eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 15/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
121
2004
154 Gesellschaft für Projektmanagement

Was müssen IT-Projektmanager wirklich können?

121
2004
Dorothee Feldmüller
Andreas Frick
Siegfried Seibert
IT-Projekte sind von den Veränderungsprozessen in einer Organisation nicht zu trennen und müssen mit diesen gemeinsam geplant und gesteuert werden. In der Praxis findet eine solche integrierte Planung und Steuerung bisher aber nur selten statt. Dies ist eines der Ergebnisse einer Umfrage, die im Frühjahr 2004 von der verbandsübergreifenden Fachgruppe IT-Projektmanagement von GI (Gesellschaft für Informatik) und GPM durchgeführt wurde. In der Umfrage stand die Verzahnung des IT-Projektmanagements mit der Informationstechnik einerseits und dem Veränderungsmanagement andererseits im Vordergrund. Insbesondere sollte geklärt werden, welche Kompetenzen erfolgreiche IT-Projektleiter aufweisen und ob der Erfolg von IT-Projekten allein mit den Instrumenten des anwendungsneutralen allgemeinen Projektmanagements zu erreichen ist oder ob andere Kompetenzen hinzukommen müssen.
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42 KARRIERE 43 Was müssen IT-Projektmanager wirklich können? Erste Ergebnisse einer Umfrage der verbandsübergreifenden Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/ GPM) Dorothee Feldmüller, Andreas Frick, Siegfried Seibert (für die Mitglieder der Fachgruppe) IT-Projekte sind von den Veränderungsprozessen in einer Organisation nicht zu trennen und müssen mit diesen gemeinsam geplant und gesteuert werden. In der Praxis findet eine solche integrierte Planung und Steuerung bisher aber nur selten statt. Dies ist eines der Ergebnisse einer Umfrage, die im Frühjahr 2004 von der verbandsübergreifenden Fachgruppe IT-Projektmanagement von GI (Gesellschaft für Informatik) und GPM durchgeführt wurde. In der Umfrage stand die Verzahnung des IT-Projektmanagements mit der Informationstechnik einerseits und dem Veränderungsmanagement andererseits im Vordergrund. Insbesondere sollte geklärt werden, welche Kompetenzen erfolgreiche IT-Projektleiter aufweisen und ob der Erfolg von IT- Projekten allein mit den Instrumenten des anwendungsneutralen allgemeinen Projektmanagements zu erreichen ist oder ob andere Kompetenzen hinzukommen müssen. A n der Befragung nahmen 127 Personen teil, alle mit Projekterfahrung. Dabei haben 94 % der Befragten eine meist mehrjährige Projektleitungserfahrung vorzuweisen. 65 % sind Entscheider über Projekte. Die Mehrzahl der Teilnehmer waren akademisch vorgebildet (Universität, Fachhochschule, Promotion), wobei die Fachrichtungen Informatik und Betriebswirtschaft am häufigsten vertreten waren. Qualifikation „on the Job“ dominiert Interessant war zunächst die Frage, wo die Befragten die Qualifikation für ihre Tätigkeit erworben haben. Die Antworten geben Aufschluss über bestehende Ausbildungswege für IT-Projektleiter und deren jeweilige Bedeutung. Während IT-Qualifikationen zum großen Teil im Studium erworben wurden (65 % der Befragten), spielt die Hochschulausbildung für die Projektmanagement-Qualifikation nur eine geringe (28 %), für die Qualifikation im Veränderungsmanagement sogar eine absolut untergeordnete Rolle (13 %). Die höchste Bedeutung hat in allen Bereichen der Erwerb von Qualifikationen „on the Job“ (mehr als 80 %), durch Seminare (50 %) und durch Selbststudium (50 %), wobei diese Wege für die Projektmanagement-Qualifikation mit 90 % „on the Job“ und jeweils 60 % für Seminare und Selbststudium sogar noch eine deutlich höhere Verbreitung haben als für die Qualifikationen in Informatik und Veränderungsmanagement. Eine Projektmanagement- Ausbildung, wie sie z. B. die GPM mit dem Projektmanagement-Fachmann anbietet, haben 28 % der Befragten durchlaufen. Auffallend war, dass im Bereich des Veränderungsmanagements alle aufgeführten Qualifikationswege durchweg weniger häufig beschritten wurden als in Informatik und Projektmanagement. 10 % der Befragten gaben sogar an, im Veränderungsmanagement überhaupt keine Qualifikation zu besitzen. Hohe Erfolgsquote bei IT- und Organisationsprojekten Generell zeichneten die Befragten ein ähnlich positives Bild von der Erfolgsquote der Projekte in ihren Unternehmen, wie sie schon in der aktuellen Ausgabe des Chaos-Reports der amerikanischen Standish Group ausgewiesen wurde. Nach Aussagen der Standish Group, die dazu mehr als 13.000 Projekte ausgewertet hat, hat sich die durchschnittliche Erfolgsquote von IT-Projekten in den letzten zehn Jahren mehr als verdoppelt auf mittlerweile durchschnittlich 34 % (www.standishgroup.com). So auch in der Befragung der GI/ GPM-Fachgruppe: Je nach Projekttyp erreichten 30 bis 40 % der Forschungs-, Entwicklungs-, SW-Einführungs-, Organisations- und Prozessoptimierungsprojekte alle ihre Ergebnis-, Kosten- und Terminziele vollständig. Fasst man bereits eine weitgehende Zielerreichung (80 % Zielerreichung) als Erfolg auf, waren sogar rund 70 % der Projekte in diesem Sinne erfolgreich. Noch höher liegt die Erfolgsquote bei Wartungsprojekten. Hier wurden rund 90 % der Projekte in den Rubriken „Ziele vollständig oder weitgehend erreicht“ eingeordnet. Vermutlich ist dies auf die im Vergleich zu den anderen Projekttypen geringere Komplexität von Wartungsprojekten zurückzuführen. Ohne Sachkompetenz und ohne organisationale Kompetenz geht es nicht Kernpunkt der Untersuchung war die Frage, in welchen Bereichen ein IT-Projektmanager Kompetenzen aufweisen muss, um seine Projekte zum Erfolg zu führen. In den befragten Unternehmen nimmt Projektmanagement dabei fast aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 42 KARRIERE 43 ����������������������������������������������������������������� ���������������������������������������� ��������������������������� �� ��� ��� ��� ��� ��� ��� �������������� ��������� ������ ���������������� ��������������� ��������������������� �� ��� ��� ��� ��� ��� ��� �������������� ��������� ������ ���������������� ��������������� ����������������������������� ������������������������������ �� ��� ��� ��� ��� ��� ��� �������������� ��������� ������ ���������������� ��������������� ������������������������������������ ������������������������������������� �� ��� ��� ��� ��� ��� ��� �������������� ��������� ������ ���������������� ��������������� ausnahmslos eine wichtige oder sehr wichtige Stellung ein. Aber reicht Projektmanagement-Kompetenz allein aus? Die beigefügte Abbildung belegt, dass weitere Kompetenzen hinzukommen müssen. Fast 80 % der Befragten gaben an, dass neben PM-Kompetenzen auch IT-Kompetenzen und Kompetenzen im Anwendungsfeld erforderlich seien, um IT-Projekte zum Erfolg zu führen. Demgegenüber wird eine zusätzliche Branchenkompetenz nur von etwa 60 % der Befragten als erforderlich angesehen. Innerhalb der IT-Kompetenzen weisen Geschäftsprozessmanagement (bei 98 % der Befragten), Software-Prozess-Organisation (95 %), Software-Qualitätsmanagement (94 %), Software-Einführung (93 %) und Software-Requirements-Engineering (85 %) eine hohe oder sehr hohe Bedeutung auf. Anzeigen Weitere Kompetenzen aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 44 KARRIERE 45 Überraschend war, dass das Veränderungsmanagement noch häufiger als wichtiges Kompetenzfeld genannt wurde als die Technik: Fast 90 % halten Kompetenzen im Bereich des Veränderungsmanagements für wichtig, 50 % sogar für besonders wichtig. Im einzelnen weisen hier insbesondere die Moderationskompetenz (bei 94 % der Befragten), Methoden der Mitarbeiterbeteiligung (93 %), die Gestaltung sozialer Prozesse (92 %), spezielle Veränderungsmanagementmethoden (90 %) und die strategische Vorbereitung von Veränderungsvorhaben (89 %) eine hohe oder sehr hohe Bedeutung auf. Mit in dieses Bild passt, dass IT-Entwicklungs- und -Einführungsprojekte nach Meinung der Befragten nicht von den Veränderungsprozessen der Organisation zu trennen seien und mit diesen zusammen geplant und gesteuert werden müssen. Eine solche gemeinsame Planung und Steuerung findet bisher in der Praxis aber nur eingeschränkt statt. Auch hier müssen die Ursachen noch genauer erforscht werden. Eine Ursache könnte unter Umständen darin liegen, dass die Zuständigkeiten für IT und für Veränderungsmanagement häufig in unterschiedlichen Organisationsbereichen liegen. Auch kann die oben erwähnte geringere Qualifikationshäufigkeit im Veränderungsmanagement dazu beitragen, dass sich viele Befragte mit der Planung von Veränderungsprozessen noch nicht auseinander gesetzt haben, zumal Veränderungsmanagement in verbreiteten IT-Vorgehensmodellen (z. B. V-Modell, RUP) auch überhaupt nicht enthalten ist. Fazit IT-Projektleiter kommen nach den Ergebnissen dieser Umfrage an dem Erwerb von Kompetenzen in Informationstechnik und Veränderungsmanagement nicht vorbei. Während der Erwerb von Basiskompetenzen des Veränderungsmanagements in den Ausbildungssystemen für Projektmanager (zumindest der GPM/ IPMA, vgl. IPMA Competence Baseline ICB, S. 59, Download unter www.ipma.ch/ documents/ ICB20DL.pdf) bereits enthalten ist, trifft dies für die IT-Kompetenzen nicht zu. Für eine allgemeine Projektmanagementqualifikation, die ja nicht nur auf IT-Projekte, sondern auf alle Arten von Projekten ausgerichtet ist, wären derartige Kompetenzfelder auch zu anwendungsspezifisch. Hier ist in der weiteren Fachgruppenarbeit zu prüfen, ob derartige Kompetenzen dann eher in eine IT-Zusatzqualifikation speziell für IT- Projektmanager integriert werden sollten oder ob es sinnvoller ist, sie stärker in der Fachausbildung von Informatikern (z. B. Software Engineering) zu verankern. Hierzu sollen das Datenmaterial der Umfrage noch weiter ausgewertet und zusätzliche Erhebungen, z. B. bei Personalentwicklern und Ausbildungsanbietern, durchgeführt werden. Als Ziel dieser Arbeiten wird die Erarbeitung eines Berufsbilds für IT-Projektmanager und eines darauf abgestimmten Qualifizierungsprofils angestrebt. Dieses Ziel und die damit verbundenen Fragen beschäftigen eine große Zahl von Mitgliedern der beiden Verbände GI und GPM. Interessierte können sich jetzt noch in die Fachgruppenarbeit einklinken. Leiter der Fachgruppe ist Andreas Frick, der auch die Federführung bei der Befragung hatte. Weitere Mitglieder der Fachgruppe, die an der Befragung mitgearbeitet haben, sind Gabriele Danzebrink, Dr. Dorothee Feldmüller, Prof. Nino Grau, Prof. Heinz Schelle, Prof. Siegfried Seibert und Peter Ueberfeldt. Kontakt: Andreas Frick, Frick & Partner, Tel.: 02 34/ 36 95 89 25, Fax: 02 34/ 36 95 89 29, E-Mail: Andreas.Frick@Frick-und-Partner.de Die Stiftung Warentest hat von September 2003 bis Februar 2004 mithilfe von Testteilnehmern die Kurse von sieben Anbietern geprüft. Die Dauer der Seminare lag zwischen zwei und fünf Tagen, die Preise zwischen EUR 985,- und EUR 2.240,-. Im Mittelpunkt der Veranstaltungen standen Planungstechniken, also „hard facts.“ Fünf Anbieter erhielten das Prädikat „gut“, die übrigen zwei die Note „befriedigend“. Folgende Kriterien wurden der Evaluierung zugrunde gelegt:  Qualität des Kurskonzepts (30 %). Bewertet wurden dabei Trainingsmethoden, methodischer Kursaufbau und Abstimmung der Inhalte auf die Bedürfnisse der Teilnehmer.  Fachliche Qualität (30 %)  Qualität der Kursorganisation (20 %)  Qualität der Web-/ Printinfos (15 %)  Qualität der Vertragsbedingungen (5 %) Nicht gewertet, aber kurz beschrieben wurde der Unterrichtsstil (autoritär, teilnehmerorientiert etc.) der Trainer. Für die Tester besonders wichtig war, wie viel Zeit den Teilnehmern gegeben wurde, um den Stoff an Beispielen zu üben. Die Meinung der Stiftung: Dafür sind Kurse von einer Mindestdauer von drei Tagen notwendig. In zwei Tagen ist das nicht zu schaffen. Bemängelt wurden zum Teil die trivialen Übungsprojekte. Den Testern kann man nur aus vollem Herzen zustimmen, wenn sie ein Projekt „Urlaubsvorbereitung“ für zu simpel halten, weil die Teilnehmer im beruflichen Alltag weit komplexere Vorhaben zu bewältigen haben. Ein wichtiger Beurteilungspunkt war auch die Teilnehmerorientierung. Es wurde kritisiert, dass nur zwei Veranstalter sich vorher nach den Wünschen der Teilnehmer erkundigt hatten. Bei manchen Anbietern kam auch die Organisation schlecht weg. Gerügt wurden u. a. zu kleine Räume. Das Gesamturteil lautet: „Trotz einiger Mängel haben die Teilnehmer ihr Geld oder ihre Zeit nicht verschwendet. Die Kurse sind zwar teuer, aber immer noch günstiger als ein Fehlschlag.“ Übrigens: Kurse der GPM sind nicht getestet worden. Unsere Gesellschaft war lediglich im Fachbeirat, der einmal getagt hat, vertreten. Die Testbedingungen, die Kriterien und die Auswahl der Anbieter konnten aber nicht mehr beeinflusst werden, weil zum Zeitpunkt der Sitzung die Ergebnisse schon vorlagen. Dies war den Experten mit der Einladung nicht bekannt gemacht worden. Die Fachleute konnten nur noch ein wenig Interpretationshilfe leisten. Welche Firmen auf dem Prüfstand waren, erfuhren sie dabei erst aus der gedruckten Zeitschrift. Das GPM- Firmenmitglied ibo GmbH aus Wettenberg belegte dabei einen der vorderen Ränge. Quelle: Stiftung Warentest. Ihr Geld und Ihr Recht. Finanztest, Nr. 6, Juni 2004, S. 26-29 Heinz Schelle Projektmanagementseminare auf dem Prüfstand aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell