46 NACHRICHTEN 47  Vom 15. bis 17. Juni 2004 fanden in Darmstadt die Requirements Days 2004 statt. Diese primär an Systemanalytiker und Software-Architekten gerichtete Veranstaltung ist auch für Manager von IT-Projekten hochinteressant, gibt es doch zahlreiche Überlappungen zwischen diesen Disziplinen. Manchmal werden Systemanalytiker und Software-Architekten sogar provokant als die „heimlichen Projektmanager“ bezeichnet. Auch die Berufsbild-Umfrage der GPM/ GI-Fachgruppe IT-Projektmanagement (vgl. dazu den Beitrag auf Seite 42 ff.) zeigte, dass Kenntnisse in Requirements Engineering ein absolutes Muss für jeden IT-Projektmanager sind. Die Requirements Days werden seit drei Jahren von Chris Rupp und Dr. Peter Hruschka veranstaltet. Rupp, Anfang Oktober auch Key-Note- Sprecherin auf dem GPM-Forum in Nürnberg, ist Geschäftsführerin der auf den Gebieten Requirements Engineering, Objektorientierung und Agile Prozesse tätigen Sophist Group und hat nebenbei sechs Bücher zu diesen Themen verfasst. Hruschka, ebenfalls mehrfacher Autor bekannter Werke zur Software-Entwicklung, arbeitet seit mehr als 25 Jahren als Berater und Trainer und ist Partner von Tom DeMarco und Tim Lister in der Atlantic Systems Guild. Mit zwölf Referenten in drei Tagen wurde in der Veranstaltung mehr Wert auf Klasse statt Masse gelegt. Kein Hechten von einem Tagungsstream zum nächsten. Keine Minivorträge im Viertelstundentakt. Dafür hervorragende Referenten, die genügend Zeit hatten, in die Tiefe zu gehen. Die knapp 150 Teilnehmer dankten es mit einer sehr guten Tagungsbewertung. Im Folgenden sei nur auf einige Schwerpunkte hingewiesen. Nach Ansicht von Rupp und Hruschka beschränkt sich die für den Geschäftserfolg so wichtige Kundenorientierung nicht nur auf den Verkauf von Produkten, sondern beginnt bereits bei deren Entwicklung, muss also auch in das Projektmanagement einfließen. Die beiden Veranstalter stellten eine Anforderungsanalysemethodik auf Grundlage des Kano-Modells vor, mit der die Kundenzufriedenheit nachhaltig verbessert werden kann. Das aus der Produktentwicklung bekannte Kano- Modell unterscheidet zwischen Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren, die alle drei im richtigen Mix vorhanden sein müssen. Um die Faktoren zu ermitteln, müssen unterschiedliche Arbeitstechniken eingesetzt werden: Systemanalysen und Kundenbeobachtungen zum Finden der Basisfaktoren, Kundenbefragungen und Konkurrenzanalysen für die Leistungsfaktoren und Kreativitätstechniken für die Begeisterungsfaktoren. Im Gegensatz zu herkömmlichen Befragungen, bei denen lediglich danach gefragt wird, welche Eigenschaften sich der Kunde von einem neuen Produkt wünscht, werden bei der Kano-Analyse zu jedem Produktmerkmal zwei Fragen gestellt: 1. Was der Kunde empfindet, wenn eine Eigenschaft vorhanden ist, und 2. was er empfindet, wenn diese Eigenschaft fehlt. Prof. Matthias Jarke, Präsident der Gesellschaft für Informatik (GI), mit der die GPM im Sommer ein Doppelmitgliedschaftsabkommen geschlossen hat (vgl. S. 56), warnte, dass Defizite deutscher Softwareanbieter beim Anforderungsmanagement die hiesige Industrie gefährden würden. „Anforderungsmanagement und Nachvollziehbarkeit sind Voraussetzungen für die Qualität von Softwareentwicklungsprozessen und die Zertifizierung der Prozessreife von Softwareanbietern“, sagte Jarke. „Ohne diese kommt man an bestimmte Aufträge nicht mehr heran.“ Im internationalen Vergleich hätten viele deutsche Softwarefirmen erheblichen Aufholbedarf, so Jarke. „Dies birgt das Risiko, dass Offshoring nicht mehr nur aus Kosten-, sondern auch aus Qualitätsgründen stattfindet. Das kann sich Deutschland nicht leisten.“ Chris Rupp beleuchtete demgegenüber dann gerade die Merkmale und Erfolgsfaktoren von Offshore-Projekten. Im IT-Bereich ist die Verlagerung von Softwareentwicklungsarbeiten ins Ausland derzeit eines der am heißesten diskutierten Themen. Heilsversprechungen und Katastrophenberichte halten sich die Waage. Nach Ansicht von Rupp kommt es darauf an, dass Offshore-Projekte im Unternehmen in einer übergeordneten Globalisierungsstrategie verankert seien, die vom Management permanent mit Köpfen und Kapital unterstützt werden müsse. „Den eigenen Mitarbeitern müssen die Fakten, auch wenn sie unangenehm sind, auf den Tisch gelegt und sinnvolle Perspektiven aufgezeigt werden, um Blockadehaltungen zu vermeiden“, so Rupp. Durch Offshore-Projekte würden sich für Requirementsspezialisten und für Projektmanager in der Regel eher zusätzliche Chancen ergeben, da diese Tätigkeiten in der Regel nicht verlagert werden (könnten) und durch das Offshoring zusätzliche Schnittstellenprobleme zu meistern seien. Damit stiegen aber auch die beruflichen Anforderungen. Weitere Erfolgsfaktoren seien eine realistische Einschätzung der wirklichen Einsparpotenziale unter Berücksichtigung versteckter Kos- US-Guru Barry W. Boehm auf den Requirements Days 2004 Foto: Sophist Group Agile Methoden und Offshore-Projekte auf den Requirements Days 2004 aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 46 NACHRICHTEN 47 ten sowie sorgfältige Auswahl und Überwachung der lokalen Partner. Absolutes Highlight der Veranstaltung war ein dreistündiges Tutorial des US-Gurus Prof. Barry W. Boehm. Boehm hat der IT-Branche und dem Projektmanagement in den vergangenen 30 Jahren maßgebliche Impulse gegeben: beispielsweise mit seinem Spiralmodell, dem COCO- MO-Schätzverfahren (Constructive Cost Model) oder der Win-Win- Theorie. Er zeigte in einem Vortrag Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den neueren agilen und den klassischen planungsgetriebenen Methoden auf. Beide Vorgehensweisen hätten ihren „Homeground“, auf dem sie mit Erfolg eingesetzt werden könnten: agile Methoden für kleinere Projekte, bei denen es auf eine hohe Schlagkraft und Flexibilität ankommt, und planungsgetriebene Methoden für große Projekte mit stabilen Randbedingungen. Großprojekte sind jedoch immer weniger stabil und benötigen eine höhere Flexibilität. Dazu sind kombinierte Methoden erforderlich, die Agilität und Planung verbinden. Ein derartiger Ansatz, der für jedes Projekt in Abhängigkeit von dessen Risikoniveau und anderen Randbedingungen eine passende iterative Vorgehensweise liefert, wurde von Boehm in seinem Institut an der University of Southern California entwickelt und in seinem neuesten Buch „Balancing Agility and Discipline“ veröffentlicht. Weitere Infos zur Veranstaltung: www.requirementsdays.de. Siegfried Seibert Frau Rupp, warum sollten sich Projektmanager auch mit Requirements Engineering beschäftigen? Projektmanager und Requirements Ingenieur (Systemanalytiker) müssen zu Beginn des Projektes, bei dessen Zielfestlegung und Definition, eng zusammenarbeiten. Inwiefern? Ein ganz wichtiger Punkt sind die Projekt- Stakeholder, also die Auftraggeber, die verschiedenen Nutzergruppen und andere vom Projekt Betroffene. Projekte sind nur dann erfolgreich, wenn die Stakeholder am Ende zufrieden sind. Der Projektleiter muss alle Stakeholder, zumindest die einflussreicheren, identifizieren und deren Hauptinteressen ermitteln und beurteilen. Er muss die Beziehungen zu diesen Stakeholdern pflegen und managen, damit sie das Projekt adäquat unterstützen. Der Requirements Ingenieur muss darauf aufbauend die Stakeholderanforderungen im Einzelnen ermitteln, analysieren und für die weitere Systementwicklung strukturiert dokumentieren. Dazu ist er darauf angewiesen, dass der Projektmanager die richtigen Weichenstellungen vorgenommen hat, damit die Türen für ihn offen sind. Gleichzeitig werden dem Projektmanagement durch seine Arbeit aber auch wichtige Informationen zur Verfügung gestellt. Und welche sind das? Zur Planung des Projektes müssen ein Projektstrukturplan aufgestellt und der Aufwand der einzelnen Arbeitsvorgänge geschätzt werden. Welche Arbeitsvorgänge das sind, wird durch die vom Requirements Ingenieur spezifizierten Anforderungen bestimmt. Jede vergessene oder falsch verstandene Anforderung bedeutet letztlich auch eine vergessene oder falsch geschätzte Aufgabe im Projektplan. Viele Aufwandsschätzmethoden, wie beispielsweise die Function-Point-Methode, sind ohne fundierte Anforderungsspezifikation nicht sinnvoll durchführbar. Gibt es noch andere Wechselbeziehungen? Ja, ganz wichtig ist auch das Projektcontrolling. Eine der besten Methoden, den Fortschritt eines IT-Projekts zu verfolgen, besteht darin, für jede einzelne Anforderung Buch zu führen, inwieweit sie bereits realisiert wurde, und das dann für das Gesamtprojekt zusammenzufassen. Welche wichtigen Trends im Requirements Engineering sind auch für das Projektmanagement interessant? Von den augenblicklichen Haupttrends fast alle. Und die sind? Da ist zunächst die immer stärkere Verlagerung von IT-Projektarbeiten in andere Länder wie z. B. Indien, aber auch China, Russland oder die baltischen Staaten. Bei diesem „Offshore“- oder „Nearshore“- Outsourcing ist die Kommunikation zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern entfernungs- und sprachbedingt vermindert, erschwert und missverständlicher. Damit die Projekte trotzdem gut laufen, müssen die Requirements sehr viel klarer und sorgfältiger ermittelt und in die Verträge eingebaut werden als dies sonst geschieht. Eine andere wichtige Entwicklung sind die agilen Vorgehensweisen, die in vielen Projekten auf dem Vormarsch sind. Die Requirements werden dabei nicht alle zu Beginn eines Projektes erhoben, sondern parallel zum Projektfortschritt. Requirements Ingenieur und Projektmanager müssen dabei zu Beginn des Projekts mit Lücken auf ihrer Landkarte klarkommen, die sie erst im späteren Projektverlauf schließen können. Gibt es auch Entwicklungen, die aus veränderten Marktbedingungen heraus kommen? Ja, wir stellen einen wachsenden Bedarf an Kreativität bei der Definition von Projektanforderungen fest. Der Wettbewerbsdruck wird immer intensiver und erfordert immer innovativere Produkte. Stakeholder- und Systemanalysen reichen dafür nicht mehr aus. Unternehmen müssen dann verstärkt mit Kreativitätstechniken arbeiten, um innovative Anforderungen an neue Systeme sozusagen selbst zu erfinden. Zum anderen haben wir es am Markt für IT-Systeme heute immer weniger mit Einzelprodukten, sondern mit Produktlinien und Systemfamilien zu tun. Statt Einzelprojekten werden ganze Projektprogramme aufgesetzt, zwischen deren Einzelprojekten vielfältige Querbeziehungen bestehen, die auch bei der Anforderungsermittlung zu berücksichtigen sind. Das Gespräch führte Siegfried Seibert Chris Rupp über Zusammenhänge zwischen Requirements Engineering und Projektmanagement Requirements-Expertin Chris Rupp im Gespräch mit projektMANAGEMENT aktuell Foto: Sophist Group aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 48 NACHRICHTEN 49 Rainer Trendelenburg über Multiprojektmanagementsysteme und integrierte Geschäftsmodelle  Softwarelösungen zum Multiprojektmanagement haben derzeit Hochkonjunktur. In Industrieunternehmen werden bis zu 30 Prozent der Kosten durch Projekte verursacht, Tendenz steigend. Noch höher ist der Anteil in Unternehmen, die ihre Wertschöpfung hauptsächlich aus Projektaufträgen generieren. Das wirtschaftliche Potenzial aus der Verbesserung der Projektprozesse wird zwischen 25 und 40 Prozent eingeschätzt. Während Industrie und Handel in den letzten zwei Jahrzehnten ihre Routineprozesse gestrafft und so die Wettbewerbsfähigkeit gesichert haben, sind ihre Projektprozesse und die Abläufe in vielen projektorientierten Organisationen noch nicht so weit. Hier muss das obere Management die Verantwortung übernehmen und die Implementierung einer Multiprojektmanagementlösung als Chance für die Prozessverbesserung und den Aufbau eines integrierten Geschäftsmodells verstehen. Im Interview zeigt der Freiburger Projektcontrolling- Experte Rainer Trendelenburg, worauf es dabei ankommt. Herr Trendelenburg, glaubt man Veröffentlichungen, scheint das Thema Projektmanagement allmählich dort anzukommen, wo es hingehört: in der Unternehmensleitung. Wie ist die Situation genau? Leider sieht die Realität in vielen Unternehmen heute ganz anders aus. Projektmanagement wird oft noch als Aufgabe der einzelnen Projektmanager oder eines Project Offices verstanden. Auch integrierte Steuerungssysteme sind Mangelware. In einer Studie der Universität Osnabrück wurden 48 Projektmanagement-Softwaresysteme einem Labortest unterzogen. Der überwiegende Teil dieser Lösungen ist aus Werkzeugen und der Sichtweise des Projektmanagers entstanden. Nur wenige Produkte bilden die Unternehmenssicht adäquat ab. Wie sollte ein solches System aus Unternehmenssicht aufgebaut sein? Eine derartige Lösung muss als branchenneutrales EPM-System (Enterprise Project Management) ausgelegt sein. Projektorientierten Organisationen aus den verschiedensten Bereichen muss die Möglichkeit zur Implementierung eines integrierten Geschäftsmodells gegeben werden. Schnittstellen zu verschiedenen Fachapplikationen, ERP-Systemen (Enterprise Resource Planning) und gängigen Desktopanwendungen sollten zudem die nahtlose Integration in die bestehende IT-Architektur ermöglichen. Das ist die inhaltliche Seite, wie sieht die technische aus? Schon in mittleren Organisationen fallen erhebliche Datenmengen an. Jede erfasste Information muss im Geschäftsprozess zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehen, und zwar redundanzfrei. Eine durchgehende Businesslösung erfordert dazu als Grundlage eine relationale oder objektorientierte SQL-Datenbank. Projektorientierte Unternehmen unterliegen zudem einem ständigen Wandel. Würden wichtige Strukturen in der Datenbank und Softwarelösung nur statisch abgebildet, müssten diese Strukturen bei jeder organisatorischen Änderung neu definiert und das Datenmodell neu eingerichtet werden. Die Strukturen sind im Datenmodell daher dynamisch zu Dipl.-Betriebswirt Rainer Trendelenburg ist Geschäftsführer der auf Design und Implementierung von Controlling-, Projektcontrolling- und Multiprojektmanagementlösungen spezialisierten 3pleP GmbH, Freiburg (www.3plep.com). In der GPM ist Rainer Trendelenburg aktives Mitglied in der gemeinsamen Fachgruppe Projektcontrolling von GPM und ICV (Internationaler Controller-Verein). Foto: 3pleP gestalten. Wechselt zum Beispiel ein Mitarbeiter die Abteilung oder ändern sich die Verrechnungspreise im Projektverlauf, müssen diese Veränderungen sowohl in der Datenbank abgebildet als auch bei den Transaktionen berücksichtigt werden. Weitere Anforderungen ergeben sich aus der Abbildung einer Matrixorganisation und aus dem Bedarf projektübergreifender Leistungsauswertungen. Beliebige Attribute wie Kostenstellen oder Produktinformationen müssen Projektelementen mit freier Eingabe oder aus Katalogen zugeordnet werden können. „Ein Multiprojektmanagementsystem erfordert ein betriebswirtschaftlich fundiertes Konzept! “ Wie sehr spielt dabei die Perspektive eine Rolle, aus der heraus eine Softwarelösung entstanden ist? Eine entscheidende! Die „klassischen“ Projektmanagementtools sind aus dem Bedarf und der Sichtweise des einzelnen Projektmanagers entstanden. Auch bei der Weiterentwicklung zu Multiprojektmanagementlösungen lässt sich das bei vielen Anwendungen noch leicht erkennen. Solche Anwendungen bieten dem Projektleiter eine umfassende Funktionalität zur Feinsteuerung seines Projektes. Versteht sich eine Multiprojektmanagementlösung aber als Businessmodell, werden ganz andere Forderungen an die Softwarearchitektur gestellt. Von der ersten Projektanbahnung bis zur Abrechnung und Dokumentation haben ganz unterschiedliche Funktionsträger ihre Aufgaben innerhalb der Anwendung zu lösen. Viele dieser Aufgaben, wie zum Beispiel die Akquisition, die Ressourcenzuteilung oder die Fakturierung, sind projektübergreifend. Unternehmenssteuerung und Projektsteuerung erfolgen dann nach dem Top-down-Prinzip. Ein Teil der Aufgaben, wie zum Beispiel die Budgetierung und Fortschrittskontrolle, erfolgen in der Multiprojektmanagementlösung. Zur Feinsteuerung des Projektes, wie zum Beispiel der detaillierten Terminplanung, können weitere Tools wie MS-Project bidirekaktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 48 NACHRICHTEN 49 tional in die Software und das Datenmodell eingebunden werden. Die Funktionalitäten müssen in rollengerechten Modulen bereitgestellt werden. Dies führt zu einer funktionsbezogenen Softwarearchitektur in unterschiedlichen „Desktops“, aus welchen die Transaktionen wie die Rechnungsstellung projektübergreifend durchgeführt werden. Viele Funktionsträger, verschiedene Aufgaben und paralleler Zugriff mit ein und demselben Werkzeug: wie sieht es dabei mit den Zugriffsrechten aus? In größeren Organisationen bestehen sehr hohe Anforderungen an das Rechtekonzept einer solchen Lösung. Es genügt hier nicht, einzelne Benutzergruppen von dem Zugriff auf Funktionalität auszuschließen. Eine dynamische Rechteverwaltung erlaubt die Vergabe von differenzierten Neuanlage-, Editier-, Lese- und Löschrechten, die sowohl an die Rolle im Projekt als auch an die Berechtigung in der Organisationsstruktur (kostenstellenspezifische Rechte) gebunden sind. Wie kommen jetzt Inhalt, Softwarearchitektur und Betriebswirtschaft zusammen? Das Multiprojektmanagementsystem wird zum Bestandteil der Unternehmenssteuerung und der Kosten- und Leistungsrechnung. Dies erfordert ein betriebswirtschaftlich fundiertes Konzept, welches auch den Ansprüchen der GOB (Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung) und der Nachvollziehbarkeit gerecht werden muss. Die Grundlage ist eine SQL- Projektdatenbank, in welche auch weitere Projektmanagementwerkzeuge und sonstige Standardanwendungen eingebunden werden können. Als erster Layer steht das betriebswirtschaftliche Modell zur Abbildung der projektübergreifenden Prozesse und Controllingdaten zur Verfügung. Auf dieser Basis entwickelt sich der Multiprojektmanagement-Layer, der die unterschiedlichen Funktionen zur Bearbeitung des Projektportfolios und -programms sowie der einzelnen Projekte beinhaltet. Die Funktionen lassen sich nicht nach betriebswirtschaftlichen oder projektbezogenen Gesichtspunkten aufteilen. Das Projektmanagement in der Summe ist ein Teil der Unternehmenssteuerung. Was für Funktionalitäten braucht ein solches System? Der Funktionsumfang muss den Life Cycle eines Projektes von der Akquisition bis zur Gewährleistung und Wartung abbilden. Dabei lassen sich besondere Anforderungen herauskristallisieren, die über die klassische Anwendung eines Projektmanagementsystems hinausgehen. Hier zwei Beispiele: 1. Die Projektakquisition wird durch ein projektgerechtes CRM (Customer Relationship Management) unterstützt. Mögliche Projekte werden mit prognostiziertem Auftragsvolumen, Auftragswahrscheinlichkeit, internen und externen Provisionsvereinbarungen, allen Kontakten, Schriftverkehr und Wiedervorlagen verwaltet. Alle Informationen können nach Kostenstellen, Key Accounts, Projektleitern u. a. verfolgt und ausgewertet werden. 2. Ein Subcontracting ermöglicht die Untervergabe von Auftragsanteilen an Subunternehmer. Auftragsvolumen und Budget werden stets getrennt nach Eigenanteil und Subunternehmern ausgewiesen. Die Leistungen der Subunternehmer werden in das Controlling einbezogen. Ein weiterer Schritt wäre dann, ein solches System für bestimmte Branchen zu customizen, wie beispielsweise die Erweiterung zum Geschäftsmodell für bauplanende Berufe durch Integration eines HOAI- Moduls (Honorarordnung für Architekten und Ingenieure) und der Baukosten nach DIN 276. Wie sieht die Zukunft aus? Die Integration von Multiprojektmanagementwerkzeugen in Businessmodelle wird weitergehen. Die Anforderungen projektorientierter Unternehmungen stellen dabei weiterhin eine Besonderheit dar, da wesentliche Merkmale klassischer ERP-Systeme in Kombination mit dem Multiprojektmanagement abgebildet werden müssen. Erweiterungen werden sich auch für das Projektportfolio entwickeln, da sich die auftragsabhängige Projektauswahl und Risikobewertung von der Portfoliooptimierung interner Projekte in wesentlichen Rahmenfaktoren unterscheiden. Methoden zur Personalentwicklung, modifizierte Earned-Value-Planungen und Analysen werden verstärkt ihre Anwendung auch in Dienstleistungsbereichen finden. Besondere Beachtung ist der Entwicklung so genannter „FAT-Internet Clients“, wie zum Beispiel als Bestandteil der .NET-Technologie, zu widmen. Die Tendenz geht zur Entwicklung performanter und ergonomisch anspruchsvoller Lösungen, welche die kostengünstige Nutzung des Internets ohne die Nachteile langsamer und eindimensionaler Browsertechnologien bieten. Das Gespräch führte Tino M. Böhler, Journalist, Dresden (presse @3plep.com). Anzeige Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. Haftungsausschluss aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 50 NACHRICHTEN 51  Am 10. und 11. November veranstaltet die ICCOM International in Kooperation mit der GPM die Expertentagung „Trends im Automotive-Projektmanagement“. Das Tagungsprogramm unter der Leitung von Prof. Hasso Reschke, FH München, und Reinhard Wagner, euro engineering AG, richtet sich an alle Führungskräfte der Fahrzeugindustrie, die die Nutzung und Umsetzung von Projektmanagement in ihrem Unternehmen verantworten. „Gelebtes Projektmanagement wird zunehmend der Schlüssel zur Beherrschung komplexer Aufgaben in der ganzen Automotive-Industrie“, meint Prof. Reschke. „Nur abgestimmte Projektkooperation in der Development Chain gibt die Chance, den aktuellen Anforderungen qualifiziert zu entsprechen.“ Der Fokus dieser Tagung liegt auf den aktuellen Herausforderungen und Trends im Automotive-Projektmanagement in der Zusammenarbeit zwischen Herstellern, Zulieferern und Dienstleistern - vor allem auf der sich wandelnden Aufgabenverteilung zwischen den Partnern und der Überwindung räumlicher, zeitlicher und kultureller Barrieren im globalen Kontext. Mittels Projektmanagement sollen marktspezifische Fahrzeuge zu attraktiven Preisen und hoher Qualität und Zuverlässigkeit den Märkten rasch verfügbar gemacht werden. Schwerpunkt der Tagung ist deshalb die Erhöhung von Qualität und Zuverlässigkeit in Automotive-Projekten, das effektive Management von Projektportfolios, Projektarbeit im globalen Kontext unter Berücksichtigung fremder Kulturen und Bedingungen und als vierter Punkt die Kooperation und Koordination vernetzter Strukturen. In qualitativem Benchmarking der Teilnehmer soll die eigene Position und Strategie kritisch denen anderer Unternehmen gegenübergestellt werden. Zudem werden Trends und Entwicklungen aufgezeigt, um das eigene Projektmanagement strategisch anzupassen. Ein Highlight ist die Zukunftswerkstatt Automotive-PM. Auf dieser Plattform werden in interaktiven Kleingruppen zukünftige Entwicklungen und kritische Erfolgsfaktoren diskutiert und innovative Konzepte für das Projektmanagement in der Automobilindustrie ausgearbeitet. Im Zentrum stehen die aktuellen Herausforderungen und Trends im Automotive-Projektmanagement, die durch zunehmende Globalisierung einem immer stärkeren Wandel unterliegen. Vorträge und Gruppendiskussionen bilden die Basis, auf der später Handlungsansätze und Lösungsvorschläge erarbeitet werden. Dies geschieht in vier Schwerpunktblöcken, die in 14 Referate gegliedert sind. Unter anderem stellen Experten von Volkswagen, DaimlerChrysler, BMW, TRW Automotive, Robert Bosch, Bertrandt, Autoliv und Hella ihre erfolgreichen Best-Practice-Projekte vor. Zudem referieren hochkarätige Key-Note-Speaker wie der Geschäftsführer der Dräxlmaier Group, Dr. Hubertus Tuczek, über „Projektmanagement im Spannungsfeld von Qualitätsanforderungen und knappen Ressourcen“ und Rainer Kurek, Geschäftsführer der MVI Group, über „Erfolgsstrategien für Automobilzulieferer - Wirksames Management im globalen Umfeld“. Besonderer Wert wird bei dieser Expertentagung auf einen intensiven Gedanken- und Erfahrungsaustausch der Teilnehmer gelegt. Um den größtmöglichen Nutzen zu gewährleisten, ist die Teilnehmerzahl auf 120 Personen begrenzt. So werden Kontakt-Netzwerke auch über die Tagung hinaus ermöglicht. Ausführliche Informationen unter www.expertenakademie.de oder direkt beim Veranstalter ICCOM International unter der Info-Hotline 0 89/ 12 23 89-4 60. Anmeldeschluss ist der 8. November 2004. Automotive-Projekte zum Erfolg führen: Expertentagung „Trends im Automotive-PM“ in Darmstadt  Die „MetriKon 2004“, der Metrik-Kongress der DASMA, und der „IWSM 2004“, der „International Workshop on Software Measurement“, finden gemeinsam vom 3. bis 5. November 2004 in Berlin statt. Informationen bei: Romy Gampe, Tel.: 0 91 26/ 2 97 95 76, E-Mail: info@dasma.org oder www.dasma.org.  Der Kongress „Projektmanagement 2004“ wird am 9. und 10. November 2004 von der Management Circle AG in Stuttgart veranstaltet. Weitere Informationen: Tel.: 0 61 96/ 47 22-800, Fax: 0 61 96/ 47 22-888, E-Mail: info@managementcircle.de, www.managementcircle.de.  Die Expertentagung „Trends im Automotive-Projektmanagement“ wird am 10. und 11. November 2004 vom Institut für Projektmanagement und von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. in Darmstadt durchgeführt. Nähere Informationen: Prof. Hasso Reschke, Tel.: 0 89/ 7 91 62 44, Fax: 0 89/ 7 91 50 89, E-Mail: reschke@wi.fh-muenchen.de.  Die „pm tage ’04: Projekte & Emotionale Intelligenz“, veranstaltet von der Projektmanagement Group und der Roland Gareis Consulting, finden vom 24. bis 27. November 2004 in Wien, Österreich, statt. Informationen: Mag. Daniela Dobrincic, Tel.: ++43/ 1/ 3 67 70 22-0, Fax: ++43/ 1/ 3 67 70 22-70, E- Mail: pmtage@rgc.at oder unter www.pmtage.at.  Die Open-Space-Konferenz „Performance Improvement in Projektorganisationen“ des FAST Instituts an der FH Würzburg-Schweinfurt findet am 3. und 4. Dezember 2004 in Würzburg statt. Infos: Elisabeth Ebner, Tel.: 09 31/ 35 11-3 09, Fax: 09 31/ 35 11-3 32, E-Mail: fast@mail.fh-wuerzburg.de.  Die nächste Konferenz zur „Zukunft im Projektmanagement - interPM 2005“, veranstaltet von der Fachgruppe Projektmanagement der Gesellschaft für Informatik (GI) und der GPM, findet am 1. und 2. April 2005 in Glashütten (FfM) statt. Der Aufruf für Beiträge ist aktuell in Umlauf. Informationen unter: www.interPM.de oder direkt bei Andreas Frick, Tel.: 02 34/ 36 95 89 23, E-Mail: Andreas.Frick@interPM.de.  Die GPM-Expertentagung „People in Projects: Entwicklung, Qualifizierung und Karriere von Projektleitern“, durchgeführt vom Institut für Projektmanagement und der PM Academy GmbH sowie mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. als Kooperationspartner, findet am 27. und 28. April 2005 in Darmstadt statt. Weitere Informationen: Prof. Dr. Hasso Reschke, Tel.: 0 89/ 7 91 62 44, Fax: 0 89/ 7 91 50 89, E-Mail: reschke@pm-institut.de oder unter www.pminstitut.de.  Der „19th IPMA World Congress“ der PMA-India in Kooperation mit der IPMA findet vom 13. bis 16. November 2005 in Neu-Delhi, Indien, statt. Weitere Informationen: www.ipmacongress.org oder www.pm-award.de. +++ PM-Termine +++ PM-Termine +++ aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 50 NACHRICHTEN 51  Ein gutes Jahr nach dem Start von PM DELTA compact 2.0 wurde das PM-Assessment-System der GPM im September um ein Benchmarkportal erweitert, das unter der Adresse www.PM-DELTA.de zugänglich ist. Mit Hilfe von PM DELTA compact kann eine Selbstbewertung von Projekten und Projektmanagementsystemen vorgenommen werden. In dem Programm sind rund 300 Prüffragen zu 19 Bereichen des Projektmanagements wie Zieldefinition, Strukturierung, Organisation, Vertragsmanagement etc. hinterlegt. Der Fragenkatalog basiert auf den fünf Standards DIN 69 904, ISO 10 006, PM-KA- NON, ICB (IPMA Competence Baseline) und dem Wissensspeicher „Projektmanagement-Fachmann“ der GPM. In PM DELTA sind diese Standards mit den Prüffragen verlinkt und geben dem Anwender eine umfassende Orientierungshilfe. Die Ergebnisse werden als Strahlendiagramm und Textdokument ausgegeben. So erhält der Anwender eine Übersicht über Stärken und Verbesserungspotenziale. Durch wiederholte Bewertungen wird eine Lernkurve gezeichnet und die Optimierung des Projektmanagements verfolgt. In Kürze werden auch Exportmöglichkeiten zu Mindmanager und MS Project verfügbar sein. Bereits seit diesem Frühjahr steht die Sonderversion PM DELTA Transpro speziell für Teilnehmer und Trainer von PMF-Lehrgängen zur Verfügung. Diese Version unterstützt den GPM-internen Prozess der Erstellung, Betreuung und Bewertung von Transferprojekten (schriftliche Arbeiten zum Nachweis der Fähigkeit, PM- Wissen in die Praxis umzusetzen). In allen Varianten von PM DELTA Transpro ist der gesamte Wissensspeicher des GPM „Projektmanagement-Fachmanns“ in elektronischer Form hinterlegt und mit den Bewertungskriterien verknüpft. Mit dem jetzt neu eingerichteten PM- DELTA-Benchmarkportal erhalten Anwender die Möglichkeit, anhand anonymisierter Daten ihr Projektmanagement betriebsübergreifend mit ähnlichen Projekten zu vergleichen. Für die Vergleichsprojekte werden dabei vielfältige Auswahlkriterien wie Branche, Projektart, Kosten, Dauer und Aktualität angeboten. Auf der Website www.PM-DELTA.de ist die komplette Benchmarking-Software als Ergänzung zu PM DELTA compact 2.0 herunterladbar. Außerdem werden alle PM-DELTA-Produkte sowie ein Supportforum zur Verfügung gestellt. Neulinge können eine zeitlich limitierte Testversion downloaden. Dieter Eysel, Siegfried Seibert PM Award  Die Assessorenausbildung zum „Deutschen Projektmanagement Award 2005“ der GPM wird am 5./ 6. Februar 2005 in Hannover, am 12./ 13. Februar 2005 in Nürnberg und parallel in Frankfurt/ M. sowie zu einem noch zu benennenden Termin durchgeführt.  Die Bewerbung zum „Deutschen Projektmanagement Award 2005“ läuft an. Ankündigung der Bewerbung bis zum 21. Februar 2005, Abgabeschluss für die Bewerbung ist der 28. März 2005.  Für die Bewerbung zum „IPMA International Projectmanagement Award 2005“ der IPMA und PMA India in Kooperation mit der GPM stehen nun die Anmeldetermine fest. Ankündigung der Bewerbung bis zum 4. März 2005, Abgabeschluss für die Bewerbung ist der 15. April 2005. Weitere Informationen: E-Mail: pm-award@GPM- IPMA.de oder unter www.pm-award.de. GPM-Seminare  Das Seminar „PM-Basistraining für die IT- und TK-Branche“ vom 3. bis 5. November 2004 in Nürnberg in Englischer Sprache vermittelt den Teilnehmern von Projekten das Handwerkszeug zur Bearbeitung im IT- und TK-Umfeld.  Das Seminar „Grundlagen des Vertragsmanagements im Anlagenbau“ findet vom 4. bis 5. November 2004 in München statt. Seminarziel ist die Qualifikation als Vertragsmanager durch juristisches Fitnesstraining.  The seminar “Best Practice in International Project Work“ is held from November 22nd to 23rd 2004 in Frankfurt. Differences in mentality, political and cultural conditions require adequate adjustment of project management processes.  Das Seminar „Bauprojekte erfolgreich steuern“ am 24. und 25. November 2004 in Berlin wendet sich an Praktiker, die ihre Projekte effizienter abwickeln wollen.  The seminar „Presenting and negotiating successfully in international projects“, an extensive real case study with role plays, takes place from November 25th to 27th 2004 in Munich in German and English language.  Im Mittelpunkt des Seminars „Projektleiter-Training” vom 29. November bis 1. Dezember 2004 in Köln stehen der Projektleiter und seine Aufgabe als Manager und Führungspersönlichkeit. Weitere Informationen zu den GPM-Seminaren unter Tel.: 09 11/ 39 31- 4 99, E-Mail: info@ GPM- IPMA.de oder unter www.GPM-IPMA.de. Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. +++ PM-Termine +++ PM-Termine +++ PM DELTA: Nun auch als GPM-Benchmarkportal im Internet Die Abbildung (Screenshot aus PM DELTA compact) zeigt, wie ein Anwender einen Download aus dem Benchmarkportal mit einer eigenen Projektbewertung vergleichen kann. aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell