14฀฀ WISSEN 1฀ Herausforderungen฀und฀Trends Obwohl das Fachgebiet Projektmanagement seit der Mitte des letzten Jahrhunderts eine beträchtliche Professionalisierung erfahren hat (vgl. zum Beispiel [1]), zählt die Aufwandsschätzung immer noch zu den schwierigsten Aufgaben eines Projektleiters [2]. Die Aufwandsschätzung eines Projekts bildet eine zentrale Grundlage essenzieller Entscheidungen. Sie wird benötigt, um ❏ zu bewerten, ob das Projekt überhaupt durchführbar ist, ❏ die für die Durchführung des Projekts erforderlichen Ressourcen, insbesondere Geldmittel, bereitstellen zu können, ❏ die Priorität des Projektes im Vergleich zu anderen Projekten und Investitionen festzulegen und ❏ die Wirkungen des Projekts, seien es Einsparungen, schnellere Durchlaufzeiten oder zusätzliche Einnahmen, zeitnah realisieren zu können. Damit wirkt die Aufwandsschätzung sowohl im einzelnen Unternehmen (Budgetierung, Ressourcenplanung) als auch zwischen mehreren Unternehmen (Angebots- und Vertragsgestaltung). Fehlerhafte Aufwandsschätzungen führen in der Regel zu einer Unterschätzung des Projektaufwands und somit zu Fehlentscheidungen bei den oben aufgeführten Punkten. Dadurch entstehen Schäden wie entgangene Marktchancen und entgangene Gewinne. Darüber hinaus können dauerhafte Imageschäden für einzelne Unternehmen oder eine ganze Branche entstehen oder Arbeitsplätze durch Insolvenzen vernichtet werden. Folgende Trends verstärken die Bedeutung der Aufwandsschätzung: ❏ Die stetige Verschärfung des Wettbewerbs verhindert die bislang geübte Praxis, Schätzprobleme durch Risikozuschläge in der Kalkulation abzudecken. Mit dieser Reduktion der finanziellen Spielräume wird die Möglichkeit eingeschränkt, die Kostenunterdeckung in einem Projekt durch eine größere Anzahl erfolgreicher Projekte abzudecken. ❏ Das rechtliche Umfeld verstärkt den Druck auf Verantwortliche in Unternehmen, einen professionellen Umgang mit Risiken nachzuweisen und unterstreicht diese Forderung mit erheblichen Sanktionen. Für die angesprochenen Pflichten sind vor allem der Deutsche Corporate Governance Kodex, das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) und das Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG) ausschlaggebend, während die persönliche Haftung des Vorstands für bestimmte Sachverhalte im Aktiengesetz (AktG) verankert wurde. Je nach Branche und Unternehmen stellen die aufwands- und somit (personal-)kostenbezogenen Projektrisiken den überwiegenden Anteil der Risiken im Unternehmen überhaupt dar. Der vorliegende Beitrag versucht in diesem Kontext, ❏ den aktuellen Stand der Aufwandsschätzung in Forschung, Lehre und Praxis mit besonderem Fokus auf die Situation in der Bundesrepublik Deutschland überblicksartig darzustellen, ❏ die Bedeutung der Aufwandsschätzung zu veranschaulichen, Aufwandsschätzung฀von฀Projekten: ฀Eine฀Standortbestimmung Professionalisierung฀der฀Aufwandsschätzung฀dringend฀erforderlich Achim฀Kindler,฀Bernd฀Jahnke,฀Wolfram฀von฀Schneyder฀฀ Die฀Aufwandsschätzung฀ist฀für฀den฀budget-฀und฀terminbezogenen฀Projekterfolg฀in฀erheblichem฀Umfang฀ausschlaggebend.฀In฀Forschung฀und฀Lehre฀innerhalb฀des฀Projektmanagements฀sowie฀in฀den฀meisten฀anderen฀Fachgebieten฀wird฀dem฀Thema฀Aufwandsschätzung฀ insgesamt฀eine฀viel฀zu฀niedrige฀Bedeutung฀beigemessen.฀Auch฀die฀Praxis฀schöpft฀die฀ bestehenden฀Potenziale฀nur฀zu฀einem฀geringen฀Teil฀aus.฀Der฀vorliegende฀Beitrag฀nimmt฀eine฀ Standortbestimmung฀vor.฀Darüber฀hinaus฀zeigt฀er฀den฀bestehenden฀Handlungsbedarf฀sowie฀ verfügbare฀Lösungs-฀und฀Verbesserungsansätze฀auf.฀Die฀drei฀Autoren฀klagen฀dabei฀dringend฀eine฀Professionalisierung฀bei฀der฀Aufwandsschätzung฀von฀Projekten฀ein. ❏ ฀ Wirtschaftliches฀Ausmaß฀dieser฀Thematik฀wird฀noch฀ unterschätzt ❏ ฀ Teilweise฀unzureichende฀Detailkenntnisse฀über฀mögliche฀Lösungsansätze ❏ ฀ Fehlende฀Akzeptanz฀für฀Maßnahmen฀zur฀Verbesserung฀beim฀Management ❏ ฀ Bedenken฀und฀Widerstände฀bei฀den฀Mitarbeiterinnen฀ und฀Mitarbeitern ❏ ฀ Kurzfristige฀Prioritäten฀beeinträchtigen฀das฀längerfristig฀erforderliche฀„Durchhaltevermögen“ „5฀größte฀Hemmnisse“ aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 1/ 20 0 5 15฀฀ ❏ den Handlungsbedarf für Forschung und Lehre aufzuzeigen, ❏ kurzfristige Möglichkeiten zur Verbesserung der Aufwandsschätzung in der Praxis zu benennen und somit zu einer Reduzierung der Projektrisiken beizutragen und ❏ nicht zuletzt die unseres Erachtens nach dringend notwendige verstärkte Diskussion über das Thema zu forcieren. Im Vergleich zu vielen anderen Veröffentlichungen erfolgt hierbei keine Beschränkung auf Software-Entwicklungsprojekte. Auf Unterschiede im internationalen Vergleich wird nicht näher eingegangen, da dies an anderer Stelle in diesem Sonderheft erfolgt (vgl. zum Beispiel das Interview mit Barry W. Boehm). Schon Ende der 80er Jahre wurde durch umfangreiche Befragungen ermittelt, dass eine Budgetüberschreitung bei fast 40 % der Software-Entwicklungsprojekte als „normal“ (! ) angesehen wurde [3]. Die aktuelle Diskussion, die gegenwärtig zum Beispiel in Expertenforen im Internet geführt wird, bestätigt die angegebene Größenordnung [4]. In bestimmten Fällen werden sogar noch höhere, teilweise weit über 50 % liegende Quoten zugegeben (zum Beispiel in Projekten der Telekommunikationsbranche). Vermutlich kann die auffallend hohe Anzahl der Beiträge im Harvard Business Manager über den gesteuerten Projektabbruch auch als Indikator für diese dramatische Relation gewertet werden (vgl. zum Beispiel [5] oder [6]). Abb. 1 konkretisiert die skizzierte Situation und den monetären Schaden mit einem Beispiel aus eigenen Untersuchungen. Ähnliche Auswertungen mit konkreten, wertmäßig quantifizierten Projektabweichungen existieren in der Bundesrepublik fast ausschließlich in Form von Berichten der Rechnungshöfe über Projekte der öffentlichen Verwaltung. Da es aus nachvollziehbaren Gründen, insbesondere Geheimhaltungsinteressen, keine vergleichbaren und repräsentativen Angaben über die Privatwirtschaft gibt, kann der volkswirtschaftliche Gesamtschaden durch solche „Projektkatastrophen“ derzeit nur näherungsweise durch Hochrechnungen beziffert werden (vgl. zum Beispiel [7]). 2฀ Stand฀der฀Aufwandsschätzung Der unzureichende Stellenwert der Aufwandsschätzung in der Bundesrepublik kann zunächst generell am Beispiel des einzigen Anwenderverbandes für Aufwandsschätzung im deutschsprachigen Raum, der DASMA [8], verdeutlicht werden. Die DASMA hat etwa 70 (! ) Mitglieder und 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 Stunden Planstunden im Angebot Verlustgrenze Aufwandsprognose im Projektverlauf 2.200 3.190 7.300 Abb.฀1: ฀Beispielhafte฀Entwicklung฀eines฀Projektbudgets฀in฀ einem฀Festpreisprojekt Anzeige projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 1/ 20 0 5 aktuell 16฀฀ WISSEN beschäftigt sich - wie der Name sagt - mit Projekten im Software-Bereich. Die nicht auf Software beschränkten Projektmanagement-Vereinigungen GPM [9] und PMI [10] beschäftigen sich mit dem Thema Aufwandsschätzung nur am Rande (vgl. zum Beispiel [11]). 2.1฀ Verfügbare฀Methoden฀und฀Verfahren Zur Erstellung von Aufwandsschätzungen werden Methoden und Verfahren benötigt. Diese zentralen Begriffe werden höchst unterschiedlich verwendet (teilweise synonyme, teilweise widersprüchliche Begriffsverwendung). Methoden können zum Beispiel in Anlehnung an die Systematik von Noth/ Kretzschmar [12] als grundlegende Rechenregeln verstanden werden, die in kombinierter Form komplexere Verfahren (Vorschriften zur Anwendung von Methoden) ergeben. Von dieser Definition wird im vorliegenden Beitrag ausgegangen. Einen Überblick über die bekanntesten Methoden und Verfahren bietet Abb. 2. Vielfach werden Schätzungen auf Basis von Expertenschätzungen erstellt, wobei die Festlegung einer definierten, transparenten und nachvollziehbaren Methodik dann durch den Rückgriff auf den Erfahrungsschatz eines oder mehrerer Experten ersetzt wird. Als strukturierte Weiterentwicklung der Expertenschätzung stehen Delphi- und Dreipunkt-Verfahren (auch als „BETA-Methode“ bekannt) zur Verfügung. Alle Methoden und Verfahren greifen in irgendeiner Form auf konkrete oder abstrahierte Erfahrungen zurück und übertragen diese in einem Analogieschluss auf den Gegenstand der Schätzung. In der Literatur wird die Analogie häufig als eine selbstständig einsetzbare Methode dargestellt, was nicht zutrifft. In Abb. 2 ist sie daher - im Gegensatz zur Darstellung anderer Autoren - nicht als eigenständige Methode enthalten. Übersicht฀ Aufwandsschätzung฀ von฀IT-Projekten฀[13],฀ [14]฀ Software- Messung฀in฀ der฀Praxis฀ [15]฀ Software฀ Measurement฀and฀ Estimation฀ [16]฀ Aufwandsschätzung฀ von฀IV-Projekten฀[17]฀ Software- Metriken฀in฀ der฀Praxis฀ [18]฀ Aufwandsschätzung฀ von฀DV-Projekten฀[19]฀ Software฀ Engineering฀ Economics฀ [20]฀ Spezialthemen฀ Akzeptanzprobleme฀ [21]฀ COCOMO฀ (Lines฀of฀ Code)฀[20]฀ Dreipunkt- Verfahren฀ [22]฀ Fallbasierte฀ Aufwandsschätzung฀ [23],฀[24],฀[25]฀ Function฀ Point฀[13],฀ [26],฀[27]฀ Java-Anwendungen฀ [28]฀ Mann- Monat฀[29]฀ Modernisierung฀von฀ Schulgebäuden฀[30]฀ Monte-Carlo-Methode฀ [31]฀ Objektorientierte฀ Software฀ [32]฀ Organisation฀ der฀Aufwandsschätzung฀[33]฀ Projektvergleichstechnik฀[34]฀ Quantitative฀ Projektsteuerung฀ [35]฀ Schätzgenauigkeit฀ durch฀ Erfahrungsdaten฀[35] Software- Messung฀ [15],฀[16],฀ [36]฀ Software- Reengineering-Projekte฀ [37]฀ Standard฀für฀ Software-Produktivitätsmetriken฀[38]฀ Testkosten฀ [39] Unsicherheit/ Ungewissheit฀[22],฀ [31]฀ Wartungsaufwand฀ [13],฀[20],฀ [27],฀[40]฀ Webbasierte฀ Informationssysteme฀[41]฀ Analogien • COCOMO • Function Point • Data Point • Object Point • Fallbasierte Aufwandschätzung • ... • Delphi-Verfahren • Dreipunkt-Verfahren • Schätzklausur • ... • Relationsmethode • Multiplikatormethode • Gewichtungsmethode • Prozentsatzmethode • Methode der parametrischen Schätzgleichung (Regressionsanalyse) Expertenschätzung Methoden Verfahren Abb.฀2: ฀Übersicht฀über฀(Basis-)Methoden฀und฀ausgewählte฀Verfahren฀zur฀Aufwandsschätzung Abb.฀3: ฀Ausgewählte฀Quellen฀zum฀Thema฀Aufwandsschätzung ❏ ฀ Akzeptanz฀bei฀Management,฀Mitarbeiterinnen฀und฀ Mitarbeitern฀schaffen ❏ ฀ Offene฀Kommunikation฀über฀„Projektkatastrophen“฀ und฀Berücksichtigung฀hiermit฀verbundener฀Mitarbeiterängste ❏ ฀ Entwicklung฀oder฀Adaption฀von฀Verfahren฀für฀speziellen฀Anwendungsbereich ❏ ฀ Schätzung฀von฀größeren฀Projekten฀durch฀mehrere฀ Experten฀nach฀einheitlichen฀Vorgaben ❏ ฀ Unterstützung฀der฀Schätzenden฀durch฀Erfahrungsdaten฀aus฀abgeschlossenen฀Projekten ❏ ฀ Unterstützung฀und฀Beratung฀der฀Schätzenden฀durch฀ eine฀zentrale฀Stelle ❏ ฀ Dokumentation฀der฀in฀der฀Aufwandsschätzung฀und฀ Kalkulation฀unumgänglichen฀Annahmen ❏ ฀ Ausweis฀der฀ermittelten฀Schätz-฀und฀Kostenrisiken ❏ ฀ Sicherung฀der฀Projekt-฀und฀Erfahrungsdaten฀im฀Projektabschlussbericht ❏ ฀ Zuständigkeit฀für฀Verbesserung฀der฀messbaren฀ Schätzqualität฀durch฀Zielvereinbarung฀absichern „10฀Schritte฀zum฀Erfolg“ aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 1/ 20 0 5 17฀฀ In Abb. 3 sind ausgewählte Quellen zum Thema Aufwandsschätzung zusammengestellt. Abb. 4 gibt eine Übersicht über Organisationen, die sich mit dem Thema Aufwandsschätzung und den dafür entwickelten Metriken (Kennzahlen) beschäftigen. Methoden und Verfahren, die auf einer größeren Datenbasis und der Regressionsanalyse aufbauen, sind ziemlich selten (vgl. zum Beispiel [20]). Deswegen wird - insbesondere in der Bundesrepublik - häufig mit Thesen und logisch-induzierten Schlussfolgerungen gearbeitet (vgl. zum Beispiel [32]). Die absolute Mehrheit der dargestellten Verfahren bezieht sich auf die Aufwandsschätzung von Software-Entwicklungsprojekten. Bei anderen Projekttypen wird die Aufwandsschätzung in der Regel nur unzureichend berücksichtigt. Zur Veranschaulichung wird dann häufig wieder auf die Verfahren zur Schätzung des Aufwands in Software-Projekten zurückverwiesen (zum Beispiel Function Point). Ein höherer Entwicklungsstand ist beispielsweise in der Baubranche gegeben, da auf Basis der in der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) präzise definierten Leistungen eine statistisch repräsentativ ermittelte Kostenübersicht durch Baupreisindizes gegeben ist [49]. Als wesentliche Voraussetzungen für diesen hohen Standardisierungsgrad sind zu nennen: Definition von Objekten, Baumaßnahmen und Leistungen in Verbindung mit gültigen DIN-Normen. 2.2฀ Aufwandsschätzung฀in฀der฀Forschung Die geringe Forschungsintensität im deutschsprachigen Raum kann an einem einfachen Indikator aufgezeigt werden. Eine Literaturrecherche bei der Deutschen Bibliothek [50] in Frankfurt mit dem Stichwort „Aufwandsschätzung“ ergibt ohne zeitliche Einschränkung insge- ❏ ฀ COSMICON: ฀The฀Common฀Software฀Measurement฀ International฀Consortium฀[42] ❏ ฀ DASMA: ฀Deutschsprachige฀Anwendergruppe฀für฀ Software-Metrik฀und฀Aufwandsschätzung฀e.฀V.฀[8] ❏ ฀ FESMA: ฀Federation฀of฀European฀Software฀Metrics฀ Associations฀[43] ❏ ฀ GPM/ IPMA: ฀Deutsche฀Gesellschaft฀für฀Projektmanagement฀e.฀V.฀[9] ❏ ฀ GI: ฀Gesellschaft฀für฀Informatik฀e.฀V.฀[44] ❏ ฀ IFPUG: ฀International฀Function฀Point฀Users฀Group฀[45] ❏ ฀ ISBSG: ฀International฀Software฀Benchmarking฀Standards฀Group฀[46] ❏ ฀ NESMA: ฀Netherlands฀Software฀Metrics฀Users฀Associaton฀[47] ❏ ฀ PMI: ฀Project฀Management฀Institute฀[10] ❏ ฀ UKSMA: ฀United฀Kingdom฀Software฀Metrics฀Association฀[48] Abb.฀4: ฀Organisationen,฀die฀sich฀mit฀der฀Aufwandsschätzung฀ und฀geeigneten฀Metriken฀(Kennzahlen)฀beschäftigen projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 1/ 20 0 5 aktuell 18฀฀ WISSEN samt zehn Treffer. Davon sind neun direkt auf Software- Projekte bezogen, einer auf Bauprojekte (vgl. Abb. 3). Allein dieses Ergebnis zeigt, wie wenig Veröffentlichungen es zum Thema Aufwandsschätzung gibt! Zum Vergleich: Dieselbe Recherche mit dem Schlagwort „Risikomanagement“ ergibt 704 Treffer; „Projektmanagement“ führt zu 1.180 Treffern. Durch ergänzende Recherchen, zum Beispiel beim BSZ [51], werden diese Ergebnisse bestätigt. Diese abgeleitete Einschätzung wird auch von Wissenschaftlern geteilt: So stufen etwa Broy/ Rombach [52], die den erreichten Stand des Software Engineering - einschließlich Management und Aufwandsschätzung - beschreiben, die Forschungsaktivitäten als unzureichend ein. 2.3฀ Aufwandsschätzung฀in฀der฀Lehre Die Aufwandsschätzung ist regelmäßiger Bestandteil der universitären Ausbildung in den Fächern Informatik, Wirtschaftsinformatik und Projektmanagement. Im Rahmen der Lehre in den Fächern Informatik und Wirtschaftsinformatik beschränkt sich die Ausbildung in der Regel auf die bekannten Verfahren (COCOMO, Function Point, teilweise auch Data- und Object Point) und deren Grundlagen. Weiterentwicklungen, wie zum Beispiel Full- Function-Point [42], werden bereits wesentlich seltener gelehrt. Im Informatik-Bereich erfolgt üblicherweise auch eine Schulung zum sinnvollen Einsatz von Metriken. Innerhalb des Projektmanagements werden in der Regel die grundlegenden Methoden sowie das Delphi- und das Dreipunkt-Verfahren dargestellt. Leider wird das Fach Projektmanagement in der Bundesrepublik Deutschland bislang nur sehr vereinzelt gelehrt (zum Beispiel im ersten Weiterbildungsstudiengang zum Diplom-Projektmanager [FH] an der FH Gießen-Friedberg und im Studienschwerpunkt „Projektmanagement“ im Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen der FH Darmstadt). In den Studiengängen Bauingenieurwesen und Architektur werden meistens fakultative Lehrveranstaltungen zur Kostenschätzung auf Basis des schon angesprochenen Baupreisindex angeboten. In anderen Fächern dominieren vielfach immer noch die klassischen, nicht projektbezogenen Ansätze (zum Beispiel Grenzplankostenrechnung). 2.4฀ Aufwandsschätzung฀in฀der฀Praxis In der Praxis existiert eine große Anzahl unterschiedlicher Projektarten, für die es noch keine allgemein anerkannte Klassifizierung gibt. Schon bei vergleichsweise einfachen Beispielen fällt eine eindeutige Zuordnung zu Projektklassen bzw. -typen schwer (vgl. zum Beispiel [53]). Abb. 5 gibt eine beispielhafte Übersicht zu der angesprochenen Vielfalt. Im Wesentlichen sind zwei Bereiche erkennbar, in denen die Aufwandsschätzung - zumindest teilweise - mit fundierten, erprobten Verfahren durchgeführt wird. Diese sind: 1. Projekte der Software-Entwicklung und 2. hoch standardisierte „Order“-Projekte. Ad 1: Projekte der Software-Entwicklung Wie bereits beschrieben, bezieht sich der Schwerpunkt der Verfahrensentwicklung auf den Bereich der Software- Entwicklung. Daher verwundert es nicht, dass in diesem Bereich häufiger eine professionelle Aufwandsschätzung durchgeführt wird. Einerseits erfolgt hierbei in der Regel eine Orientierung am unternehmenseigenen Vorgehensmodell. Zum Teil werden auch bekannte Verfahren wie COCOMO und Function-Point - in teilweise modifizierter oder spezifizierter Form - eingesetzt. Für die Schätzung des Wartungsaufwands werden in diesen Or- Organisationsprojekte Softwareprojekte Verwaltungsreformprojekte Politische Projekte DV-/ IT-/ IuK-Projekte HR-Projekte Logistikprojekte Bauprojekte ... Forschungsprojekte Technologieprojekte Projektarten Organisationsentwicklung M&A-Projekte Teamentwicklung Outsourcing ... Reorganisation BPR-Projekte Schnittstellenoptimierung ... Entwicklung Wartung Migration Integration Leitbildentwicklung Aufgabenkritik Dezentrale Budgetierung Dezentrale Fach- und Ressourcenverantwortung KLR-Projekte Zielvereinbarung E-Government ... Wahlkampf Koalitionsverhandlungen Schwarzkontenaufklärung Gesetzesinitiative Kriege Katastropheneinsatz Katastrophenprävention (Experten-) Kommissionen ... Vernetzung Standardsoftware E-Learning B2B-Projekte ... Recruiting Coaching Outplacement ... Castor-Transporte Bundeswehr-Auslandseinsatz Produktionsstättenverlagerung ... Neubau Umbau ... Demoskopie Ausgrabungen Genforschung Nanotechnik Brennstoffzellen Life Sciences ... Prozessinnovation ... Produktinnovation SUV´s Synthetische Bio-Kraftstoffe ... (NSM-/ NPM-Projekte) Abb.฀5: ฀Beispiel฀ verschiedener฀ Projektarten aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 1/ 20 0 5 19฀฀ ganisationen häufig die gleichen Verfahren angewandt. Doch auch bei Projekten der Software-Entwicklung hat die Expertenschätzung einen erheblichen „Marktanteil“ - in einfacher (unstrukturierter) Form, in strukturierter Form als Delphi-Schätzung oder in Form des Estimeeting [33]. Einen Überblick über Entwicklungsstand und Anwendung von Verfahren bietet beispielsweise die jährliche Konferenz MetriKon der DASMA. Ad 2: Hoch standardisierte „Order“-Projekte Wenn ein Unternehmen immer wieder ähnlich strukturierte Projekte durchführt (zum Beispiel F&E-, Logistik- oder Qualifizierungsprojekte), so verfügt es - bei entsprechendem Wissensmanagement - auf Grund der Wiederholungsrate über umfassende Erfahrungen. Unter diese Rubrik fallen Projekte, die vom selben Unternehmen als Kundenauftrag in identischer oder ähnlicher Form immer wieder durchgeführt werden (wie Straßenbau-, Schiffsbau- und zuweilen auch Beratungsprojekte). Manche dieser Unternehmen besitzen speziell auf ihre Projekte zugeschnittene Verfahren der Aufwandsschätzung. Aufgrund der großen Ähnlichkeiten und der dadurch relativ einfachen Identifizierbarkeit von Aufwandstreibern sind meistens Analogien zu bereits durchgeführten Projekten möglich (z. B. in der Automotive-Branche). Auf Grund der durch HOAI und Baupreisindex gegebenen hohen Standardisierung können Bauprojekte auch zu dieser Kategorie gezählt werden. Insgesamt dominiert, wie schon von Kurbel/ Dornhoff [54] betont wurde, der Einsatz der Expertenschätzung, wobei der durch die Schätzung entstehende Aufwand erheblich differiert. Am unteren Ende der Aufwandsskala liegt die durch Projektleiter oder Auftraggeber teils in wenigen Minuten erstellte „Intuitivschätzung“, die auch als „Informelle Expertenschätzung auf Basis intuitiver Analogiebildung“ bezeichnet wird [24]. Am oberen Ende liegen systematische, mit Analogien abgesicherte Schätzungen, zum Beispiel nach dem Delphi-Verfahren oder Bottom-up angelegte Schätzungen nach dem Dreipunkt-Verfahren. Abb. 6 veranschaulicht die beschriebenen Unterschiede und zeigt schematisch, wie das Schätzrisiko durch eine bessere Vorbereitung und Organisation reduziert werden kann. Zentrales Problem beim Einsatz der Expertenschätzung ist, dass für zeitaufwändige Schätzungen oft keine Experten zur Verfügung stehen, die über umfassende Erfahrungen in der Projektplanung, Aufwandsschätzung und Projektdurchführung vergleichbarer Projekte verfügen. Das systematische und strukturierte Vorgehen wird vor allem auch durch den vorherrschenden Zeitdruck im „Tagesgeschäft“ erschwert. Für die organisationsinterne Verbesserung der Schätzgrundlagen ergeben sich aber auch Schwierigkeiten aus den hierzulande geltenden Mitbestimmungsgesetzen. Aussagefähige Erfahrungsdaten machen eine differenzierte Erfassung des Arbeitsaufwands erforderlich. Die Einführung und Ausgestaltung der Arbeitszeiterfassung unterliegen hierzulande aber der uneingeschränkten Mitbestimmung des Betriebs- und Personalrats laut Betriebsverfassungs- und Bundespersonalvertretungsgesetz (vgl. zum Beispiel [55]), da die Leistungsüberwachung der Beschäftigten verhindert werden soll. In Anlehnung an Projekte zur Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung in Behörden, bei denen es ebenfalls um die produktbezogene Personalkostenermittlung geht, sind aber - über die individuelle Regelung in Dienstvereinbarungen hinausgehend - mehrere Maßnahmen denkbar, um diesen Bedenken ausreichend Rechnung zu tragen. Mitbestimmungsgesetze฀erschweren฀in฀Deutschland฀ die฀Erfassung฀aussagefähiger฀Erfahrungsdaten In dieser gesetzlichen „Erschwernis“ ist vermutlich auch einer der ausschlaggebenden Gründe für den Rückstand der Bundesrepublik im internationalen Vergleich zu sehen. Ein weiterer wichtiger Grund ist - neben dem unzureichenden Problembewusstsein - sicherlich auch auf die unterschiedlichen Anforderungen bei öffentlichen Ausschreibungen zurückzuführen (zum Beispiel Function Points bei Softwareprojekten in Italien). In vielen Organisationen gibt es Projektmanagement- Richtlinien, in denen geregelt ist, wie Projekte durchzuführen sind. Mit diesen Richtlinien sind allerdings nicht selten folgende Probleme verbunden: ❏ Die Richtlinien beinhalten lediglich den Hinweis, dass eine Aufwandsschätzung durchzuführen ist (ohne Hinweis, wie). ❏ Es gibt sehr detaillierte Beschreibungen, wie die Aufwandsschätzung durchzuführen ist, die in der Mehrzahl der Fälle leider nicht wie beschrieben anwendbar sind (zum Beispiel fehlende Schätzgrundlagen, andere Projektart, veränderte Organisationsstrukturen). Andererseits treiben viele Unternehmen mit Projekten zur Einführung von Metriken die Professionalisierung ihres Projektmanagements voran - wodurch dann auch die ❏ ฀ Verantwortlichkeiten฀und฀Kompetenzen฀klären ❏ ฀ Mindestanforderungen฀an฀Aufwandsschätzungen฀ definieren฀und฀durchsetzen ❏ ฀ Basisqualifikation฀für฀Schätzende฀herstellen ❏ ฀ „Projektfamilien“฀definieren,฀die฀Ähnlichkeiten฀aufweisen ❏ ฀ Vorgehen฀zur฀Schätzung฀je฀Projektfamilie฀definieren ❏ ฀ Ergebnisse฀im฀Zeitablauf฀beobachten „Quick฀Wins฀bei฀der฀Optimierung฀ der฀Aufwandsschätzung“ Schätzrisiko Delphi- Verfahren Dreipunkt- Verfahren Intuitivschätzung Estimeeting Strukturierungs-/ Organisationsgrad/ Vorbereitung Verfügbarer Input (Zeit, Informationen) Abb.฀6: ฀Das฀reduzierte฀Schätzrisiko฀als฀Ergebnis฀der฀organisierten฀Aufwandsschätzung projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 1/ 20 0 5 aktuell 20฀฀ WISSEN Aufwandsschätzung verbessert werden kann (zum Beispiel [56], [57]). Durch die Einrichtung von projektmanagementbezogenen „Competence Centern“ in Großunternehmen - bis hin zur verselbständigten Beratungsfirma - erfolgen ebenfalls eine weiter gehende Professionalisierung und Optimierung, zum Beispiel auch im Hinblick auf Multi-Projektmanagement. Maßnahmen zur Einführung von DIN-Normen und anderen Standards (zum Beispiel Rational Unified Process) können ebenfalls dazu beitragen, eine systematische und strukturierte Aufwandsschätzung zu unterstützen. 3฀ Handlungsbedarf Zweifelsfrei besteht ein erheblicher Handlungsbedarf, und zwar sowohl in der Forschung als auch in der Lehre und Praxis. Um den Umfang dieser Veröffentlichung nicht zu sprengen, werden die für notwendig erachteten Entwicklungen im Folgenden lediglich kurz angerissen [58]. 3.1฀ Forschung Eine generelle Aufgabenstellung der Wissenschaft ist darin zu sehen, über Grundlagenforschung und angewandte Forschung Verfahren zu entwickeln, mit denen die Praxis auch in anderen Projektarten arbeiten kann. Diesem Anspruch wird die Wissenschaft derzeit im Bereich Aufwandsschätzung eindeutig nicht gerecht. Zur Verbesserung der Situation sind Aktivitäten auf verschiedenen Ebenen notwendig. Ansatzpunkte könnten sein: ❏ Aufbau einer zentralen Koordinationsstelle für Forschung und Mobilisierung im Bereich Aufwandsschätzung, ❏ Schaffung einer Basis durch Aufbau einer allgemein gültigen Systematik zur Konstruktion von Methoden und Verfahren der Aufwandsschätzung, ❏ Erarbeitung einer standardisierten, allgemein anwendbaren Klassifikation von Projekten als Basis für die Klärung der Ausgestaltung und Anwendbarkeit von Verfahren zur Aufwandsschätzung, ❏ Übertragung von für die Aufwandsschätzung anwendbaren Forschungsergebnissen (zum Beispiel aus der Wirtschaftsinformatik), ❏ intensive Zusammenarbeit von Forschung und Aufwandsschätzungen erstellenden Organisationen, auch auf finanzieller Basis (zum Beispiel über Promotionsstipendien und Stiftungslehrstühle). 3.2฀ Lehre Vorschläge zu Verbesserungen in der Lehre müssten beinhalten: ❏ Ausdehnung der Lehre von Aufwandsschätzung auf alle Fächer, die sich mit Projekten und/ oder Projektmanagement befassen, ❏ Intensivierung der Lehre von der Kenntnis der Verfahren durch die Vermittlung von Anwendungskompetenz (zum Beispiel durch Praxisvorträge), ❏ Definition von Aus- und Weiterbildungsangeboten für die Betroffenen in der Wirtschaft. Kernthema bleibt jedoch, dass häufig noch das grundlegende Problembewusstsein fehlt! 3.3฀ Praxis Das Vorgehen zur Aufwandsschätzung lässt sich kurzfristig deutlich verbessern. Um dauerhaft optimale Ergebnisse zu erzielen, sind allerdings längerfristige Maßnahmen erforderlich. Kurzfristige Maßnahmen können umfassen: ❏ verbindlich vorgegebene Schätzgrundlagen, ❏ Analyse und Dokumentation von Annahmen und Risiken, ❏ qualifikationsabhängige Auswahl der Schätzenden, ❏ zusätzliche interne Qualitätssicherungsmaßnahmen, ❏ kunden- und projektspezifische Abstimmung des Vorgehensmodells mit dem Auftraggeber. Den Durchbruch zu erheblich besserer Qualität erreicht ein Unternehmen durch die folgenden, längerfristigen Maßnahmen: ❏ Aufbau von Richtlinien zur Aufwandsschätzung einschließlich Integration in das betriebliche Projekt-, Qualitäts- und Risikomanagement, ❏ Auswahl und Adaption von Methoden und Verfahren zur Entwicklung einer unternehmens- und projektspezifischen, adäquaten Lösung, ❏ systematische Auswertung von Datensammlungen und Ableiten von Erfahrungen, ❏ Standardisierung der Projekte einschließlich Aufwandsschätzung, Kalkulation und Projektdokumentation (insbesondere Projektabschlussbericht), ❏ Aufbau und Weiterentwicklung einer dauerhaft im Unternehmen vorhandenen Kompetenz im Thema Aufwandsschätzung (zum Beispiel auch über Zertifizierungen), ❏ systematische Verbesserung der erreichten Präzision (zum Beispiel durch Benchmarking und Integration von Verbesserungen in Zielvereinbarungen). 4฀ Fazit Für Software-Entwicklungsprojekte gibt es schon sehr viele wichtige, verwendbare Grundlagen. Bei anderen Projektarten fehlen vergleichbare Ansätze weitgehend. Der wirtschaftliche Druck auf Projekte und Projektverantwortliche nimmt beständig zu. Aus den gesetzlichen Änderungen bis hin zur persönlichen Verantwortung und Haftung des Vorstands ergeben sich weitere Anforderungen, die von den Projektverantwortlichen erfüllt werden müssen. Für einen Teil der Unternehmen sind es die Anforderungen des Risikomanagements nach dem Deutschen Corporate Governance Kodex, die eine grundlegende Professionalisierung der Aufwandsschätzung unumgänglich machen. Viele andere Unternehmen haben aufgrund des wirtschaftlichen Drucks keine Alternative zu einer schnellen Verbesserung der Schätzqualität. Das Thema Aufwandsschätzung muss deswegen ❏ systematisch ins Bewusstsein aller Stakeholder gebracht, ❏ ฀ Markt฀(Konkurrenz-฀und฀Preisdruck) ❏ ฀ Kunde฀(Zeitdruck) ❏ ฀ Priorität฀auf฀interne฀Verbesserungen฀fehlt ❏ ฀ Sensibilisierung฀für฀mögliche฀Verbesserung฀fehlt „Die฀häufigsten฀Ausreden“ aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 1/ 20 0 5 21฀฀ ❏ endlich in der vollen Breite des Bedarfs „beforscht“ und ❏ in Forschung, Lehre und Praxis sukzessive professionalisiert werden. 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Anschrift IMAKA฀Institut฀für฀Management฀GmbH Einsteinstraße฀57 D-71229฀Leonberg Tel.: ฀0฀71฀52/ 3฀30฀70 E-Mail: ฀Achim.Kindler@imaka.de Autor Univ.-Prof.฀Dr.฀Bernd฀Jahnke,฀geb.฀ 1947,฀Studium฀an฀der฀Universität฀ Göttingen,฀wissenschaftliche฀Ausbildung฀an฀der฀Universität฀Hamburg,฀ ist฀seit฀1988฀Ordinarius฀für฀Betriebswirtschaftslehre,฀insbesondere฀Wirtschaftsinformatik,฀an฀der฀Eberhard฀ Karls฀Universität฀Tübingen.฀Er฀ist฀ Mitglied฀einer฀Reihe฀wissenschaftlicher฀und฀praxisnaher฀Gesellschaften฀und฀Kommissionen฀zur฀Wirtschaftsinformatik,฀so฀etwa฀in฀der฀Gesellschaft฀für฀Informatik฀und฀ im฀Verband฀der฀Hochschullehrer฀für฀Betriebswirtschaft.฀ Ausgewählte฀Forschungsschwerpunkte฀des฀Lehrstuhlinhabers฀betreffen฀Führungsinformationssysteme,฀Enterprise฀ Application฀Integration฀(EAI),฀E-Learning.฀Als฀Konsequenz฀ des฀dabei฀verfolgten฀Paradigmas฀„Forschung฀durch฀Entwicklung“฀bestehen฀vielfältige฀Praxiskontakte฀und฀-kooperationen,฀in฀die฀neben฀Mitarbeitern฀und฀Doktoranden฀auch฀ Studierende฀einbezogen฀werden. Anschrift Lehrstuhl฀für฀Wirtschaftsinformatik Eberhard฀Karls฀Universität Melanchthonstr.฀30 D-72074฀Tübingen Tel.: ฀0฀70฀71/ 29-7฀54฀22 E-Mail: ฀jahnke@uni-tuebingen.de Autor Wolfram฀von฀Schneyder,฀Diplom- Kaufmann,฀geb.฀1967,฀ist฀Leiter฀Vertrieb฀Süd/ West฀der฀ILTIS฀GmbH฀in฀ Rottenburg฀am฀Neckar.฀Wolfram฀von฀ Schneyder฀hat฀in฀zehn฀Jahren฀Unternehmensberatung฀unter฀dem฀Motto฀ „Damit฀aus฀Strategien฀Handeln฀wird“฀ eine฀große฀Zahl฀von฀Projekten฀verantwortet฀und฀verschiedene฀leitende฀Funktionen฀im฀Unternehmen฀wahrgenommen.฀Seine฀Arbeitsschwerpunkte฀sind฀ Verwirklichung฀von฀Strategien,฀Strategie-฀und฀Zielfindung,฀ Projekt-฀und฀Programmmanagement฀sowie฀Führungs-฀und฀ Steuerungsinstrumente. Anschrift ILTIS฀GmbH Röntgenstraße฀15 D-72108฀Rottenburg Tel.: ฀0฀74฀72/ 98฀39-0 E-Mail: ฀Wolfram.von.Schneyder@iltis.de aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 1/ 20 0 5