eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 15/1

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
31
2004
151 Gesellschaft für Projektmanagement

C3P - Erfolgsfaktor Cross Company Collaboration

31
2004
Oliver Steeger
Siegfried Seibert
Der Glanz des deutschen Automobilbaus scheint zu verblassen: Da bleiben Luxuslimousinen mit defekter Elektronik liegen. Reihenweise werden Neuwagen in die Werkstätten zurückgerufen und nachgebessert – Tendenz steigend. Bei Kundenumfragen sinkt indes der Stern der deutschen Automobilhersteller. Das Image des Ewig-Zuverlässigen „Made in Germany“ zeigt Blessuren. In den letzten zehn Jahren stieg die Zahl der jährlichen Rückrufaktionen von 52 auf 127, wie das Statistische Bundesamt vermerkt. Gleich zwei Studien – eine von der GPM-Fachgruppe „Automotive-PM“ – nahmen sich das Projektmanagement der Branche vor. Verblüffendes Ergebnis: Die Malaise müsste nicht sein. Die Fachleute orteten bundesweit sogar ein Potenzial für knapp 30 Prozent mehr Entwicklungs-Effizienz!
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10 REPORT 11 C3P - Erfolgsfaktor Cross Company Collaboration GPM-Fachgruppe untersucht Steigerung der Effizienz von Automotive-Projekten Oliver Steeger, Siegfried Seibert Der Glanz des deutschen Automobilbaus scheint zu verblassen: Da bleiben Luxuslimousinen mit defekter Elektronik liegen. Reihenweise werden Neuwagen in die Werkstätten zurückgerufen und nachgebessert - Tendenz steigend. Bei Kundenumfragen sinkt indes der Stern der deutschen Automobilhersteller. Das Image des Ewig-Zuverlässigen „Made in Germany“ zeigt Blessuren. In den letzten zehn Jahren stieg die Zahl der jährlichen Rückrufaktionen von 52 auf 127, wie das Statistische Bundesamt vermerkt. Gleich zwei Studien - eine von der GPM-Fachgruppe „Automotive-PM“ - nahmen sich das Projektmanagement der Branche vor. Verblüffendes Ergebnis: Die Malaise müsste nicht sein. Die Fachleute orteten bundesweit sogar ein Potenzial für knapp 30 Prozent mehr Entwicklungs-Effizienz! S chmerzliche Befunde schrieben die Fachleute den Automobilherstellern ins Stammbuch. „Garantie- und Kulanzkosten der deutschen Premium-Hersteller haben ein Niveau erreicht, das die Vorstandsetagen erheblich unter Druck setzt“, stellt die „30-Prozent-Studie“ des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) und der Münchener PROMIND GmbH fest (siehe gesonderter Kasten). Das Thema Qualität sei in den Unternehmen zum Sorgenkind geworden. „Ursachen dafür liegen auch im Projektmanagement“, erklärt Gerhard Hab, einer der beiden Leiter der GPM-Fachgruppe Automotive-Projektmanagement. Das Projektmanagement habe mit immer kürzeren Entwicklungszyklen und Effizienzsteigerungen nicht Schritt gehalten. Marktdruck und zunehmende technische Komplexität tun ein Übriges. Professor Hasso Reschke (Fachhochschule München) fasste es auf einer GPM-Expertentagung im letzten Oktober (siehe Tagungsbericht auf S. 15 f.) zusammen: „Das Management ist gefordert, die Effizienz von Automotive-Projekten dramatisch zu steigern.“ Beispielsweise hat ein süddeutscher Hersteller eines Geländewagens die Entwicklungszeit von 28 auf 18 Monate zusammengestrichen. „Da werden unter Zeitdruck komplette Entwicklungspakete an die Zulieferer ausgelagert“, beschreibt Reinhard Wagner, Habs Kollege bei der Leitung der GPM-Fachgruppe, den Umbruch. Entsprechend kommen neue Herausforderungen bei diesen unternehmensübergreifenden Projekten auf Ersthersteller, Systemlieferanten, Teilehersteller und Engineeringpartner zu. Früher zeichneten die Hersteller Blaupausen für neue Automobile; die Zulieferer produzierten nach Plan. Das hat sich geändert. Heute beteiligen sich Zulieferer maßgeblich an den Entwicklungsprojekten - und bei diesen unternehmensübergreifenden Projekten hakt es im Getriebe. GPM-Fachgruppe initiiert Studie Die 2002 gegründete GPM-Fachgruppe hat in ihrer Studie die Probleme des „Cross-Company-Collaboration- Projektmanagement“ - kurz „C3P“ - ausgiebig analysiert. Bislang 20 bis 25 aktive Mitstreiter umfasst die Gruppe im „harten Kern“. Weitere vierzig bis fünfzig Projektmanagement-Kenner der Automotive-Branche haben sich der Gruppe angeschlossen. Unternehmen wie Audi, BMW, DaimlerChrysler, Behr, Bosch, Dräxlmaier, Megatronic, Preh, Siemens-VDO arbeiten mit (siehe Interview). Bei der Klärung der Projektziele klaffen Anspruch und Wirklichkeit noch weit auseinander Von der Universität Augsburg ließ die Fachgruppe im Sommer des vergangenen Jahres knapp 30 Projektleiter und Mitarbeiter aus PM-nahen Bereichen in ausführlichen Interviews befragen. An der Befragung nahmen sowohl Fahrzeughersteller als auch Zulieferer aller Ebenen und Entwicklungsdienstleister teil. Untersucht wurden sechs vordefinierte Handlungsfelder zur Verbesserung der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit. Von den Befragten wurden klare Projektziele davon als wichtigster Faktor angesehen (vgl. Abbildung), vor Prozess-Steuerung, Projektorganisation und individuellen Fähigkeiten. Auf den hinteren Rängen folgten die Fahrzeugentwicklung und die kulturellen Rahmenbedingungen. Auffällig dabei: Gerade mit den kulturellen Rahmenbedingungen ist kaum jemand zufrieden. Insgesamt lagen die Zufriedenheitswerte aber dicht beieinander, auf einer Schulnotenskala zwischen Zwei minus und Drei minus. Mittelmaß überwiegt also. Fazit daher: Auf allen untersuchten Handlungsfeldern aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 10 REPORT 11 gibt es noch Verbesserungsbedarf. Die Studie gibt dazu viele Beispiele: 1. Klärung der Projektziele: Einhellig forderten die befragten Experten, dass vor Beginn des Projekts die Ziele schriftlich fixiert werden. Anspruch und Wirklichkeit klaffen hier aber noch auseinander. Denn die Experten gaben zu Protokoll, dass im Alltag eben nicht alle Ziele vollständig und umfassend geklärt werden. Ein anonymer Zulieferer: „Viele sehen es als lästige Aufgabe, das Ziel im Voraus genau zu definieren.“ Professionelle Lastenhefte und Verträge seien selten, noch seltener die Einbindung der Zulieferer in die Zieldefinition. Einige Interviewpartner haben sogar weiter gehende Vorstellungen: Statt nur komponentenbezogene Teilziele abzustimmen, sollte ein gemeinsames Verständnis des Gesamtprojektes entwickelt werden, eine Vision des entstehenden Fahrzeugs. 2. Prozess-Steuerung: In unternehmensübergreifenden Projekten müssen die Prozesse, so die Experten, frühzeitig festgeschrieben und dann ständig aktualisiert und abgestimmt werden. Gerade Automobilentwickler neigen zu häufigen Änderungen, die bei zu später Information und mangelhafter Einbindung für Zulieferer zum Desaster werden können. „Eine konsequente Einhaltung des Design Freeze, wie es in Japan üblich ist, würde alle Beteiligten weiterbringen“, stellen die Autoren der Studie fest. Dies gelte auch für das Änderungsmanagement - und ähnlich für einheitliche Standards zum Daten- und Informationsaustausch. Hier schaffen unterschiedliche Systeme manchmal babylonische Verhältnisse. Einig waren sich die Befragten auch darin, dass eine professionelle Prozess-Steuerung einen qualifizierten Projektleiter mit Durchsetzungskraft und entsprechenden Befugnissen braucht. In der Praxis seien Projektleiter allerdings oft nur Krisenmanager, dazu selten ausreichend kompetent und erfahren, ohne Befugnisse und Überblick über das Gesamtprojekt. 3. Projektorganisation: Mangelnde Abstimmung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zwischen den Beteiligten bemängeln die allermeisten Interviewpartner. Einige Befragte führen die Liste gleich weiter. Es fehle an Transparenz und Anpassungsfähigkeit der Projektorganisation während des Projektverlaufs. So fordern sie auch regelmäßige persönliche Treffen zusätzlich zu den üblichen Telefon- und Videokonferenzen. 4. Individuelle Fähigkeiten: Der Erfolg unternehmensübergreifender Kooperationen hängt auch von den beteiligten Personen ab. Allen voran spielen Aufbau und Pflege persönlicher Kontaktnetze eine große Rolle. Sie ebnen beispielsweise früh den Weg zu wertvollen Informationen, ein wichtiger Vorteil bei immer kürzeren Entwicklungszyklen. Das Problem: Solche Mitarbeiter mit Fachkompetenz und feinen Antennen fürs Zwischenmenschliche sind selten. „Bei hundert Leuten finde ich vielleicht drei, die so etwas können“, bilanziert ein Interviewpartner. Folgerichtig fordert die GPM-Fachgruppe „Automotive-PM“ in ihrer Studie eine stärkere Berücksichtigung sozialer Kompetenz, wenn Projektpersonal ausgewählt und entwickelt wird. Auch empfiehlt die Gruppe, Freiraum für persönliche Netzwerke abseits der offiziellen Meetings zu schaffen und das gegenseitige Verständnis „durch gemeinsames Erleben und Verstehen“ zu fördern. Erst durch enge Zusammenarbeit zwischen Komponentenhersteller, Systemlieferant und Fahrzeughersteller, so wie hier bei der Motorsteuerung, werden Sparpotenziale voll ausgeschöpft. Ziele der GPM-Fachgruppe Automotive-PM  Aktuelle PM-Situation in der Automobilindustrie analysieren  Allgemeine Trends und mögliche Standards in der Branche ermitteln  Konzepte für die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit der Partner im Fahrzeugentwicklungsprozess (Cross-Company-Collaboration- Projektmanagement/ C3P) entwickeln  Ansatzpunkte für eine Weiterentwicklung des PM- Know-hows definieren und praxisorientierte Lösungsansätze erarbeiten  Qualifizierungsmöglichkeiten evaluieren  Informations- und Erfahrungsaustausch zwischen den Teilnehmern Foto: Bosch aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 12 REPORT 13 Im Juli 2002, nach einem Vortrag von Reinhard Wagner, schlossen sich spontan mehrere Projektmanagement-Fachleute aus der Automobilindustrie zusammen und diskutierten Probleme ihrer Branche. Daraus hat sich eine aktive Fachgruppe der GPM entwickelt. Mittlerweile weckt die Gruppe auch Aufmerksamkeit anderer Branchenverbände, unter anderem des renommierten VDA (Verband der Automobilindustrie). Im Gespräch berichten die Fachgruppenleiter Gerhard Hab und Reinhard Wagner über ihre Arbeit. Ihre Fachgruppe hat gemeinsam mit der Universität Augsburg eine Studie erarbeitet, die dem Projektmanagement in der Automobilindustrie keine guten Noten ausstellt. Kamen die Ergebnisse überraschend? Hab: Für die Mitglieder unserer Fachgruppe nicht. Die Probleme kannte man. Darüber wurde informell gesprochen. Wagner: Den Fakten widerspricht niemand mehr, keine Frage. Ich habe kürzlich unsere Ergebnisse vor dreißig Projektmanagement-Fachleuten eines namhaften Herstellers vorgestellt. Dort hat man mit dem Kopf genickt … … und dabei blieb es dann? Wagner: Man ist sich des Problems bewusst. Einige Hersteller sind aber zu sehr mit sich selbst beschäftigt, um die Herausforderungen anzugehen. Der VDA hat angeboten, Ihre Studie in seiner Schriftenreihe zu veröffentlichen. Was die Bedeutung nochmals unterstreicht … Wagner: Ja, hier befinden wir uns im engen Kontakt mit dem Verband. Wo liegt das Fernziel ihrer Fachgruppe? Wagner: Es wäre mit Sicherheit wünschenswert, wenn wir für die Automotive-Branche nicht nur Handlungsempfehlungen entwickeln könnten, wie wir sie jetzt in unserer Studie vorgestellt haben. Unser Ziel könnten Projektmanagement-Standards für die Branche sein. Wie wichtig diese Standards sind, zeigt sich darin, dass selbst innerhalb der Unternehmen das Projektmanagement, dessen Begriffe und Darstellungsformen noch nicht auf einen gemeinsamen Nenner gebracht sind. Hab: Das gilt dann erst recht bei der Zusammenarbeit zwischen Lieferanten. Bereits zur Definition von Meilensteinen kann es erhebliche Differenzen geben. „Unser Ziel könnten Projektmanagment-Standards für die Branche sein“ Gerhard Hab, GPM-Fachgruppe Automotive-PM: „Wir betrachten uns als Mediatoren oder Moderatoren in einem wichtigen Prozess, ohne diese Position zu hoch aufhängen zu wollen.“ Foto: Siegfried Seibert Reinhard Wagner, GPM-Fachgruppe Automotive-PM: „Selbst innerhalb der Unternehmen müssen Begriffe und Darstellungsformen des Projektmanagements noch auf einen gemeinsamen Nenner gebracht werden.“ Foto: Siegfried Seibert Wagner: Oder die Frage, wie ein Lastenheft oder wie die Vertragsunterlagen gestaltet sein sollen. Im Projektmanagement gibt es zwar die Regel, nicht zu viel vertraglich festzuhalten. Aber einige Punkte müssen einfach sein, und dafür sollten unternehmensübergreifende Standards geschaffen werden. Wir wissen aber auch, wie schwierig es ist, diese Standards durchzusetzen. Ihre Fachgruppe hat sich im Sommer 2002 gegründet, ist also seit rund eineinhalb Jahren aktiv. Sie treffen sich alle zwei Monate zu Workshops. Was steht auf der Agenda? Hab: Wir haben mehrere Handlungsfelder definiert. Zum einen das Thema Cross- Company-Collaboration-Projektmanagement … … was Sie mit dem kryptischen „C3P“ kennzeichnen … Hab: Richtig. Das ist das eine Feld, auf das sich auch unsere Studie bezieht. Die anderen Schwerpunkte unserer Arbeit sind: Ansätze zur Qualifizierung und Entwicklung von Projektpersonal in Automobilprojekten, dann die Analyse und Weiterentwicklung des aktuellen Projektmanagement-Know-hows in der Automobilindustrie sowie das erwähnte Thema Standards und Empfehlungen für das Projektmanagement im Fahrzeugbereich. Wagner: Zusätzlich haben wir uns an der Gestaltung der GPM-Expertentagung „Exzellenz im Automotive-Projektmanagement“ beteiligt, die im Oktober letzten Jahres stattgefunden hat. Das war gewissermaßen das „Highlight“. Wie stellt sich die Automobilindustrie zu Ihrer Fachgruppe? Hab: Aus der Bereitschaft des VDA, unsere Studie zu publizieren, können Sie einiges ableiten. Wir betrachten uns als Mediatoren oder Moderatoren in einem wichtigen Prozess, ohne diese Position zu hoch aufhängen zu wollen. Das wird akzeptiert? Wagner: Ja. Es geht letztlich um die Sicherheit eines für Deutschland wichtigen Wirtschaftzweigs. Es droht Gefahr, auch angesichts der hohen Personalkosten, dass Entwicklungsarbeit zunehmend in Drittländer verlagert wird. Die Entwicklungsarbeit am Standort Deutschland muss den Unternehmen einen Mehrwert bieten. Das Gespräch führte Oliver Steeger aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 12 REPORT 13 5. Fahrzeug-Entwicklung: Größtes Problem bei den Entwicklungsarbeiten ist, dass eine gemeinsame Terminologie fehlt. Ein Konstrukteur bei BMW kann unter dem gleichen Begriff etwas ganz anderes verstehen als sein Kollege bei VW - und ein Amerikaner fügt eine dritte Definition bei. „Wir benötigen ein einheitliches Verständnis von der Technologie“, fordern deshalb die Interviewpartner der Studie und präzisieren: Für die Zulieferer sei es prinzipiell wichtig, die Entwicklungsmentalität des Herstellers zu verstehen; was wiederum nicht leicht ist. Viele Hersteller scheuen sich, die Karten ganz offen zu legen. Sie fürchten, sich von Zulieferern abhängig zu machen und den Partnern einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Ein weiteres Problem ist die Vielzahl unterschiedlicher Software-Systeme für Fahrzeugentwicklung und Fertigungsvorbereitung. Nahezu jeder Ersthersteller (selbst innerhalb des gleichen Konzerns) hat seine eigenen Systeme und viele individuelle Systemanpassungen. Zulieferern entstehen dadurch immense Kosten für die laufende Anschaffung und Pflege kundenspezifischer Software und die erforderlichen Schulungen der Mitarbeiter. GPM-Fachgruppe Automotive-PM: Termine und Themen 2004  4. Februar 2004 bei PROMIND GmbH, München: Wie können die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter zur unternehmensübergreifenden Kooperation in Automotive-Projekten entwickelt werden?  21. April 2004 bei BERTRANDT GmbH, Ehingen: Zusammenfassung und Verabschiedung der bisherigen Ergebnisse  23. Juni 2004, bei VDA, Frankfurt (angefragt): Veröffentlichung/ Präsentation der Ergebnisse ��� ��� � ��� ��� ��� ��� � ��� ��� � ��� � � � � � � ����������� ������������ ����������������� ������������������� ������������ ����������� ������������������� ���������� ����������������� ���������������������������������������������������� �������������������������������������������� Wichtigster Faktor zur Verbesserung der Zusammenarbeit ist eine bessere Klärung der Projektziele; Quelle: GPM-C3P-Expertenbefragung ����������� ���������� ��������������������� ���� �� ���������� ��� ���������� ���� �������� ��������� ������������ ������������ ������� ������������� ���� � ����������������� ���� �������� ���� ��������������� �������������� ����� ���������������� �� ��� ��������������� ��������������� ���� ��� Lieferpyramide der Automobilindustrie mit Kaskade der Aufgabendelegation; Quelle: MVI-Group/ Promind Kann man die Effizienz von Entwicklungsprojekten um 30 Prozent steigern? Ja - fast! 27 Prozent hat eine Studie des Stuttgarter Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) ermittelt. In der Studie wurden mehr als 140 Automobil-Experten befragt. Die Ergebnisse wurden von der Münchener PROMIND GmbH, einer Tochter der MVI Group, in der so genannten „30-Prozent-Studie“ veröffentlicht. Zur Effizienzverbesserung ist ein ganzes Set von Maßnahmen notwendig und es ist „Sorge zu tragen, dass Effizienzsteigerungen nicht zu Lasten von Qualität und Effektivität gehen“. Wo also ansetzen? Für die Autoren der Studie steht fest: „Erfolgreiche Unternehmen in der Automobilentwicklung haben ihr Projektmanagement besser im Griff.“ Sie empfehlen, Projektmanagement als „zentrale Funktion in der Unternehmensorganisation zu verankern“. Unabdingbar seien eine projektorientierte Kultur, eine klare Arbeitsteilung mit der Linienorganisation und eine starke Position der Projektleiter. Ähnliches gilt für ein einheitliches Verständnis des Projektmanagements und entsprechende PM- Standards. Indes, bis zu diesem Ziel liegt noch ein weiter Weg. Den größten Handlungsbedarf weisen die Themen „Projektmanagement“, „Entwicklungsprozesse“ sowie „Kooperation/ Kommunikation“ auf. Erstes Beispiel Zieldefinition: Mehr als ein Drittel der Befragten monierten, dass sie bei der Erstellung der Lastenhefte unzureichend hinzugezogen werden. Deutlicher sagt es ein Systemlieferant: „Die Lastenhefte der Fahrzeughersteller sind oft lückenhaft oder gar nicht vorhanden.“ Zweites Beispiel Projektorganisation: Einig war man sich, dass unklar verteilte Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in Projekten zu Reibungsverlusten führen. Hier mahnen die Fachleute an, vor Projektstart Spielregeln zwischen Herstellern und Zulieferern schriftlich zu fixieren. Drittes Beispiel Projektsteuerung: Fast haarsträubend muten geschönte Meilenstein-Freigaben an, die viele Interviewpartner beklagen. Problemstellen werden verschleiert, Verspätungen „schöngebetet“ - mit fatalen Folgen für das Projekt. Hier sehen sich Lieferanten häufig als Opfer, die verzögerte Entscheidungen und späte Änderungen ausbaden müssen. Die Studie zeigt: „Optimierungspotenziale lassen sich nur von Herstellern und Zulieferern gemeinsam heben.“ Dazu empfehlen die Autoren, die Projekthaus-Philosophie (räumliche und/ oder virtuelle Zusammenführung der Projektkernmitarbeiter) konsequent umzusetzen, gegenseitige Kompetenzen und Verantwortlichkeiten klar zu definieren sowie Parallelarbeiten zu minimieren und Meeting-Frequenzen richtig zu bemessen. Oliver Steeger Automotive-Studie von Fraunhofer IAO und Promind: 27 Prozent Optimierungspotenzial! aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 14 REPORT 15 6. Kulturelle Rahmenbedingungen: Bei „Cross-Company-Collaboration“-Projekten treffen unterschiedliche Kulturen aufeinander. Verschiedene Unternehmenskulturen und Arbeitsmentalitäten, ja sogar internationale Kulturkreise kommen zusammen und müssen sich arrangieren. Da bereiten nicht nur Sprachprobleme bei internationalen Partnern Probleme. Erschwerend kommt hinzu, dass sich Mitarbeiter ihrer eigenen Kultur nicht bewusst sind. In den Projekten fehlt es häufig an gegenseitigem Vertrauen Deutlich zeigt sich das in puncto Fehlerkultur. Selbst in pulsierenden Netzwerken gelten Abweichungen von Planvorgaben als Unzulänglichkeit und Versagen. Obgleich alle wissen: Unwägbarkeiten und auch Fehler gehören zum Geschäft. Sie sollten mit Partnern angesprochen werden. Hier zeigen Zeitdruck, die Kostenzange, Machtbarrieren und Geheimniskrämerei fatale Wirkung. Damit sprechen die Autoren der Studie ein zentrales Thema an: In den Projekten fehlt es häufig an gegenseitigem Vertrauen. Die Partner sind Partner auf dem Papier, nicht im Herzen. Vertrauen entsteht, darin sind sich die Interviewten nahezu einig, wenn der Partner zuverlässig, berechenbar und ehrlich ist und wenn er entstehende Probleme früh anzeigt. Diese „positive Vertrauenskultur“ müsse, so die GPM-Fachgruppe, die oberste Ebene fördern und vorleben. „Im Prinzip ist das die Grundlage für erfolgreiches Cross-Company-Collaboration-Projektmanagement“, meint Gerhard Hab.  Kontakt zur GPM-Fachgruppe „Automotive-PM“ und Informationen zur Studie „Cross-Company-Collaboration-Projektmanagement“:  Gerhard Hab, hab.projekt.coaching, Augsburg, Tel.: 08 21/ 4 44 88 40, E-Mail: office@hab-projekt-coaching.de  Reinhard Wagner, PROMIND GmbH, München, Tel.: 0 89/ 61 46 97-22, E-Mail: reinhard.wagner@promind.de Informationen zur „30-Prozent-Studie“ von Fraunhofer IAO und MVI/ Promind bei Reinhard Wagner und unter www.30-Prozent-Studie.de Trotz langjähriger Erfahrung mit Total Quality Management und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen hat sich eine offene Fehlerkultur längst noch nicht in allen Unternehmen durchgesetzt. Foto: Bosch aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell