnehmerzahlen steigen nahezu exponentiell“, meint Ottmann. An Karin Eyssens Lehrgang, den GPM-Trainer Stefan Derwort (Projektforum Freiburg) für die Deutsche Flugsicherung in Langen durchführte, beteiligten sich bis Jahresmitte 14 weitere DFS-Mitarbeiter. In dem Unternehmen ließen sich bislang insgesamt 57 Projektmanager bei der GPM qualifizieren. Der Lehrgang gilt als einer der umfassendsten berufsbegleitenden Ausbildungswege für Projektmanagement. Mit ihm hat die GPM auf die steigenden Anforderungen an Projektmanager reagiert. Neben den Grundlagen und der Methodik gilt heute bekanntlich soziale Kompetenz als Schlüsselqualifikation im Projektmanagement. „Projektmanager müssen motivieren und kommunizieren können“, erklärt Roland Ottmann, „beispielsweise erlangen Konfliktmanagement und Teamführung zunehmende Bedeutung.“ Auch müssen, so ergänzt Trainer Stefan Derwort, Projektleiter Qualitätsmanagement beherrschen, Verträge abschließen, Risiken ihres Vorhabens kalkulieren, das Berichtswesen im Projekt managen und ihre Arbeiten dokumentieren können - ein ganzes Bündel von Qualifikationen. So setzt sich der GPM-Lehrgang derzeit aus 39 separaten Trainings- Bausteinen zusammen. Ein Übungsprojekt sowie ein reales Transferprojekt, das jeder Teilnehmer während des Lehrgangs vorbereitet, sichern den Lernerfolg. Bundesweit hat die GPM rund 70 Trainer für den Lehrgang ausgebildet und lizenziert. Ein Konzept, das bei der Deutschen Flugsicherung gut ankommt. „Wer heute bei uns Projektleiter werden will, muss durch diesen Lehrgang gehen“, betont Werner Langenbecker, technischer Leiter des Geschäftsbereichs Tower, „das ist eine eiserne Regel.“ Personalleiterin Dr. Martina Rautenschlein fügt an: „Dann brauchen wir uns keine Sorgen zu machen, ob unsere Projektfachleute genügend qualifiziert für ihre Arbeiten sind.“ Zufrieden über den Lehrgang äußern sich die Absolventen, die gemeinsam mit „Jubilarin“ Karin Eyssen ihr Zertifikat erhielten. DFS-Projektmanager Tim Meinlschmidt hebt hervor, dass im Lehrgang der theoretische Lehrstoff im günstigen Verhältnis zur Bearbeitung von Fallbeispielen steht. „Aber der Lehrgang ist damit auch sehr zeitaufwändig.“ Ralf Ulbrich zieht Nutzen aus der einheitlichen Projektmanagement-Sprache, die er im Lehrgang erlernt hat. Er hat festgestellt: „Arbeite ich mit anderen Projektmanagern beispielsweise von Lieferanten zusammen, können wir uns besser verständigen.“ Mitarbeiter฀der฀„DFS฀Deutsche฀Flugsicherung“฀ließen฀sich฀von฀der฀GPM฀zu฀Projektmanagement-Fachleuten฀ausbilden.฀Jubiläum฀für฀die฀GPM: ฀Die฀DFS-Gruppe฀ machte฀das฀vierte฀Absolventen-Tausend฀voll.฀GPM-Vorstandsvorsitzender฀Roland฀Ottmann฀MBA฀(ganz฀links)฀gratulierte฀den฀frisch฀gebackenen฀Projektmanagern฀in฀Langen. Foto: ฀GPM 56฀฀ GPM฀INTERN P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 57฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3  Was ein Projektmanager heute alles können muss - darauf angesprochen, neigt Klaus Pannenbäcker zu unorthodoxen Antworten. Keine Frage, solide Ausbildung und Projekterfahrung bringen im Unternehmen voran. Dann das große „Aber“: Da ist noch was, eine Eigenschaft, die der ehemalige Vorstand der GPM und IPMA- Mann „personality“ nennt, jene unabdingbare und doch häufig verkannte Ausstrahlung. Ein Projektmanager, der vorwärts kommen will, muss den Eindruck hinterlassen, dass er - je komplizierter ein Projekt ist - der bessere Mann für dieses Vorhaben ist. Er muss unbekannte Wege gehen können. Er muss werben, charmant umschmeicheln, messerscharf argumentieren, standhaft präsentieren, eindrucksvoll repräsentieren, unkompliziert zupacken können. Und er muss ein sympathischer Typ sein, jemand, der kontaktfreudig und unkompliziert ist, nicht schulmeisterlich, schon gar nicht unnahbar, um Gottes Willen nicht arrogant. „In den USA prüft man bei der Personalauswahl auch schon mal, ob der Projektmanager eine gute Story lustig erzählen kann“, reportiert Klaus Pannenbäcker aus den Staaten. Erstaunlich, Klaus Pannenbäckers Kollegen und Mitstreiter neigen zu der Meinung, dass dieses Profil vor allem auf ihn selbst, den „alten Hasen“ des Projektmanagements, zutrifft. Recht geben sie ihm allemal: Diese „personality“, die er mit kurzen Worten und Sätzen skizziert, könnte im Projektmanagement wirken. Vielleicht sogar, wie sie bei Klaus Pannenbäcker gewirkt hat. Eine gewisse Umtriebigkeit muss der ehemalige Siemens-Mann bereits Mitte der Sechziger bewiesen haben. Der studierte Elektro- und Refa-Ingenieur wurde 1967 aufgefordert, im Hause Siemens einen Vortrag über Netzplantechnik zu halten, von der man damals in den USA viel sprach. Pannenbäcker beließ es nicht bei dem einzelnen Vortrag. Auf den ersten Weltkongressen des IPMA-Vorläufers „Internet“ tauchte er auf, informierte sich in Wien und Amsterdam über die bemerkenswerten Planungstools der Amerikaner. 1969 dann - Klaus Pannenbäcker war zur Siemens Kraftwerk Union gewechselt - beauftragte ihn ein weitsichtiger Vorstand, das Project Office für die damals rund zwölftausend KWU-Mitarbeiter aufzubauen. Das Office sollte nach seinen Vorschlägen unter anderem für die großen Kraftwerksprojekte Projektpersonal bereitstellen. „Da gab es im Wesentlichen drei Gruppen“, berichtet Klaus Pannenbäcker. Zum einen fähige Assistenten für Projektleiter, die von Terminplanungen, Berichteschreiben, Tabellenkalkulationen entlasten sollten. Dann Assistenten für Linienvorgesetzte, die bei der Ressourcenverteilung nach den Forderungen der termingerechten Projektbearbeitung aushalfen. Und drittens Software-Spezialisten, die die seinerzeit umfangreichen Programme für Netzwerkplantechnik schrieben. Hier entstand der Kontakt zu einer Siemens-Stelle in München „und mit ihr“, so Klaus Pannenbäcker, „meine Freundschaft mit dem in der GPM bekannten Professor Heinz Schelle.“ Ein Punkt der Project-Office-Strategie war: Nach drei Jahren wurden die Assistenten selbst Projektleiter. „Das war training on the job“, berichtet Klaus Pannenbäcker. Und auch erste Ansätze von Multiprojektmanagement habe es in diesem Office gegeben. Damit griff Pannenbäcker gewissermaßen der Zukunft voraus. Als er ab Mitte der achtziger Jahre über das Konzept für den entstehenden Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“ und Mitte der neunziger Jahre über die Zertifizierung nachdachte, warf er einen Seitenblick auf sein KWU-Modell. Auch das spätere Zertifizierungssystem habe davon profitiert. Dass ein Projekt-Fachmann von der Assistenz bis zum Multiprojektmanager verschiedene Stufen durchlaufen muss, dass er durch „learning by doing“ Erfahrungen sammeln, dass es eine Art beruflicher Entwicklung für Projektpersonal geben muss - all dies war in dem Project Office aus alten Siemens-Tagen vorgezeichnet. Als das Zertifizierungsmodell reif war, zertifizierte er denn auch die ersten Projektleiter - seinerzeit gemeinsam mit den anderen Ur-Assessoren Dr. Ulrich Wolff, Dr. Erhard Motzel und Professor Sebastian Dworatschek. Ur-Assessor? „Ja, die allerersten Assessoren, die andere Projektleiter zertifizieren und selbst nicht zertifiziert wurden“, erklärt Klaus Pannenbäcker in der ihm üblichen Zuspitzung, „also die Assessoren ohne Eltern.“ Später stieß er die Zertifizierung hauptsächlich in Osteuropa an, in Russland, Kroatien, Island, Slowenien sowie in der Ukraine und in der Slowakei. „Anders als in Deutschland wollten wir in diesen Ländern erst die Zertifizierung etablieren und dann die entsprechende Ausbildung anbieten“, erklärt Pannenbäcker. Was sich durchaus lohnt: Schon ist der Wissensspeicher des Projektmanagement-Fachmanns beispielsweise ins Ungarische übersetzt. Womit sich der Projektmanagement-Fachmann peu à peu zu einem Exportartikel „made in Germany“ entwickelt. Derzeit bereitet die GPM unter Pannenbäckers Federführung eine englische Version vor. „Ich habe 1980 Siemens verlassen und mich mit einem eigenen Unternehmen selbstständig gemacht“, berichtet er, „da lag es nahe, die Selbstständigkeit mit Arbeiten im und für einen Verband zu untermauern.“ Elf Jahre bestimmte Klaus Klaus฀Pannenbäcker: ฀KWU-Erfahrung฀für฀die฀GPM Was฀macht฀einen฀guten฀Projektmanager฀aus? ฀Klaus฀Pannenbäcker,฀ langjähriger฀Aktiver฀in฀GPM฀und฀ IPMA: ฀„Projektmanager฀müssen฀sich฀ verkaufen฀können,฀am฀besten฀auch฀ auf฀Englisch.“฀ Foto: ฀privat 56฀฀ GPM฀INTERN P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 57฀฀ ฀ P R O J E K TMANA G E M E N T ฀ 4 / 2 0 0 3 Pannenbäcker im Vorstand mit über den Weg der GPM. Zwischen 1983 und 1994 widmete er sich fast jedem Ressort, hielt sich nur von den Vereinsfinanzen fern. In dieser Zeit entwickelte er federführend den „Projektmanagement-Fachmann“ und zog Professor Sebastian Dworatschek und Professor Heinz Schelle zu den Arbeiten hinzu. 1992 bereits - zwei Jahre, bevor er aus dem GPM-Vorstand ausschied - rückte er in die Führungsriege der IPMA vor. Zunächst wachte er als Vice President über die Finanzen, war Präsident, wechselte dann als Chairman ins „Council of Delegates“ und arbeitete bis 2000 als Vice President für Qualifizierung und Zertifizierung. Nochmals zur Ausgangsfrage: Was, Klaus Pannenbäcker, muss ein Projektleiter nun können? „Das, was ich gesagt habe“, betont er, „er muss sich verkaufen können, am besten auch auf Englisch.“ Polyglott-sympathischer Typ, unorthodoxer Wegesucher, Herausforderer, Methodenmeister und charmanter Verkäufer - das alles ist einem doch nicht in die Wiege gelegt. „Das ist ja zunächst mal Wunsch“, meint er, „und Wünsche fordern zur Erfüllung immer 150 Prozent.“ So bleibt’s wenigstens spannend … Oliver฀Steeger  Kooperation und „gütliche Einigung“ statt Rechtskampf bis aufs Messer: Im Streitfall schont Mediation Projektressourcen und macht aus Konfliktparteien wieder Partner. Fragt sich nur, weshalb die deutsche Wirtschaft die im angelsächsischen Raum selbstverständliche Mediation so wenig akzeptiert und selten nutzt. Projektmanagerin und Mediatorin Christine Schmidt ermutigt ihre Kollegen, die Mediation einzusetzen - nicht nur bei Rechtsstreitigkeiten. Jüngst hat sie eine eigene GPM-Fachgruppe zur Mediation gegründet; Interessenten können sich unter Tel.: 0 83 31/ 92 64 74 oder E-Mail: cgschmidt@web.de anmelden. Mediation ist in Deutschland seit fast 15 Jahren bekannt. Viele reden darüber, doch in der Unternehmenspraxis ist sie kaum verbreitet. Von der Projektmanagement-Praxis ganz zu schweigen … Christine Schmidt: Ich glaube nicht, dass sich das so pauschal sagen lässt. Bei rein rechtlichen Konflikten gewinnt Mediation in Deutschland an Bedeutung, allerdings recht schleppend - wobei es da auch Branchenunterschiede gibt. Und im Projektmanagement? Christine Schmidt: Leider haben wir keine konkreten Zahlen. Bekannt ist der Einsatz der Mediation in Bau- und Anlagenbauprojekten. Ich persönlich schätze, dass Mediation im Projektmanagement - beispielsweise in Softwareprojekten - als Begriff bekannt ist, nicht aber als nützliches Verfahren. Auch mögen Vorbehalte eine starke Rolle spielen. Verbirgt sich dahinter ein Mentalitätsproblem? „Wir฀wollen฀Vorbehalte฀gegen฀die฀Mediation฀in฀der฀Wirtschaft฀abbauen“ Christine Schmidt: Möglicherweise. Ich meine, in Deutschland ist man eher geneigt, die Konfliktlösung an einen Dritten zu delegieren, an einen Schlichter oder Richter. Der Gedanke, mit Hilfe und Zutun eines Mediators selbst offen und konstruktiv, aktiv und eigenverantwortlich den Konflikt zu bearbeiten, um eine für beide Seiten befriedigende Einigung zu erzielen - dieser Gedanke scheint eine enorme Hürde zu sein. Haben Sie eine Erklärung dafür? Christine Schmidt: Vielleicht erscheint es viel leichter, auf Standpunkten und Rechtspositionen zu verharren als Interessen offen zu legen und einen Konsens zu finden. Nun meinen Sie, dass die Mediation besonders im Projektmanagement erstaunliche Erfolge erzielen kann … Christine Schmidt: Ja, da kann Mediation ihre Vorteile voll ausspielen. Welche Vorteile? Christine Schmidt: Zunächst einmal, Projekte stehen unter starkem Erfolgsdruck. Konflikte sind beinahe vorprogrammiert … … und diese Konflikte binden Zeit, Energien und Ressourcen. Christine Schmidt: Richtig. Mediation ist ein Verfahren zur Konfliktlösung, das aufwändige juristische Verfahren vermeiden hilft. Sie ist vergleichsweise kostengünstig, spart Zeit und bringt gute, also nachhaltige und zufrieden stellende Ergebnisse. Was auch wichtig ist: Die Mediation ist vertraulich. In dem Mediationsverfahren wird nichts öffentlich. Nach dem Verfahren - vorausgesetzt, es wurde erfolgreich beendet - können die Konfliktparteien in der Regel ihre Geschäftsbeziehungen aufrechterhalten. Die Kontrahenten werden wieder zu Freunden? Christine Schmidt: So weit würde ich nicht gehen. Aber im Gegensatz beispielsweise zum Gerichtsverfahren, bei dem alle Rechtspositionen und Ansprüche aus der Vergangenheit erörtert werden, hat die Mediation einen anderen Ansatz. Sie ist auf die Zukunft ausgerichtet. Sie setzt auf Kooperation. Sie konzentriert sich auf die Interessen, Wünsche und Erwartungen der Konfliktparteien. Aufgabe des Mediators ist es, die Parteien im Dialog zu halten, ihnen zu helfen, dem Konflikt auf den Grund zu gehen und die Beziehungsebene ins Spiel zu bringen. Wir sprechen bislang nur von den klassischen Rechtsstreitigkeiten.