eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 15/1

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
31
2004
151 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Karrierepfad Projektmanagement

31
2004
Dieter Seitz
Worauf ist es zurückzuführen, dass trotz deutlicher Professionalisierung des Projektmanagements während der letzten Jahre sich Projektmanagement in den Unternehmen nicht als ein entsprechender Karrierepfad neben der Fach- und der Linienkarriere etablieren konnte? Der wesentliche Grund hierfür liegt der Kernthese dieses Beitrags zufolge darin, dass zwei wesentliche Voraussetzungen der Verankerung eines solchen Karrierepfads bislang fast überall vernachlässigt wurden: erstens eine adäquate kollektivvertragliche Regelung relevanter Arbeitsbedingungen von Projektleitern und zweitens die ganzheitliche Ausgestaltung projektorientierter Managementsysteme im Unternehmen. Dabei sind prozessuale, organisatorische und personalbezogene Systemelemente in enger Abstimmung zu konzipieren und zu implementieren. Mit dem Pilotierungs-Tarifvertrag PM-Excellence hat die Deutsche Telekom entsprechende Regelungen vereinbart, die für die deutsche Tariflandschaft neu sind. Als innovativ kann dieser Tarifvertrag auch insofern gelten, als er Teil eines breit angelegten, durch das inzwischen abgeschlossene Programm PM-Excellence getragenen organisatorischen Veränderungsprozesses im Konzern ist.
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34 WISSEN 35 KARRIERE Karrierepfad Projektmanagement Kollektivvertragliche Regelungen als zentrales Element seiner Verankerung im Unternehmen Dieter Seitz Worauf ist es zurückzuführen, dass trotz deutlicher Professionalisierung des Projektmanagements während der letzten Jahre sich Projektmanagement in den Unternehmen nicht als ein entsprechender Karrierepfad neben der Fach- und der Linienkarriere etablieren konnte? Der wesentliche Grund hierfür liegt der Kernthese dieses Beitrags zufolge darin, dass zwei wesentliche Voraussetzungen der Verankerung eines solchen Karrierepfads bislang fast überall vernachlässigt wurden: erstens eine adäquate kollektivvertragliche Regelung relevanter Arbeitsbedingungen von Projektleitern und zweitens die ganzheitliche Ausgestaltung projektorientierter Managementsysteme im Unternehmen. Dabei sind prozessuale, organisatorische und personalbezogene Systemelemente in enger Abstimmung zu konzipieren und zu implementieren. Mit dem Pilotierungs-Tarifvertrag PM-Excellence hat die Deutsche Telekom entsprechende Regelungen vereinbart, die für die deutsche Tariflandschaft neu sind. Als innovativ kann dieser Tarifvertrag auch insofern gelten, als er Teil eines breit angelegten, durch das inzwischen abgeschlossene Programm PM-Excellence getragenen organisatorischen Veränderungsprozesses im Konzern ist. Z weifellos hat während der letzten Jahre ein deutlicher Schub der Professionalisierung des Projektmanagements stattgefunden. Konnte Projektmanagement sich damit in den Unternehmen auch als beruflicher Karrierepfad etablieren? Davon kann - von Ausnahmen abgesehen - keine Rede sein. Vielmehr besteht nach wie vor eine große Kluft zwischen der gewachsenen Bedeutung dieser Berufsgruppe und ihren professionellen Standards auf der einen und der in aller Regel schwachen Stellung von Projektmanagern im Unternehmen und ihren im Vergleich zu Linienfunktionen schlechten Karrierechancen auf der anderen Seite. Für qualifizierte Projektmanager ist die Arbeit in Projekten unter solchen Bedingungen auf Dauer nicht attraktiv: Karriere wird im günstigen Fall durch Projektarbeit gefördert, findet aber kaum innerhalb des Berufsfeldes Projektmanagement selbst statt. Vielmehr gelten Projekte allzu häufig nur als Durchgangsstation, die erfolgreich und möglichst rasch zu durchlaufen ist, um sich für attraktivere Positionen in der Linie zu profilieren. Der damit verbundene ständige Verlust von Wissen und Erfahrung wirkt sich äußerst nachteilig aus, und zwar nicht nur für die Entwicklung beruflicher Kompetenz des Einzelnen, sondern für das Unternehmen als Ganzes: Kurzfristig beeinträchtigt er die Effizienz des Projektgeschäfts, längerfristig den Aufbau professioneller Projektmanagementstrukturen [1]. Für all jene Unternehmen, die einen relevanten bzw. strategisch bedeutsamen Anteil ihrer Leistungen oder Innovationen im Rahmen von Projekten erstellen, hat das Thema also weit mehr als ausschließlich personalpolitsche Bedeutung. Wie könnte die Diskrepanz zwischen der Bedeutung von Projektmanagement und seiner tatsächlichen Verankerung im Unternehmen beseitigt werden? Den verbandsseitigen Aktivitäten zur Entwicklung des Berufsbildes, zur Qualifizierung und Zertifizierung kommt hier hohe Bedeutung zu [2]. Sie reichen jedoch offensichtlich nicht hin, sondern müssen insbesondere durch Aktivitäten auf betrieblicher und kollektivvertraglicher Ebene ergänzt werden. In diesem Sinne, so die zentrale Botschaft dieses Beitrags, hat die Verankerung von Projektmanagement als Karrierepfad zwei wesentliche Voraussetzungen: Erstens müssen die Arbeitsbedingungen von Projektleitern in adäquater Form tariflich und außertariflich reguliert werden. Solchen Regelungen sind vor allem die spezifischen, von Management- und Fachfunktionen in der Linie zu unterscheidenden Inhalte von Projektmanagementfunktionen zugrunde zu legen. Zweitens ist sicherzustellen, dass als Basis einer solchen kollektivvertraglichen Regulierung die Managementsysteme im Unternehmen nach verbindlichen Standards projektorientiert ausgestaltet werden. Denn erst auf der Grundlage eines wohl definierten, lauffähigen Projektmanagement-Prozesses können die Organisationsleitlinien sowie die Rollen der Akteure in adäquater Form beschrieben und die Projektmanagement-Funktionen spezifiziert werden. Obgleich personalbezogene Regelungen gemeinhin als unverzichtbar für die Effizienz von Projektarbeit und die notwendige Weiterentwicklung dieser Form der aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 36 KARRIERE 37 Leistungserstellung gelten, finden entsprechende, projektspezifische Anforderungen in kollektivvertraglichen Regelungen bislang faktisch keinen Niederschlag. Mit dem Pilotierungs-Tarifvertrag PM-Excellence, den die Deutsche Telekom für ihre Dachgesellschaft und ihre größte Division, die T-Com, mit der Gewerkschaft ver.di abgeschlossen hat, wird somit Neuland betreten [3]. Als innovativ kann an diesem Tarifvertrag vor allem auch gelten, dass er, wie bereits sein Titel signalisiert, Teil eines breit angelegten, durch das Programm PM-Excellence initiierten organisatorischen Veränderungsprozesses ist. Ziel dieses inzwischen abgeschlossenen Programms war die Einführung konzernweit konsistenter, neuer Projektmanagement-Standards. Daher kann der Pilotierungs-Tarifvertrag (TV) innerhalb seines formellen Geltungsbereichs ausschließlich in jenen Konzerneinheiten zur Anwendung kommen, die regelmäßig einen relevanten Teil ihrer Leistungsprozesse über Projekte abwickeln und die in der pm-guideline des Konzerns beschriebenen Standards implementiert haben. Was beinhalten diese Standards? Ganzheitliche Gestaltung projektorientierter Managementsysteme Die Regelungsinhalte des Pilotierungs-TV PM-Excellence entstanden konzeptionell als Teil eines ganzheitlichen Ansatzes der Gestaltung projektorientierter Managementsysteme im Konzern. „Ganzheitlich“ ist der verfolgte Gestaltungsansatz insofern, als er sämtliche prozessualen, organisatorischen und personalbezogenen Elemente von PM-Systemen in ihrem Zusammenwirken betrachtet und sie in enger, wechselseitiger Abstimmung konzipiert. Im Zentrum steht das Design des PM-Prozesses, der von einer Trennung des (jeweils projektspezifischen, fachinhaltlich geprägten) Leistungsprozesses und des standardisierbaren, projektartenneutralen Projektmanagement-Prozesses ausgeht. Wesentlich für das Prozessdesign ist ferner die Verknüpfung von Einzelprojektmanagement- und Multiprojektmanagement-Prozessen. Im Abgleich mit dem Prozessmodell werden die Rollen aller relevanten Akteure sowie Rahmenregeln für die Ausgestaltung der temporären Projekt- und der permanenten Projektrahmenorganisation definiert. Wesentlich ist schließlich eine Heuristik zur Projektdefinition, die eine klare Abgrenzung von Projekten gegenüber (Linien-)Vorhaben gewährleisten soll. Das Prädikat der Ganzheitlichkeit ist allerdings erst mit der Ergänzung dieser organisatorischinstrumentellen Gestaltungselemente durch personelle Rahmenregelungen einzulösen (siehe Abb. 1, untere Schalenhälfte). Entscheidend ist dabei, die personellen Regelungen tatsächlich konsequent auf die Besonderheiten der Projektarbeit gegenüber der Linienarbeit abzustellen und mit den organisatorisch-instrumentellen Regelungen zu verzahnen. In diesem Kontext war die Frage zu beantworten, welcher Stellenwert den Projektmanagementfunktionen im Unternehmen zukommen soll. Als völlig unangemessen jedenfalls hat sich erwiesen, die Arbeit in Deutsche ����������������� �������������������������� ��������������������������������� ��������������������������������� ������������������ �������������������������� �������������������������� ������� ������������������������� ������������������������� ���������������������������������� ����������������������������� ��������������� ������������� ������������ �������������� ���������������� ���������������� ����������� �������������� ���������� ����������� ��� �������� �������� ������������ ��������������� ������������ ������������������ ������������������� ������������������� ������������������� ����������� ������������� �������� ��������������� ��������������������� ������������������� ��������������������������� ��������������� ��������������������������� ����������������� �������������������������� ������������������������� ������������������������� ������������������������� ����������������������� ������ ����������������������������� ���������� ����� ������������� ������������ ���������������������������������� ����������������������������� ������������������� ������������������������� �������������������� ���������� ����������������������� ���������������� ���� ��� ���������� ��������� ��� ��������� ��������� �������� ��������� ����������������� ���������� Abb. 1: Ganzheitlicher Gestaltungsansatz aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 36 KARRIERE 37 Projekten nur als Bewährungsprobe für eine Führungs- oder Fachlaufbahn in der Linie zu betrachten. Um den Bedarf an PM-Kompetenz abzudecken und qualifizierte ProjektleiterInnen an diese Funktion zu binden, ist es vielmehr notwendig, die Karriere im Projektmanagement als eigenständigen Pfad beruflicher Entwicklung zu etablieren. Damit sind Weichenstellungen für die Ausgestaltung der Themen des Human Resources Management in diesem Feld verbunden: Zunächst einmal wurden PM-Funktionen adäquat abgebildet und Entwicklungsmöglichkeiten in Funktionen mit höheren Kompetenzanforderungen vorgezeichnet. Instrumente der Personalentwicklung wurden entsprechend angepasst und teilweise neu entwickelt; so werden künftig auf Grundlage eines Kompetenzmodells Qualifizierung und Rekrutierung in der für das Projektgeschäft erforderlichen Schnelligkeit und „Passgenauigkeit“ erfolgen können. Die Zertifizierung wird konzernweit, also auch international neben den überbetrieblichen IPMA-Standards auf die unternehmensinternen Standards der pmguideline abgestellt werden. Alle genannten Themenfelder sind Teile des ganzheitlichen Gestaltungskonzepts, in dem auch die kollektivvertraglich zu regulierenden Sachverhalte verortet sind. Implementierung von PM-Standards als ein Prozess organisatorischer Veränderung Besonders in größeren Unternehmen sind Defizite des Projektmanagements nicht zuletzt auf die Existenz einer Vielzahl bereichsbezogener Regelungen und Guidelines zurückzuführen, die die Kooperation in Projekten nicht gerade erleichtern. Allein unterschiedliche Definitionen - die Geister scheiden sich oft schon am Projektbegriff - komplizieren Kommunikation und Abstimmungsprozesse. Da Projekte aber gerade die Funktion haben, bereichsübergreifend Leistungen zu erstellen, sind konzerneinheitliche PM-Standards eine notwendige Basis effizienter Projektarbeit. Mit zunehmender Dezentralisierung, im Konzern Deutsche Telekom derzeit vor allem in Gestalt der Divisionalisierung und der Verlagerung von Geschäftsverantwortung in die marktnah operierenden Unternehmenseinheiten, gewinnen gemeinsame Rahmenregelungen an Bedeutung, die die Spielregeln und Strukturen der Zusammenarbeit verbindlich definieren. Die somit erforderlichen zentralen Richtlinien sind freilich immer nur so gut, wie sie von den dezentralen Unternehmenseinheiten nicht nur passiv „akzeptiert“, sondern wirklich als sinnvoll erachtet und deswegen aktiv genutzt werden. Dies kann nur dann gelingen, wenn zentrale Standards nicht ein starres Korsett bilden, sondern einen Handlungsrahmen definieren, der den Konzerneinheiten genügend Spielraum zur Ausgestaltung entsprechend ihren jeweiligen spezifischen Bedingungen bietet. Daher werden die neuen PM-Standards nicht einfach „von oben“ verordnet und vorgegeben. Vielmehr haben wir ihre Implementierung als Veränderungsprozess angelegt, der von den Divisionen bzw. den ihnen nachgelagerten dezentralen Einheiten selbst mitgetragen wird: Die Implementierung wurde durch das Projekteprogramm PM-Excellence eingeleitet, innerhalb dessen die dezentralen Einheiten eigenverantwortlich Implementierungsprojekte durchführen und mit diesen einen Prozess initiieren, um die Konzernstandards bereichsspezifisch zu adaptieren, zu ergänzen und auf diese Weise zu implementieren. Ganz wesentlich für die Nachhaltigkeit des gesamten Veränderungsprozesses ist aus unserer Sicht also die Koppelung von zentralen Elementen (Vorgabe generischer PM-Standards, Steuerung und fachliche Unterstützung über das Programm PM-Excellence) mit dezentralen Elementen, wie vor allem mit der konkreten Implementierung durch die Konzerneinheiten selbst. Die dezentralen Einheiten in den Divisionen beauftragen Projekte zur Implementierung der neuen PM-Standards und führen diese für ihren Bereich selbst durch. ����������������� ���������������������� ����������� �������� � ��������������� � ��������� � ������������������� � ���������� �� ������� �� � ���������������������� � ������������������������� �������� � ����������������� � �������������� ������� ��� ����������� ��� �������� ������������������ ��������������� �������������������������������� ����������������������������� ������������������������� ������������������������ ������������������������������ ������������� ��������������� ���������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������ Abb. 2: Der Pilottarifvertrag PM-Excelllence im Kontext der bestehenden Tariflandschaft aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 38 KARRIERE 39 Der Pilotierungs-TV im Kontext der Tariflandschaft Der Pilottarifvertrag nimmt auf die Implementierungsprojekte des Programms PM-Excellence explizit Bezug. Denn erst die Implementierung schafft mit dem Aufbau einer Projektrahmenorganisation (Projekteservice, Projektesteuerkreis) sowie der Einführung der EPM- und MPM-Prozesse in den jeweiligen Konzerneinheiten die notwendigen Voraussetzungen dafür, die den bereichsspezifischen Anforderungen entsprechenden Projektmanagement-Funktionen einführen bzw. entsprechende Stellen definieren und besetzen zu können. Der Tarifvertrag regelt ausschließlich die projektspezifischen Arbeitsbedingungen von Projektmanagement- Personal und ergänzt bzw. modifiziert eine Reihe anderer, für den Tarifbereich generell geltender um projektspezifische Regelungen (Abb. 2). Er gilt also ausschließlich für tarifliche Arbeitnehmer, die in Projektmanagement- und in Projektassistenz-Funktionen tätig sind [4]. Drei Projektmanagement-Funktionen, die der Projektmanager I und II sowie des Master-Projektmanagers liegen im tariflichen Bereich; ferner wurden zwei tarifliche Assistenzfunktionen definiert: die des Sachbearbeiters sowie des Spezialisten Projektmanagement (vgl. Abb. 3). Zwei weitere, höherwertige PM-Funktionen, die des Senior-Projektmanagers und des Top-Projektmanagers liegen im außertariflichen Bereich, ihre Bewertung und Eingruppierung sind daher gesondert in einer Gesamtbetriebsvereinbarung geregelt [5]. Beschreibung, Bewertung und Einrichtung von Projektmanagement-Funktionen Der Inhalt der Projektmanagement-Funktionen leitet sich zum einen aus den Aufgaben und Befugnissen ab, ������ ����������������� ������� ����������������� ������������ ���������� ������������ ���������� ����������������� ����������������� ����������������� ����������������� ������������� ����������������� ������������� ����������������� ������������������� ������������������� �������������������� �������������������� ��������������� ���������� ��������������� ���������� ���������� �� ���������������� ��� ������������������ ������������� ��������������� ���������� Abb. 3: Differenzierung von PM-Funktionen und PM-Assistenzfunktionen als Stufen im Projektmanagement-Karrierepfad ���������������� � � � � � � � � � � � � � � � ���������������������� ������������������� ������������������������� ������ � ������������������������ ��������������������� �������������������� �� �������������������� � ��������������������������� � ������������������������������ � �������������������������� � ������������������������������������������� � ����������������������� ��������������������� � ����������������������������� � ��������������� � ������������� � �������������������������������� � ��������������������������������� ������������� � ������������������������� ���������������������� � ����������������������������������� � ���������������������������� ����������������������������� � �������������������������������������� � ������������������������������������� ������������������������������������ � ������������������������� �������������������������� � ������������������������������������������ � ������������������������������������ �������������������������������������� � ������������������������������������� ��������������������������������������� �������������������������������������������� ��������������������������������� ����������������� ����������������� ����������������� ����������������� ����������������������������������� ������������������������������������ ������������������ ������������������������������������� �������������������������������������� ������������������������������������� ����������������������������������� ����������������������� ������������������ ��������������������������������� ������������������ ����������������������������������� �������������������� ������������������ ����������������������������������� ������������������������ ������������������ ��������������������������������� ������������������ �������� ������������ �������� ������������ �������� ������������� �������� ������������� ��������������� ���������� ��������������� ���������� ��������������� ���������� ��������������� ���������� ������������ ���������� ������������ ���������� ������������� ����������������� ������������� ����������������� Abb. 4: Verknüpfung von Projekteigenschaften mit Projektmanagement- und Projektassistenzfunktionen Schwierigkeitsklasse Punktezahl Erläuterung A 85-100 Projekte außerordentlich hohen Schwierigkeitsgrades B 70-84 Projekte hohen Schwierigkeitsgrades C1 50-69 Projekte mittleren Schwierigkeitsgrades C2 26-49 Projekte mit mehr als geringem bis zu mittlerem Schwierigkeitsgrad D bis 25 Projekte geringen Schwierigkeitsgrades Tabelle 1: Zuordnung der Projekte zu den fünf Schwierigkeitsklassen aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 38 KARRIERE 39 die sich aus dem in der pm-guideline des Konzerns beschriebenen Projektmanagementprozess, den Organisationsstandards sowie den Rollendefinitionen ergeben. Die Ausdifferenzierung dieser Funktionen nach den Funktionsinhalten, nach der Reichweite der Befugnisse und den daraus ableitbaren Kompetenzanforderungen erfolgt nach den Eigenschaften der Projekte, die im Unternehmen bzw. im betreffenden Bereich grundsätzlich vorzufinden sind. Zugrunde gelegt wurde dabei das von der GPM-Fachgruppe Berufsbild entwickelte Tableau der Projekteigenschaften. Vermittelt über Zuordnungsregeln der im Konzern geltenden Systematik der Funktionsbeschreibung und -bewertung wurden die bereits dargestellten PM-Funktionen definiert und ausführlich beschrieben (Abb. 4). Offen bleibt damit noch, wie und in welchem Umfang die jeweiligen PM-Positionen eingerichtet werden. Grundsätzlich sollen PM-Positionen fest und nicht wie bisher im Unternehmen häufig der Fall nur projektbezogen eingerichtet werden. ProjektmanagerInnen, die diese Positionen einnehmen, werden dann temporär in verschiedenen Projekten eingesetzt. Notwendige Voraussetzung hierfür ist, dass Kompetenzprofile und Kapazität der in einem Bereich vorhandenen PM-Funktionen den Anforderungen des Projektgeschäfts insgesamt entsprechen müssen. Anzahl und Wertigkeit der in einer Organisationseinheit vorhandenen Projektmanagementstellen müssen also grundsätzlich der Struktur des Projekteportfolios des jeweiligen Bereichs und seiner absehbaren künftigen Entwicklung entsprechen. Daher dürfen diese Stellen nur auf der Basis einer sorgfältigen, im Bereich konsensfähigen Analyse des Projekteportfolios eingerichtet werden. Die Klassifizierung der im Portfolio enthaltenen Projekte erfolgt mittels des Projektschwierigkeits-Index der GPM. Dieser Index ist anhand eines Instruments ermittelbar, das in den Bereichen im Rahmen der Implementierung erstmalig zum Zuge kommt und im Weiteren unter der Regie des jeweiligen Projekteservice eingesetzt wird. Mit diesem Instrument wird aus den typischen Eigenschaften der einzelnen Projekte eines Portfolios (Projektumfeld, Projektmerkmale, Projektstruktur, Projektauswirkungen) der Schwierigkeitsgrad von Projekten auf einer Skala ermittelt, in der maximal 100 Punkte erreichbar sind. Anhand des Projektschwierigkeits-Index erfolgt eine Zuordnung der Projekte zu den in Tabelle 1 dargestellten fünf Schwierigkeitsklassen. Die Ermittlung des Projekteportfolios setzt neben einem einheitlichen Projektverständnis vor allem kompetente Anwender voraus, die im Weiteren für die Pflege des Portfolios verantwortlich sind. Die erstmalige Einrichtung von Personalstellen für die hier dargestellten PM-Funktionen konnte ausschließlich im Rahmen von Implementierungsprojekten innerhalb des Programms PM-Excellence erfolgen; denn durch diese erst wurden die prozessualen und organisatorischen Voraussetzungen für professionelles Projektmanagement im hier verstandenen Sinne geschaffen. Im Anschluss an die Bewertung der Projekteportfolios ist erstmalig zu entscheiden, ob und gegebenenfalls wie viele Stellen welcher Kategorie im PM-Karrierepfad sinnvollerweise eingerichtet werden sollen. Diese Entscheidung ist so zu dokumentieren, dass sie gegebenenfalls einem Organisationscontrolling standhalten kann. Nach Abschluss eines Implementierungsprojekts ist die Plausibilität der eingerichteten Stellen ferner auch Gegenstand der Abnahme des jeweiligen Implementierungsprojekts (Abb. 5). Die Eingruppierung für die PM-Funktionen erfolgt auf Grundlage der erläuterten Analyse und Bewertung des Projekteportfolios. So können beispielsweise Personalposten für die Funktion „Projektmanager/ innen I“ nur für ProjektleiterInnen eingerichtet werden, die überwiegend in Projekten der Schwierigkeitsklasse D eingesetzt werden; Stellen für „Projektmanager/ innen II“ können nur für jene ProjektleiterInnen eingerichtet werden, die überwiegend in Projekten der Schwierigkeitsklasse C2 eingesetzt werden usw. usf. Gewollt ist also eine flexible Zuordnung von ProjektmanagerInnen einer bestimmten Funktionsgruppe zu Projekten mit einem entsprechenden Schwierigkeitsgrad. Dies schließt ein, dass ein Projektleiter in Ausnahmefällen je nach betrieblichen Erfordernissen auch Projekte managen muss, die unter oder über der � ��������������������� ��������� ����������������� �������� ���������������� ����������������� ������������������ ��� �������� ���������������������� ������� ��� �������� �� ��������� ������ ��������������������� ������������ ������������� ������������������ ������������� ����������������� ������� ���������������� ��������������� ������������������ ���������� ������ ������������ �������������� ���������������� ��������������� Abb. 5: Prozess der Einrichtung von Projektmanagementfunktionen aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 40 KARRIERE 41 Wertigkeit seiner Funktion liegen. Alles in allem trägt das Eingruppierungsverfahren somit projektspezifischen Anforderungen Rechnung und weicht damit von den sonst üblichen tariflichen Regeln der Funktionsbewertung ab. Umsetzung der Regelungen Mit dem Pilotierungs-TV PM-Excellence hat das Unternehmen Neuland betreten, so dass die Umsetzung dieses Regelungswerks sowohl hinsichtlich seines Gegenstands wie der Form der Implementierung für alle Beteiligten mit Unwägbarkeiten verbunden ist. Daher gilt dieser Tarifvertrag nach einer Ende letzten Jahres im beiderseitigen Einvernehmen der Tarifparteien vorgenommenen Verlängerung zunächst bis Ende des Jahres 2004. Bis dahin werden die Tarifvertragsparteien in Verhandlungen über den Abschluss eines unbefristeten Tarifvertrags zur Regelung von Projektarbeit eintreten. Dem Pilotcharakter des Tarifvertrags entsprechend wurde ferner vereinbart, zur Begleitung der Umsetzung ein paritätisch besetztes Pilotierungsgremium einzurichten. Es hat die Aufgabe, während der Laufzeit zwischen den Tarifvertragsparteien Gespräche zu institutionalisieren. In diesem Gremium sollen in enger Abstimmung mit den Fachlinien und dem für die Konsolidierung und Weiterentwicklung der PM-Standards Verantwortlichen ein fortlaufender Erfahrungsaustausch stattfinden sowie die bei der Umsetzung des Tarifvertrags entstehenden Probleme erörtert und die zu ihrer Lösung erforderlichen Maßnahmen beraten werden.  Anmerkungen [1] So weit einige der zentralen personalbezogenen Quintessenzen einer Bestandsaufnahme, die im Konzern Deutsche Telekom im Vorfeld der nachfolgend skizzierten Konzeption und Implementierung neuer Projektmanagement- Standards und der dazugehörenden kollektivvertraglichen Regelungen durchgeführt worden war. [2] Angesprochen sind hier die einschlägigen Aktivitäten der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. [3] Der zunächst befristete Tarifvertrag ist zum 1. 1. 2003 in Kraft getreten. [4] Die Arbeitsbedingungen von ArbeitnehmerInnen, die in Projekten als Teammitglieder temporär bestimmte Fachaufgaben übernehmen, sind in den allgemein geltenden Tarifverträgen geregelt. [5] „Gesamtbetriebsvereinbarung über die Pilotierung von Regelungen zu Arbeitsbedingungen im Projektmanagement für außertarifliche Angestellte (GBV Projektmanagement)“, abgeschlossen am 14. 3. 2003. Schlagwörter Arbeitsbedingungen Projektleiter, Berufliche Entwicklung, Karrierepfad Projektmanagement, Managementsysteme, Organisationsentwicklung, Pilot-Tarifvertrag Autor Dr. Dieter Seitz ist seit fünf Jahren im Zentralen Personalmanagement der Deutschen Telekom in verschiedenen Leitungs- und Fachfunktionen tätig: zunächst Head of Corporate Strategy, Terms of Employment; neben Aufgaben in der Linie Entwicklung von HR-Standards für Projektmanager, derzeit Leiter der Evaluation des Projektprogramms PM-Excellence zur konzernweiten Implementierung von Projektmanagement-Standards. Frühere Arbeitsschwerpunkte als wissenschaftlicher Mitarbeiter, Consultant und Projektleiter in verschiedenen Institutionen (FB BWL Universität Trier, GfAH mbH, SOFI Göttingen) waren: Technik- und Arbeitssystemgestaltung, Organisationsetnwicklung und betriebliche Restrukturierungsprozesse, Evaluation von Industrieplanungen und Innovationsprojekten. Ferner Tätigkeiten als Dozent und freiberuflicher Berater in den genannten Themenfeldern. Anschrift Deutsche Telekom CCPM Postdach 20 00 53105 Bonn E-Mail: dieter.seitz@telekom.de Karriere im Projektmanagement sollte sich nicht auf Karriere nach oben beschränken. Erfolgreiche Projektleiter sind oft weder in der Linie noch als Projektdirektor glücklich. Stattdessen kann Weiterentwicklung für sie bedeuten, mit weniger sachfremden und projektschädlichen Restriktionen kämpfen zu müssen. „Karriere machen“ heißt für sie dann, größeren Entscheidungsspielraum zu erhalten, über Ressourcen freier verfügen zu können und selbstbestimmter zu arbeiten. In einem projektleiter- oder projektbezogenen Pass ist dann zu dokumentieren, welche Entscheidungsbefugnisse der Projektleiter hat und welche Schritte in seinem freien Ermessen stehen. Voraussetzung ist, dass sämtliche Aufgaben des Projektmanagements erfasst und in Form einer Liste dargestellt werden. In Spaltenform können nun die Zuständigkeiten und Entscheidungsspielräume eingetragen werden. Unabhängig von ihrer Nutzung als „Karriereplaner“ sorgt eine solche Übersicht auch für die Minimierung der internen Konflikte zwischen Projektleitung und Projektbüro bzw. der Linie. Roland Straube, Rostock E-Mail: info@straubemb.de Leserbrief zu „Wenn Leistung allein nicht voranbringt …“ in Heft 3/ 2003 aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell