12 WISSEN Interkulturelle Zusammenarbeit in der Praxis Das Buch I nternationale Projektarbeit gibt es schon seit einigen Jahrzehnten. Zunächst vorwiegend im Bau von Großanlagen und in der Entwicklungshilfe; in den letzten Jahren zunehmend auch in anderen Bereichen. Im Zusammenhang von Kooperationen, Joint Ventures und Firmenzusammenschlüssen gibt es immer mehr internationale Produktentwicklung, Logistik-Projekte, IT-Systemaufbau, Organisationsentwicklung. Dabei wächst die Erkenntnis, dass die in nationalen Projekten bewährten Methoden und Vorgehensweisen den Erfolg in einem internationalen Kontext nicht automatisch garantieren. Auf Kongressen und Symposien häufen sich die Vorträge über die Besonderheiten internationaler Projektarbeit und es erscheinen zunehmend Fachartikel. An Büchern zu dem Thema gibt es jedoch bisher nicht viel, weder im deutschen noch im englischen Sprachraum. Um diese Lücke zu schließen, hat sich im Rahmen der GPM-Fachgruppe „IPA NEMA“ eine Gruppe von Autoren zusammengefunden, die als Projektmanager und Berater langjährige internationale Projekterfahrung gesammelt haben. In der Zeit zwischen November 2002 und Februar 2004 haben wir diese Erfahrungen zusammengetragen und in einer Reihe anregender und nicht immer einfacher Diskussionen daraus ein gemeinsames Buch entwickelt, das im Sommer dieses Jahres als dtv- Band veröffentlicht wird. Unser Ziel war es, dem Leser einen praxisorientierten Leitfaden zu geben, der ihm neue Handlungsmöglichkeiten zur Lösung seiner täglichen Projektaufgaben aufzeigt. Der Titel des Buches lautet „Internationales Projektmanagement - Interkulturelle Zusammenarbeit in der Praxis“. Herausgeber sind Dr. Conor John Fitzsimons, Hans-Erland Hoffmann und Prof. Yvonne-Gabriele Schoper, weitere Autoren Florian Dörrenberg, Heidrun Reckert, Dr. Klaus Wagenhals und Anja Walter. In dieser Artikelreihe wollen wir einige Themen des Buches anreißen und einen Eindruck von deren Vielschichtigkeit vermitteln. Die Bedeutung kultureller Unterschiede für die internationale Projektarbeit Hans-Erland Hoffmann Der Autor geht auf die Bedeutung kultureller Unterschiede in internationalen Projekten ein, die sowohl eine Gefahr als auch eine Chance darstellen können. Beispielhaft erläutert er die Unterschiede mithilfe des Konstrukts der Machtdistanz und zeigt, wie sich unterschiedliche Machtdistanz auf die Zusammenarbeit in Projekten auswirkt. Die GPM-Fachgruppe, aus der unsere Autorengruppe hervorgegangen ist, hat im Jahr 2002 eine umfassende Fragebogenaktion bei international erfahrenen deutschen Projektmanagern aus verschiedenen Wirtschaftsbereichen durchgeführt. Ziel der Aktion war es, deren Einschätzung zu ermitteln, welches die wichtigsten Herausforderungen in internationalen Projekten sind und welche Lösungsansätze sich in der Praxis bewährt haben. Die Auswertung der 51 beantworteten Fragebögen ergab 6 zentrale Problemfelder (siehe Abb. 1). Die Fragebögen wurden anschließend in einer Reihe von Workshops, ebenfalls mit international erfahrenen Projektleitern, aufgearbeitet und in vielen Aspekten vertieft. Insgesamt bestätigten die Workshops den eindeutigen Vorrang der kulturellen Unterschiede als wichtigste Herausforderung. Andere Umfragen zu dem Thema liefern ähnliche Ergebnisse. In unserem Buch „Internationales Projektmanagement“ erläutern wir daher eingehend, wie die kulturellen Unterschiede zwischen den Projektbeteiligten sich auf den Projekterfolg auswirken. Wir untersuchen, wie die Gefahren kultureller Missverständnisse vermieden und die Synergien kultureller Unterschiede genutzt werden können. Eine interessante Erkenntnis zu diesem Thema bietet die Untersuchung von Dr. Carol Kovach [1] von der University of California in Los Angeles über die Effektivität der Gruppenarbeit in kulturell homogenen und kulturell gemischten Gruppen (Abb. 2). Zwei Folgerungen ergeben sich aus dieser Untersuchung: 1. Wenn es in internationalen Projekten Probleme bei der Zusammenarbeit gibt, sind diese meist größer als bei nationalen Projekten. 2. Wenn man ein internationales Projekt richtig aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 13 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Technische Aspekte Arbeitskultur Politischrechtliche Aspekte Infrastruktur Projektmanagement Sprache andere Wichtigste Problemfelder internationaler Projektarbeit Abb. 1: Problemfelder internationaler Projektarbeit ������������������������������� ���� ���������������������������������� ��������������������������������� ���������� �������������������������������� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� � � � �� � � � � � � � � � ����� � ��� � � 10 0 % W E B B A S I E R T E S S Y S T E M � � � � �� � � � � � ��� � ��� � � � � � � � � � � � ����� � ��� �� ehem. ������������������������������������� ���������� ���������������������������������� Anzeige projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 14 WISSEN angeht, ist sein Erfolgspotenzial wesentlich höher als bei einem vergleichbaren nationalen Projekt. Sowohl die Gefahren als auch die Chancen internationaler Projektarbeit liegen in den unterschiedlichen Sichtweisen der Beteiligten, was als akzeptiertes und sinnvolles Verhalten in der Berufswelt und im persönlichen Umgang miteinander gilt. Dazu gehören Fragen wie:  Sind Entscheidungen besser vom Chef allein zu treffen oder mit seinen Mitarbeitern gemeinsam?  Welche Informationen sollten an wen weitergegeben werden?  Wie signalisiert man die Verbindlichkeit einer Zusage?  Wie geht man mit Meinungsverschiedenheiten um?  Wie drückt man Unzufriedenheit mit einer Situation aus?  Welche Bedeutung misst man in einer beruflichen Zusammenarbeit der persönlichen Beziehung und welche den sachlichen Inhalten bei? Die Gefahren bestehen in Missverständnissen, die unerkannt bleiben und zu schweren Konflikten eskalieren können. Beispielsweise, wenn ein Teilnehmer eine Zusage gibt, die er selbst als unverbindlich, sein Partner jedoch als feste Vereinbarung versteht. Die Chancen bestehen in sich ergänzenden Stärken und in der Möglichkeit, unterschiedliche Problemlösungsmethoden der jeweiligen Kulturen zu kombinieren. So kann es z. B. hilfreich sein, wenn deutsche und US-amerikanische Kollegen zusammenarbeiten, dass die Amerikaner gemeinsame Ergebnis-Präsentationen vorbereiten und durchführen, da sie hierin i. d. R. viel intensiver geschult wurden. Welche Arten von Unterschieden es gibt, ist in einer Reihe von empirischen Untersuchungen festgestellt worden. In unserem Buch beziehen wir uns im Wesentlichen auf die kulturellen Dimensionen von Edward Hall, Geert Hofstede und Fons Trompenaars [2]. Beispielhaft sei hier die Dimension „Machtdistanz“ von Geert Hofstede [3] erläutert: Machtdistanz ist die emotionale Distanz zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Mitglieder aus Kulturen mit großer Machtdistanz (insbesondere lateinamerikanische, asiatische und afrikanische Länder) betrachten Vorgesetzte als von Natur aus mit mehr Rechten ausgestattet; sie akzeptieren ihren Chef als denjenigen, der ihnen klare Anweisungen gibt und der dafür entsprechende Privilegien erhält. Mitglieder aus Kulturen mit kleiner Machtdistanz (USA, Großbritannien, Nord- und Mitteleuropa) hingegen betrachten sich und den Vorgesetzten als von Natur aus gleichwertig und mit gleichen Rechten ausgestattet. Die Hierarchiestufen sind flach, und als Chef sollte man jederzeit für seine Mitarbeiter ansprechbar sein. Die Mitarbeiter erwarten, dass sie bei Entscheidungen, die ihre Arbeit betreffen, mit einbezogen werden. Wichtig ist dabei, dass es eine Vielzahl von Abstufungen gibt. So hat z. B. Dänemark im Vergleich zu Deutschland eine niedrige Machtdistanz, Frankreich eine hohe. Alle diese Länder haben jedoch eine niedrige Machtdistanz im Vergleich zu den meisten südamerikanischen und afrikanischen Ländern. Was bedeutet das für die Zusammenarbeit im Projekt? Ein deutscher Projektleiter, der französische Kollegen in seinem Projekt hat (deutlich höhere Machtdistanz als Abb. 2: Effektivität interkultureller Zusammenarbeit monokulturelle Gruppen kulturell gemischte Gruppen Anzahl der Gruppen mit dieser Effektivität Effektivität der Gruppenarbeit Interkulturelle Zusammenarbeit - Gefahr oder Chance? aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 15 bei uns Deutschen) muss i. d. R. davon ausgehen, dass diese weit weniger Entscheidungsfreiräume haben als seine deutschen Teammitglieder. Wird in einer Team- Besprechung ein Entschluss gefasst, den die Deutschen ohne weiteres umsetzen können, muss in Frankreich unter Umständen erst das Einverständnis des Vorgesetzten eingeholt werden. In einem europaweiten Projekt zur Harmonisierung der Händler-EDV bei einem großen Automobilkonzern musste der deutsche Projektleiter nach jedem Teambeschluss den Geschäftsführer der französischen Tochter persönlich informieren, um sicherzustellen, dass dieser Beschluss auch in Frankreich umgesetzt wurde. Das war in keinem der 19 anderen europäischen Länder notwendig.  Literatur [1] Kovach, C.: Some Notes for Observing group Process in Small Task-Oriented Groups. Graduate Research Paper, Graduate School of Management, UCLA, 1976 [2] Hoffmann, H. E., Schoper, Y., Fitzsimons, C. J. (Hrsg.): Internationales Projektmanagement: Interkulturelle Zusammenarbeit in der Praxis. München 2004 [3] Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. München 2001 Schlagwörter Chancen internationaler Projektarbeit, kulturelle Unterschiede, Machtdistanz, Problemfelder in internationalen Projekten, Zusammenarbeit in internationalen Projekten Autor Hans-Erland Hoffmann studierte Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Marburg. Seine Berufslaufbahn begann er 1976 als Versicherungsmathematiker. Nach vier Jahren Entwicklungshilfe in Tansania kehrte er 1984 nach Deutschland zurück und arbeitete als Controller. Seit 1989 ist er als Berater und Trainer für Projektmanagement tätig, seit 1999 als Geschäftsführer der Beratungsfirma ANDALIA Businessgate GmbH. Gemeinsam mit einer dänischen Kollegin entwickelte er 1992 eines der ersten Trainings zu den Besonderheiten internationaler Projektarbeit. Anschrift ANDALIA Businessgate GmbH Im Leuschnerpark 4 D-64347 Griesheim E-Mail: h.e.hoffmann@andalia.de www.andalia.de ������������������������������� ������������������������������ �������������������������������� ����������������������� ����� ������������� ������������������� ��������������� ���������������������� ����������������������� ����������������� �������������������� ����������������� ����������������� ��������������������� �������������������� ������������� � Anzeige projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 16 WISSEN Viele nationale Unternehmen verfügen über Spezialwissen, welches sie für Projekte im Ausland interessant erscheinen lässt. Das gilt z. B. dann, wenn das Projekt nach einem bestimmten nationalen Standard durchgeführt werden muss oder wenn spezifisches technisches oder Prozess- Wissen notwendig ist. Die Unternehmen führen diese internationalen Projekte durch, um sich international auszurichten oder ihre bestehende internationale Tätigkeit zu intensivieren, um sich als Spezialist auf dem Weltmarkt zu präsentieren oder um gemeinsam mit anderen Spezialisten neue Produkte zu entwickeln. Die Gesamtunternehmenstätigkeit prägt dabei das Projekt - und auch die Art und Weise, wie Unternehmen sich im Ausland engagieren. Projekte als Bestandteil der Markterschließung Wenn Unternehmen weitere Märkte erobern wollen, stellt sich die Frage, in welcher Form sie sich dem Zielmarkt [1] nähern können und wollen. Werden z. B. Marktforschungen, Kundenumfragen und Pilotproduktionen zur Erschließung der Absatzmärkte angestrengt, steht der Kunde im Fokus der Projekte und wird ggf. eingebunden. Wenn Standort- und Infrastrukturanalysen oder Herstellerbewertungen durchgeführt werden, geht es um die Erschließung eines neuen Beschaffungsmarktes; hier stehen die Lieferanten und potenzielle Mitarbeiter im Mittelpunkt der Projekte und werden zweckmäßigerweise daran beteiligt. Daraus ergeben sich Projekte, die mit ausländischen Kunden oder mit ausländischen Lieferanten agieren, deren Standort im Ausland liegt oder die einfach ausländische Partner einbinden. Projekte werden oft dazu genutzt, um die Zusammenarbeit mit potenziellen ausländischen Partnern zu testen. Im Anschluss an ein gelungenes Projekt kann ein Unternehmen überprüfen, auf welche Art und Weise die Zusammenarbeit mit dem Partner zukünftig erfolgen kann. Um beispielsweise den hochpreisigen taiwanesischen Haar-Pflege-Markt zu erobern, sprach der japanische Kosmetikhersteller Shiseido Japan das taiwanesische Marketing-Unternehmen Paltac Corporation an. Im Jahr 1999 starteten die beiden Unternehmen ein Produkteinführungsprojekt, bei dem Shiseido die Haarpflege-Linie „Tessera“ nach Taiwan exportierte und Paltac Corporation das Marketing für den lokalen Markt leistete. Die Zusammenarbeit im Projekt war erfolgreich und im Jahr 2000 wagten beide Firmen einen weiteren Schritt der Zusammenarbeit und gründeten im Joint Venture die Firma Taiwan FTS. Vom reinen Export über z. B. Joint Ventures oder Auslandsniederlassungen bis hin zur Tochtergesellschaft im Ausland wird immer mehr Kapital im Ausland gebunden - und damit das Management-Engagement intensiviert. Je mehr dies der Fall ist, desto größer ist die Orientierung des Unternehmens am Zielmarkt [1]. Und man kann davon ausgehen, dass das Unternehmen sich immer mehr international ausrichtet und globalisiert. Internationale Projekte in der unternehmerischen Globalisierung Heutzutage globalisieren Unternehmen mit der Absicht, den gesamten Wertschöpfungsprozess neu zu gestalten. Verschiedenste Modelle der unternehmerischen Globalisierung beschreiben, in welcher Weise Kunden, Lieferanten oder Mitarbeiter der ausländischen Tochtergesellschaften eingebunden werden. So legten auch Christopher A. Bartlett und Sumantra Ghoshal [2] ein mehrstufiges Konzept vor. Diese Stufen sind international, multinational, global und transnational. Nach diesem ist ein Unternehmen beispielsweise dann „international“, wenn der primäre Fokus des Unternehmens in der Übertragung der heimischen Technologie auf andere Märkte liegt. Typische Vorhaben eines solchen Unternehmens sind Fusionsprojekte und System-Roll-Outs, bei denen die Tochtergesellschaften ihre Prozesse und Kompetenzen den Vorgaben der Muttergesellschaft anpassen (siehe Abb.). Die Vorteile einer solchen Vereinheitlichung liegen darin, dass die Abläufe transparenter werden und von der Muttergesellschaft mit wenig Aufwand zentral gesteuert werden können. Sie kann die unterschiedlichen Werte der Tochtergesellschaften kontrollieren, indem sie stark formalisierte Planungs- und Kontrollinstrumente nutzt. Die Nachteile der „internationalen“ Unternehmen liegen darin, dass die kulturelle Vielfalt der Tochtergesellschaften und deren abweichende Bedürfnisse bei der Vereinheitlichung nicht berücksichtigt werden. Für Kulturen mit großer Machtdistanz beispielsweise müssen Vorgesetzte mit mehr Rechten ausgestattet sein als deren Mitarbeiter, während Mitarbeiter aus Kulturen mit kleiner Machtdistanz erwarten, dass sie mit gleichwertigen Rechten ausgestattet werden wie ihre Vorgesetzten. Besonders bei Entscheidungen wollen sie mit einbezogen werden. Eine Vereinheitlichung der Abläufe, Befugnisse und Kompetenzen muss zwangsweise entweder die Bedürfnisse der einen oder der anderen Mitarbeiter missachten. Dies stellt in jedem Fall eine Konfliktquelle dar, weil bisher Übliches nun durch die Vereinheitlichung unterlassen wird. Werden Mitarbeiter aus Ländern mit geringer Machtdistanz, die bisher in Entscheidungen eingebunden waren, nur noch in Kenntnis gesetzt, so nehmen sie diese Entscheidungen nicht an, führen die Anweisungen nicht aus und geben Informationen oder Zwischenergebnisse nicht mehr weiter. Markterschließung und Globalisierung als Ausgangssituationen für internationale Projekte Anja Walter aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 17 In Ländern mit hoher Machtdistanz, in denen Vorgesetzte durch die neuen Einheitsstandards auf Statussymbole verzichten müssen, verlieren sie die Wertschätzung ihrer Mitarbeiter. Ihre Führungsstärke wird dadurch beschädigt. Für den Projektleiter bedeutet die Arbeit in einem internationalen Unternehmen, dass sämtliche Projekte nach einem Standard, den die Muttergesellschaft vorgegeben hat, abgewickelt werden. Der Projektleiter in einem solchen Umfeld muss damit rechnen, dass zentrale Werte der Muttergesellschaft von den Beteiligten der Tochtergesellschaften nicht immer unterstützt werden. Differenzen zwischen der Mutter und den Töchtern, die in der Linienorganisation nicht berücksichtigt wurden, kommen im Projekt hoch und werden thematisiert. Der Projektleiter hat dabei wenige Möglichkeiten, inhaltlich auszugleichen oder Ausnahmen von der generellen Regelung zu schaffen. Anzeige International - Unterschiede der Teilsysteme werden weitgehend ignoriert, das Projekt bzw. die Unternehmensleitung definiert die Spielregeln und die Vorgehensweisen - Beispiel: Projekte im Bereich Mergers & Acquisitions, E-Business, Definition von Plattformstrategien im Automobilbereich, Kostensenkungsprogramme = hat Entscheidungsbefugnis = für Land/ Bereich = weist an, gibt vor = Konzern/ Verbund Projekte in „internationalen“ Unternehmen (in Anlehnung an Bartlett/ Ghoshal) projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 18 WISSEN Wer das eigene Projekt gestalten will, muss das Umfeld verstehen Unternehmen bieten mit ihren Bestrebungen, auf internationalen Märkten Fuß zu fassen oder sich international neu auszurichten, unterschiedlichen Handlungsspielraum und Entscheidungskompetenzen in Projekten. Projektleiter tun sich leichter, wenn sie die Gesamtstrategie ihres Unternehmens erkennen, ihren eigenen Spielraum im Projekt richtig einschätzen und das konkrete Umfeld für ihr Projekt zu nutzen wissen. Auch Projektmitarbeiter sollten diese Hintergründe kennen, um ihre Rahmenbedingungen und ihr Projekt zu verstehen.  Literatur [1] Meissner, H.-G.; Gerber, S.: Die Auslandsinvestition als Entscheidungsproblem. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 1980 (3), S. 217-228 [2] Bartlett, C. A., Ghoshal, S.: Managing across Borders: New strategic requirements. In: Sloan Management Review 1987 (4), S. 7-17 Schlagwörter Entscheidungsbefugnisse in internationalen Projekten, Globalisierung, Markterschließung durch internationale Projekte, Standards als Konfliktquelle, Standards für Abläufe, Befugnisse und Kompetenzen Autorin Anja Walter studierte an der PH Freiburg Realschullehramt und später an der Berufsakademie Lörrach Wirtschaftsinformatik. Nach dem Abschluss als Diplom-Betriebswirtin führte sie ihre berufliche Laufbahn in den Vertrieb von Hard- und Software und zu einem Softwarehersteller in die Softwareanalyse. Ihre Arbeit brachte sie zu Ernst & Young in die strategische Bewertung unternehmerischer Wertschöpfungsprozesse und in die Beratung von SAP- Projekten. Als SAP-HR-zertifizierter Business Consultant begleitete sie Projekte verschiedener Branchen und übernahm die Leitung internationaler Projekte. Diese Erfahrungen regten sie an, ein Studium zum Master of Global Management und eine Ausbildung zum Coach zu absolvieren. Seit 2002 arbeitet Anja Walter als selbstständige Beraterin und Coach. Anschrift initii Unternehmensberatung Westendstraße 36 D-63128 Dietzenbach Tel.: 0 60 74/ 48 10-5 80 Mobil: 01 72/ 7 18 81 61 Fax: 0 60 74/ 48 10-5 86 E-Mail: anja.walter@initii.com Ticken internationale Projekte anders? - Die Phasen der Teamentwicklung in internationalen Teams Yvonne-Gabriele Schoper Internationale Projektteams funktionieren nach anderen Spielregeln als nationale Teams. Zwar sind die Phasen, die internationale Teams durchlaufen, die gleichen wie bei nationalen Teams, doch die Inhalte und Ausprägungen der einzelnen Phasen unterscheiden sich gravierend von denen in rein nationalen Teams. Insbesondere in der ersten Orientierungsphase treten große kulturelle Unterschiede zu Tage, die unbedingt berücksichtigt werden müssen, bis das Team in der Lage ist, gemeinsam produktiv zusammenzuarbeiten. Vergleichende Studien in den USA und Westeuropa zeigen, dass alle Teams bei ihrer Zusammenarbeit die gleichen Phasen durchlaufen, die gekennzeichnet sind durch typische Verhaltensweisen in einzelnen Stadien. Doch wie verhält es sich mit Teams, deren Mitglieder aus anderen Kulturen stammen, z. B. Teams mit asiatischen Mitgliedern, in denen Gefühle, geschweige denn Konflikte, niemals offen gezeigt werden? Gibt es in diesen Teams auch eine Konfliktphase? Diese Überlegungen waren Gegenstand der Untersuchung, mit dem Ziel herauszufinden, ob internationale Teams die gleichen Teamentwicklungsphasen durchlaufen bzw. worin sich die Phasen internationaler Teams unterscheiden. Der folgende Artikel stellt das Ergebnis der Untersuchung dar, er beschreibt die Teamentwicklungsphasen internationaler Projektteams bzgl. ihrer Ausprägungen und Besonderheiten. Phasen der Teamentwicklung Bereits 1965 definierte der US-Amerikaner B. Tuckman [1] die Phasen, die Teams in ihrer Zusammenarbeit typischerweise durchlaufen: 1. Orientierungsphase „Forming“ 2. Konfliktphase „Storming“ 3. Organisationsphase „Norming“ 4. Integrationsphase „Performing“ 5. Abschlussphase „Adjourning“ Im ersten Schritt der Untersuchung galt es herauszufinden, ob internationale Teams die gleichen fünf Phasen wie westliche Teams passieren. Da in unserer Wahrnehmung insbesondere asiatische Teams von westlichen stark abweichen, fokussierte die Untersuchung auf Interviews mit Asien-erfahrenen Teamleitern und asiatischen Teamcoaches. Die Aussagen zeigten, dass asiatische Teams die gleichen fünf Phasen wie westliche Teams durchlaufen. Daher wird dieses Ergebnis als allgemein gültig für alle Arten von internationalen Teams angenommen. Dass die fünf Phasen der Teamentwicklung weltweit für alle Teams gleich sind, heißt jedoch noch nicht, dass auch die Ausprägungen der Phasen gleich sind. Im Folaktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 19 genden werden die Besonderheiten jeder der fünf Phasen für internationale Projektteams herausgearbeitet. Orientierungsphase: „Forming“ Das Grundprinzip dieser ersten Phase eines jeden Teams ist festzustellen, wo der Einzelne in der Gruppe steht. Dies gilt für Teams in allen Kulturen. Allerdings ist der Weg zu dieser Feststellung kulturabhängig: Während in den USA und in Europa der Platz des Einzelnen in der Gruppe durch gegenseitiges Kennenlernen gefestigt wird, kann es in Kulturen mit hoher Machtdistanz wie in Asien passieren, dass der Teamleiter den Mitgliedern ihren Platz im Team anweist und ihnen sagt, was sie zu tun haben. Dabei ist „Platz nehmen“ hier wörtlich zu nehmen: In Asien spielt die Sitzordnung eine große Rolle, da dadurch die Machtverhältnisse demonstriert werden. Darüber hinaus herrscht in den einzelnen Kulturen ein unterschiedliches Verständnis von Teamarbeit vor: Während westliche Manager darunter verstehen, dass Menschen zusammenarbeiten, um Probleme anzupacken und über die wirksamste Lösung zu entscheiden, verstehen Asiaten unter Teamarbeit, dass die Mitglieder alle Angelegenheiten in einer netten, familiären Weise handhaben. Weil jede am Projekt beteiligte Kultur einen anderen Umgang mit der Forming-Phase hat, kommt dieser ersten Phase der Entwicklung internationaler Teams eine besonders große Bedeutung zu [2]. Hierbei gilt es, auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der einzelnen Teammitglieder einzugehen. Daher ist es wesentlich, zunächst zu analysieren, wie der Aufbau von Beziehungen in den verschiedenen am Projekt beteiligten Kulturen funktioniert, und die Kick-off-Veranstaltung entsprechend zu planen. In deutschen Teams beispielsweise wird für den Aufbau von persönlichen Beziehungen nur wenig Zeit reserviert; jedes Teammitglied stellt seinen Werdegang dar und erzählt kurz von sich selbst, und der Punkt ist erledigt. In beziehungsorientierten Ländern wie in den arabischen und asiatischen Kulturen erfordert dieser Prozess hingegen mehrere Tage oder Wochen, bis so viel Vertrauen aufgebaut ist, dass man gemeinsam arbeiten kann [3]. Ursache hierfür ist die unterschiedliche kulturell geprägte Grundeinstellung: Bei US-Amerikanern und Europäern herrscht zunächst ein Grundvertrauen vor, und zwar so lange, bis dieses enttäuscht wird. In Asien hingegen begegnet man Fremden zunächst mit Misstrauen und Argwohn, so lange, bis genügend Vertrauen aufgebaut ist. Unabdingbare Voraussetzung für dieses Vertrauen ist das Herstellen persönlicher Beziehungen. Diese werden in Asien durch gemeinsame Freizeitaktivitäten wie gemeinsame Bowling- oder Karaoke-Abende aufgebaut. Eine Zwischenstufe stellen die ausgedehnten Mittagessen in romanischen Ländern dar, die ebenfalls dem Aufbau menschlicher Beziehungen dienen. Durch Verhalten nach dem Motto „Können wir jetzt endlich mit dem Arbeiten anfangen? “ kann sich der Prozess weiter verzögern. Der Aufbau von gegenseitigem Vertrauen ist jedoch von fundamentaler Bedeutung gerade für internationale Projekte, denn Vertrauen ist der „Klebstoff, der das Projektteam zusammenhält“ [4]. Fehlt dieses Vertrauen, werden Informationen zurückgehalten und Missverständnisse können schnell zu Konflikten eskalieren. Günstig ist es daher, den Projekt-Kick-off-Workshop an einem Ort zu veranstalten, an dem die Teilnehmer, die dem Aufbau persönlicher Beziehungen einen niedrigeren Wert beimessen, weit entfernt von ihrem sozialen Umfeld sind. Dadurch haben diese Abstand zu ihrer gewohnten Umgebung und Zeit für soziale Aktivitäten mit den anderen Teammitgliedern. Konfliktphase „Storming“ In dieser zweiten Teamphase werden die Unterschiede in Auffassung, Standpunkten und Sichtweisen zwischen den Teammitgliedern deutlich. Die Machtstrukturen im Team sind noch nicht geklärt, daher wird in dieser Phase um die Stellung des Einzelnen in dieser Phase gerungen. Der Begriff „Storming“ stammt aus der amerikanischen Teamforschung und gilt auch für europäische Teams. Für Südostasiaten wie Malayen, Thailänder oder Indonesier hingegen ist bereits der Name „Storming“ zu negativ besetzt, hier sagt man eher „Discomfort Stage“ (Phase des Unbehagens) [5], da Konflikte nie offen ausgetragen wer- Anzeige projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 20 WISSEN den. Der Grund hierfür ist, dass diese bei Südostasiaten ein Zeichen von Gefühlen wie Zorn oder Ärger sind, die bei der Person einen Gesichtsverlust verursachen. Auch hier gibt es Konflikte, doch diese würden nie direkt geäußert werden. Um zu zeigen, dass sie nicht einverstanden sind, haben Asiaten andere Methoden: Entweder sie sagen nichts, oder sie haben plötzlich keine Zeit oder etwas Wichtigeres zu tun. Ein Teufelskreis aus Missverständnissen beginnt, wenn die westlichen Teammitglieder dieses Verhalten nicht richtig einzuschätzen gelernt haben. Auch in der Zusammenarbeit mit südamerikanischen Teammitgliedern gilt, im Fall von Konflikten eine für beide Seiten akzeptable Lösung zu finden, damit alle Mitglieder ihr Gesicht wahren. Organisationsphase „Norming“ Nach der erfolgreichen Lösung der Konflikte kommt das Team in dieser Phase zu klaren Strukturen und Vereinbarungen. Erstmals entsteht ein Wir-Gefühl in der Gruppe. Diese Phase ist geprägt durch aktive Kommunikation und getragen von gemeinsamen Teamzielen. Konflikte sind eher auf sachliche Themen bezogen und werden konstruktiv gelöst. In kulturell gemischten Teams mit Asiaten, Arabern, Südamerikanern oder Afrikanern sollten Europäer und US-Amerikaner besonders sensibel sein, damit das langsam aufgebaute Vertrauen nicht durch direkte Aussagen wieder zerstört wird. So darf z. B. niemals ein asiatisches Mitglied vor anderen Teammitgliedern kritisiert werden. Der Gesichtsverlust wäre nicht mehr kompensierbar und könnte fatale Folgen haben. Wenn es notwendig ist, einem Teammitglied aus einer kollektivistischen Kultur Feedback zu geben, sollte ein mit dieser Kultur erfahrener Berater hinzugezogen werden. Dieser kann als Übermittler der Information dienen und bewahrt das Teammitglied davor, sein Gesicht zu verlieren. Integrationsphase „Performing“ In dieser Phase konsolidiert sich das Team und findet zur Selbstorganisation. Jeder im Team bringt seine volle Arbeitsleistung, die Erreichung der Ziele steht im Vordergrund. Die Phase ist geprägt durch Effektivität, Verantwortung und Zuverlässigkeit des Einzelnen. Diese Definition ist bereits westlich geprägt, da sie in erster Linie auf die Leistung des einzelnen Individuums abzielt. In Asien besteht die Bedeutung dieser Phase darin, dass das Team gemeinsam Höchstleistung bringt, weil nie der Einzelne im Vordergrund steht. Abschlussphase „Adjourning“ Diese letzte Phase wird in westlichen Teams häufig vernachlässigt. So schnell, wie man sich als Team findet, so schnell ist die Arbeitsbeziehung wieder beendet. Man geht zum Abschluss einmal gemeinsam essen, dann löst sich das Team auf. Die Abschlussphase im engeren Sinn existiert vorrangig in asiatischen Teams. Der Grund hierfür ist die Einstellung, dass Beziehungen, für deren Aufbau man lange benötigt hat, nicht einfach abgebrochen werden können. Eine Beziehung ist eine langfristige Investition und der persönliche Kontakt wird, wenn er erst einmal stabil ist, ein Leben lang aufrechterhalten. Das Kapital der Menschen sind ihre Beziehungen, das „know who“, im Gegensatz zum „know how“ in Europa und den USA [6]. Grundsätzlich sollte in jedem internationalen Team zum Projektabschluss eine Analyse der „lessons learned“ des Projektes durchgeführt werden. Zum einen ist es für die Teammitglieder wichtig, das Projekt Revue passieren zu lassen, um zu verstehen, was zum Erfolg bzw. Misserfolg beigetragen hat. Zum anderen geht es insbesondere bei internationalen Projekten darum, dass die beteiligten Organisationen von den Erfahrungen des internationalen Teams für weitere zukünftige Projekte lernen können. Die Untersuchung hat gezeigt, dass alle Teams, nationale wie internationale, die gleichen fünf Teamentwicklungsphasen durchlaufen. Große Unterschiede sind hingegen bei den Ausprägungen der Phasen zwischen den einzelnen Kulturen zu erkennen. Insbesondere im Umgang mit kollektivistischen Kulturen mit hoher Machtdistanz wie Asiaten, Arabern und Lateinamerikanern sind von Europäern in allen Projektphasen große Behutsamkeit und Fingerspitzengefühl gefragt. Dabei gilt bei der Zusammenarbeit mit anderen Kulturen, das eigene Verhaltensrepertoire zu erweitern, ohne dabei die eigene kulturelle Identität zu verlieren. Sich situativ und flexibel auf sein Gegenüber und die jeweilige Situation einstellen und anpassen zu können ist Kennzeichen von kultureller Kompetenz, die für die Zusammenarbeit mit anderen Kulturen unbedingt zu erwerben und ständig zu erweitern ist.  Literatur [1] Tuckman, B.: Developmental sequence in small groups. In: Psychological Bulletin, 1965 (63), S. 384-399 [2] Zaninelli, S. M.: Sechs-Stufen-Modell eines interkulturellen „integrativen Trainings“. In: Handbuch für Personalentwicklung und Training. Köln 1995 [3] Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln. München 2001 [4] Lipnack, J.; Stamps, J: Virtual Teams: People working across boundaries with technology. New York 1998 [5] Abdullah, A.; Pedersen, P. B.: Understanding multicultural Malaysia. Kuala Lumpur 2003 [6] Graham, J. L.; Lam, N. M.: Geschäfte mit Chinesen. In: Harvard Business Manager, 2004 (1), S. 41-55 Schlagwörter Interkulturelle Teamarbeit, Phasen der Teamentwicklung, Teamphasen internationaler Projektteams Autorin Prof. Dr. Yvonne-Gabriele Schoper, geb. 1965, ist Professorin für allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Internationales Management an der Fachhochschule Mannheim im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen. Davor war sie 12 Jahre lang in der Automobilindustrie tätig, zuletzt als Projektmanagerin in der Produktentwicklung. Anschrift Hochschule für Technik und Gestaltung Mannheim Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen Windeckstr. 110 D-68163 Mannheim E-Mail: y.schoper@fh-mannheim.de aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 21 Die beiden Autoren zeigen mithilfe der Konstrukte „Machtdistanz“ und „Kontextbezug“, warum es in internationalen Projekten häufig zu Konflikten kommt und was man dagegen tun kann. Besonderheiten beim Entscheidungsverhalten im internationalen Kontext Eine Hauptaufgabe des Projektleiters besteht darin, die für den weiteren Projektverlauf zentralen Entscheidungen möglichst zeitnah zu fällen, damit die Erreichung der Projektziele nicht gefährdet wird. In rein nationalen Projekten scheint uns klar zu sein und ist oft geübt, wie das gemacht werden muss oder sollte:  Ausreichend Informationen werden gesammelt und ausgewertet;  eventuell werden Alternativen in ihren Vor- und Nachteilen diskutiert und verworfen;  in den Prozess werden möglichst alle aus dem Projektteam - bei schwierigeren Entscheidungen auch wichtige Kunden, Zulieferer und/ oder der Auftraggeber - einbezogen; manchmal entscheidet allerdings auch der Projektleiter allein;  die Entscheidung wird in geeigneter Form an alle, die sie für ihre Arbeit brauchen und nicht dabei waren, kommuniziert und von allen akzeptiert und umgesetzt. In vielen PM-Publikationen wird leider immer noch so getan, als wäre dies ein rein logisch ablaufender, kognitiver Prozess; mittlerweile ist jedoch klar, dass Entscheidungen auch immer abhängig von der emotionalen Bewertung der Informationen und der Alternativen sind (das sog. „Bauchgefühl“ - man spricht auch von Intuition) und davon, wie entscheidungs- und damit auch risikofreudig ein Projektleiter und sein Team sind (also abhängig vom Persönlichkeitstyp). Die Herausforderung in internationalen Projekten liegt nun gerade darin, dass Teammitglieder aus unterschiedlichen Kulturen auch sehr unterschiedliche Sichtweisen davon haben können, was denn „klar“ in Bezug auf den Ablauf einer Entscheidung ist. Damit ist der Projektleiter mindestens mit fünf Fragen konfrontiert: 1. Welche Informationen braucht welcher Kulturvertreter und von wem sollten diese organisiert werden, um eine Entscheidung überhaupt möglich zu machen? 2. Wie werden diese Informationen wohl interpretiert? 3. Welche Gesichtspunkte müssen sowohl bei der Informationsbeschaffung als auch bei der Herbeiführung der Entscheidung berücksichtigt werden, damit tatsächlich eine Entscheidung zustande kommen kann und auch getragen wird? 4. Wer trifft die Entscheidung, damit sie auch wirklich Bestand hat? 5. Wie soll die Entscheidung kommuniziert werden (an wen und in welcher Form)? Und wie sind die Gründe für diese Entscheidung so darzulegen, dass die Akzeptanz und Umsetzung der Entscheidung sichergestellt sind? Zur Verdeutlichung der Problematik schauen wir uns ein Beispiel, wie wir es erlebt haben, an: Ein Projektteam - bestehend aus Amerikanern, Franzosen, Indern und Deutschen - trifft sich zum Meeting. Die Deutschen repräsentieren das „Mutterhaus“ und stellen auch den Projektleiter. Die gemeinsame Sprache ist Englisch. Nach der Durchsprache der Liste offener Punkte bitten die Amerikaner den Projektleiter um eine schnelle fachliche Entscheidung, die sie für die weitere Bearbeitung „What do we do next? “ - oder: Umgang mit der Konfliktträchtigkeit von Entscheidungen in internationalen Projekten Conor John Fitzsimons, Klaus Wagenhals ����������� �������������������������������� ����������������������������������������������������� ������������������������������� �������� ��������� ����� ������ ���� �������������������������� ���������������������������� ���������� ��������������� ���� �������������������������� ��������������������������������� ������������������������� ���� ����������������� ����������������������������� �������������������������� ��������� �������������������� ������ ����� ���� Anzeige projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 22 WISSEN ihres Aufgabenpakets benötigen. Obwohl der PL der Meinung ist, dass dafür die nötigen Daten noch nicht vollkommen klar sind, lässt er eine „Problem-Diskussion“ zu, woran sich vor allem die Franzosen und die Deutschen rege beteiligen. Da irgendwann die Zeit wegrennt, wird das Thema vertagt und der PL bittet, zum nächsten Mal Lösungsvorschläge dazu zu erarbeiten. Die Amerikaner sind irritiert und unzufrieden. Eine Woche später: Als ein Amerikaner die Lösungsvorschläge vorträgt, unterbrechen die Franzosen mehrmals mit interessierten Fragen. Einer kommt sogar dadurch auf eine Idee, wie man das Produkt viel besser herstellen könnte. Der Projektleiter bittet ihn, auf dem Boden der Tatsachen zu bleiben: Eine konkrete Entscheidung ist zu treffen. Dann fragt er die Deutschen nach deren fachlicher Meinung zu den Lösungsvarianten. Ohne die fehlende detaillierte „Ist“-Analyse wollen die sich nicht äußern und kommentieren, man hätte dieses Problem viel früher erkennen können. Dann vertagt der Projektleiter die Sitzung für drei weitere Tage, um den Amerikanern die Zeit zu geben, die Analyse vorzubereiten. Daraufhin werfen die Amerikaner den Deutschen „Rosinenpickerei“ vor und zeigen ihren Ärger über die „blöde Fragerei“ der Franzosen und über den PL, weil sie sich erneut hingehalten fühlen. Sie halten den deutschen Projektleiter für führungsschwach und die Franzosen für nicht respektvoll bzw. aggressiv. Einer der Amerikaner geht sogar in sein Büro und schickt seinem Linienchef und seinem internen Kunden eine Mail dazu. Die Eskalation des Konflikts ist vorprogrammiert. Es gibt verschiedene Kulturmodelle, die helfen, diese Verhaltensweisen zu erklären und die dahinter steckenden unterschiedlichen Sichtweisen und Wertesysteme deutlich zu machen. Diese Modelle beziehen sich auf verschiedene Dimensionen, wodurch die Kulturen sich unterscheiden lassen. Wie schon im Beitrag von Hans- Erland Hoffmann erwähnt, haben wir - zusammen mit den anderen Autoren [2] - die Kulturdimensionen von Hall, Hofstede und Trompenaars/ Turner für die Verwendung im Projektmanagement aufbereitet. Zur Auswertung dieses Beispiels spielt zunächst die Dimension „Unsicherheitsvermeidung“ eine wichtige Rolle. Mit dieser Dimension wird der Grad, in dem Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen, ausgedrückt. Mitglieder aus Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung (Japan, Südeuropa, deutschsprachige Länder) scheuen uneindeutige Situationen, sie suchen in Institutionen nach ausgesprochenen oder unausgesprochenen Regeln und einer Struktur, mit der sich Ergebnisse interpretieren und vorhersehen lassen. Sie brauchen klar definierte Entscheidungsstrukturen und Regeln - wie z. B. auch die Installierung eines Eskalationsprozesses, um bei Problemen zu Entscheidungen zu kommen. Projektmitglieder aus Kulturen mit niedriger Unsicherheitsvermeidung (Skandinavien, englischsprachige Länder, Asien) haben eher einen Widerwillen gegen formelle Regeln. Zum Leben gehört Unsicherheit, Fremdes löst eher Neugier als Furcht aus. Man legt Wert auf spontane, kreative und innovative Problemlösung. Sie neigen zu pragmatischen Entscheidungen. Vor diesem Hintergrund wird klar, dass die Amerikaner wenig Information gebraucht hätten, um die Entscheidung zu treffen, deswegen fehlte die für die Deutschen notwendige Analyse. Die Amerikaner erwarteten eine schnelle Entscheidung von dem Projektleiter; er war aber daran gewöhnt, zuerst die Meinungen aller anwesenden Fachexperten einzuholen. Die Franzosen kamen dem gerne nach, die Inder waren etwas zurückhaltender, die Deutschen waren aber nicht bereit sich zu äußern, solange keine detaillierte Analyse vorlag. Diese unterschiedlichen Sichtweisen führten dazu, dass die Entscheidung nicht getroffen wurde, was die Unzufriedenheit der Amerikaner zum Ausbruch brachte. Ein Aspekt aus dem Bereich der Kommunikation wird in dem Beispiel ebenfalls klar: Der vortragende Amerikaner hat die Unterbrechungen durch die Franzosen als Konfliktsignal interpretiert, während die Verhaltensweise von Seiten der Franzosen lediglich ein verstärktes Interesse bedeutete. Wir gehen nach Glasl [1] davon aus, dass ein Konflikt dann vorliegt, wenn sich in einer Interaktion zwischen zwei oder mehreren Interaktionspartnern mindestens einer der Interaktionspartner unwohl fühlt - also das Gesagte oder die Handlung von jemand anderem negativ bewertet und Ärger, Angst, Wut oder Ähnliches empfindet. Hieraus ergibt sich, dass das Vorhandensein von nichtkompatiblen Auffassungen über Ziele und Inhalte, über Prozesse und Verfahrensweisen, über Normen, Werte und Grundsätze noch nicht als Konflikt bezeichnet wird - vielmehr sind die mentale Bewertung der Aussagen und/ oder der Handlung des jeweiligen Interaktionspartners und die sich darauf beziehenden Gefühle von entscheidender Bedeutung. Das wurde oben schon deutlich und wird nun weiter ausgeführt. Über die beschriebene Kulturdimension „Unsicherheitsvermeidung“ hinaus wollen wir noch auf zwei weitere für die Entscheidungsfindung wichtige Kulturdimensionen hinweisen: Kontextbezug und den ebenfalls schon erläuterten Begriff der Machtdistanz. Mit dem Kontext einer Situation oder Botschaft ist alles gemeint, was damit in irgendeinem Zusammenhang stehen könnte. In jeder Kultur spielt der Kontext einer Situation oder Botschaft eine wichtige Rolle, in manchen jedoch wesentlich mehr als in anderen. Je mehr Aufmerksamkeit in einer Kultur dem Kontext gewidmet Informations-/ Entscheidungsverhalten - bezogen auf die Dimension Kontextbezug In Ländern mit schwachem Kontextbezug (Deutschland, skandinavische Länder, USA) In Ländern mit starkem Kontextbezug (Japan, China und Südostasien, teilw. Lateinamerika)  Information ist Bringschuld  Information wird durch ständigen Austausch gewonnen; es gibt keine Hol- oder Bringschuld  Dinge werden direkt und meist klar angesprochen  man redet etwas um die Dinge herum  Kommunikation wird verstanden als Möglichkeit, um Informationen, Ideen, Ansichten auszutauschen - möglichst „sachlich“  wichtiger als Tatsachen sind die Situationen, Umstände, Personen usw.; man schmückt gerne aus  als Vorbereitung einer Entscheidung reicht ein gewisses Maß an Information. Manchmal ist das sehr wenig  es werden viele Informationen gesammelt; manche scheinen aus westlicher Sicht weniger relevant aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 23 wird, desto stärker ist laut Hall ihr Kontextbezug. Was das für Kommunikation und Entscheidungsfindung zu bedeuten hat, schildert die Tabelle auf S. 22. Frankreich und andere romanische Länder liegen zwar zwischen den Polen dieser Dimension - es wird aber dennoch von Vorgesetzten und Kollegen eher erwartet, dass diese sich in einem fortwährenden persönlichen Informationsaustausch mit allen Betroffenen befinden. Wenn vom Projektleiter nicht nachgefragt wird, wird dies als Desinteresse interpretiert. Machtdistanz bezeichnet die emotionale Distanz zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern (vgl. dazu im Detail die Ausführungen von Hans-Erland Hoffmann). In Kulturen mit geringer Machtdistanz (USA, Großbritannien, Nord- und Mitteleuropa) erwarten die Mitarbeiter, in Entscheidungen einbezogen zu werden. Begriffe und Botschaften - wie z. B. die Entscheidung selbst oder der „Lösungsvorschlag“ im Beispiel - müssen also so geklärt werden, dass die kulturspezifischen Bedeutungen für alle Beteiligten klar werden. In unserem Beispiel ist vor obigem Hintergrund damit zu rechnen, dass die US-Amerikaner auftretende Schwierigkeiten im Durchschnitt viel länger verschweigen als z. B. Deutsche oder Skandinavier, weil das Aussprechen schnell zu dramatischen Auswirkungen führen kann. Ebenso werden Inder vor einem gänzlich anderen kulturellen Hintergrund die Probleme verschweigen: Für sie wird es erst möglich über Probleme zu reden, wenn die Rollen klar sind, wenn sie sich sicher sein können, dass ihr Gesicht gewahrt bleibt und sie die Themen gut abgestimmt haben mit ihren Kollegen. Konkret: Wo kann’s warum zu Konflikten kommen und was ist zu tun? Vor obigem Hintergrund ist klar, dass der Austausch über das, was als „Problem“ gesehen wird von den verschiedenen Kulturvertretern, noch nicht zu einem Konflikt führen muss. Ein Konflikt entsteht erst dann, wenn  unterschiedliche Bewertungen über das, was als „Problem“ oder ganz generell als Ausgangssituation gesehen wird, auftreten und insofern unterschiedliche Erwartungen, wie nun zu handeln ist, aufeinander treffen. Dies kann in einem Projekt dazu führen, dass Teammitglieder erkannte Probleme nicht kommunizieren, weil nach ihrem Verständnis das Problem entweder durch das Schicksal gelöst wird oder man einfach eine neue Ausgangssituation zu akzeptieren hat. Ein Projektleiter, für den eine solche Sichtweise fremd ist, muss in der Zusammenarbeit mit solchen Menschen am Ball bleiben und selbst das für die Entscheidung notwendige Problem rechtzeitig erkennen. Eine Konfliktsituation ist auch gegeben, wenn  sich jeder der Projektbeteiligten eine andere Qualität und Menge von zu sammelnder Information vorstellt und diese Qualitäten, Mengen usw. jeweils kulturspezifisch bewertet werden (nach dem Motto: Das reicht doch längst! Oder: Mit diesen Geschichtchen von euch kann man doch gar nichts anfangen! ). Vor der Informationssammlung sollte der Projektleiter daher die Kriterien festlegen, nach denen sich der Wert/ die Bedeutung von Informationen bemisst: z. B. finanzielle Auswirkungen, Qualität oder Zeit. Deren Bedeutung ist unterschiedlich: In den USA wird z. B. mehr Wert auf Zeit und finanzielle Auswirkungen gelegt, in Deutschland hingegen werden Qualität und technische Potenz höher bewertet. In China z. B. wird das Feng- Shui oder in Afrika das Urteil eines Medizinmanns einbezogen. Die Zeitschrift „Wirtschaftspsychologie aktuell“ behandelt in der Nummer 2 (2003) den Themenschwerpunkt „Interkulturelles Management“. Gibson, R.; Tauber, T.; Münster, M.: „Return on Culture“ - Interkulturelle Kompetenzentwicklung für das internationale Geschäft Die drei Autoren, alle Mitarbeiter der Siemens AG, zeigen, dass interkulturelle Kompetenz insbesondere für Firmen, die einen hohen Anteil ihres Umsatzes außerhalb von Deutschland machen - bei Siemens waren es im Jahre 2002 nahezu 80 % -, unabdingbar ist und kulturell bedingte Fehler teure Konsequenzen haben können. Andererseits hat sich erwiesen, „dass heterogene Gruppen bei funktionierender Kommunikation komplexe Probleme kreativer, schneller, daher besser lösen können als homogene“. Sie schildern das interkulturelle Training, das Siemens bereits vor rund 20 Jahren zu einem integralen Bestandteil seiner internen Fortbildung gemacht hat, und definieren die Zielgruppen der Schulung. Deller, J.: Auswahl für internationale Tätigkeiten Mitarbeiter für den Auslandseinsatz werden vorrangig nach ihren Fachkenntnissen ausgewählt. Der Autor, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Fachhochschule Nordostniedersachsen, stellt fest, dass Fehlleistungen beim Einsatz häufig auf fehlende interkulturelle Kompetenz zurückzuführen sind. In der Literatur - so Deller - werden vorzeitige jährliche Rückkehrerquoten von etwa 30 % genannt, die natürlich hohe Kosten verursachen. Der Beitrag gibt einen Überblick über Anforderungsprofile und verschiedene Auswahlverfahren für internationale Tätigkeiten. Zeutschel, U.; Thomas, A.: Zusammenarbeit in multikulturellen Teams Die Arbeit in multikulturellen Teams ist oft mit erheblichen Verständigungsproblemen belastet. Der Aufsatz von Thomas, Professor für Sozial- und Organisationspsychologie an der Universität Regensburg, und dem Psychologe Zeutschel, der in der Organisationsberatung arbeitet, liefert einen Überblick über wesentliche Aspekte dieses Themenbereichs und gibt Empfehlungen zur strukturellen und intervenierenden Unterstützung der Teamentwicklung. Für Sie gelesen: Interkulturelles Management projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 24 WISSEN In Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung werden alle möglichen technischen und wirtschaftlichen Informationen gesammelt - was anderen zu viel erscheint. Natürlich ist dies auch persönlichkeitsabhängig. Ein deutscher Projektleiter kann gerade in internationalen Projekten von seinen ausländischen Kollegen lernen, gute Entscheidungen mit weniger Information zu treffen. Weiter muss man mit einem Konflikt rechnen,  wenn die kulturelle Tradition zur Beteiligung am Entscheidungsprozess übergangen wird und ein anderes Vorgehen durchgesetzt werden soll. In Ländern, in denen schnelle Entscheidungen einen hohen Stellenwert haben wie in den USA oder in Kanada, entscheidet der Projektleiter situativ, wer an der Informationsbeschaffung und der Entscheidung teilnimmt. In Kulturen, in denen geringe Machtdistanz mit hoher Unsicherheitsvermeidung verbunden ist (z. B. deutschsprachige Länder, Tschechien, Ungarn), nehmen alle fachlich kompetenten Teammitglieder an der Informationsbeschaffung teil. Skandinavische Länder und viele asiatische Kulturen arbeiten konsensbasiert, was in Japan „ringi“ heißt, und in Malaysia „mesyuwarah“. Der PL sollte also entsprechend flexibel entscheiden. Schließlich ist ein Konflikt sehr wahrscheinlich, wenn  die „falsche“ Hierarchieebene die Entscheidung trifft und/ oder Unklarheit herrscht, wie nach einer fehlgeschlagenen Konsenssuche agiert wird: In angelsächsischen Kulturen trifft der Manager die Entscheidung mit Ausnahme derjenigen Entscheidungen, die außerhalb seiner Entscheidungskompetenzen liegen. In diesem Fall wird die Entscheidung - mehr oder weniger vorbereitet - an die nächsthöhere Hierarchieebene weitergegeben. In Skandinavien und Holland nimmt das Team an der Entscheidung teil, ebenso in kollektivistischen Kulturen. Kulturen mit geringer Machtdistanz wie z. B. Skandinavien verwenden das so genannte Ermächtigungsprinzip (englischer Begriff: empowerment). Hier wird die Entscheidungsbefugnis auf eine möglichst niedrige Hierarchieebene delegiert, die Mitarbeiter gewinnen somit Gestaltungsfreiraum für ihre Arbeit. In romanischen Ländern wird eine Entscheidung auf einer möglichst hohen Hierarchieebene getroffen. Der Projektleiter muss diese Erwartungen seiner Teammitglieder unbedingt berücksichtigen. Zusammenfassende Handlungsempfehlungen  Es ist u. E. günstig, gleich zu Beginn des Projekts zusammen mit den Projektmitgliedern einen projektspezifischen Entscheidungsprozess festzulegen, in den die oben angesprochenen „kulturellen Gewohnheiten“, aber auch die unterschiedlichen Persönlichkeitstypen einfließen; überprüfen Sie dafür auch Ihr eigenes Entscheidungsmuster und seien Sie darauf vorbereitet, es verändern zu müssen.  Bei Auftreten eines Konfliktes sollten Sie sich bemühen, die verschiedenen Sichtweisen und Beweggründe für Handlungen zu verstehen und - evtl. begleitet durch 4-Augen-Gespräche oder Gespräche mit Vorgesetzten der Projektteilnehmer (vor allem in kollektivistischen und in Kulturen mit hohem Kontextbezug nötig) - gemeinsam einen Weg zur Klärung zu finden.  Im Team ist ein gemeinsames Verständnis der Ausgangssituation notwendig: Was ist das Problem und welche (kulturell bedingten) Sichtweisen gibt es dazu? Dann braucht es eine abgestimmte Klärung, was das Gemeinsame an diesen Sichtweisen ist und wo Handlungsnotwendigkeit besteht.  Literatur [1] Glasl, F.: Konfliktmanagement - ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. 5. Auflage, Bern/ Stuttgart 1997 [2] Hoffmann, H.-E./ Schoper, Y.-G./ Fitzsimons, C. J. (Hrsg.): Internationales Projektmanagement - interkulturelle Zusammenarbeit in der Praxis. München 2004 Schlagwörter Entscheidungen in internationalen Projekten, Entscheidungskompetenzen, Interkulturelle Arbeit, Konfliktpotential in internationalen Projekten, Partizipation der Teammitglieder Autoren Dr. Conor John Fitzsimons, geb. 1961 in Dublin, Irland, ist Dipl.-Math. und selbstständiger Unternehmensberater sowie Coach mit den Schwerpunkten internationales Projektmanagement, Führung und Wissensmanagement. Davor langjährige Erfahrung in Forschungs-, Entwicklungs-, und Organisationsprojekten in den IT-, Stromerzeugungs- und Automotivebranchen. Nach Aufenthalten in England und der Schweiz lebt er seit 1999 in Deutschland. Anschrift Fitzsimons Consulting Falkenstraße 9, D-76530 Baden-Baden Tel.: 0 72 21/ 80 17 38, Fax: 0 72 21/ 80 17 39 E-Mail: cj@fitzsimons.de, www.fitzsimons.de Dr. Klaus Wagenhals, promovierter Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler und Dipl.-Psychologe, hat verschiedene Fortbildungen/ Trainings z. B. in Projektmanagement, General- Management, Konfliktmanagement, Großgruppenmoderation sowie zum Psychodramaleiter durchlaufen. Er war mehrere Jahre in der Forschung zur Humanisierung der Arbeit tätig, dann war er über zehn Jahre Trainer und Berater für verschiedene Technologien, dort in unterschiedlichen Branchen in einer Beratungsagentur, einige Jahre auch als Geschäftsführer. Seit ca. fünf Jahren agiert er als freiberuflicher Organisationsberater und Führungskräfte-Coach - Schwerpunkte sind dabei Teamentwicklung, Restrukturierung und neue Organisationskultur sowie Führungskräfte-Beratung und Training. Anschrift Pirazzistraße 18, D-63067 Offenbach Tel.: 0 69/ 82 37 71 75, Fax: 0 69/ 82 37 71 76 E-Mail: info@drwagenhals.de, www.drwagenhals.de aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4