25 U m die Projekte in einem Projektportfolio nach Nutzen und Risiko einzuteilen, muss das Risiko der einzelnen Projekte miteinander vergleichbar gemacht werden. Ausgangspunkt ist die Einteilung der Risiken nach Chicken ([1], S. 21) in technische, wirtschaftliche und sozio-politische Risikoaspekte, wobei das Risiko als positive und negative Zielabweichung definiert ist ([9], S. 285). Wichtig ist die Tatsache, dass die Risikoeinschätzungen in einem sehr frühen Stadium (es existieren keine expliziten Arbeitspaketbeschreibungen) durchgeführt werden. Solche Methoden werden auch von Gutmannsthal-Krizanits ([2], S. 243 ff.) vorgeschlagen, um korrelierte Risiken zu dokumentieren. Bei dem folgenden semi-quantitativen Scoring- Verfahren werden Nutzen und Risiko auf jeweils einer fünfteiligen Skala von den Entscheidungsträgern eingeschätzt. Hinter den Skalen liegen lineare (Nutzen) bzw. logarithmische (Risiko-)Wertebereiche, um die qualitativen Einschätzungen zu quantifizieren. Vereinfacht werden automatisierte Mittelwerte der einzelnen Wertebereiche durch ein programmiertes Excel-Modul generiert. Dadurch ist es im systemisch-konstruktivistischen Sinn möglich, durch explizite Berücksichtung von Korrelationen alternative Projektportfolios miteinander zu vergleichen und mit Hilfe einer vorher festgelegten Risikoeinstellung ein Optimum zu erlangen. Eine Fallstudie mit einem anonymisierten projektorientierten Unternehmen soll dargestellt werden. Der Prozess der Erstellung umfasst  die Durchführung der Risikoanalyse,  die Ergebnisse der Risikoanalyse sowie  die Reflexion der Erfahrungen der Risikoanalyse. Das betrachtete Unternehmen ist einer der weltweit führenden Anbieter für Informationsdienstleistungen und -technologien. In über 100 Ländern werden Kunden bei Konzeption und Realisierung von IT-Lösungen unterstützt. Es wurde ein Projektportfolio mit Projekten in osteuropäischen Ländern betrachtet. Die 17 aktuellen Projekte sind Kundenprojekte unterschiedlicher Größe. Der betrachtete Teilbereich des Unternehmens ist eine Controlling-Stabsstelle, die Zugang zu allen laufenden Projekten besitzt und periodisch die Struktur dieses Projektportfolios bestimmt. Dazu gibt es Sitzungen der Projektportfolio-Group einmal im Quartal. Im Rahmen dieser Sitzung war es möglich, die Risikoanalyse in Form eines Risikoworkshops durchzuführen. Durchführung der Risikoanalyse Es wurden Dokumentenanalysen der vorhandenen Projekthandbücher vorgenommen. Im Besonderen wurde die Projektrisikoanalyse der einzelnen Projekte betrachtet. Das Unternehmen besitzt ein stark vereinfachtes Risikoregister, um die Risiken nach drei Kriterien einzuteilen (technisch, wirtschaftlich-finanziell, sozio-kulturell). Aufgrund der abweichenden zehnstufigen Skalierung und linearer Wertebereiche mussten die einzelnen Risiken der zugrunde liegenden Projekte neu bewertet Korrelationen von Risiken im Projektportfoliomanagement Ein hybrides Entscheidungsmodell für die Selektion alternativer Projektportfolien Franz Fischer Projektportfoliomanagement ist nach Gareis ein Geschäftsprozess projektorientierter Unternehmen. Im Projektportfoliomanagement wird einerseits die Strategie eines projektorientierten Unternehmens mit Hilfe von Projekten und Programmen abgebildet, andererseits existieren einschränkende Ressourcenbedingungen. Um ein optimales Projektportfolio zu erhalten, kann man auf die Portfoliotheorie von Markowitz zurückgreifen. Dort werden alternative Wertpapierkombinationen nach Nutzen und Risiko eingeteilt und in einer Nutzen-Risiko-Matrix dargestellt. Die Risiken korrelieren miteinander und es existiert ein optimales Wertpapierportefeuille. Troßmann wendet die Portfoliomethode auf betriebliche Projekte an, deren Nutzen und Risiko durch Erwartungswert und Varianz des abgezinsten Kapitalwerts dargestellt werden. Positiv korrelierte Projekte erhöhen das Risiko, negativ korrelierte Risiken vermindern es. Williams beschreibt das Versagen herkömmlicher Projektmanagementmethoden im Projektportfoliomanagement und Programmmanagement, wenn komplexe Zusammenhänge in großen Projekten existieren, aufgrund von Rückkoppelungsmechanismen, Feedbackschleifen und dynamischem Systemverhalten. Für die interessante Fragestellung, wie ein Projektportfolio optimiert werden kann, das in einem sehr frühen Stadium auf vorwiegend qualitative Daten angewiesen ist, kann man das folgende Verfahren anwenden. Bei diesem Beitrag handelt es sich um einen gekürzten Vorabdruck aus dem gleichnamigen Buch. WISSEN projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 26 WISSEN werden. Der Nutzen eines Projekts wurde vom Unternehmen mit Hilfe einer zehnteiligen Skala eingeschätzt. In diesen Schätzungen wurden sowohl quantitative Elemente (Projektdeckungsbeitrag, erwarteter Kapitalwert etc.) als auch qualitative Elemente (Strategieabdeckung, Know-how-Gewinn, Wissenszuwachs etc.) mit Hilfe eines gewichteten Schlüssels berücksichtigt. Diese zehnteilige Skala von 0 bis 9 mit dahinter liegenden linearen Wertebereichen konnte leicht auf das in der Analyse verwendete fünfteilige Schema transformiert werden, indem jeweils zwei Skalenbereiche zusammengefasst wurden. So konnten die Nutzenschätzungen der Projekte indirekt verwendet werden. Grundlage für die Risikoanalyse ist ein Fragebogen, der aus vier Teilen besteht:  Teil A: Fragen zum Ist-Projektportfolio und zu den einzelnen Projekten des Projektportfolios  Teil B: Detaillierte Analyse von Nutzen und Risiko der aktuellen Projekte des Ist-Projektportfolios  Teil C: Analyse der Korrelationen der aktuellen Projekte  Teil D: Detaillierte Analyse von Nutzen und Risiko der geplanten Projekte und deren Korrelationen Ergebnisse der Risikoanalyse Die Risikoanalyse für ein Projektportfolio lässt sich in folgende Teilschritte zerlegen:  Erfassen aller Projekte  Analyse des Nutzens des Ist-Projektportfolios  Analyse des Risikos des Ist-Projektportfolios  Analyse alternativer Plan-Projektportfolios  Entscheidung über die Struktur des zukünftigen Projektportfolios Erfassen aller Projekte Um die Analysen von Nutzen und Risiko durchzuführen, wurden siebzehn aktuelle (siehe Tabelle 1) und vier geplante Projekte erfasst. Analyse des Nutzens des Ist-Projektportfolios Die Analyse des Nutzens wird aufgeteilt in die Analyse des Nutzens aktueller Projekte und die Berechnung des Nutzens des Ist-Projektportfolios.  Analyse des Nutzens von aktuellen Projekten: Nr. Projektname Start Ende PM Status Qualitativer Nutzen Nutzen 1 ATPUB M1 08/ 2000 04/ 2003 AM in Durchführung sehr hoch 90 2 ATPUB M1B 01/ 2002 02/ 2004 SC in Durchführung hoch 70 3 ATPUB M2 12/ 1999 12/ 2002 GW in Durchführung sehr hoch 90 4 ATPUB LR1 11/ 2000 02/ 2003 SC Diskont. hoch 70 5 ATPUB M3 09/ 2001 01/ 2003 GW Diskont. sehr hoch 90 6 ATPUB M4 11/ 2001 02/ 2003 SC in Durchführung hoch 70 7 ATPUB BM1 11/ 1999 05/ 2003 HS in Durchführung sehr hoch 90 8 ATPUB LR1 B 11/ 2001 02/ 2004 SC in Durchführung hoch 70 9 ATPUB M4 B 07/ 2002 09/ 2003 SC in Durchführung hoch 70 10 ATPUB LR2 04/ 2002 12/ 2003 BJ Diskont. sehr hoch 90 11 ATPUB BM2 10/ 2000 01/ 2003 HH in Durchführung sehr hoch 90 12 ATPUB LR1 C 09/ 2002 12/ 2003 LR Diskont. hoch 70 13 ATPUB BM3 10/ 2001 03/ 2003 NC in Durchführung hoch 70 14 ATPUB LR1 D 04/ 2002 01/ 2004 SC Krise mittel 50 15 ATPUB M3 B 06/ 2002 12/ 2003 GW Krise hoch 70 16 ATPUB BM2 B 08/ 2001 01/ 2004 HH in Durchführung sehr hoch 90 17 ATPUB M2 B 09/ 2002 11/ 2003 GW Diskont. hoch 70 Nutzen des Ist-Projektportfolios 1.310 Legende: Projektname: Name des Projekts Start: Start des Projekts (Monat/ Jahr) Ende: vorauss. Ende des Projekts (Monat/ Jahr) PM: Initialen des zuständigen Projektmanagers (anonymisiert) Status: Status des Projekts Qualitativer Nutzen: vom PM unternehmensintern bewerteter Nutzen des Projekts Nutzen: automatisierter Mittelwert des Nutzens aus linearem Wertebereich Tabelle 1: Detaillierte Analyse des Nutzens des Ist-Projektportfolios aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 27 Anhand des Projekts AT PUB M2 soll ein Beispiel zur Nutzenanalyse dargestellt werden. Die Werte für den Nutzen sind von den Projektmanagern ermittelt und in Klammern angeführt: Projekt AT PUB M2 hat einen sehr hohen Nutzen (90), und zwar aus folgenden Gründen:  Das Projekt hat einen geplanten Umsatz von EUR 310.000 und steht kurz vor dem Abschluss.  Ein sehr hoher Beitrag zur Strategieabdeckung ist vorhanden.  Die Verwertbarkeit für Folgeprojekte ist sehr hoch, weil der Kunde mögliche Folgeprojekte schon in Aussicht stellt.  Es existieren sehr viele Lernchancen.  Es gibt eine erhebliche Zunahme an Know-how in der Branche dieses Kunden.  Das Projekt enthält nahezu keine Routinearbeit. In dieser Form wurden alle aktuellen Projekte von den Projektmanagern eingeschätzt und an die fünfteilige Skala angepasst (siehe Tabelle 1).  Berechnung des Nutzens des Ist-Projektportfolios: Bei der Berechnung des Nutzens des Ist-Projektportfolios kommt es zu einer Aggregation der Nutzen aller aktuellen Projekte. Von den 17 aktuellen Projekten, die das Ist-Projektportfolio darstellen, sind zehn in Durchführung, in fünf Projekten existiert eine Diskontinuität (Projektstörung) und zwei sind in einer Krise. In der Spalte „Qualitativer Nutzen“ der Tabelle 1 finden sich die aufgrund der abweichenden Skalierung veränderten Einschätzungen des Nutzens der Projekte. Grundlage ist die von den ProjektmanagerInnen intern durchgeführte Nutzenbewertung. Der Nutzen des Projektportfolios ergibt sich durch Summenbildung mit der Formel: Nutzen des Ist-Projektportfolios = Σ Nutzen aller Projekte i Analyse des Risikos des Ist-Projektportfolios Die Analyse des Risikos teilt sich auf in die Analyse des Risikos der aktuellen Projekte sowie die Analyse der Korrelationen und die Berechnung des Risikos des Ist- Projektportfolios.  Analyse des Risikos der aktuellen Projekte: Anhand des Projekts AT PUB M2 wird die Analyse des Risikos zur Veranschaulichung dargestellt (Tabelle 2):  Technischer Risikoaspekt: wurde als „hoch“ eingestuft, weil in der Abschlussphase in einem Standardprodukt der Basissoftware mögliche Abweichungen von den spezifizierten existieren.  Wirtschaftlicher Risikoaspekt: wurde als „klein“ eingestuft, weil ein gut ausgehandelter Vertrag existiert, der zusätzliche Kundenwünsche berücksichtigt, und vier von sechs Teilzahlungen bereits vorliegen.  Sozialer Risikoaspekt: wurde als „gering“ eingestuft, weil sehr gute Kundenbeziehungen etabliert sind und ein hohes Vertrauen in die Projektleitung besteht. Die qualitative Ausprägung reicht wie bei der Nutzenbewertung von gering über klein, mittel, hoch bis sehr hoch. Die Werte in der Spalte „Risiko“ ergeben sich aus den quantifizierten Wertebereichen, die hinter den qualitativen Ausprägungen liegen, und entsprechen der Varianz. Die einzelnen Risikoaspekte sind für dieses Projekt gleich gewichtet. Ein Aufsummieren der einzelnen Risiken der unterschiedlichen Risikoaspekte ergibt das Gesamtrisiko des Projekts. Dabei werden noch keine Korrelationen berücksichtigt. ������������� ����������������������������������� �������������������������������������������������� ����������������� Lehrgang in Projektmanagement, um selbstständig Projekte planen, koordinieren, überwachen und steuern zu können. - Grundlagen - Methoden - Organisation - Sozialkompetenz ������ 14 Tage (jeweils freitags und samstags) ������� 04.09.04 in Berlin 11.09.04 in Frankfurt 11.09.04 in München 18.09.04 in Kaiserslautern 18.09.04 in Köln ��������������������������� Thomas Bender, Tel. (02 21) 806-34 37 E-Mail: thomas.bender@de.tuv.com Joachim Schenk, Tel. 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Tabelle 3 enthält alle festgestellten Korrelationen zwischen allen aktuellen Projekten. Die Einschätzung erfolgte aufgrund der Tabelle 4 und wurde mit allen Projektmanagern gemeinsam durchgeführt. Anhand zweier Beispiele soll die Analyse der Korrelationen näher betrachtet werden. Negative Korrelation zwischen AT- PUB LR1 und ATPUB LR2: Beide Projekte sind zu einem Großteil fremdfinanziert. Die Finanzierungsformen unterscheiden sich grundlegend und korrelieren aufgrund der Kapitalmarktsituation negativ. Die Stärke der Korrelation wurde mit „leicht mindernd“ (- 0,25) angenommen und hat daher eine risikoreduzierende Funktion. Positive Korrelation zwischen ATPUB LR1 und ATPUB LR1D: Beide Projekte haben denselben Projektmanager SC. Eine Korrelation im sozialen Risikoaspekt existiert. Die Stärke der Korrelation wurde als „erhöht“ (+0,5) eingestuft. Ein möglicher Ausfall des Projektmanagers führt zu Verzögerungen im anderen Projekt und hat daher eine risikoverstärkende Funktion.  Berechnung des Risikos des Ist-Projektportfolios: Die Tabelle 5 listet alle siebzehn aktuellen Projekte des Ist-Projektportfolios auf. In der Spalte „Qualitatives Risiko“ stehen die von den Projektmanagern angenommenen Ausprägungen für die negativen Zielabweichungen in einem Wertebereich von gering bis sehr hoch. Das Risiko des Ist-Projektportfolios mit Berücksichtigung von Korrelationen wurde nach folgender Formel berechnet: Risiko des Ist-Projektportfolios = Σ Σ √ Risiko i · √ Ri- Nr Projektname Start Ende PM Status Qualitatives Risiko Risiko Techn. Wirtsch. Sozial 1 ATPUB M1 08/ 2000 04/ 2003 A M in Durchführung mittel gering gering 16 2 ATPUB M1B 01/ 2002 02/ 2004 S C in Durchführung klein klein mittel 24 3 ATPUB M2 12/ 1999 12/ 2002 G W in Durchführung hoch klein gering 41 4 ATPUB LR1 11/ 2000 02/ 2003 S C Diskont. mittel mittel klein 35 5 ATPUB M3 09/ 2001 01/ 2003 G W Diskont. hoch mittel mittel 66 6 ATPUB M4 11/ 2001 02/ 2003 S C in Durchführung mittel klein gering 20 7 ATPUB BM1 11/ 1999 05/ 2003 H S in Durchführung klein gering klein 5 8 ATPUB LR1 B 11/ 2001 02/ 2004 S C in Durchführung klein klein klein 14 9 ATPUB M4 B 07/ 2002 09/ 2003 S C in Durchführung mittel klein gering 20 10 ATPUB LR2 04/ 2002 12/ 2003 B J Diskont. mittel hoch mittel 66 11 ATPUB BM2 10/ 2000 01/ 2003 H H in Durchführung klein klein klein 14 12 ATPUB LR1 C 09/ 2002 12/ 2003 L R Diskont. mittel hoch hoch 87 13 ATPUB BM3 10/ 2001 03/ 2003 N C in Durchführung klein klein gering 10 14 ATPUB LR1 D 04/ 2002 01/ 2004 S C Krise mittel klein sehr hoch 130 15 ATPUB M3 B 06/ 2002 12/ 2003 G W Krise sehr hoch mittel klein 130 16 ATPUB BM2 B 08/ 2001 01/ 2004 H H in Durchführung klein mittel gering 20 17 ATPUB M2 B 09/ 2002 11/ 2003 G W Diskont. mittel klein hoch 56 Risiko des Ist-Projektportfolios ohne Korrelationen 754 Legende: PM: Projektmanager (anonymisiert) Status: in Durchführung, Diskontinuität oder Krise Risiko: Mittelwert aus den drei gleich gewichteten Risikoaspekten (technisch, wirtschaftlich und sozial), Wertebereich von 0-269 Tabelle 5: Detaillierte Analyse des Risikos aller aktuellen Projekte Ist-Projektportfolio Risiko Risiko des Ist-Projektportfolios ohne Korrelationen 754 Summe der Kovarianzen aller aktuellen Projekte (2 × 203) = 406 Risiko des Ist-Projektportfolios mit Korrelationen 1.160 Tabelle 6: Gesamtrisiko des Ist-Projektportfolios projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 30 WISSEN siko j · Korrelation ij für alle Projekte/ Programme i und Projekte/ Programme j analog zur Berechnung der Korrelationen der Risiken im Portfoliomodell nach Markowitz. Der Term in der Summenformel ist als Kovarianz definiert. Die Kovarianz ist ein Maß für den linearen Zusammenhang zwischen zwei Variablen. Die einzelnen Korrelationen wurden mit Hilfe der Kovarianzen zu den Risiken der einzelnen Projekte mit berücksichtigt. Die Kovarianzen wirkten aufgrund der Summenfunktion von Projekt i nach Projekt j und von Projekt j nach Projekt i. Somit ergab sich das Gesamtrisiko des Ist-Projektportfolios mit Berücksichtigung der festgestellten Korrelationen (siehe Tabelle 6). Obwohl einige negative Korrelationen existierten, überwogen trotzdem die positiven Korrelationen, d. h. Risiken verstärken sich. Es ergab sich dadurch eine Erhöhung des Gesamtrisikos des Ist-Projektportfolios. Nr. Projektname Start Ende PM Status Qualitativer Nutzen Nutzen 1 GPUB BM5 02/ 2003 12/ 2003 - - sehr hoch 90 2 GPUB BM4 01/ 2003 08/ 2004 - - hoch 70 3 GPUB BM3 B 03/ 2003 12/ 2004 - - sehr hoch 90 4 GPUB BM3 C 02/ 2003 11/ 2003 - - hoch 70 Tabelle 7: Analyse des Nutzens der geplanten Projekte Nr. Projektname Start Ende PM Status Qualitatives Risiko Risiko Techn. Wirtsch. Sozial 1 GPUB BM5 02/ 2003 12/ 2003 - - sehr hoch mittel klein 130 2 GPUB BM4 01/ 2003 08/ 2004 - - mittel sehr hoch klein 130 3 GPUB BM3 B 03/ 2003 12/ 2004 - - hoch hoch mittel 87 4 GPUB BM3 C 02/ 2003 11/ 2003 - - hoch hoch hoch 108 Tabelle 8: Analyse des Risikos der geplanten Projekte Projekt i Risiko i Projekt j Risiko j Korrelation Kovarianz GPUB BM5 130 ATPUB M4 20 - 0,5 - 25,5 GPUB BM3 C 108 ATPUB LR1B 14 0,75 29,2 GPUB BM5 130 ATPUB M3 66 - 0,75 - 69,7 GPUB BM5 130 ATPUB LR2 66 - 0,75 - 69,7 GPUB BM4 130 ATPUB LR1 35 0,5 33,7 GPUB BM4 130 ATPUB LR2 66 - 0,25 - 23,2 GPUB BM4 130 ATPUB M4 20 0,25 12,3 GPUB BM3 B 87 ATPUB M3 66 0,5 37,9 GPUB BM3 B 87 ATPUB LR2 66 - 0,25 - 19,0 GPUB BM3 C 108 ATPUB LR2 66 - 0,25 - 21,1 Tabelle 9: Quantifizierte Korrelationen zwischen aktuellen und geplanten Projekten Projektname PLAN-PROJEKTPORTFOLIOS (PPP) PPP A PPP B PPP C PPP D PPP E PPP F Ist-Projektportfolio GPUB BM5 GPUB BM4 GPUB BM3 B GPUB BM3 C Tabelle 10: Bestimmung alternativer Plan-Projektportfolios aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 31 Analyse alternativer Plan-Projektportfolios Die Analyse alternativer Plan-Projektportfolios beinhaltet die Bestimmung, die Berechnung sowie die Auswahl eines geeigneten Portfolios.  Bestimmung alternativer Plan-Projektportfolios: Um alternative Plan-Projektportfolios zu bestimmen, ist es notwendig, Analysen von Nutzen (Tabelle 7) und Risiko (Tabelle 8) der geplanten Projekte durchzuführen. Auch zwischen aktuellen und geplanten Projekten existierten vielfältige Zusammenhänge, Tabelle 9 listet alle zehn festgestellten Korrelationen zwischen aktuellen und geplanten Projekten auf. Beispielhaft sollen zwei Korrelationen näher angeführt werden:  Negative Korrelation zwischen GPUB BM5 und ATPUB M4: Diese beiden Projekte haben unterschiedliche Technologien in den Produktionsprozessen, werden jedoch in dieselben Produkte eingebaut und daher als „mindernd“ (- 0,5) eingeschätzt.  Positive Korrelation zwischen GPUB BM3 C und ATPUB LR1B: Diese beiden Projekte haben denselben Lieferanten der notwendigen Server-Technologie und sind deshalb extrem von den Lieferzeiten abhängig und wurden als „verstärkend“ (+ 0,75) eingestuft. Aufgrund der aktuellen Projekte und der Anzahl von geplanten Projekten existierten insgesamt 15 alternative Plan-Projektportfolios. Sie bestanden aus dem Ist-Projektportfolio und alternativen Kombinationen geplanter Projekte. Folgende Annahmen wurden getroffen, um die Kombinationen zu reduzieren und die Betrachtungen einzuschränken:  Kein aktuelles Projekt wird abgebrochen,  von den geplanten Projekten ist das Projekt GPUB BM3 B auf alle Fälle durchzuführen,  es sind Kapazitäten für mindestens zwei geplante Projekte vorhanden,  alle vier geplanten Projekte sind mit den verfügbaren Ressourcen derzeit nicht realisierbar. Dadurch ergeben sich sechs alternative Kombinationen geplanter Projekte mit dem Ist-Projektportfolio (siehe Tabelle 10). Diese werden im Folgenden als Plan-Projektportfolios A, B, C, D, E und F bezeichnet (PPP A bis F). Die Plan- Projektportfolios beinhalteten das Ist-Projektportfolio.  Berechnung alternativer Plan-Projektportfolios: Mit Hilfe der quantifizierten Korrelationen war es möglich, unterschiedliche Plan-Projektportfolios zu betrachten und den jeweiligen Gesamtnutzen und das jeweilige Gesamtrisiko mit Berücksichtigung der Korrelationen zu berechnen. Dazu ist es notwendig, ein aggregiertes Bild von Nutzen und Risiko zu ermitteln. Die Gesamtnutzen der Plan-Projektportfolios ergaben sich durch Aufsummieren der einzelnen Nutzen der alternativen Projekte: Nutzen des Plan-Projektportfolios = Σ Nutzen der aktuellen und geplanten Projekte i für alle selektierten Projekte/ Programme i Die Gesamtrisikos der Plan-Projektportfolios ergaben sich durch Aufsummieren der einzelnen Risiken der Projekte unter Berücksichtigung der relevanten Korrelationen: Risiko des Plan-Projektportfolios = Σ Σ √ Risiko i · √ Risiko j · Korrelation ij für alle selektierten Projekte/ Programme i und Projekte/ Programme j . Entscheidung über die Struktur des zukünftigen Projektportfolios  Entscheidungsvorbereitung mit Hilfe von Elementen der Portfolio-Selektion: Die Fläche rechts unterhalb der effizienten Kurve aus Abb. 1 beinhaltet ungünstigere Nutzen-Risiko-Kombinationen alternativer Projektportfolios. Es existierten Plan-Projektportfolios, die bei gleichem Nutzen geringeres Risiko als andere aufweisen. Daher fielen PPP B, PPP C, PPP D und PPP F aus den weiteren Betrachtungen. PPP A und PPP E wurden als effiziente Plan-Projektportfolios identifiziert.  Entscheidung mit Hilfe von Risikopräferenzkurven: Aus diesen beiden Plan-Projektportfolios (PPP A und PPP E) wurde mit Hilfe der stark steigenden Risikopräferenzkurve vom Typ „risikoaversiv“ das optimale Plan-Projektportfolio gefunden, nämlich PPP A (siehe Abb. 1). Das optimale und somit zukünftige Plan-Projektportfolio besteht aus dem Ist-Projektportfolio und den Projekten GPUB BM5 und GPUB BM3 B. Die negativ korrelierenden Risiken zwischen GPUB BM5 und einigen Projekten aus dem Ist-Projektportfolio gaben den Ausschlag für dieses Plan-Projektportfolio und eine starke Reduktion des Gesamtrisikos. Die höher links liegende Risikopräferenzkurve entschied aufgrund der Einstellung der Entscheidungsträger zum Risiko für die Kombination PPP A. Alternativ können bei anderen Einstellungen zum Risiko andere effiziente Plan-Projektport- Anzeige projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 32 WISSEN folios als optimal ermittelt werden. Grafisch ergibt sich das in der Abbildung gezeigte Bild. Reflexion der Risikoanalyse und Zusammenfassung Durch die Betrachtung von Nutzen und Risiko des gesamten Projektportfolios und alternativer Plan-Projektportfolios und die Möglichkeit der Reflexion in der Gruppe von elf Projektmanagern konnte ein gemeinsames Bild über den Status aller Projekte generiert werden. Es wurden qualitative Bewertungen mit Hilfe definierter Wertebereiche und Mittelwerte quantifiziert. Eine Entscheidung über eine mögliche neue Struktur des aktuellen Ist-Projektportfolios anhand einer Risikoanalyse, die auf optimalen Plan-Projektportfolios und einer individuellen Risikoneigung der Entscheidungsträger (Risikopräferenzkurve) basiert, ist getroffen worden. Die Nutzenanalyse wurde aufgrund vorhandener Daten in das Schema der Risikoanalyse umgewandelt. Der Nutzen der Risikoanalyse lag einerseits in der Schaffung eines Verständnisses für die gemeinsame Betrachtung von positiven und negativen Zielabweichungen der einzelnen Projekte des Projektportfolios (positive Zielabweichungen dürfen nicht mit negativen Zielabweichungen aufgerechnet werden), andererseits in der Sensibilisierung gegenüber korrelierenden Risiken in Projekten, die von der Projektportfolio-Group gemanagt werden sollten. Als schwierig hat sich die gemeinsame Bewertung der Korrelationen herausgestellt. Neben dem theoretischen Input waren vor allem die Einschätzungen der Stärken der Korrelationen erklärungsbedürftig. Die Anzahl der Korrelationen war bereits sehr aufwändig zu koordinieren. (Zwanzig Korrelationen zwischen aktuellen Projekten und zehn Korrelationen zwischen aktuellen und geplanten Projekten ergaben dreißig [! ] zu betrachtende Korrelationen.) Aufgrund der positiv und negativ korrelierenden Risiken kam es zu einer Änderung des Gesamtrisikos der Plan- Projektportfolios. Durch die gewählte Methode der Risikoberechnung mit der Varianz als Risikomaß war es möglich, konkrete effiziente und ein optimales Plan- Projektportfolio zu generieren. Das Feststellen der Status der alternativen Projektportfolios und die Selektion aus einer definierten Menge von Plan-Projektportfolios wurden als sehr positiv und hilfreich empfunden. Aufgrund der Anonymisierung der Daten und des Unternehmens war es leider nicht möglich, eine offene Kommunikation über die im Nutzen impliziert berücksichtigten Strategien und Berechnungen zu erreichen. Wünschenswert wäre eine offene Kommunikation nicht nur die Risiken, sondern auch den Nutzen betreffend. Die verwendete Methode bezüglich der Analyse der Korrelationen zwischen zwei Projekten kann weiterentwickelt und verfeinert werden, erfüllt im jetzigen Stadium aber ihren primären Zweck. Die Anzahl der Korrelationen und der betrachteten Projekte ist in einem handhab- Legende: Effiziente Plan-Projektportfolios Ist-Projektportfolio Optimales Projektportfolio Einhüllende der effizienten Projekte Indifferente Risikopräferenzkurven Ist-Projektportfolio und Plan-Projektportfolios mit Berücksichtigung der Korrelationen aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 33 baren Rahmen zu halten. Interessant wäre eine Ausweitung der Betrachtung von korrelierenden Risiken auf mehr als zwei Projekte. Eine differenzierte Betrachtung der individuellen Risikoneigungen der Entscheidungsträger kann ebenfalls weiterentwickelt werden.  Literatur [1] Chicken, J.: Managing Risks and Decisions in Major Projects. London 1994 [2] Gutmannsthal-Krizanits, H.: Risikomanagement von Anlagenprojekten. Analyse, Gestaltung und Controlling aus Contractor-Sicht. Wiesbaden 1994 [3] Troßmann, E.: Investition, UTB für Wissenschaft, Uni Taschenbuch 2013. Stuttgart 1998 [4] Williams, T.: Management von komplexen Projekten. Projektrisiken durch quantitative Modellierungstechniken steuern. Weinheim 2003 [5] Artto, K.: Management of Project-oriented Organizations. Conceptual analysis. In: Artto, K.; Martinsuo, M.; Aalto, T.: Project Portfolio Management. Strategic Management through projects. 1st Edition, PMA Finland. Helsinki 2001, S. 5-23 [6] Aalto, T.: Strategies and Methods for Project Portfolio Management. In: Artto, K. et alii: a. a. O., S. 23-60 [7] Lehtonen, M.: Resource allocation and Project Portfoliomanagement in pharmaceutical R&D. In: Artto et alii: a. a. O., S. 107-140 [8] Cooper, R.; Edgett, S.; Kleinschmidt, E.: Portfolio management in new product development. Lessons from the leaders I. In: Research Technology Management 40/ 1997, S. 16-28 [9] Gareis, R.: Happy Projects. Luchterhand, Manz, Wien 2003 [10] Ghasemzadeh, F.; Archer, N.: An integrated framework for project portfolio decision. In: International Journal of Project Management 17/ 1998, S. 207-216 [11] Markowitz, H.: Portfolio Selection. In: Journal of Finance, 03/ 1952, S. 77-92 Schlagwörter Korrelationen, Portfoliotheorie, Programmmanagement, Projektportfoliomanagement, Risikomanagement, Systemtheorie Autor Dr. Franz Fischer, geb. 1962, ist seit 15 Jahren im Projektmanagement tätig. Er ist zertifizierter Projektmanager nach IPMA und als Spieltechniker bei CASAG in Wien beschäftigt. Er absolvierte das Studium der Betriebsinformatik an der TU-Wien und promovierte an der WU-Wien in Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Projektmanagement. Er arbeitete u. a. als Projektmanager und Coach bei Roland Gareis Consulting und hat Erfahrung in Organisationsentwicklungs-, Forschungs-, Tiefbau- und Straßenbauprojekten, aber auch in Veranstaltungs- und Marketingprojekten. Anschrift Bachgasse 4 A-3002 Purkersdorf E-Mail: f.fischer@aon.at Anzeige projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell