42 WISSEN 43 KARRIERE I n der Forschung und Entwicklung arbeiten bei Vaillant Teams mit mehreren hunderten Mitarbeitern, eine der größten und kreativsten Innovationsschmieden der Branche, wie die Remscheider Heiztechniker meinen. Für Überraschungen ist die Entwicklung immer wieder gut - getreu dem „Osterhasen“, der das Firmenlogo seit 105 Jahren ziert. Zu deren Realisierung setzt das Unternehmen ganz auf Projektmanagement. Es bietet ambitionierten Projektmanagern ein reizvolles Betätigungsfeld. Anfang der neunziger Jahre hat Vaillant Projektmanagement eingeführt, zwei Jahre später seinen Innovationsprozess festgeschrieben. Die Unternehmensgruppe bezeichnet sich selbst als hochgradig projekt- Karrierechancen bei PM-Award-Gewinner Vaillant Projektmanagement auf allen Führungsebenen Oliver Steeger „Warmes Wasser für die Badewanne kommt aus dem Geyser.“ Der Produktname Geyser steht noch heute weltweit für Warmwasser-Erhitzer, so, wie man unter „Tempo“ Taschentücher versteht. 1905 entwickelte Vaillant den Gasbadeofen, und er begleitete Generationen in Küche und Bad. Heute sind die Wandheizgeräte „made by Vaillant“ mit energiesparender High-Tech und anderem Komfort mehr ausgestattet. Die Bezeichnung Geyser ist gewichen. Geblieben ist im Hause Vaillant die Marktstellung: Bei Wandheizgeräten ist die Vaillant Hepworth Group mit 21 Prozent Marktanteil weltweit führend. 1,3 Millionen Geräte setzt Vaillant jährlich ab. Abb. 1: Die Vaillant Hepworth Group: Arbeitsplatz für rund 300 Projektleiter Foto: Vaillant aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 44 KARRIERE 45 orientiert. „Unternehmenswichtige Aufgaben werden ausschließlich als Projekt abgewickelt“, betont Rainer Schild, der mit seinem Team vor vier Jahren den „Deutschen Projektmanagement Award“ der GPM gewonnen hat. Vier von fünf Projektmanagern kommen - wie auch alle anderen Führungskräfte - aus dem eigenen Haus. Der typische Weg zur Projektleitung: Ingenieure, Wirtschaftswissenschaftler oder Marketingfachleute arbeiten zwei Jahre lang in einem Projekt mit. Dann führen sie selbst ein kleines Projekt (mit einem Aufwand zwischen 2.000 und 5.000 Mannstunden), bevor ihnen die Leitung eines großen Vorhabens übertragen wird. Anschließend stehen ihnen höhere Positionen offen - die aber immer noch mit Projektmanagement verbunden sind. Selbst Verantwortliche für ganze Produktprogramme führen noch große Vorhaben an. Nahezu alle Führungspositionen bei Vaillant sind verknüpft mit Projektmanagement. Deshalb erwartet das Unternehmen von seinen Projektmanagern auch Führungsverhalten. Sie sollen sich durch „erfolgreiche Projektführung für weiter gehende Aufgaben qualifizieren“, wie Rainer Schild formuliert. Dazu gehört beispielsweise Führen durch konstruktives Feedback, das alle einfordern und geben. „Führen durch Fragen und einvernehmliche Entscheidungen gehören zur Vaillant- Führungskultur. Gleiches gilt für aktives Zuhören, bewusstes Aufbauen von Vertrauen, Coaching der Mitarbeiter, Fragen nach den Meinungen von Mitarbeitern, Pflege von Netzwerken oder zielorientiertes Handeln. Bei Vaillant weiß man sehr genau, wie man sich die Mitarbeiterführung wünscht. Im Jahr 2001 übernahm das ambitionierte Remscheider Traditionsunternehmen die britisch-französische Heiztechnikfirma Hepworth. Zur Marke Vaillant kamen vier weitere Marken sowie das Geschäft mit Baumaterialien und Haushaltsprodukten hinzu. Auch stieg die Vaillant Hepworth Group, wie sich Vaillant heute nennt, in den Automotive-Bereich ein. Der Gesamtumsatz schnellte auf 1,75 Milliarden Euro (2002) empor. Vaillant wächst aus dem Mittelstand heraus. Obgleich der Betrieb mit weltweit 9.300 Mitarbeitern noch nicht den Zuschnitt eines „Global Players“ hat, erleben Projektmanager hier immer mehr die Atmosphäre eines international agierenden Unternehmens. Damit kommt zunehmend internationales Projektmanagement ins Gespräch. Für die Projektmanager heißt dies: Fremdsprachenkenntnisse erwerben, Gespür für andere Kulturen und Mentalitäten entwickeln, bereit sein zu befristeten oder unbefristeten Auslandseinsätzen, zumindest zu mehr Reisetätigkeit. Im Gespräch mit projektMANAGEMENTaktuell erläutert Rainer Schild weitere Einzelheiten zu den Karrieremöglichkeiten für Projektleiter in der Vaillant Hepworth Group und zur Bedeutung des PM-Awards. Rundheraus gefragt: Wie viele Projektmanager-Kollegen haben Sie bei Vaillant? Allein in der Entwicklung sind es rund 30. Wenn sie die ganze Vaillant Hepworth Group meinen, schätze ich die Zahl der Projektleiter bis zu 300. Sie haben dabei wirklich nur Projektmanager gezählt? Nur Projektmanager. Wir brauchen diese große Zahl von Projekt-Spezialisten. Nicht nur in der Forschung und Entwicklung … Wo beispielsweise noch? Beispielsweise im Bereich Finance und IT. Dort ist heute Projektmanagement selbstverständlich. 2001 haben unsere Eigentümer mit der Hepworth-Group einen europäischen Wettbewerber gekauft und Vaillant international erweitert. Bei dieser Integration setzen wir stark Projektmanagement ein. Folglich haben Sie einen starken Bedarf an Projektmanagern? Wir haben einen starken Bedarf, den wir aber zum größten Teil mit internen Mitarbeitern decken. „Alle unternehmenswichtigen Aufgaben werden mit Projektmanagement bearbeitet“ Sie bilden also „Eigengewächse“ aus? Wir sind eine stark projektorientierte Organisation. Viele unserer Mitarbeiter kommen früher oder später mit Projektarbeit in Berührung. Auch werden fast alle Führungsaufgaben mit Projektmanagement bearbeitet. Zusammengefasst: Wer bei Ihnen Karriere machen will, kommt früh mit Projektmanagement in Verbin- Abb. 2: Rainer Schild (Jahrgang 1962) arbeitet seit 16 Jahren bei Vaillant in Remscheid. Der studierte Maschinenbauer leitete 1991 erstmals ein Projekt. Im Jahr 2000 gewann er mit seinem Team den „Deutschen Projektmanagement Award“ der GPM. In dem preisgekrönten Projekt „Euro-Basis“ hatte das Team eine neue, energiesparende Generation von Heizgeräten entwickelt. Seit 2002 führt Rainer Schild den Programmbereich „Non Gas Appliances“. Foto: privat aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 44 KARRIERE 45 dung und muss später schrittweise Projekt-Verantwortung übernehmen? Genau! Das Top-Management hat entschieden, dass unternehmenswichtige Aufgaben als Projekte bearbeitet werden. Damit ist das Projektmanagement bis in die Unternehmensspitze verankert. Wie wirkt sich diese Verankerung auf die tägliche Projektarbeit aus? Unsere Projektmanager wissen, dass sie an Aufgaben arbeiten, die für das Unternehmen entscheidend sind. Damit gestalten sie das Unternehmen mit. Sie haben dabei auch Einflussmöglichkeiten auf ihr Projekt, beispielsweise auf die Zielsetzung des Vorhabens. Und noch etwas: Da Projektmanagement bei uns selbstverständlich ist, bekommen Projektleiter die Verantwortung für die nötigen Ressourcen. Ein Beispiel: Wir versuchen, die Spezialisten den jeweiligen Projektteams zu fast einhundert Prozent zur Verfügung zu stellen. Bei uns stehen die Teammitglieder nicht vor dem Konflikt zwischen Aufgaben der Linie und des Projekts. Sie konzentrieren ihre Kräfte ganz auf das Projekt, dem sie zugeordnet sind. Das ist ein großer Vorteil für Projektmanager. Dafür wird von den Projektleitern aber auch einiges gefordert? Das ist richtig. Sie übernehmen Verantwortung für den wirtschaftlichen Nutzen ihres Projekts. Der Businessplan für jedes Projekt beinhaltet alle Kosten, also Aufwand für Personal, Sachleistungen, Investitionen, Markteinführung und externe Dienstleistung. Aber der Business-Plan umfasst auch den wirtschaftlichen Nutzen, beispielsweise Kostenreduzierung und Umsatz mit einem neuen Produkt. „Der Projektmanagement-Award war eine sehr gute Kommunikationshilfe“ Im Jahr 2000 haben Sie mit Ihrem Team den Projektmanagement Award der GPM gewonnen. Hat dieser Erfolg dem Projektmanagement bei Vaillant Auftrieb gegeben? Der Award war ein Beitrag, das Thema Projektmanagement sowohl im Unternehmen selbst als auch - mehr noch - nach draußen zu kommunizieren. Der Award war mit Sicherheit ein gutes Kommunikations- Instrument - sowohl für das Projektmanagement allgemein als auch für unser Projekt, mit dem wir gewonnen haben. Hat Sie der Award persönlich vorangebracht? Wie gesagt, der Award der GPM war eine gute Kommunikationshilfe, auf die Leistungen des Teams nach außen und innen aufmerksam zu machen. Das gesamte Team hat davon profitiert. Nochmals zurück zu der Frage, wie man bei Vaillant Herr Muster, wie schnell kann man bei Ihnen Projektmanager werden? Da kann ich nur von meinem eigenen Weg berichten. Ich bin im Mai 1997 bei Vaillant gestartet. Ende 1998 habe ich die Leitung eines kleineren Projekts für die Entwicklung von Zubehör übernommen. Das ging recht fix. Dazu gehört eine Menge Motivation. Sehen Sie, Projekte sind bei Vaillant sehr weit gefasst. Als Projektleiter müssen Sie sich von der Marktforschung über Entwicklung und Fertigung bis hin zur Markteinführung beschäftigen. Ich kann den Erfolg meiner Arbeit beobachten, und ich weiß, dass diese Projekte für das Unternehmen von Bedeutung sind. Hängt dies auch mit der Unterstützung seitens des Top-Managements zusammen? Mit Sicherheit. Wichtige Unternehmensaufgaben werden als Projekt bearbeitet. Da gibt es keine Projekte, die mangels Unterstützung versanden oder still und heimlich zu Grabe getragen werden. Sie sind von Hause aus Ingenieur … Richtig, ich habe an der TU Berlin Physikalische Ingenieurwissenschaften studiert und bin dann zu Vaillant gekommen. Das war unmittelbar nach Ihrem Studium. Wie ging es mit Ihrer Karriere voran? Im Jahr 2000 wurde ich Programmmanager Gaswasserheizer der Marke Vaillant, seit 2003 leite ich das Programm für Gaswasserheizer aller Marken der Gruppe. Also Abschied vom Projektmanagement? Nein, überhaupt nicht. In meinen Bereich fallen vier Projekte. Eines davon leite ich selbst. Das ist ein Entwicklungsprojekt mit rund zwanzig Mitarbeitern an vier Standorten in drei Ländern. „Ich kann den Erfolg meiner Arbeit beobachten“ Alexander Muster ist seit 1998 bei Vaillant und leitet heute als Group- Programmmanager den Bereich Gaswasserheizer Foto: privat aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 46 KARRIERE 47 Projektmanager werden kann. Wie werden Projektmanager ausgewählt und qualifiziert? Dafür haben wir ein System entwickelt: die Weiterbildungs-Bedarfsanalyse. Klingt kompliziert … Das Komplizierte daran ist vielleicht nur der Name des Instruments selbst. Das Prinzip ist: Für jede Position haben wir einen detaillierten Anforderungskatalog entwickelt. Mit den Stufen eins bis fünf wird jedes Detail des Profils quantifiziert. Nennen Sie Beispiele für die Detailanforderungen für Projektmanager? Das sind eine ganze Reihe. Zunächst wird Fachwissen zum Produkt erwartet, also beispielsweise zu Wärmetechnik, Heiztechnik oder Fertigungsverfahren. Dann braucht ein Projektleiter bei uns Methodenwissen und Erfahrung bei der Anwendung der Methoden. Das bezieht sich auf einschlägig bekannte Werkzeuge für Innovation, Produktbereitstellung und Vermarktung. Das Know-how für Projektmanagement spielt selbstverständlich eine große Rolle; des Weiteren Methoden der Unternehmensplanung und des Controllings, EDV-Kenntnisse, Personalmanagement, Recht, Unternehmensorganisation und Fremdsprachenkenntnisse. „Alle Führungskräfte arbeiten bei uns mit Projektmanagement“ Das ist nun das Anforderungsprofil, das „Soll“ … Das korrespondierende „Ist“, also die jeweilige Qualifikation des Mitarbeiters, wird in jährlichen Gesprächen zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter festgelegt. Es wird also geprüft, ob jemand für eine neue Position bereits geeignet ist … … oder ob sich noch Weiterbildungsbedarf für den Betreffenden erkennen lässt. Dann wird ein individueller Herr Brecker, Sie gelten als „Vater“ des Vaillant-Innovationsprozesses. Von 1997 bis Mitte 1998 haben Sie sowohl die Prozesse definiert als auch Werkzeuge und Tools bereitgestellt - und den Innovationsprozess bei Vaillant verbreitet. Richtig. Das war, wie Sie sich vorstellen können, ein eigenes Projekt. Von Hause aus sind Sie diplomierter Maschinenbauer mit Schwerpunkt Konstruktion im Bereich Energietechnik. Ja, Thema meiner Diplomarbeit an der Wuppertaler Fachhochschule war die Entwicklung einer Wärmepumpe, also Heiztechnik. 1986 habe ich bei Vaillant begonnen, habe in Projekten mitgearbeitet, ab 1991 Gruppenleitungen übernommen und später mehrere Projekte geleitet … … und sind dann mit dem Projekt einer Entwicklung und Implementierung des Innovationsprozesses betraut worden. Wenn man so will, arbeite ich heute - wie alle Projektleiter auch - nach dem Prozess, den ich damals entwickelt habe. Wie geht es dann weiter, wenn ein Projektmanager ein strategisch so wichtiges Projekt bei Vaillant abschließt? Ich kann nur für meinen Weg sprechen. Ab Mitte 1998 war ich Programmmanager für so genannte nicht kondensierende Wandheizgeräte und musste den von mir erarbeiteten Prozess selbst leben. Ab Mitte 2002 habe ich unsere „Centers of Competence“ geleitet … Was bitte? Den Begriff muss man erklären. In diesen Centers of Competence werden Komponenten unserer Produkte vorentwickelt, also gewissermaßen standardisierte Baugruppen, die in Geräten aller Marken der Vaillant Hepworth Group verwendet werden. Hier werden technische Synergien genutzt. Heute leiten Sie den Group-Bereich Vaillant-Wandheizgeräte … Genau. Unsere zwölf Programm- Bereiche sind in sechs Groups gegliedert, und ich leite eine dieser Groups. Bleibt da überhaupt noch Zeit für eigene Projektleitung? In meinen Zuständigkeitsbereich fallen viele Projekte. Ich werde bald auch wieder ein eigenes Projekt leiten. Gefällt Ihnen dieser ständige Kontakt mit Projektmanagement? Sagen wir es so, ich habe mein Hobby zum Beruf machen können. Projektmanagement erfordert, weit über die eigene Fachdisziplin hinaus arbeiten zu können. Die fachliche Vielfalt ist für mich eine Herausforderung, die ich nicht missen mag. „Ich habe mein Hobby zum Beruf gemacht“ Heinz-Jörg Brecker (43) ist seit 18 Jahren bei Vaillant in Remscheid tätig und leitet heute als Group-Programmmanager den Bereich Vaillant-Wandheizgeräte Foto: privat aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 46 KARRIERE 47 Weiterbildungsplan vereinbart. Das können Schulungen oder Trainings sein - oder auch Training-on-the-job oder die Lektüre geeigneter Fachliteratur. Was muss ein Projektmanager beherrschen, um bei Ihnen voranzukommen? Da sind in erster Linie die Basics, das Handwerkliche des Projektmanagements. Wichtig ist auch, dass er ein interdisziplinäres Team führen kann, in dem Entwicklungsingenieure, Fertigungsplaner, Marketingspezialisten, Fachleute aus dem Einkauf, Kostenanalytiker oder IT-Fachleute mitarbeiten. Und: Unsere Firmengruppe ist in fast allen europäischen Ländern und auch in Übersee vertreten. In der Heiztechnik haben wir Produktionsstandorte in sieben Ländern. Kurz, der Projektmanager muss sich also auf internationalem Parkett bewegen können. Das wird immer wichtiger bei uns. „Wir benötigen zunehmend Kompetenz, international ausgerichtete Projekte zu führen“ Wenn Sie vorrangig unter ihren eigenen Mitarbeitern nach Projektmanagern suchen - haben denn Bewerber von außen, die bereits über eine Projektmanagement- Ausbildung verfügen, bei Ihnen Chancen? Selbstverständlich haben sie Chancen! So sehr wir unsere Mitarbeiter qualifizieren und an die Projektarbeit heranführen wollen, so sehr suchen wir auch frisches Blut von „draußen“. Wer Projekte mit einem Team mit bis zu circa 20 Mitarbeitern erfolgreich geführt hat und sich im internationalen Projektmanagement auskennt, ist eingeladen, sich bei uns vorzustellen.  Anzeige Wir setzen auf Projektmanagement! Martin Drescher, Weiterbildung, ZF Sachs AG, Schweinfurt  Bei uns ist die Qualitätsverbesserung ein laufender Prozess: von der Produktentwicklung bis zur Produktsteuerung - Qualität aber ist nur steigerungsfähig durch konsequente Delegation der Entscheidun-gen. Professionelles Projektmanagement hilft uns dabei. So realisieren wir Entwicklungspartnerschaften mit unseren Kunden. Wir setzen auf Prolog! Prolog Projektmanagement Georgstraße 76 · 26349 Jaderberg Telefon 0 44 54/ 82 21 · Telefax 0 44 54/ 5 32 www.prolog.de E-Mail info@prolog.de Dr. Thor Möller und Dr. Michael Gessler wurden Anfang des Jahres zu Ressortreferenten für das Vorstands-Ressort „Awards - Events - Internationales“ ernannt. Der für das Ressort zuständige Vorstand und Vize-Präsident der IPMA, Otto Zieglmeier, und sein Ressortstellvertreter und GPM-Vorstandsvorsitzender, Roland Ottmann, sind über diese Unterstützung sehr erfreut. Sie sehen darin eine wichtige und notwendige Verstärkung für den jährlichen Deutschen PM Award, der ab sofort von Dr. Thor Möller gemanagt wird. Ebenso wichtig ist die Verstärkung für die Bereiche Events und Internationales durch Dr. Michael Gessler, der für die GPM den Platz der Stimmenvertretung im Council of Delegates der IPMA einnehmen wird und sich für die Weiterentwicklung des IPMA International PM Award engagieren wird. Die beiden Kollegen verfügen über eine hervorragende Projektmanagement-Qualifikation sowie gute Erfahrungen aus Trainings- und Consulting-Aktivitäten. In vielen Jahren professioneller Zusammenarbeit mit Unternehmen und Organisationen im In- und Ausland konnten sie wertvolle Erfahrung für dieses Ehrenamt sammeln. Durch aktive Mitarbeit in den Bereichen PM-Award, PMF-Training und in anderen Aktivitäten der GPM haben sie einen guten Einblick in die Programmbereiche der GPM gewonnen und gute persönliche Beziehungen mit vielen GPM-Mitgliedern aufgebaut. Dr. Thor Möller studierte Wirtschaftswissenschaft an der Universität Bremen und promovierte dort am Institut für Projektmanagement und Innovation (IPMI). Anschließend war er Abteilungsleiter für Betriebswirtschaft im Zentralverband des Deutschen Baugewerbes (ZDB). Seit 1995 arbeitet Thor Möller als freiberuflicher Unternehmensberater, Dozent und Trainer. Er ist mehrfacher Buchautor und hat zahlreiche Artikel zum Projektmanagement publiziert. Für den International PM-Award ist Thor Möller Lead-Assessor. Zusätzlich hat er eine Ausbildung zum EFQM-Assessor absolviert. Dr. Michael Gessler studierte Betriebswirtschaft an der Berufsakademie Heidenheim und Pädagogik an der Pädagogischen Hochschule Freiburg. 2003 promovierte er an der RWTH Aachen in Betriebspädagogik. Er ist zertifizierter PMF-Trainer der GPM und QM-Fachauditor im Bereich Bildungsmanagement. Im Bildungswerk der Baden-Württembergischen Wirtschaft und an der RWTH Aaachen ist Michael Gessler langjähriger Seminarleiter. Seit 2001 ist er Partner des Projektforums Freiburg. Otto Zieglmeier Neue GPM-Vorstandsreferenten für das Ressort Awards - Events - Internationales aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell