56 SPM INTERN Weitere SPM-Informationen finden Sie unter www.spm.ch  Das Thema ist aktuell, das Augenmerk geht heute über die Einzelprojekte hinaus zur Qualität des Projektmanagements insgesamt. Die SPM-/ BWI-Tagung am 18. März fand reges Interesse - die über 130 Teilnehmer erhielten viele Anregungen, Tipps und Beispiele für ihre eigene Praxis. Die heutige Realität ist noch weit entfernt vom projektorientierten Unternehmen. Sehr kritisch setzte sich Prof. Heinz Schelle mit der heutigen Situation auseinander: Das Bewusstsein für Projektmanagement ist - mit wenigen Ausnahmen - noch gar nicht da. So werden Projektleiter zwar nominiert, aber weder qualifiziert noch von der täglichen Routinearbeit entlastet. Oder: Das oberste Management interessiert sich für Projekte allenfalls erst dann, wenn sie kostenwirksam werden. Oder: Handbücher und Richtlinien werden mit Bombenwurfstrategie eingeführt und landen in den Schubladen, und und und … Schelle nennt aber auch Silberstreifen am Horizont: Immer mehr Konzerne machen die Entwicklung von Projektmanagement im Unternehmen zur Vorstandssache, systematisches Multiprojektmanagement zeichnet sich immer deutlicher ab. Die Einführung und die Anwendung von PM-Richtlinien haben spürbare Kostenreduktionen zur Folge! Oliver Peters von der Bank Coop konnte damit einen beachtlichen Erfolg vorweisen. Seine Tipps: Zum einen kommt es darauf an, dass die Richtlinien einfach und anwendbar sind und dass sie zusammen mit den Projektverantwortlichen entwickelt werden. Zum andern muss das oberste Management klar dahinter stehen und die Umsetzung wirklich wollen. Und schließlich bedarf es bei der Anwendung eines permanenten Controllings sowie einer laufenden Aktualisierung. Die Einführung und Anwendung dieser Standards hatten zur Folge, dass die Kosten von IT-Projekten um 40 % gesenkt werden konnten! Bestandteile von Richtlinien sind auch Templates. Nach Beat Steffen von der Medizinal-High-Tech-Firma Ypsomed haben „Schablonen“ den Effekt, dass nicht bei jedem neuen Projekt das Rad neu erfunden werden muss. Templates entlasten, minimieren die Projektrisiken, fördern die Qualität und reduzieren den Arbeitsaufwand durch die Verwendung von bestehendem Wissen. Das Projektmanagement integriert sich in der Organisation Ein zentrales Instrument dafür ist das Projektportfolio, das die Vorhaben nach den strategisch relevanten Kriterien sortiert und erlaubt, bewusst Prioritäten zu setzen. Paul Sidler, Ernst & Young, präsentierte ein anschauliches Beispiel. Wie Projektmanagement auch in der Organisationsstruktur abgebildet werden kann, zeigte Fredy Swoboda vom Bundesamt für Bauten und Logistik. Er unterschied klar zwischen verschiedenen Geschäftsfällen, sog. „Cases“, nämlich Neubau, Umbau und Ankauf/ Verkauf, die ihren prozessualen und organisatorischen Niederschlag in seiner Verwaltungsabteilung finden. Auch das Informatikangebot bewegt sich vom Einzelprojekt in Richtung integrierte Systeme. Aufgrund seiner systematisch durchgeführten Marktstudien ist Frederik Ahlemann von der Universität Osnabrück ein Kenner der Projektmanagementsoftware-Szene. Anhand einer einfachen Typologie konnte er einen guten Überblick über Software-Gruppen und Einsatzmöglichkeiten geben:  Einzelprojekte,  Multiprojektmanagement,  Projektportfolio-Management,  Projekt-Kollaborations-Plattform (für örtlich verteilte Projekte) und  Management von Kundenprojekten. Erfolgreiche Unternehmungen zeichnen sich durch eine ausgeprägte Projektmanagement-Kultur aus. Dr. Stefan Launer von der Phonak AG zeigte sehr anschaulich, wie sich Projektmanagement seit der Pionierphase der 80er Jahre bis heute entwickelt hat. Der Marktdruck verlangt heute ein anderes Management als damals: Lange Innovationszeiten im Hochpreissegment wurden abgelöst durch kurze Entwicklungszeiten im mittleren und unteren Preissegment, das „Pausen-Projektmanagement“ wurde zum „systematischen Projektmanagement“ entwickelt. Kulturmerkmale im Projektmanagement sind heute nebst „harten“ Ausprägungen wie PM-Leitlinien, Portfolio-Management, Projekt-Doku- Systemen auch die „weichen“ Faktoren wie  hoher Stellenwert der Teambildung, Teamarbeit und Teamführung,  Förderung einer grenzüberschreitenden Sichtweise, 1. Know-how/ Schulung der Projektleiter 2. Projektmanagement-Richtlinien und -Standards 3. Rolle des Top-Managements als Auftraggeber, Unterstützer, Ressourcensicherer, Türöffner 4. Projektportfolio-Management 5. Integriertes strategisches Controlling 6. Organisatorische Einbettung des Projektmanagements in die Unternehmung (z. B. Project Office) 7. Qualität der internen und externen Projektinformation und -kommunikation 8. Systematisches Lernen aus den Projekten 9. Personalpolitik: bewusste Laufbahnentwicklungen für Projektleiter und -mitarbeitende usw. 10. Projektmanagement-Kultur: Transparenz, offene Kommunikation, Zusammenarbeit usw. SPM/ BWI-Tagung: MANAGEMENT BY PROJECTS Abb. 1: PM-Benchmarking-Fragebogen (gekürzt); Bewertung von 1 (nicht vorhanden) bis 6 (vorbildlich) aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 57 SPM INTERN SPM-Feierabendworkshop: Auf dem Weg zu PM-Exzellenz  Verständnis für Abhängigkeiten und Vernetzungen,  Flexibilität in den Rollen, Räumen, Zeiten usw.,  Konfliktmanagement als wichtiges Element der Führungsschulung,  offene und ehrliche Kommunikationskultur  und nicht zuletzt social events! „Kreativität durch Begeisterung und Leadership“ könnte man die Projektkultur der „Rufener Events“ nennen. Hans-Jürg Rufener setzt voll auf die einzelnen Projektleiter, die durch ihre Überzeugungskraft und Begeisterungsfähigkeit im Team als Leader eine Kreativität und Energie erzeugen, die für Events wie Generalversammlungen, Modeshows usw. einzigartige Leistungen hervorrufen. Wir bewegen uns hier in einem Bereich, wo Spontaneität, prozessuales Vorgehen und persönliche Führung eine größere Rolle spielen als systematisiertes Projektmanagement - das hier eher ergänzend anzuwenden wäre. Wie steht es mit dem Standard Ihres Projektmanagements? Eine Umfrage unter den Teilnehmern Mit einem Fragebogen mit zehn Kriterien, die exzellentes Projektmanagement charakterisieren, konnten die rund 90 Teilnehmer ihre Unternehmung oder Organisation anschließend einem „PM-Benchmarking“ unterziehen (Abb. 1). Der Durchschnitt der Antworten lag meist im oberen Mittelfeld (siehe Abb. 2). Es ist also noch genügend Potenzial für Verbesserungen vorhanden. Allerdings dürfte dieses Ergebnis ein etwas zu optimistisches Bild der tatsächlichen Lage zeichnen, da Teilnehmer solcher Veranstaltungen erfahrungsgemäß bereits über einehoheProjektmanagement-Orientierung verfügen. Nichtsdestotrotz lieferten die Ergebnisse einen interessanten individualisierten Vergleich der eigenen Antworten mit denjenigen der anderen Teilnehmer. Urs Witschi  6. Mai 2003, Deutschland, Würzburg, Verleihung des Internationalen Projektmanagement Awards der IPMA … und der 1. Platz, der Oskar für exzellentes Projektmanagement, geht erstmals in die Schweiz, zur UBS AG: Das Projekt „IT Wrap Programme“ unter der Leitung von Frau Maria Koutintcheva wurde ausgezeichnet. Dies hat die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (SPM) in ihrem Feierabendworkshop am 19. Januar in Zürich zum Anlass genommen, diesen tollen Erfolg zu feiern. Den 35 Teilnehmern wurden dabei Erfahrungsberichte aus den Blickwinkeln mehrerer Beteiligter geboten. Die Modell-Sicht: Und immer wieder die Projektmisserfolge: Entstehung und Nutzen des Modells „PM Excellence» wurde durch Otto Zieglmeier, Direktor IPMA Award und Vizepräsident der IPMA, vorgestellt. Zusätzlich wurde dies mit interessanten Folien zum erweiterten Award-Modell ergänzt. In Zukunft sind weitere nationale und regionale Awards geplant, so dass auch KMUs an einem Projektmanagement-Benchmarking teilnehmen können. Die Firmen-Sicht: Peter U. Meier schilderte Hintergründe, Vision und Ziele, die bei UBS mit dem firmeninternen PM-Excellence- Konzept verfolgt wurden und insbesondere auch deren Umsetzung. Es wurde dabei sehr schön dargelegt, wie das PM-Excellence-Modell den Projekterfolg, d. h. Projekte innerhalb Zeit, Budget und mit vereinbartem Funktionsumfang, unterstützt und dabei auch noch zu zufriedenen Kunden und Projektmitarbeitern führt. Bei allen äußeren Erfolgen - nebenbei erwähnt sind alle drei UBS-Projektmanager, die am internen PM-Excellence-Programm teilgenommen haben, in der Zwischenzeit zertifizierte Projektmanager (IPMA Level B) beim VZPM - bleibt natürlich die Frage nach dem internen Nutzen des PM-Excellence- Programms. Unverkennbar ist der Einfluss auf die Ausbildungslandschaft: Die internationale Zertifizierung wird offiziell unterstützt und ist heute integraler Bestandteil des Projektmanagement-Ausbildungskonzeptes bei UBS. Dies hat natürlich auch dazu geführt, dass die vier Projektmanagement-Berufsbilder der IPMA bei UBS übernommen wurden. Die Assessoren-Sicht: Gennaro Quagliarelli, Assessor IPMA Award und Mitglied des Assessorenteams des siegreichen Projekts, hat auf transparente Weise aufgezeigt, wie beurteilt wurde. Die Projekt-Sicht: Die Hauptattraktivität des Abends waren natürlich die Erlebnisse und Erfahrungen der Projektleiterin des siegreichen Projektes: Maria Koutintcheva. Ihre Ausführungen verdeutlichten, was exzellentes Projektmanagement in der Praxis ausmacht. Die Coaching-Sicht: Auch die Ausführungen von Peter U. Meier zur Art und Weise des gelebten Coachings und zur Bedeutung des Coachings stießen auf reges Interesse. Der Nutzen eines Coachings wurde in Maria Koutintchevas Erfahrungsbericht noch verstärkt. Und das Coaching geht weiter: Der Einbezug von Senior’s und Best Practices in die Projektarbeit wird dadurch nachhaltig gefördert. Möchten Sie auch Assessor werden? Melden Sie sich, die Ausbildung ist noch gratis. Mehr Informationen finden Sie unter www.gpm-ipma.de. Für Fragen steht Ihnen das Sekretariat der SPM unter spm@spm.ch zur Verfügung. Stefan Iseli Abb. 2: PM-Benchmarking-Auswertung projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell