12 REPORT 13 WISSEN Projektmanagement in einem mediativen Kooperationsmodell für das Anlagengeschäft Albrecht Vock Der Autor, ein ausgebildeter Mediator, stellt zunächst eine ganze Reihe von Ursachen dar, die für die häufigen Sachkonflikte im Anlagenbau verantwortlich sind, und schildert dann die teilweise gravierenden Folgen, die daraus unter anderem für den Unternehmenserfolg des Auftraggebers resultieren. Um solche Konflikte, die auch zu Beziehungskonflikten führen können, möglichst schnell und auch Kosten sparend zu lösen, empfiehlt er das Modell der projektbegleitenden Mediation, deren Ablauf, Vorteile, Spielregeln und Voraussetzungen abschließend behandelt werden. 1 Ausgangssituation Aufgrund des in den letzten Jahren zu beobachtenden ständig stärker werdenden Wettbewerbsdrucks im Anlagengeschäft, begleitet von einem Konditionen- und Terminwettbewerb und Margenarmut bei den Auftragnehmern, liegt es nahe anzunehmen, dass die Konfliktpotenziale zwischen Auftraggeber (AG) und Auftragnehmer (AN) bei der Projektabwicklung ständig zunehmen [1]. Die Beobachtung des Verfassers aus dem eigenen Berufsleben sowie die Erkenntnisse aus vielen Gesprächen mit Personen, die sowohl auf der Auftraggeberseite als auch auf der Auftragnehmerseite im Projektmanagement tätig sind, bestätigen diese Annahme. Auf dieser Grundlage wird im Folgenden ein Modell beschrieben, das die Mediation als projektbegleitendes Instrument nutzbar macht. Somit können die beschriebenen Konfliktpotenziale reduziert und auftretende Konflikte zwischen den Vertragsparteien sachlich gelöst werden. Ursachen für auftretende Konflikte Anlagenbau ist ein komplexes und langwieriges Unterfangen, bei dem für alle Beteiligten hohe Summen auf dem Spiel stehen. Im Verlauf einzelner Projekte können dabei Konflikte aus einer Vielzahl von Gründen entstehen, die je nach den jeweiligen Umständen sehr unterschiedlich gelagert sein können. Um das Konfliktpotenzial bearbeitbar (und damit beherrschbar) zu machen, bietet es sich an, diese Vielfalt an Gründen und Ursachen auf einige typische und häufig vorkommende Formen zu reduzieren. Ein gravierendes Konfliktpotenzial entwickelt sich bereits in der Phase des „Basic Engineering“ [2]. Hier entsteht häufig Streit darüber, was nun tatsächlich verkauft wurde, da bei Vertragsabschluss „… die Leistungsverzeichnisse oftmals noch nicht hinreichend genau spezifiziert …“ wurden [3]. Es treten dann die ersten unterschiedlichen Erwartungen über die zu errichtende Anlage zwischen AG und AN auf. Die hieraus resultierenden Konflikte können bereits einen erheblich negativen Schatten auf die gesamte Projektabwicklung werfen. Parallel gelangen die Vertragsparteien zu der Erkenntnis, dass die vertraglich vereinbarten Termine kaum noch einzuhalten sind, insbesondere dann, wenn für die Vergabe des Auftrags der Inbetriebnahmetermin im Wettbewerb eine entscheidende Rolle gespielt hat. Die Wirtschaftlichkeitsrechnungen des Auftraggebers werden heutzutage in erheblichem Umfang von der strikten Einhaltung von Terminen zur Produktionsaufnahme bestimmt. Bereits jetzt sieht sich der AN in der Pflicht, ein professionelles Claim-Management gegenüber dem AG in Gang zu setzen. Die Folge davon sind Gegenclaims und erhebliche Missstimmung, die sich zwischen den Vertragspartnern breit macht. In Ermangelung klarer Regelungen im Vertrag, wie mit den erforderlichen Änderungen umzugehen ist, werden die Streitpotenziale angeheizt. Oder es stellt sich heraus, dass die vereinbarten Prozeduren zum Änderungsmanagement nicht ausreichen, um in nützlicher Zeit Konsens zu erzielen. In Anlagenbauprojekten gibt es viele Konfliktpotenziale Ein weiteres Konfliktpotenzial eröffnet sich bei der Interpretation und Auslegung von Vertragsklauseln und/ oder Regelungen in den Annexen der Verträge, welche die technischen Inhalte eines Vertrags bestimmen [4]. Hier zeigt sich oftmals, wie nachlässig beide Vertragspartner in der Auftragsverhandlungsphase technisch relevante Faktoren, die maßgeblich die Funktionalität und Performance einer Anlage bestimmen, behandelt haben. aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 14 WISSEN 15 Typisch für Anlagenprojekte sind alle möglichen Arten von Behinderungen. Diese treten sowohl bei der Erstellung des Engineerings als auch während der Montage- und Inbetriebnahmephase auf. Häufig werden für die Leistungserstellung des AN erforderliche Vorleistungen, für die der AG verantwortlich ist, nicht termingerecht erbracht, Genehmigungen zur Fertigung nicht erteilt oder logistische Erschwernisse führen zu Verzögerungen. Hieraus entstehen weitere Konflikte zwischen AG und AN, wenn es um die zeitlichen und finanziellen Folgen geht. Besonders schwierig gestalten sich dann die Verhandlungen über Beschleunigungsmaßnahmen, die der AG vom AN fordert, wenn jener in Ermangelung eigener Fachkräfte, wie z. B. Inbetriebnehmer, nicht in der Lage ist, seine Personalressourcen beliebig aufzustocken. Die vom AN kalkulierten Finanzierungskosten stellen insbesondere bei langer Laufzeit von Projekten eine nicht unerhebliche Ergebniseinflussgröße dar. Gemäß den vertraglich fixierten Terminen für Anzahlung und Zwischenzahlungen errechnet sich der Finanzierungsaufwand. Üblicherweise geht der AN bei der Kalkulation davon aus, dass die vom AG zu leistenden Zahlungen auch termingerecht eingehen. Unter den beschriebenen Randbedingungen des Wettbewerbs im Anlagengeschäft besteht hier wenig Raum, kalkulatorische Vorsorge für verspätete Zahlungseingänge zu treffen. Wird nun eine fällige Zahlung vom AG nicht geleistet - was eine materielle Vertragsverletzung seitens des AG darstellt -, entsteht oftmals ein heftiger Streit darüber, ob die Zahlung tatsächlich fällig war oder nicht. Die Optimierung des eigenen Cashflows zu Lasten des Vertragspartners ist eine beliebte Praktik. Die Thematik wird in der dann stattfindenden Diskussion heruntergespielt und führt zu erheblichen Konflikten zwischen den Parteien. Ausprägung der auftretenden Konflikte Die praktische Ausprägung der geschilderten Konfliktlagen kann mannigfaltige Formen annehmen. Aus den Sachkonflikten entstehen häufig Beziehungskonflikte sowohl innerhalb des eigenen Projektteams als auch zwischen den Projektleitern bzw. Projektteams von AG und AN [5]. Neben den üblichen häufig heftig und wortreich ausgetragenen Auseinandersetzungen bei den Projektbesprechungen zwischen den Vertragsparteien werden zur Untermauerung der eigenen Position verstärkt die Rechtsanwälte in die Arena geführt, die dann mit entsprechend abgefassten Schriftsätzen die jeweils gegnerische Partei zur Räson rufen sollen. Gutachten zu den strittigen Sachverhalten werden durch Sachverständige angefertigt und der anderen Partei vorgelegt. In der Regel werden diese als „Parteigutachten“ zurückgewiesen und ggf. mit einem Gegengutachten bedacht. Kommt die Arbeitsebene zu keinen Entscheidungen, ist die Eskalation auf übergeordnete Managementebenen üblich. Sollte sich das Management von AG und AN tatsächlich damit auseinander setzen und kommt es zu Verhandlungen, zeigt die Realität nicht selten, dass die dort gefundenen Lösungen nicht sachgerecht, sondern eher „faule Kompromisse“ sind. Dies liegt unter anderem darin begründet, dass das Management die Problemstellungen nicht in der Tiefe kennt bzw. kennen lernen möchte. Es folgt dann der Hinweis an die Mitarbeiter, dass man nicht gewillt sei, die Probleme der Sachebene dauernd lösen zu wollen. Sind die handelnden Personen auf der operativen Ebene so zerstritten, ist gelegentlich die Forderung im Raum, das Personal auf der „Gegenseite“ auszuwechseln. Diese Forderung wird eher vom AG an den AN gestellt als andersherum. Wird der Forderung durch das Management des AN nachgegeben, ist damit zu rechnen, dass es im weiteren Projektablauf zu Verzögerungen kommt, da sich das ausgewechselte Personal erst wieder in die Sachverhalte einarbeiten muss. Darüber hinaus ist fraglich, ob sich durch einen solchen Personalwechsel die bisher strittigen Punkte dann schnell lösen lassen. Nicht gelöste Konflikte stören die Kommunikation im Projekt erheblich und können bis zu ihrem zeitweisen Zusammenbruch führen Festzuhalten ist an dieser Stelle, dass Konflikte sehr häufig zu erheblichen Kommunikationsstörungen auf der Arbeitsebene führen, im Extremfall zu einem zeitweisen Zusammenbruch der Kommunikation. Nur unter großen Mühen lässt sich dann der Kommunikationsprozess wieder anschieben. Häufig gelingt dies erst nach einer „Besinnungsphase“, durch die die Vertragsparteien gehen, um dann mit neuen Ideen oder Ansätzen die Probleme in der Bearbeitung wieder aufzunehmen. Folgen der Konflikte Auch die Folgen der genannten Konflikte sind vielfältig und können daher nicht im Detail erörtert werden. Jedoch sollen im Fortgang die wichtigsten Folgen genannt werden. Durch die oben beschriebenen Verzögerungen bei der Planung, Montage und Inbetriebnahme der Anlage muss mit teilweise erheblichen Bauzeitverlängerungen gerechnet werden. Aus diesem Sachverhalt entstehen weitere Konfliktfelder, wenn nämlich der AN versucht - in der Meinung, er hätte diese Bauzeitverlängerung nicht zu vertreten - entsprechende Claims an den AG zu stellen. Der Cost Over-run auf beiden Seiten ist fest vorprogrammiert, es kommt zu so genannten „Looseloose-Situationen“. Generell ist festzustellen, dass beide Seiten verstärkt zu den Instrumenten des Claim-Managements greifen, in der Hoffnung, ihre Projektergebnisse nicht in die negative Richtung ausufern zu lassen [6]. Die unsensible und unprofessionelle Anwendung des Claim-Managements - in vielen Fällen ohne saubere Dokumentation der Anspruchsgrundlage - führt zu erheblichen Verstimmungen zwischen den Vertragspartnern. Im Kleinkrieg der Projektleiter ist die Behinderungsanzeige ein immer gebräuchlicheres Instrument, das mittlerweile fester Bestandteil der Werkzeugkiste des Projektmanagements geworden ist. Ungewollte, aber auch geplante Behinderungen werden durch die geschädigte Seite - wenn überhaupt - schriftlich angezeigt, um hinterher bei den Verhandlungen über einen Ausgleich für Bauzeitverlängerung Claimpotenzial zu haben. Viel kritischer muss aber festgestellt werden, dass Behinderungsanzeigen aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 14 WISSEN 15 vom Empfänger nicht richtig gehandhabt werden, ja sogar schlicht ignoriert werden, auch in der Hoffnung, dass die Behinderung nach Beendigung nicht angezeigt wird, so dass die juristische Wirksamkeit damit entfällt. Jede Behinderungsanzeige ist ein deutliches Signal, dass im Leistungserstellungsprozess etwas nicht stimmt, der Behinderte also Probleme hat. Wenn nun der Empfänger nicht unverzüglich reagiert, besteht die Gefahr, dass der Mangel, den der Behinderte empfindet, nicht beseitigt wird oder, wenn er nicht beseitigt werden kann, dass die Auswirkungen nicht begrenzt werden. Der professionelle Umgang mit Behinderungsanzeigen ist Bestandteil eines ordentlichen Risikomanagements. Auftretende Projektverzögerungen laufen immer Gefahr in die Pönale zu geraten. War es einem AN in den neunziger Jahren und davor noch möglich, von ihm zu vertretende Vertragsstrafen im Verhandlungsprozess abzuwehren, so ist heute eher die gegenläufige Tendenz zu beobachten. Viel häufiger pocht der AG als Geschädigter auf die Geltendmachung der Pönale und gegebenenfalls eines darüber hinausgehenden Verzugsschadens - sofern dieser durch adäquate Regelungen im Vertrag nicht ausgeschlossen bzw. limitiert ist. In internationalen Verträgen, die oftmals auch anderen Rechtsordnungen unterliegen, können die Maximalpönalen schon so erhebliche Dimensionen erreichen, dass sie bei Zahlung den durch das Projekt erwirtschafteten Deckungsbeitrag leicht übersteigen. Es muss daher den Akteuren auf Projektebene von Anfang an bewusst sein, welche vertraglichen Regelungen ein Auftrag zum Inhalt hat. Bestandteil eines geeigneten Riskmanagements ist nicht nur die Risikoreduzierung in der Vertragsgestaltungsphase, sondern insbesondere die Risikobehandlung während der Abwicklung. Die Projektleiter und ihr engeres Team müssen alle relevanten Regelungen eines Vertrages und damit die Konsequenzen ihrer Verletzung kennen. Die beschriebenen Verzögerungen führen fast schon zwangsläufig zu veränderten Zahlungsflüssen. Werden mit Abschlagszahlungen versehene Zwischentermine nicht erreicht, werden auch die im Zahlungsplan des Unternehmens des AN vorgesehenen Zahlungseingänge nicht kommen. Nicht nur, dass der Cashflow des betroffenen Projektes negative Abweichungen erfährt, auch die Auswirkungen auf die gesamte Unternehmensfinanzierung, wenn es um namhafte Größenordnungen geht, sind nicht zu vernachlässigen. Nehmen die Konflikte im Zeitverlauf ständig zu und werden keine nennenswerten Lösungen zwischen den Konfliktparteien gefunden, kommt es schließlich zu Drohungen, Schadenersatz geltend machen zu wollen und/ oder gar den Vertrag kündigen zu wollen. Werden die Drohungen materialisiert, bleiben die gerichtlichen Auseinandersetzungen selten aus. Dies hat üblicherweise profunde Auswirkungen, je nach Größe des Schadens und des Prozessrisikos. Bilanzielle Vorsorge zu treffen ist zwingend geboten und wird nicht ohne Einfluss auf das Geschäftsergebnis bleiben. Le Bihan Consulting GmbH 1/ 2 Seite quer + 4c (183,5 b × 125 h) Anzeige aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 16 WISSEN 17 2 Mediation als Projektbegleitung In dieser Situation, in der aufgestaute und ungelöste Konflikte beide Vertragsseiten mit Verlusten bedrohen und auch gerichtliche Lösungsstrategien immer Risiken und Kosten bergen, bietet die Mediation als alternatives Modell der außergerichtlichen Streitbeilegung [7] einen sinnvollen Ausweg für beide Seiten an. Mediation ist eine Form der Konfliktlösung, bei der die Konfliktparteien eigenverantwortlich und freiwillig eine dauerhafte Lösung erarbeiten. Die Konfliktparteien werden hierbei von einem Mediator unterstützt, der allparteilich agiert und lediglich die Struktur des Verfahrens absichert. Er ist zur absoluten Neutralität verpflichtet und wird keine der Konfliktparteien beraten. Der Mediator hat keine Entscheidungsgewalt über den Sachverhalt des Konflikts. Seine Aufgabe besteht letztlich darin, die beiden Konfliktparteien über mehrere Stufen des Mediationsverfahrens in neue Verhandlungssituationen zu bringen. Es handelt sich also nicht um eine Art Schlichtung oder ein besonderes Schiedsverfahren [8]. Mediation bietet gegenüber anderen Konfliktlösungsverfahren erhebliche Vorteile Die Mediation bietet folgende Vorteile:  Die Parteien erhalten sich ihre Autonomie;  die Parteien bewahren sich die Möglichkeit der weiteren Zusammenarbeit auch nach dem Konflikt;  es ergeben sich Win-win-Lösungen;  es sind kreative Konsenslösungen möglich;  die Methode arbeitet zukunftsorientiert;  Mediation kann schnelle und kostengünstige Lösungen ermöglichen;  alle im Mediationsverfahren behandelten Themen sind von den Beteiligten vertraulich zu behandeln. Vorgehensweise bei der Mediation:  Vorstellung des Mediationsverfahrens durch den Mediator,  Erstgespräch zur Feststellung der Eignung des Falls,  Abschluss des Mediationsvertrags und Festlegen der Regeln,  Mediationsgespräche mit den Konfliktparteien,  Abschluss einer gemeinsamen Vereinbarung, wenn eine Lösung gefunden wurde. Wichtige Spielregeln bei der Mediation:  Freiwilligkeit,  gegenseitige Achtung und Respekt,  Bereitschaft zur konstruktiven Mitarbeit,  Offenheit und Wahrhaftigkeit,  keine Statusveränderungen während des laufenden Verfahrens,  auf Wunsch kann jede Partei das Verfahren zu jedem Zeitpunkt verlassen. 2.1 Voraussetzungen Bereits in der Schlussphase der Auftragsverhandlungen empfiehlt sich die Vereinbarung zwischen AG und AN zu einer kooperativen Projektabwicklung. Diese kann z. B. als Leitbild für die Vertragsparteien in der Präambel des Vertrages verankert werden. Grundsätzlich verstärkt eine solche Haltung den Willen beider Seiten, einen fairen und ausgewogenen Vertrag auszuhandeln. Neben einer im Vertrag zu definierenden „… qualitativ hochwertigen Zieldefinition …“ [9] sollten sich die Vertragsparteien auf einen möglichst detaillierten Terminplan mit mehr als eher üblichen „Milestones“ verständigen. Daraus werden die jeweiligen Pflichten, insbesondere die oftmals sträflich vernachlässigten Mitwirkungspflichten des AG, abgeleitet. Besonders wichtig ist hierbei, einen gemeinsamen „Fahrplan zur Abnahme“ zu beschreiben. Neben den hierfür erforderlichen Terminen ist auf eine genaue Beschreibung der Messung von Funktionalität und Leistungsfähigkeit der Anlage zu achten. Leistungsparameter (performance criteria) müssen operabel messbar sein und in Zeitgrenzen gefasst werden. Gleichfalls sind die Fälle und Konsequenzen für den Fall zu beschreiben, dass die Abnahme scheitert. Ein gut funktionierendes Änderungsmanagement („never built as sold“) kann nur dann etabliert werden, wenn entsprechende Verfahren im Vertrag beschrieben sind. Ziel ist hierbei, das Claim-Management als einen üblichen Prozess zu verstehen, um somit ein Ausufern von Konflikten in Grenzen zu halten. Ein so eingerichtetes Konfliktmanagement verhindert vor allem Konfliktausweitung und Konflikteskalation [10]. Schließlich vereinbaren die Vertragspartner, dass die zwischen den Projektleitern bzw. Projektteams in der Routine des Tagesgeschäftes nicht lösbaren Konflikte durch einen Mediator gelöst werden sollen. Dies setzt voraus, dass die vertragschließenden Parteien von Anfang an einen Mediator namentlich bestimmen. Auch ein Stellvertreter sollte ernannt werden, wenn der Mediator verhindert ist. Die Funktionsweise des im Folgenden beschriebenen Modells kann dann z. B. in einem Annex zum Vertrag vereinbart werden. 2.2 Funktionsweise des Modells Bereits zu Beginn der Projektabwicklung, z. B. während eines gemeinsamen Kick-off-Meetings, müssen die Projektteammitglieder über Mediation, deren Wirkung und Abläufe und insbesondere über das hier anzuwendende Verfahren informiert werden. Hier muss deutlich zum Ausdruck gebracht werden, warum die Vertragsparteien sich entschlossen haben, gerade dieses Modell zur Konfliktlösung einzusetzen. Die dahinter liegende Erwartung muss von den Mitarbeitern so verstanden werden, dass Konflikte nicht bagatellisiert oder gar „unter den Teppich gekehrt“, sondern zeitnah in die Mediationssitzungen eingebracht werden. Da Mediation nur erfolgreich sein kann, wenn sie nicht als Zwangsmaßnahme „verordnet“ wird, müssen die Akteure auch wirklich die Vorgehensweise akzeptieren. Mediation muss von allen Betroffenen akzeptiert werden Stufe I Die Projektleiter bzw. die Projektteams bemühen sich, möglichst viele Probleme und Konflikte einvernehmlich aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 16 WISSEN 17 zu regeln und zu protokollieren. Die offen gebliebenen Punkte, über die die PL keinen Konsens erzielen konnten, werden ebenso protokolliert und in einer Sitzung (ein- oder zweimal pro Monat) unter Führung des Mediators behandelt. Teilnehmer sind die jeweiligen Projektleiter bzw. weitere Mitglieder des Projektteams, die das jeweils erforderliche Sach- und Detailwissen einbringen. Zu Beginn der Sitzung fragt der Mediator die Projektleiter der an der Sitzung beteiligten Parteien, ob alle erforderlichen Personen anwesend sind. Wird dies bestätigt, werden die Projektleiter aufgefordert, jeweils von ihrer Seite die zu behandelnden Punkte darzustellen. Hieraus entwickelt der Mediator in Abstimmung mit den Medianten eine Agenda. Nunmehr fordert der Mediator die Parteien dazu auf, die Sachverhalte des 1. Punktes der Agenda im Detail darzustellen. Sofern erforderlich, wird er Fragen an die beiden Parteien stellen, um den Sachverhalt weitestgehend zu verstehen. Weitere Fragen können sich darauf beziehen, wie diese Konflikte entstanden sind, wo Übereinstimmung bzw. Dissens liegt und ggf. welche Lösungsvorschläge bereits von den Parteien der jeweils anderen Partei unterbreitet wurden. Eine weitere Aufgabe des Mediators in dieser Phase liegt darin, Tatsachen, die für eine Entscheidungsfindung erheblich sein können, herauszuarbeiten, Konfliktmuster zu erkennen und emotionale Stimmungen bei den Personen abzuholen, aber auch im Zaum zu halten. Gesammelte Argumente werden vom Mediator in Abstimmung mit der jeweiligen Partei graphisch für alle sichtbar z. B. auf einem Flipchart geordnet. Ist diese Phase abgeschlossen, muss der Mediator entscheiden, ob der ihm vorgetragene Sachverhalt durch den Fortgang der Mediation mit guter Wahrscheinlichkeit zur Lösung geführt werden kann. In der nächsten Phase muss der Mediator sicherstellen, dass die Argumente und Perspektiven der einen Partei von der anderen Partei vollumfänglich verstanden wurden und vice versa. Gegenseitiges Verstehen der Haltung der jeweils anderen Partei zu erzeugen ist eine grundlegende Voraussetzung für den erfolgreichen Fortgang der Mediation. Beschwerden und Bedürfnisse der Parteien werden vom Mediator aufgenommen und geklärt. Jetzt muss er die jeweiligen Interessen der Parteien erkunden. Solche Interessen können bereits in der 1. Phase aufscheinen, sind hier aufzugreifen und klar herauszuarbeiten. Entscheidend ist nun, den beiden Parteien den Blick für die weitere Fortsetzung der Projektabwicklung zu schärfen. Ist dies gelungen und sind die Interessen wieder geordnet für die jeweilige Partei auf dem Flipchart zu sehen, müssen in der nun folgenden Phase Lösungsideen gesammelt werden. Hierbei kann sich der Mediator verschiedener Verfahren bedienen. Typisch sind Brainstorming und Mindmapping. Wichtig ist hier, dass der Mediator weiterhin absolut neutral bleibt und allenfalls durch Hilfsfragen die Parteien zur Ideengeneration motiviert. Die so gefundenen Lösungsmöglichkeiten müssen bewertet und mit den Interessen der Parteien abgeglichen werden. Die von den Parteien bevorzugte Lösung muss auf ihre Praxistauglichkeit und in vielen Fällen auf eine schnelle Umsetzungsmöglichkeit hin überprüft werden. Ist das Ziel erreicht, wird das Ergebnis vom Mediator protokolliert und von beiden Parteien unterschrieben. Sofern die protokollierte Lösung gar in eine offizielle Vertragsänderung bzw. Vertragserweiterung (contract amendment) umgesetzt werden soll, wäre eine Einbeziehung von Juristen an dieser Stelle ratsam. So wird jeder Punkt der Agenda nacheinander abgearbeitet. Stufe II Jeder in der Stufe I nicht gelöste Konflikt wird innerhalb weniger Tage durch eine weitere Mediation noch einmal behandelt. Die Teilnehmer sind dieselben wie in Stufe I. Hinzu kommt der jeweilige Vorgesetzte der Projektleiter. Um den ganzen Prozess der Stufe I nicht noch einmal zu erarbeiten, bietet es sich hier an, dass der Mediator den neu hinzugekommenen Vorgesetzten den bisher erarbeiteten Status erläutert. Anhand der Flipchart-Bilder ist dies schnell und unkompliziert darzustellen. Schließlich landet man bei den in der Stufe I erarbeiteten Lösungsvorschlägen, die aber nunmehr noch einmal etwas detaillierter zu erörtern sind. Die Vorgesetzten haben nun auch die Gelegenheit, weitere Vorschläge zu unterbreiten, die die Parteien bis dato noch nicht gefunden hatten. Von neuem beginnt dann die Evaluierungsrunde, um die jeweiligen Vorteile und Nachteile der einzelnen Lösungsvorschläge herauszuarbeiten. Entscheidend für eine Verständigung auf eine Lösung kann hier die erweiterte Machtbefugnis durch die Vorgesetzten sein. Die Vermutung liegt nahe, dass beide Vorgesetzten in dieser Situation erhebliche Anstrengungen unternehmen werden, um einen Konsens zu erzielen. Denn sollte dies nicht gelingen, besteht die Gefahr, dass die weitere gedeihliche Zusammenarbeit gestört wird. Ein Versagen wollen sich beide Vorgesetzten nicht anrechnen lassen. Hier wird das beschriebene Verfahren in der Tat auf den Prüfstand gestellt. Kompromisse, die hier geschlossen werden, haben einen besonderen Charakter. Allein durch das Mediationsverfahren per se werden die Konfliktparteien durch die gefundene Winwin-Lösung eine hohe Akzeptanz hierfür entwickeln. Führt nun auch Stufe II nicht zur Lösung, bleiben den Parteien folgende Alternativen:  Probleme negieren und nicht weiter behandeln,  Eskalation auf Geschäftsführungsebene,  Schiedsgutachten, dem sich die Parteien bedingungslos unterwerfen, und  Lösung durch das Gericht/ Schiedsgericht. In Anbetracht der Folgen eines Scheiterns in der Stufe II kann davon ausgegangen werden, dass die Vertragsparteien, wie bereits oben erwähnt, besondere Anstrengungen unternehmen, um zu einer Konsenslösung zu gelangen. Denn gerade die Folgen des Dissenses stimmen ja mit dem verabredeten Leitbild, dem sich die Vertragsparteien unterworfen haben, nicht mehr überein. 3 Würdigung des Modells 3.1 Vorteile und Nutzen des Modells  Nachdem zu Beginn des Projekts die Hauptakteure über das Mediationsmodell informiert wurden, ist davon auszugehen, dass das Bedürfnis entsteht, mehr als üblich Probleme kooperativ auf der Arbeitsebene aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 18 WISSEN 19 zu lösen, damit nur wenige Konflikte in die Mediationssitzungen gebracht werden müssen. Ein „psychologischer Hygienedruck“ greift um sich;  daraus abgeleitet kann, insbesondere wenn das Nichteinhalten gegenseitiger Vorleistungen in den Diskussionen so angesprochen wird, dass man sachlich über die Folgen dieser Defizite redet, von einer hohen Termindisziplin ausgegangen werden;  extensives Claimen findet nicht statt;  sachgerechte Lösungen werden in den Mediationsstufen I und II von den Parteien selbst erarbeitet;  Verbesserung der Qualität des Projektgegenstands;  erwartungsnahe Zahlungsströme;  zeitnahe Diskussion von Risiken und deren Beherrschung;  Vermeidung von Streckenverlusten;  Schonung von Ressourcen;  die Kosten der Mediation stehen in keinem Verhältnis zu kostspieligen Gerichtsbzw. Schiedsgerichtsverfahren;  das Argumentieren auf ausschließlich rechtlicher Basis tritt in den Hintergrund;  die Kommunikation der Projektbeteiligten wird auf einem hohen Niveau gehalten. Zusammengefasst gibt es eine Reihe von Vorteilen und Nutzen, das beschriebene Verfahren einzusetzen [11]. Gerade die der Mediation innewohnende Möglichkeit für die Konfliktparteien, unter Leitung eines Mediators autonom, also ohne Fremdbestimmung durch Dritte, kreative Lösungsansätze zu finden, erweitert den Gestaltungsspielraum der Parteien erheblich gegenüber einem Streit um Rechtspositionen [12]. Bei größeren Projekten ist es üblich, dass eine Vielzahl von Unternehmern und Subunternehmern das Werk erstellen. Ein einzelner Lieferant wäre hierzu nicht in der Lage. Da oftmals Konflikte über mehrere Stufen ausgetragen werden, also vom Auftragnehmer zum Generalunternehmer und weiter zum Sublieferanten, sind häufig völlig unterschiedliche Positionen und Interessenlagen festzustellen. Gerade solche Situationen lassen sich durch das beschriebene Mediationsverfahren, bei dem alle Konfliktbeteiligten am Tisch des Mediators sitzen, mit hoher Erfolgsquote durch kooperative Verhandlungen auflösen [13]. 3.2 Nachteile des Modells  Es besteht immer das Risiko, dass trotz Vereinbarung des Leitbildes einer kooperativen Projektabwicklung eine Partei das Leitbild verlässt. Sanktionen sind für diesen Fall materiell nicht durchsetzbar und sollten daher im Vertrag auch nicht vereinbart werden.  Der Mediator und/ oder sein Stellvertreter versagt.  Die Parteien halten sich nicht an die Regeln, die üblicherweise zu Beginn einer Mediation zwischen Mediator und den Parteien vereinbart werden.  Mediation ist nicht kostenlos, aber wahrscheinlich billiger als die zusätzlichen Transaktionskosten bei sonst strittigen Auseinandersetzungen.  Externe Einflüsse stören das Leitbild der Parteien, z. B. kann sich die Interessenlage des AG verschieben, eine der Parteien gerät in Zahlungsschwierigkeiten, die Projektfinanzierung kommt ins Schlingern, politische Einflussfaktoren, höhere Gewalt oder Arbeitskämpfe erzeugen Zustände, die durch das beschriebene Mediationsmodell nicht mehr bewältigt werden können.  Eine Vergrößerung des Kuchens, die die klassische Mediation ja gerade ermöglichen will, ist in vielen Fällen der Einmaltransaktion für große Industrieanlagenprojekte nicht gegeben [14].  Es gibt keine Referenzen für dieses Modell. Bei den aufgeführten Nachteilen des Modells dürfte der schwierigste Punkt darin zu sehen sein, dass ein Vertragspartner anfangen muss, die Idee des Modells dem anderen Vertragspartner nahe zu bringen. Hier wird eine gehörige Portion Überzeugungsarbeit zu leisten sein, insbesondere unter Berücksichtigung der Tatsache, dass „Zusatzkosten“ für die Mediation, die sich nicht allein auf die Honorare der Mediatoren begrenzen lassen, anfallen. Die virtuell anzustellende Wirtschaftlichkeitsrechnung könnte schnell zu dem Schluss führen: „Wir probieren’s mal kooperativ ohne Mediation; wenn wir sehen, es funktioniert nicht, können wir später immer noch die Mediation einführen.“ 4 Ausblick In Zeiten, in denen die Marktteilnehmer unter schwierigen Marktbedingungen eine klare Ergebnisorientierung verfolgen, können sich die Firmen kaum noch langwierige und kostenintensive Auseinandersetzungen leisten. Hier bietet die Mediation ideale Ansatzpunkte, zu schnellen und sachgerechten Lösungen zu gelangen. Mediationsverfahren sind innovativ und beziehungserhaltend [15]. Das beschriebene Modell stützt sich in erheblichem Umfang auf Methoden und Verfahren der klassischen Mediation. Da es sich hier jedoch um die Bewältigung der „täglichen Konflikte“ im Projektmanagement handelt und nicht ausschließlich um die großen und werthaltigen Auseinandersetzungen, die im Anlagengeschäft häufig am Ende des Projektes geführt werden, sollte bei der Auswahl der Mediatoren darauf geachtet werden, dass hier Mediatoren mit „Stallgeruch“ eingesetzt werden, also Mediatoren, die genügend Berufserfahrung im System- und Anlagengeschäft aufweisen. Hierzu zählen zuvorderst Kenntnisse im Projektmanagement, im Vertrags- und Claim-Management. Angereichert durch eine professionelle Mediatorenausbildung wäre ein erfahrener Hase eine Idealbesetzung. Eine Installation der Mediation in der beschriebenen Ausprägung kann somit sicherlich als eine Chance für erfolgreiches Projektmanagement bezeichnet werden.  Literatur/ Anmerkungen [1] Vgl. Köhl, Th.: Claim-Management im internationalen Anlagengeschäft. Wiesbaden 2000, S. 1 [2] Es wird zwischen „basic engineering” und „detail engineering” unterschieden, wobei dem „basic engineering” die Aufgabe zukommt, in Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber und ggf. mit einem Consultant den vertraglich vereinbarten Liefer- und Leistungsumfang zu konkretisieren. Daraus entsteht das sog. Pflichtenheft. Die Phase des „detail engineering“ hat die Umsetzung des Pflichtenheftes bis zur Abnahme zur Aufgabe. [3] Vgl. Köhl, Th.: Claim-Management …, a. a. O., S. 15 [4] Vgl. Kumlehn, F.: Problemfelder bei der Bewertung von Bauablaufstörungen. In: Institut für Bauwirtschaft und Bauaktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 18 WISSEN 19 betrieb (Hrsg.): Sonderfragen des gestörten Bauablaufs: Beiträge zum Braunschweiger Baubetriebsseminar vom 14. Februar 2003. Schriftenreihe des Instituts für Bauwirtschaft und Baubetrieb, Heft 35, Braunschweig 2003, S. 13 [5] Vgl. Mayrshofer, D.; Kröger, H. A.: Prozeßkompetenz in der Projektarbeit. Hamburg 1999, S 81 ff. [6] Vgl. Stubbe, Ch.: Wirtschaftsmediation und Claim Management. In: Betriebs-Berater. 56. Jahrgang, Heft 15, S. 685 [7] Der aus dem anglo-amerikanischen Raum kommende Begriff „ADR - Alternative Dispute Resolution” wird gelegentlich im Deutschen als Mediation bezeichnet. Die Mediation ist jedoch eine Untermenge der ADR. ADR wird differenziert zur öffentlich-gerichtlichen Auseinandersetzung. Somit sind Schiedsgerichte, Schiedsgutachterverfahren, Schlichtung etc. neben der Mediation der ADR zu subsumieren. [8] Vgl. Duve, Ch.; Ponschab, R.: Wann empfehlen sich Mediation, Schlichtung oder Schiedsverfahren in wirtschaftsrechtlichen Streitigkeiten? In: Zeitschrift für Mediation, 5/ 1999, S. 263 ff. [9] Vgl. Lechler, Th.: Erfolgsfaktoren des Projektmanagements. Frankfurt 1997, S. 279 [10] Vgl. Lechler, Th.: a. a. O., S. 279 [11] Vgl. Kreimeyer, Ch.; Spörer, T.: Kooperative Konfliktlösungen und Vermittlung im Projektmanagement, Solutions Network, 3/ 2000, www.solutionsnetwork.de [12] Vgl. Kapellmann und Partner, Rechtsanwälte: JurKonS. Mönchengladbach 2001, S. 12 [13] Vgl. Haynes, J. M.; Schwartz, H.: Die gegenwärtige Situation auf dem Gebiet der Wirtschaftsmediation in den USA. In: Zeitschrift für Mediation, 2/ 1998, S. 106 [14] Vgl. Risse, J.: Betriebsberater-Beilage zu H. 27/ 1999, 4 [15] Vgl. Risse, J.: NJW 2000. Heft 22, S. 1620 Schlagwörter Claim-Management, Konfliktmanagement in Projekten, Mediation, Sach- und Beziehungskonflikte, Schlichtungsverfahren, Vertragsmanagement Autor Albrecht Vock hat an den Universitäten Sheffield und Münster von 1972 bis 1977 Betriebswirtschaftslehre studiert. Nach Abschluss seines Studiums als Diplomkaufmann begann er seine berufliche Laufbahn im System- und Anlagengeschäft bei ABB in Mannheim. Dort begleitete er verschiedene Stabs- und operative Linienfunktionen mit besonderen Schwerpunkten auf dem internationalen Vertrags- und Projektmanagement im Industrieanlagenbau. Seit Juli 2003 ist er Mitarbeiter der international operierenden Internen Revision des ABB-Konzerns. Im April 2001 hat der Autor seine nebenberufliche Ausbildung zum Wirtschaftsmediator nach erfolgreichem Abschluss eines entsprechenden Fachlehrgangs des Steinbeis Transferzentrums abgeschlossen. Anschrift Lärchenweg 2 D-69514 Laudenbach E-Mail: albrecht.vock@de.abb.com Kick: Unternehmensberatung GmbH 1/ 2 Seite quer + sw (183,5 b × 125 h) Anzeige aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell