3฀฀ Spanisches฀T-Systems-Team฀ eröffnete฀seinen฀Mitbürgern฀das฀ „World฀Wide฀Web“ Mit฀„E-Government“-Projekt฀zum฀„International฀Project฀Management฀Award“฀ Oliver฀Steeger Solch฀ein฀Werbespektakel฀wird฀selten฀einem฀IT-Projekt฀zuteil.฀In฀TV-Spots฀läuft฀eine฀junge฀ Spanierin฀mit฀wehendem฀Kleid฀durch฀eine฀Altstadtgasse,฀lacht฀und฀berührt฀mit฀dem฀Zeigefinger฀einen฀imaginären฀Touchscreen.฀Klick.฀Ebenso฀ein฀Geschäftsmann฀in฀den฀besten฀Jahren,฀gediegen฀und฀traditionsbewusst.฀Mit฀dem฀Zeigefinger฀zum฀fiktiven฀Touchscreen.฀Klick! ฀ Im฀nächsten฀Werbeclip฀ein฀Ehepaar,฀das฀seine฀Kinder฀von฀der฀Schule฀abholt฀-฀und฀wieder฀ dieses฀Klicken.฀Nordspanien,฀so฀sollen฀die฀Werbespots฀mit฀dem฀„Klick“฀andeuten,฀geht฀ online.฀Und฀allen฀voran฀die฀öffentliche฀Verwaltung.฀E-Government฀ist฀in฀Katalonien฀angesagt.฀„Wo฀immer฀Sie฀sind“,฀so฀die฀TV-Botschaft,฀„die฀Behörden฀kommen฀via฀Internet฀zu฀ Ihnen.“฀6,1฀Millionen฀Bürger฀können฀daheim฀am฀Computer฀ihre฀Behördengänge฀erledigen.฀ Call-Center฀nehmen฀Anrufe฀entgegen.฀Bescheide฀kommen฀per฀SMS.฀Diesen฀„großen฀Wurf“฀ in฀Sachen฀E-Government฀hat฀ein฀Projektteam฀der฀deutschen฀Telekom-Tochter฀T-Systems฀ Spain฀ermöglicht฀-฀und฀damit฀selbst฀den฀„Internationalen฀Projektmanagement฀Award฀2004“฀ gewonnen. J oan Monrabà Vilarrubias aus Barcelona strahlt jene Ruhe aus, die Projektleiter umgibt, wenn sie „alles sicher im Griff“ haben. Diese Contenance (gelegentlich mit smartem Lächeln kombiniert) signalisiert dem Kunden: „Wir packen es.“ Es ist jene Unerschütterlichkeit, mit der man widerstreitende Interessen der Stakeholder zusammenführt, mit der man ein Team motiviert und hinter der Mannschaft steht. Mit der Joan Monrabà Vilarrubias auch die Fragen des Ministerpräsidenten zu dem E-Government-Projekt beantwortete. Und der Ministerpräsident der Region Katalonien besuchte das Projektteam mehr als einmal. Monrabà Vilarrubias ist ein Ruhepol im Zentrum des Projekts. Und diesen Ruhepol hat ein solches Vorhaben wie das Projekt „Open Administration of Catalunia“ nötig. Die in Spitzenzeiten einhundertfünfzig Mitarbeiter um Monrabà Vilarrubias kehren in der öffentlichen Verwaltung das Unterste zuoberst. Punkt eins: Die lokalen und regionalen Verwaltungen der bevölkerungsreichen Region sollen sich dem E-Government öffnen. Will meinen: Bürger sollen via Internet beispielsweise Gebühren und Steuern bezahlen und Sozialleistungen beantragen können. Eine Art regionales Serviceportal fasst unter der Webadresse „www.cat365.net“ die Dienste der einzelnen Verwaltungen zusammen; „one face to the costumer“, würde man in der Wirtschaft sagen. Und dazu noch soll das Portal ein üppiges Info-Angebot zu Arbeitsplatz, Gesundheitswesen, Bildung, Familie, Sport und Kultur bieten. Punkt zwei: Die Politik will die Abläufe in der Verwaltung verbessern und den Bedürfnissen des Informa- Joan฀Monrabà฀Vilarrubias฀(rechts)฀leitete฀das฀preisgekrönte฀Projektteam,฀das฀ mit฀seiner฀E-Government-Lösung฀mehrere฀Preise฀einsammelte.฀Hier฀im฀Bild฀mit฀ GPM-Vorstand฀Otto฀Zieglmeier. Foto: ฀Oliver฀Steeger projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 1/ 20 0 5 aktuell 4฀฀ REPORT Bürger - mit dem Medium Internet vertraut machen. Im Wissen liegt die Zukunft, und der Weg zu diesem Wissen führt (auch) übers Internet. Mit฀E-Government฀zur฀Informationsgesellschaft Das alles hieß mehr, als nur eine Homepage für Verwaltung zu erarbeiten. Der „große Wurf“ war gefragt. Letztlich ein solcher Wurf schwebte 1998 dem Parlament Kataloniens vor, als es sich darauf verständigte, die „Informationsgesellschaft“ zu fördern. Derlei hoch gesteckte politische Ziele und Erwartungen sind für Projektteams eine Risikoanleihe. Misslingt ein solches Projekt, ist der Schaden groß; da wird mehr als nur der Vorwurf laut, das Projektteam habe sich nicht eben mit Ruhm bekleckert. Es geht letztlich um Ansehen und Image der IT-Branche und auch des Projektmanagements. „Der empfindlichste Faktor der Regierungsarbeit steht auf dem Spiel, nämlich die Beziehung zu unseren Bürgern“, mahnte Kataloniens Verwaltungsminister Antoni Vives zum Projektstart. Scheitere dieser erste Schritt in die neue „e-world“, sei dies eine schwere Hypothek für alle weiteren Projekte. „Wir müssen sichergehen, dass wir alles richtig machen.“ Also umsichtig vorgehen. Und auf höchste Qualität beim Projektmanagement setzen. Das gemeinsame Team der „Generalitat de Catalunya“ (autonome Regierung Katalonien) und T-Systems Spain machte sich mit Willen zur Spitzenleistung ans Werk; mit im Boot waren Experten des weltweit tätigen Beratungsunternehmens Accenture sowie von Microsoft. Der Erfolg der konzertierten Aktion zeichnet sich immer mehr ab: Schon heute, ein Jahr nach Projektende, gilt das spanische E-Government als beispielhaft für die EU. Politiker und Verwaltungsspezialisten anderer Regionen kommen und studieren das Barcelonaer Exempel. Beim „e-Europe Award for e-government“ der EU gehörte Kataloniens Bürgerportal zu den „Top Five“ unter 110 Bewerbern. „PDCA-Modell“฀für฀mehr฀Freiheit฀und฀Verantwortung Weitere Lorbeeren für das Team gab es im Juni dieses Jahres in Budapest. Diesmal aber ging es um das Thema E-Government nur am Rande; im Rampenlicht des „18. IPMA World Congress on Project Management“ standen die Projektmanagement-Leistungen. In der deutschen Konzernzentrale löste die Erfolgsnachricht Begeisterung aus. „T-Systems hat sich mit seinem Projektmanagement dem internationalen Vergleich gestellt“, freute sich tionszeitalters anpassen. Die Mitarbeiter sollen sich auf die neuen Kommunikations-Kanäle vorbereiten. Es nutzt wenig, wenn die Bürger auf der Datenautobahn mit der Verwaltung in Verbindung treten - und die Anfragen, Anträge und Bescheide dort im „Off“ der Bürokratie verschwinden. Mausklick statt Behördenstempel gewissermaßen, ein Bruch mit der Tradition. In der Tat gelang dem Team auch behutsam diese kleine Reform. „Unser Projekt war auch ein systematischer Prozess, die Dienstleistungen der Verwaltung zu überprüfen und zu verbessern“, berichtet Monrabà Vilarrubias. Und da gibt es noch Punkt drei, den Wunsch der Politiker: Das Projekt soll der gesamten Gesellschaft einen Impuls geben, sich dem Informationszeitalter zu öffnen. Politik und Verwaltung wollen mit gutem Beispiel vorangehen und ein Signal geben. Es soll „New-Economy“- Unternehmen in die Region holen und die Wirtschaft stimulieren. Es soll Kinder und Jugendliche - eigentlich alle Dr.฀Stephan฀Witteler,฀Mitglied฀des฀Executive฀Board฀von฀ T-Systems,฀unterstrich฀die฀Bedeutung฀des฀Award-Gewinns฀ für฀sein฀Unternehmen. Foto: ฀T-Systems ❏ Weichenstellung für die Zukunft der katalonischen Verwaltung und ihres Services für 6,1 Millionen Bürger ❏ Hohe Motivation und Begeisterung aller Beteiligten für das Projekt ❏ Förderung aller Mitarbeiter mit dem Ziel einer „winwin“-Situation ❏ Ständige Verbesserung des Projektmanagements nach dem Modell „Project Excellence“ ❏ Flache Hierarchien, Delegation von Verantwortung an Mitarbeiter nach dem „PDCA-Modell“ ❏ Systematische Einbindung aller Stakeholder ❏ Aktive Teilnahme der Katalonischen Regierung am Projektgeschehen ❏ Aufwendige Öffentlichkeitsarbeit und Promotion für das Projekt ❏ Bedeutendes Referenzmodell für E-Government und Organisationsentwicklung im öffentlichen Bereich Schlaglichter฀des฀preisgekrönten฀Projekts aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 1/ 20 0 5 5฀฀ Dr. Stephan Witteler, Mitglied des Executive Board von T- Systems, „mit dieser Auszeichnung sind uns nun von unabhängiger Seite Spitzenleistungen bestätigt worden.“ Monrabà Vilarrubias nahm die Trophäe mit zu seinem Team nach Barcelona. Und diesem Team gönnte die Award-Jury den Erfolg von Herzen. „Hier ist es gelungen, die Begeisterung für Projektmanagement auf den Kunden zu übertragen“, berichtet GPM-Vorstand Dr. Thor Möller, seinerzeit Leiter des für dieses Projekt zuständigen Assessorenteams, „die konsequente Integration des Auftraggebers und der Endkunden haben dieses Projekt zu einem besonderen Erfolg wachsen lassen.“ Vor allem: Die Motivation des spanischen Teams beschrieben die Juroren schlichtweg als „enthusiastisch“. Man war beeindruckt. Was war geschehen? Natürlich reizt es IT-Spezialisten ungemein, in einem Team unter den Augen von Politikern, Medienleuten und der Öffentlichkeit eine Softwarelösung zu erarbeiten, mit der jeder Bürger in Berührung kommen soll. Doch da war mehr. Projektleiter Monrabà Vilarrubias hatte mit zwar einfachen, doch geschickten und hochwirksamen Strategien die Begeisterung seiner Mitarbeiter geweckt. Zum einen gab er ihnen Gelegenheit, ihre Fähigkeiten optimal zu entfalten. Zum anderen übertrug er ihnen vorbildlich Verantwortung. Genauer: Mitarbeiter laufen dann zur Hochform auf, wenn sie ihr Know-how und ihre Talente entfalten und damit dem Projekt nutzen können. Das gehört zum kleinen Einmaleins des Projektmanagement-Wissens. Einmal mehr motiviert es, wenn die Ziele des Projekts mit den eigenen - fachlichen oder beruflichen - Zielen übereinstimmen. So legte das Team Wert auf Personalarbeit. „Wir haben die Bedürfnisse und Ziele jedes Einzelnen mit den Erfordernissen und Zielen des ganzen Projekts harmonisiert“, beschreibt der Projektleiter die „Personalpolitik“. Will meinen: Das Projekt gewann - und die Mitarbeiter profitierten ebenfalls. Ebenso gehört es zum kleinen Einmaleins des Projektmanagements, dass Verantwortung und Entscheidungsfreiheit einem Team Flügel verleihen. Folglich wurde das Team in vier Bereiche gegliedert; jeder Bereich konnte eigenverantwortlich über seine Ressourcen verfügen und selbstständig handeln. Einzige Bedingungen: Sie hatten nach dem PDCA-Modell zu verfahren, dem Rahmen für eigenverantwortliches Tun. Verantwortung฀und฀Entscheidungsfreiheit฀verleihen฀ einem฀Team฀Flügel „P“ steht dabei für „Plan“: ein Problem oder eine Chance erkennen und beschreiben, die Lage und das Problem studieren, über Ursachen und mögliche Lösungen nachdenken („brainstorm“), kreativ Lösungsschritte und bestmögliche Korrektur erörtern; einen Lösungsplan entwickeln. „D“ für „Do“: die Maßnahme umsetzen, das Vorgehen und die Beobachtungen dokumentieren; Daten nutzen, um Informationen zu sammeln. „C“ für „Check“: Informationen und Trends analysieren; Vergleich der Ergebnisse mit den Erwartungen. „A“ für „Act“: Klappt alles, ist’s in Ordnung. Entsprechen die Ergebnisse nicht den Erwartungen, nochmals die Schritte Plan, Do und Check durchgehen und den Prozess sowie den revidierten Plan dokumentieren. Erfreulicher Nebeneffekt, wenn einem Team mit dem PDCA-Modell Freiheiten gegeben werden: Der Kunde arbeitet mit solchen Mitarbeitern zusammen, die auf seine Anfrage hin Entscheidungen treffen können. „Für unsere Kunden war jederzeit ein kompetenter Mitarbeiter in jedem Bereich erreichbar“, erklärt der Projektleiter, „ich habe unabhängiges Handeln in meinem Team gewünscht und gefördert.“ Eine simple, doch bestechende Anleitung. Das PDCA- Modell, so beobachtete das Team, machte Schule und wurde seitens der Projektpartner übernommen. Es hat sich in der öffentlichen Verwaltung verbreitet. Dieser Effekt gilt heute als ein „Nebenerfolg“ des Projekts. Vor allem: Das Modell ermöglichte schnelle Abhilfe bei überraschenden Problemen. „Es nahm dem Projektmanagement eine große Bürde ab“, berichtet Monrabà Vilarrubias. Er konnte sich ganz auf die Koordination des Vorhabens konzentrieren und verzettelte sich nicht im Tagesgeschäft. Ein฀Projekt฀mit฀Breitenwirkung: ฀Mehr฀als฀sechs฀Millionen฀Bürger฀rund฀um฀die฀ Metropole฀Barcelona฀profitieren฀von฀der฀Arbeit฀des฀Projektteams. Foto: ฀Oliver฀Steeger projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 1/ 20 0 5 aktuell 6฀฀ REPORT Jährlich฀„taktische฀Studie“฀für฀Stakeholder Solche Koordinierung tut in einem Projekt Not, das das öffentliche Leben in Bewegung bringen soll und gewissermaßen eine breite Mission zu erfüllen hat. Mit einem entsprechend breiten Geflecht von Gremien und Kompetenzzentren suchte der Projektleiter Rückendeckung und Unterstützung. Dem Projekt stand ein Lenkungsausschuss vor; ihm an die Seite gestellt waren zwei zusätzliche Gremien: Zum einen kam das „Director Committee“ zusammen, um die Projektziele zu überprüfen, um bereichsübergreifende Aktionen zu koordinieren und Konflikte zu schlichten. Zum anderen wurde ein „Technical committee“ eingerichtet mit der Aufgabe, den Fortschritt der einzelnen Arbeiten zu verfolgen. Skeptiker überzeugen und zu Freunden machen und diese Freunde als Promotoren gewinnen - so lautete die Devise. „Beispielsweise haben wir Grundbuchämter, Finanzämter sowie Verbände der Mediziner und Rechtsanwälte in den Lenkungsausschuss einbezogen“, erläutert der Projektleiter. Für seine Stakeholder gab das Team jährlich eine „Taktische Studie“ heraus. Dort skizzierte das Team Ziele und Rahmen des Vorhabens; die Stakeholder revidierten die Studie. Eine Sammlung von Wünschen und Erfordernissen wuchs heran. „Dieser ständig aktualisierte, systematische Katalog unterschiedlicher Interessen sicherte dem Projekt breite Akzeptanz“, berichten die Spanier. Und die 6,1 Millionen Bürger selbst, also die künftigen Nutzer der „Open Administration of Catalonia“? „Die Bürger haben wir nicht nur als Hauptkunden unseres Projektes betrachtet, sondern gewissermaßen als Fundament“, sagt Monrabà Vilarrubias. Bedeutsam sei gewesen, das Projekt offensiv zu vermarkten. Die sympathischen, aus dem Leben gegriffenen TV-Spots waren nur Teil der Kampagne. Öffentlichkeitsarbeit und Werbung griffen ineinander. Mit฀„Project฀Excellence“฀zur฀Spitzenleistung Wer Spitzenprojekte studiert, wird häufig auf einfache Strategien und Mittel stoßen. Das „Erfolgsgeheimnis“ für exzellente Projekte besteht indes darin, diese Strategien zielstrebig zu nutzen und in möglichst vielen Bereichen hervorragendes Projektmanagement zu erzielen. Der Erfolg ist die Summe vieler einzelner Maßnahmen, die Projektqualität zu verbessern. In diesem Punkt überließ das spanische Projektteam nichts dem Zufall. Es Vorstoß฀in฀das฀E-Government: ฀In฀der฀vitalen฀Stadt฀Barcelona฀begegnen฀sich฀Moderne฀und฀Tradition. Foto: ฀Oliver฀Steeger Mit dem Projekt „Open Administration Catalunya“ hat das Team der T-Systems Leistungen bewiesen, die international Vorbildfunktion für das Benchmarking vieler Projekt-Teams haben werden. Ich hebe folgende Punkte als Beispiele hervor: Das Team hat die Anforderungen der beteiligten Interessengruppen beispielhaft entwickelt. Die Zufriedenheit der verschiedenen Kunden wurde kontinuierlich erhoben; sie fand als Steuergröße im Projekt Berücksichtigung. Die Mitarbeiter identifizierten sich in hohem Maße mit dem Projekt und brachten Ideen und Anregungen ein. Ihr Potential wurde zudem fortlaufend weiterentwickelt. All dies trug dazu bei, die Projektziele in vollem Umfang zu erreichen. Die ermittelte Kundenzufriedenheit bei den direkten und indirekten Indikatoren stieg auf Spitzenwerte. Diese Ergebnisse sind keine Zufallswerte; sie sind eindeutig auf die Vorgehensweise beim Projektmanagement zurückführbar. Otto฀Zieglmeier,฀IPMA฀Vice-President T-Systems-Projekt฀mit฀weltweiter฀Vorbildfunktion aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 1/ 20 0 5 7฀฀ PROMON฀(Project฀Monitoring)฀nennt฀sich฀die฀Methode,฀mit฀der฀bei฀T-Systems฀Projekte฀überwacht฀und฀gesteuert฀werden. projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 1/ 20 0 5 aktuell 8฀฀ REPORT spürte mit System die Möglichkeiten auf, besser zu werden. Schon vor der Bewerbung um den Projektmanagement-Award nahm das Team das „Project Excellence“- Modell zur Hand, das dem Wettbewerb um den Projektmanagement Award zugrunde liegt. Nach diesem Modell werden Punkt für Punkt die Leistungen eines Projektteams gemessen. Jeder Bereich, der für erfolgreiches Projektmanagement bedeutsam ist, wird geprüft und in gewisser Weise abgetastet. Insgesamt neun Kriterien mit vielen Unterkriterien umfasst das Modell. Unter diesen neun Kriterien finden sich fünf Kriterien für das Projektmanagement und vier Kriterien für die Projektergebnisse. Kriterien für das Projektmanagement sind: Zielorientierung, Führung, Mitarbeiter, Ressourcen und Prozesse. Die Kriterien für die Projektergebnisse: Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Zufriedenheit bei sonstigen Interessengruppen sowie die Zielerreichung. T-Systems฀gilt฀als฀Spitzenkönner฀in฀puncto฀ Projektmanagement Das spanische Team entwickelte für jedes dieser Kriterien einen eigenen Kreislauf ständigen Verbesserns. Hier setzte das Team das PDCA-Modell ein, den Kreislauf aus Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle. In einfachen Worten: „Was können wir besser machen? Wie können wir es besser machen? Dann lass es uns tun - und danach prüfen, wie es gelungen ist.“ Joan Monrabà Vilarrubias: „Das ständige Optimieren war eine Aufgabe für alle.“ So habe das Team nahezu wöchentlich seine Potentiale geprüft. Toolbox฀für฀Projektleiter Dieses konsequente Bemühen zeichnet die in zwanzig Ländern tätige T-Systems (43.500 Mitarbeiter, 11.900 Millionen Euro Umsatz) aus. Der Konzern gilt als Spitzenkönner in puncto Projektmanagement. Bei solch anspruchsvollen Aufgaben erhalten Projektleiter von T-Systems innerhalb ihres Konzerns breite Unterstützung. Sie greifen auf eine „Toolbox“ zu, eine Art Werkzeugkasten, der neben dem Methoden-Rahmen Checklisten, Dokumentvorlagen, Richtlinien, Beispiele und Hintergrundinformationen umfasst. Mit dieser „Box“ verlinkt der Konzern weltweit laufende und zurückliegende Projekte. „Jedem steht es frei, eigene Dokumente beizusteuern und die Toolbox mitzuentwickeln“, erläutert Monrabà Vilarrubias, „auf diesem Weg werden Erfahrung und Wissen weltweit geteilt und ausgetauscht.“ Die Mühe und das Zutun jedes Einzelnen lohnen sich. Fast jährlich stehen T-Systems-Projekte im Finale um den internationalen oder deutschen Projektmanagement-Award. Das Team aus Barcelona ließ die Erfolgsserie nicht abreißen. ■ Der฀„Generalplan“฀gibt฀Überblick฀über฀die฀Abhängigkeiten฀der฀Projektphasen฀mit฀ausgewählten฀Meilensteinen. aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 1/ 20 0 5