eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 16/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
61
2005
162 Gesellschaft für Projektmanagement

Die gelebte Projektorganisation: Das Management von Projektlandschaften

61
2005
Henning Dammer
Hans Georg Gemünden
Eric Schott
Christophe Campana
Während in der Vergangenheit das Projektmanagement vorrangig eher einzelne unabhängige Projekte im Fokus hatte, ergibt sich aufgrund der gestiegenen Projektanzahl in Unternehmen eine neue Problemdimension: Projekte stehen unweigerlich im Wettbewerb um Ressourcen zueinander oder weisen komplexe inhaltliche und zeitliche Abhängigkeiten untereinander auf. Fehlt eine adäquate Berücksichtigung dieser Abhängigkeiten sowie der strategischen Wirkung des Projektportfolios insgesamt, kann es zu erheblichen Ineffizienzen bei der Projektdurchführung kommen. Dieser Artikel fasst Ergebnisse einer qualitativen Studie zum Multiprojektmanagement (MPM) in Deutschland zusammen und zeigt auf, welche Elemente ein effizientes und effektives MPM in Unternehmen ausmachen können.
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16฀฀ WISSEN Einleitung Im Rahmen der Diskussion um den Standort Deutschland stellen sich Unternehmen die Frage, welche Art von Entwicklung und Produktion noch wirtschaftlich in Deutschland betrieben werden kann. Der Weg führt hierbei weg von der Massenfertigung, hin zu mehr und mehr maßgeschneiderten Produkten und individualisierten Dienstleistungen. Diese Entwicklung beeinflusst gleichsam die Arbeitsweise und Arbeitsorganisation der Unternehmen, was anhand der in den letzten Jahren fortwährend zunehmenden Projektorientierung - unter anderem durch die Umgestaltung und Erweiterung der ablauf- und aufbauorganisatorischen Strukturen - sichtbar wird [1]. Die Diskussionen, die rund um das Thema „projektorientierte Unternehmen“ Ende der 90er Jahre [2, 3] stattfanden, erbrachten das notwendige Bewusstsein dafür, dass das effiziente und effektive Management einer Vielzahl von parallelen Projekten sich nicht allein durch die Umgestaltung zur Matrix-Organisation bewerkstelligen lässt, sondern dass nur eine umfassende Betrachtung eine projektorientierte Organisation ermöglicht [4]. Analysiert man die aktuellen Entwicklungen der Anbieter von Projektmanagement-Software, so wird erkennbar, dass hohe Wachstumsraten auf dem Gebiet des „Enterprise Project Management“ erwartet werden. Untermauert wird dieser Trend hin zu Lösungen für das Multi- und Projektportfolio-Management durch Studien der großen Marktforschungsinstitute. Die aktuellen Bestrebungen der Anbieter zeigen auch, dass das Thema Projektmanagement aus einem zunehmend bereichsübergreifenden Ansatz heraus angegangen werden muss: Projektdaten werden zusammengeführt mit Unternehmensdaten wie Strategic Buckets (Strategische Budgettöpfe) bzw. Strategischen Initiativen, Personal-, Budget- und Kostenstelleninformationen usw. Ganz offensichtlich sollen über das Multi- und Projektportfolio-Management Projekte zukünftig aus gesamtunternehmerischer Perspektive gestartet und gesteuert werden. Umgekehrt gibt es auch - und gerade in der Wissenschaft - den Bedarf, sich verstärkt dem Thema „Multiprojektmanagement“ zu widmen. Dies zeigt die aktuelle Literatur, die regelmäßig einen Mangel an wissenschaftlich fundierten Arbeiten zum Thema beklagt [5]. Festzuhalten bleibt: Projektmanagement ist in den meisten Unternehmen keine Besonderheit mehr, sondern Alltag. Um innovative Ideen in die Tat umzusetzen, braucht man gut geplante, gut organisierte und gut geführte Projekte und Projektlandschaften. Aber: Viele Unternehmen haben große Schwierigkeiten, ❏฀ professionell eine Vielzahl von gleichzeitig durchgeführten und untereinander abhängigen Projekten zu managen, ❏฀ die Konkurrenz um knappe Ressourcen richtig zu organisieren, ❏฀ im dynamischen Chaos der vielen (möglichen) Projekte den Überblick zu behalten und systematisch die richtigen Projekte auszuwählen, ❏฀ klare Prioritäten auf Projekte zu setzen, die auch verstanden und akzeptiert werden, ❏฀ die Projekte mit den notwendigen Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt zu versorgen und ❏฀ unwichtig bzw. weniger wichtig gewordene Projekte rechtzeitig abzubrechen. Die Begriffe des Projektportfoliomanagements und des Multiprojektmanagements liegen eng beieinander, sind jedoch nicht als identisch zu sehen. Die฀gelebte฀Projektorganisation: ฀ Das฀Management฀von฀Projektelandschaften Henning฀Dammer,฀Hans฀Georg฀Gemünden,฀Eric฀Schott,฀Christophe฀Campana Während฀in฀der฀Vergangenheit฀das฀Projektmanagement฀vorrangig฀eher฀einzelne฀unabhängige฀Projekte฀im฀Fokus฀hatte,฀ergibt฀sich฀aufgrund฀der฀gestiegenen฀Projektanzahl฀in฀ Unternehmen฀eine฀neue฀Problemdimension: ฀Projekte฀stehen฀unweigerlich฀im฀Wettbewerb฀ um฀Ressourcen฀zueinander฀oder฀weisen฀komplexe฀inhaltliche฀und฀zeitliche฀Abhängigkeiten฀ untereinander฀auf.฀Fehlt฀eine฀adäquate฀Berücksichtigung฀dieser฀Abhängigkeiten฀sowie฀der฀ strategischen฀Wirkung฀des฀Projektportfolios฀insgesamt,฀kann฀es฀zu฀erheblichen฀Ineffizienzen฀bei฀der฀Projektdurchführung฀kommen.฀Dieser฀Artikel฀fasst฀Ergebnisse฀einer฀qualitativen฀ Studie฀zum฀Multiprojektmanagement฀(MPM)฀in฀Deutschland฀zusammen฀und฀zeigt฀auf,฀welche฀Elemente฀ein฀effizientes฀und฀effektives฀MPM฀in฀Unternehmen฀ausmachen฀können. aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 17฀฀ Unter dem Projektportfolio verstehen wir die Menge aller Projekte und Programme in einem Unternehmen oder Unternehmensbereich. Projektportfolio-Management sind die Ausrichtung, Planung, Steuerung und Anpassung von Projekten in einem Portfolio. Projektportfolio-Management betont die Prozesse zwischen den Projekten - nicht die Prozesse für einzelne Projekte. Das Projektportfolio- Management dient der Umsetzung strategischer Entscheidungen und basiert auf iterativen Priorisierungs-, Entscheidungs- und Controlling-Prozessen [6, 7]. Wird von Multiprojektmanagement gesprochen, so ist dies im Sinne eines übergeordneten holistischen Konzepts zu verstehen. Es grenzt sich ab vom Einzel-Projektmanagement und beinhaltet alle Aspekte, die sich aus dem Management einer Mehrzahl von (parallelen) Projekten ergeben: Neben der Operationalisierung der Unternehmensstrategien umfasst Multiprojektmanagement auch Bereiche wie projektorientierte Anreizsysteme für Mitarbeiter, Organisationsformen, die eine unternehmensweite Zusammenarbeit zwischen Projekten und zwischen Projekten und der Linie auf allen Unternehmensebenen unterstützen, Qualifizierung und Karrierepfade im Projektmanagement oder auch die Elemente einer PM-Kultur. In anderen Worten: Multiprojektmanagement ist der summarische Überbegriff eines ganzheitlichen Managements paralleler Projekte durch entsprechende Organisationsstrukturen, Methoden und Prozesse. In diesem Sinne ist das Projektportfolio-Management eine Untermenge des Multiprojektmanagements. Das Strategische Projektmanagement konzentriert sich dabei auf diejenigen Aspekte des Multiprojektmanagements, die einer unmittelbaren Gestaltung und Handlung durch das Top-Management bedürfen [6, 7]. Strategisches Projektmanagement bezieht sich wesentlich auf die Schaffung der Voraussetzungen für ein funktionierendes Multiprojektmanagement sowie auf die übergeordnete und strategische Steuerung des Projektportfolios durch das Top-Management selbst. Studiendesign Insgesamt unterteilt sich das Forschungsprojekt in zwei Abschnitte, wobei dieser Artikel Ergebnisse der ersten „Interview-Studie“ vorstellt, die Ende letzten Jahres beendet wurde. Dieses zweistufige Vorgehen ist aufgrund des aktuellen Wissensstandes im Multiprojektmanagement unumgänglich [8]. Im Zeitraum von April bis August 2004 wurden Daten des Multiprojektmanagements von 16 deutschen Unternehmen (> 1.500 Mitarbeiter) branchenübergreifend erhoben. Die Auswahl der Unternehmen erfolgte auf Basis telefonischer Vorgespräche, in denen die Erfahrung der Unternehmen im Projektmanagement, die Größe des Unternehmens und allgemeine Charakteristika des Portfolios erfragt wurden. So fiel die Wahl auf Unternehmen, deren Portfolio vorrangig aus „internen“ Projekten besteht. Hiermit sind Projekte gemeint, die nicht Kundenauftragsprojekte sind: Bei derartigen Projekten gibt es ja in der Regel keine Entscheidung über eine Verschiebung oder gar eine Nicht-Durchführung. Bei internen Projekten ist meist das (höhere) Management der Auftraggeber. Zu ihnen gehören beispielsweise Organisationsprojekte, IT-Projekte oder Investitionsprojekte. Darüber hinaus war eine notwendige Bedingung, dass die Unternehmen bereits Erfahrung im Umgang mit dem Management einer Vielzahl von Projekten in der Vergangenheit gesammelt und einen eigenen Weg gefunden haben, mit den entstandenen Herausforderungen umzugehen. Zusammengefasst betrachtet, wurde durch die bewusste Auswahl der teilnehmenden Unternehmen eine gewisse Homogenität der determinierenden Kontextfaktoren erzielt, wodurch wir - unter Betrachtung dieser Einschränkungen - qualitative Aussagen zum Multiprojektmanagement und zu den erfolgskritischen Zusammenhängen machen können. Inhaltlich durch die Zielsetzung der Studie begründet, wurden 31 Schlüsselpersonen durch qualitative, semi-strukturierte Interviews befragt. Die Interviews wurden entsprechend der üblichen Vorgehensweise protokolliert [9]. Hiermit ergeben sich pro befragtes Unternehmen zwei Sichten auf das Multiprojektmanagement: 1. die der Entscheider (Bereichsleiter, Vorstand, Geschäftsführung etc.) und 2. die der Koordinatoren der Projektelandschaft (Portfolio-/ Multiprojektmanager). Bei ausgewählten Unternehmen wurde die Sicht der Projektleiter - als dritte Betrachtungsebene - mit hinzugezogen. Durch diese Vorgehensweise konnte sichergestellt werden, dass sich pro Unternehmen ein relativ umfassendes Gesamtbild ergab [10]. Die฀vier฀aktuellen฀Probleme฀im฀Multi- Projektmanagement Fasst man die Interview-Aussagen zusammen, so sind es vier Kernpunkte, die die Unternehmen veranlassen, sich mit Multiprojektmanagement zu beschäftigen (die Reihenfolge entspricht der Häufigkeit der Benennung): 1. Fehlende Informationen über die Projektelandschaft: Die Daten- und Informationsqualität über die Projektelandschaft bzw. das Projektportfolio ist häufig unzureichend, was zu weit reichenden Fehlentscheidungen führen kann. Die befragten Führungskräfte machten deutlich, dass die Ursachen meist in inadäquat ausgestalteten Prozessen sowie in der fehlenden Abdeckung durch geeignete IT-Lösungen liegen. projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 18฀฀ WISSEN 2. Verschwendung von knappen Ressourcen: Das Ressourcenmanagement ist in den letzten Jahren immer mehr in den Mittelpunkt von Entscheidern und Verantwortlichen von Projektportfolios gerückt. Als zentrale Herausforderung sehen die Befragten hierbei die Priorisierung, Freigabe und konkrete (Re-)Allokation von Ressourcen an. Zeitaufwendige und zu häufige Iterationen bei der Abstimmung führen hier oft zu Ineffizienzen. 3. Fehlende Ausschöpfung von Synergiepotenzialen: Häufig ist das Projektportfolio als Ganzes weniger als die Summe seiner Projekte. Warum? Zum einen ist als Grund die häufige kurzfristige Sichtweise bei der Auswahl von Projekten zu nennen, die es nicht ermöglicht, Synergiepotenziale durch Verbundwirkungen von Projekten festzustellen. Intra-organisationale Schnittstellenprobleme sind ein weiterer Grund [11]. Insbesondere Profit-Center-fokussierte Organisationen erschweren die Ausschöpfung von Synergien. Die Analyse der Studienergebnisse machte deutlich, dass Synergiepotenziale bereits während des Initiativen- Prozesses und der anschließenden initialen Projektkonsolidierung mehr aus einer ganzheitlichen Betrachtung des Portfolios heraus konkretisiert werden müssen. 4. Fehlende Strategie-Transparenz: Die Strategie- und Entscheidungs-Transparenz wurde in vielen Interviews bemängelt. Unzureichende Richtungsvorgaben führen zwar möglicherweise zu effizienten, nicht jedoch zu zielkonform ausgerichteten Portfolios. Häufige und drastische Kurswechsel schüren Unmut und führen langfristig zu einer mangelnden Akzeptanz von Entscheidungen. Die Etablierung dedizierter Anlaufpunkte (z. B. Project Management Offices) kann hier helfen, die „gelebte Schnittstelle“ zwischen dem Top- Management und der aktuellen Projektelandschaft zu sichern. Die vier soeben skizzierten Dimensionen stellen aus Sicht der analysierten Unternehmen die derzeitigen Herausforderungen im Multiprojektmanagement dar. Bricht man diese in die Phasen 1. Multiprojektplanung, 2. Multiprojektkontrolle und 3. Multiprojektsteuerung herunter [12], so lassen sich in Anlehnung an das Trichtermodell [13] vor allem Identifikations- und Selektionsprobleme nachweisen (Abb. 1). Die Studie brachte uns vielfältige neue Erkenntnisse, wie Unternehmen mit den genannten Problemen umgehen. Im Folgenden möchten wir auf die Facetten und Einflussfaktoren des Projektportfolio- Managements näher eingehen. Vom฀Multiprojektmanagement฀zum฀Projektportfolio- Management Die oben genannten vier Hauptprobleme des Multiprojektmanagements zeigen, dass in der Praxis vor allem Handlungsbedarf im Projektportfolio-Management vorliegt. Ausgehend von den anfangs genannten Definitionen zeichnen sich nämlich die Probleme bei der Planung, Steuerung und Anpassung von Projekten in einem Portfolio ab. Damit rückt die zentrale Frage des Projektportfolio-Managements - dessen eigentliche Gretchenfrage - in den Vordergrund: ❏฀ Wie stelle ich sicher, dass die richtigen Projekte ausgewählt werden? Die durchgängige Ableitung und Genehmigung von Projekten ausgehend von der Unternehmensstrategie bilden dabei die theoretische Basis für die Zusammenstellung des effektivsten Projektportfolios. In der unternehmerischen Praxis - dies zeigten die Analysen - liegt dabei der Schwerpunkt vor allem auf der Priorisierung: Die Selektion und Priorisierung von Projektideen sind in nahezu allen befragten Unternehmen so weit formalisiert, dass Prozesse für den Projektantrag existieren. Jedoch leidet der Prozess häufig an einer unzureichenden Operationalisierung und Einbindung der Unternehmensstrategien: Mitarbeiter werden häufig nicht in die Lage versetzt, bereits bei der Ideengenerierung und Projektantragsstellung übergeordnete Zusammenhänge zu beachten und somit bei der Projekt-Konzeption Synergien zu schaffen. Lediglich zwei der befragten Unternehmen verfügten über entsprechende Prozeduren und setzten thematisch bedingte Programmstrukturen auf, die u. a. eine frühe inhaltliche Zuordnung der Projekte zu einer bestimmten Initiative erlaubten. Neben diesem strukturierenden Ansatz zur Verbesserung des Managements der frühen Phasen hat das Top-Management durch die Vorgabe verständlicher und verfolgbarer Ziele einen zentralen Einfluss auf die Identifikation und Selektion der richtigen Projekte. Unsere Ergebnisse untermauern damit die Befunde von Khurana und Rosenthal [14]. Die Stellgrößen für eine effiziente und effektive Selektion der Projekte beruhen danach auf der Kommunikation von Produkt und Portfoliostrategien sowie der Organisation der Produkt-/ Projektentwicklung. Als deren Einflussgrößen sind zu erkennen: 1. Je größer Unternehmens-Bereiche organisiert sind (in Gliederungstiefe und Leitungsspannen), desto notwendiger wird das Initiativenmanagement. 2. Je autarker Bereiche organisiert sind (Cost-Center, Profit-Center etc.), d. h. gleichsam, je dezentralisierter die Koordination erfolgt, desto eher bedarf es übergeordneter Strukturen wie bspw. denen des Programmmanagements. 3. Je mehr die Unternehmensführung bei der Implementierung von Unternehmensstrategien auf Projekte setzt, desto ausgereifter sollten die Selektionsprozesse gestaltet sein. In der Untersuchung stellte sich im Speziellen die professionelle Priorisierung von Projektanträgen als zentraler Erfolgsfaktor der Projektselektion heraus. Konkret bedeutet dies: Ein Antragsteller stuft neue Projekte anhand vordefinierter Fragen mit Hilfe von Skalen („trifft nicht zu“ bis „trifft voll zu“) ein. Anschließend werden die Anträge und die entsprechenden Bewertungen meist von einer zentralen Instanz (Projektausschuss oder Pro- Unterjährige Einlastung neuer Projekte Projekte werden gestoppt und setzen Ressourcen frei Projekte auf der „ Überholspur “ G a t e U-Boot- Projekte ? Projektideen werden nicht identifiziert Projekte verlassen offizielle Entscheidungs- Wege Abteilungs- Egoismen/ Anreizsysteme Selektionsentscheidungen sind nicht transparent Synergiepotentiale bleiben unentdeckt Abb.฀1: ฀Planungs-฀und฀Controlling-Prozess฀im฀MPM: ฀Identifizierte฀Probleme aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 19฀฀ ject Management Office) geprüft. Je nach Portfoliogröße kommen in der Praxis verschiedene Verfahren für die Priorisierung der Projekte zum Einsatz. Am häufigsten vertreten sind Punktbewertungsverfahren. Gründe hierfür liegen vor allem in der Transparenz der hiermit erzielten Entscheidungen für das Top-Management und in der einfachen Anwendbarkeit. Umgekehrt werden eher aufwändige algorithmenbasierte Bewertungsansätze nur noch selten in der Praxis benutzt. Bei großen Projektportfolios (> 500 Projekte) wurden erstaunlicherweise Real-Optionen-Ansätze eingesetzt. (Da in der Regel die Ideen und Ansätze zum Projektmanagement zeitversetzt nach Europa kommen - so auch das Projektportfolio- Management - waren wir sehr überrascht, dass wir dieses sehr aktuelle Instrument zur Bewertung von Projekten bereits bei deutschen Unternehmen vorfinden konnten.) Verfahren des paarweisen Vergleichs sind aufgrund des Aufwands, den sie verursachen, eher selten anzutreffen. Bei Portfoliogrößen von bis zu 25 Projekten scheint dieses Verfahren jedoch noch ein ausgewogenes Aufwand- Nutzen-Verhältnis für die Unternehmen zu haben. Die Analyse der Selektionsverfahren und -prozesse zeigt ferner: Unabhängig von der Art des angewendeten Verfahrens erfolgt die Selektion bzw. Priorisierung meist anhand folgender Dimensionen (abgeleitet aus dem Projektantrag): ❏฀ Komplexitätsgrad des Vorhabens (Neuartigkeitsgrad und Interdependenzen), ❏฀ angenommene Erfolgswahrscheinlichkeit (technisch, wirtschaftlich), ❏฀ Nutz-/ Mehrwert für das Unternehmen, meist im Sinne von Wirtschaftlichkeit, ❏฀ Fit bzw. Passung zu den vorgegebenen Unternehmensstrategien, ❏฀ strategische Hebelwirkung (z. B. Aufbau von Kernkompetenzen). Bei Unternehmen, die eine große Anzahl an Projekten und Projektanträgen steuern (> 100 Projekte), ist es sinnvoll, Zielerreichungsvarianten der Projekte (im Sinne von Szenarien) direkt mit im Antrag zu erfassen und anschließend im Rahmen der Priorisierung heranzuziehen. Zum Beispiel: Welche Ziele können erreicht werden, wenn das Projekt mehr bzw. weniger Ressourcen zur Verfügung gestellt bekommt? Wo liegt das Minimum an Ressourcen, die benötigt werden, um das Projektziel noch zu erreichen? Messung฀der฀Qualität฀des฀Multiprojektmanagements Neben diesen unmittelbaren qualitativen deskriptiven Befunden soll nun der Blick auf die Konzeptionalisierung von Ansätzen zur Qualitätsmessung im Multiprojektmanagement gerichtet werden. Hierzu finden sich in der einschlägigen Literatur praktisch keinerlei Anhaltspunkte. Zu den wenigen Arbeiten zur Erfolgsmessung von Multiprojektmanagement sind vor allem die Studien von Cooper/ Kleinschmidt [7] sowie eine sehr aktuelle Studie von Dietrich/ Lehtonen [15] aus Finnland hervorzuheben. Daher erfolgt im Folgenden die Ableitung eines neuartigen Bezugsrahmens, der die Qualität eines Multiprojektmanagements im Unternehmen zunächst mess- und bewertbar macht. Dieser Bezugsrahmen bildet den Kern eines größeren Forschungsprogramms an der TU Berlin, innerhalb dessen derzeit verschiedene Zusammenhänge des Multiprojektmanagements sowie des Strategischen Projektmanagements untersucht werden. Dieser Bezugsrahmen wurde in der Studie konkretisiert: In den Interviews wurden Fragen zu den einzelnen Faktoren zur Bewertung der Multiprojektmanagement- Qualität gestellt. Aus den Antworten lässt sich schließen, dass ein multidimensionaler Bewertungsansatz zur Messung notwendig ist, der die verschiedenen Unternehmensebenen mit einschließt (Abb. 2). Der฀MPM-Qualitätszirkel: ฀Messkonzept฀und฀ Einflussfaktoren Verdichtet man die in der Studie gesammelten Erkenntnisse durch qualitative Analyseverfahren, so kristallisieren sich vier Faktoren heraus, mit denen sich der Erfolg oder Misserfolg von Multiprojektmanagement erklären lässt: 1. Informationsqualität 2. Interaktionsqualität 3. Allokationsqualität 4. Portfolioqualität Im zweiten Schritt wurden die vier Faktoren einer Wirk- und Abhängigkeitsanalyse unterzogen, die einerseits die Existenz der Faktoren bestätigte und darüber hinaus die notwendigen Erkenntnisse lieferte, um ein umfassendes Qualitätsmesskonzept für das Multiprojekt- Multiprojektmanagement Portfolioerfolg Unternehmenserfolg Portfolioerfolg Projekterfolg Projekterfolg Projekterfolg Abb.฀2: ฀Erfolgsebenen฀des฀Multiprojektmanagements Informationsqualität Interaktionsqualität Portfolioqualität Allokationsqualität Abb.฀3: ฀Der฀Multiprojektmanagement-Qualitätszirkel projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 20฀฀ WISSEN management abzuleiten (Abb. 3): den Multiprojektmanagement-Qualitätszirkel. Im Folgenden erläutern wir die einzelnen Faktoren näher und zeigen beispielhafte Wirkungszusammenhänge auf. Informationsqualität Ein zentraler Grund zur Einführung von Multiprojektmanagement ist die Schaffung von Transparenz über die vorhandenen Projekte im Unternehmen und deren aktueller Status. Diesem Informationsbedürfnis des Top-Managements nachgelagert ist die Informationssuche im Unternehmen, die in der Regel auf ein nur beschränktes Informationsangebot von Seiten der eigentlichen Informationslieferanten trifft [16]. Gerade bei Einführung eines Multiprojektmanagement-Konzepts in Unternehmen ist nach Aussage zahlreicher Manager mit vielfältigen Barrieren bei den Betroffenen zu rechnen (siehe hierzu die Erläuterung des Barrieren-Konzepts in Hauschildt [17]). Zur Entwicklung von quantitativen Kriterien, mit denen sich die Informationsqualität messen lässt, empfiehlt sich die Einbeziehung folgender Aspekte: ❏฀ Relevanz der Informationen: Der Problembezug der Information macht diese wertvoll; ❏฀ Gültigkeit (Validität) der Informationen: Es sollte das gemessen und geliefert werden, was auch gewünscht wurde; ❏฀ Pünktlichkeit/ Aktualität der Informationen, die von Bereichsleitern, Projektleitern und dem Top-Management geliefert werden; ❏฀ Genauigkeit der gelieferten Informationen; ❏฀ Redundanzfreiheit der gelieferten Informationen: Es sollen neue Informationen geliefert werden, die bisher noch nicht bekannt waren; ❏฀ Zuverlässigkeit der gelieferten Informationen: Der Messfehler der Informationen sollte nicht zu groß sein, systematische Verzerrungen sollten vermieden werden. Erste Aussagen können bereits zu Einflussgrößen gemacht werden, die die Informationsqualität beeinflussen. So scheint die Position des Multiprojekt-Managers bzw. einer zentralen Instanz eines Project Management Office eine erfolgskritische Wirkung auf die Informationsqualität zu besitzen. Unternehmen, die die Funktion des Multiprojekt-Managers explizit ausgestalten, diesem eine „überparteiliche“ Position einräumen und mit entsprechenden Befugnissen ausstatten, bescheinigen eine gute bis sehr gute Informationsqualität. Augenscheinlich geht die Tendenz in die Richtung, Multiprojekt-Manager im Sinne von innerbetrieblichen Wissens-Brokern [18] oder Clearing-Stellen zu institutionalisieren. Gerade der zweite Punkt macht eine gewisse Bereichsunabhängigkeit notwendig, um nicht in Interessenkonflikte zu geraten. Diesem Umstand wird sehr häufig durch eine zentrale organisatorische Verankerung des Multiprojektmanagers Rechnung getragen, die in der Tendenz auf oberer Management-Ebene angesetzt wird - eben durch Bildung eines Project Management Office. Interaktionsqualität Ein gutes Multiprojektmanagement äußert sich in guter Zusammenarbeit zwischen Projektleitern, Abteilungsleitern und dem Top-Management. Eine Voraussetzung hierfür ist, dass alle Beteiligten auch willens sind, offen und ehrlich miteinander zu kommunizieren und sich gegenseitig zu vertrauen. Bspw. führt eine gute Interaktionsqualität nachweislich zu einer Reduzierung von unnötigen bewussten (z. B. Not-Invented-Here-Syndrom) und unbewussten Doppelarbeiten. Als zentraler Einflussfaktor auf die Interaktionsqualität ist neben der Informationsqualität, bei der vor allem die Transparenz im Vordergrund steht, der Einfluss der Anreizsysteme zu nennen. Je mehr diese einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen und die Akteure am Gesamterfolg der Projektelandschaft beteiligen, desto höher scheint die Interaktionsqualität in den Unternehmen zu sein. Zur organisatorischen Unterstützung setzen viele Firmen auf abteilungsübergreifende Teams und Gremien. Es zeigte sich jedoch, dass durch die alleinige Institutionalisierung von Gremien die Zusammenarbeit auf operativer Ebene kaum gestärkt werden kann. Ein anderer Ansatz ist die Bündelung von Kern-Kompetenzen in Competence-Centern, auf die alle Abteilungen zugreifen können. Gut institutionalisiert hilft dieses Instrument, die Interaktionsqualität erheblich zu steigern, indem bspw. durch die entstehende Transparenz Koordinationskosten gesenkt werden können. Allokationsqualität Die Allokationsqualität soll hier als Maß zur Qualitätsmessung des Ressourcenmanagements der Unternehmung verstanden werden. Diesem Faktor kommt eine zentrale Bedeutung zu, da das Ressourcenmanagement - weithin auch als Königsdisziplin des Projektmanagements bezeichnet - einen hohen Komplexitätsgrad hat [19]. Die Messung der Allokationsqualität muss über einen Mehrebenenansatz erfolgen, der zwischen Einzelprojektebene und der Projektportfolioebene trennt. Prozessual setzt sich das Messkonzept zur Allokationsqualität aus den Schritten Ressourcenbereitstellung, Ressourcenkonsolidierung, Ressourcenfreigabe und Ressourcenzuweisung zusammen. Als deren Elemente wären zu nennen: ❏฀ der Abgleich der Ressourcenbereitstellungen mit den Ressourcen-Verfügbarkeiten; ❏฀ die Überprüfung von Ressourcenzuweisungen, falls diese dezentral vorgenommen werden; ❏฀ die Sicherstellung, dass die richtigen Mitarbeiter auf die richtigen Projekte gesetzt werden, was ebenfalls bedeutet, dass Ressourcen entsprechend den Projekt- Prioritäten zugeteilt werden; ❏฀ die kurz-, mittel- und langfristige Ressourcenplanung für die Projektelandschaft; ❏฀ die Überwachung von Ressourcenfreigaben; ❏฀ die Erhöhung der Planungssicherheit für Projektleiter, indem die Stabilität von Ressourcenzusagen durch gute Planung erhöht wird; ❏฀ die Aufdeckung inoffizieller Projekte, um hiermit Ressourcenverschwendungen vorzubeugen. Allgemein sollte das Multiprojektmanagement als Process-Owner für sämtliche relevanten Prozesse des Ressourcenmanagements eingesetzt werden. Fasst man als übergeordnetes Ziel des Multiprojektmanagements die Aufrechterhaltung und Sicherstellung aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 21฀฀ der Handlungsfähigkeit des Systems auf, so bedeutet dies gleichsam, dass das Multiprojektmanagement die Flexibilität und Reagibilität des Projektportfolios - auf interne und externe Veränderungen - gewährleisten sollte. Hierzu ist es für das Multiprojektmanagement notwendig, sich auch gegen Einzelinteressen durchsetzen zu können, ohne dabei in den innerbetrieblichen Netzwerken zermahlen zu werden. Insgesamt konnten wir feststellen: Die Allokationsqualität in den Unternehmen hängt stark von den Kompetenzen des Multiprojektmanagements ab und ist dort anscheinend besser, wo das Multiprojektmanagement über klare und angemessene Entscheidungsbefugnisse verfügt. Darüber hinaus konnte festgestellt werden, dass der Grad der holistischen Orientierung des Strategischen Managements ebenfalls die Allokationsqualität beeinflusst: Wir vermuten, je holistischer die Ausrichtung des Strategischen Managements ist, desto höher wird die Allokationsqualität sein. Abschließend erwähnenswert ist die Auswirkung von IT-Systemen auf die Allokationsqualität: Wir konnten feststellen, dass Unternehmen, die ein System zum Ressourcenmanagement einsetzen, sich subjektiv informierter fühlen und sich als flexibler und reagibler im Umgang mit Veränderungen einschätzen. Dieser Zusammenhang ist jedoch - im Rahmen der zweiten Studie - noch genauer zu untersuchen. Portfolioqualität Die Portfolioqualität messen wir, äquivalent zu den Arbeiten von Cooper et al. [7], über folgende Indikatoren: ❏฀ die Maximierung des Portfoliowerts unter den gegebenen Ressourcenrestriktionen, ❏฀ die Ausgewogenheit des Projektportfolios. Es herrscht der richtige Projekt-Mix im Portfolio, ❏฀ den Grad der Ausrichtung des Projektportfolios an der Unternehmensstrategie, ❏฀ die Durchführung der richtigen Anzahl von Projekten in Anbetracht der zur Verfügung stehenden Ressourcen. Darüber hinaus ist es als Aufgabe des Multiprojektmanagements zu sehen, dass es zu keinen Projekt-Kannibalisierungen kommt, sobald neue attraktive Projekte ins Portfolio aufgenommen werden. Weiterhin scheinen erfolgreiche Unternehmen darauf zu achten, dass das Projektportfolio ein möglichst vollständiges Bild der Projektelandschaft wiedergibt, da ansonsten eine optimale Allokation der Ressourcen - unter der nicht vollständigen Informationslage - nur schwierig durchzuführen ist. Die Ausgestaltung der Portfolioplanungsprozesse und deren Integration in die klassischen Unternehmensprozesse sind als ein wichtiger Einflussfaktor auf die Portfolioqualität zu bewerten: Sehr zufrieden zeigten sich Unternehmen mit Prozessen, die in viertel- oder halbjähri- Anzeige Le Bihan Consulting, Frankreich Tél. + 33 1 56 54 83 00, www.lebihan.fr Le Bihan Consulting GmbH, Schweiz Tel. + 41 (0) 31-974 30-20, www.lebihan.ch ehem. Le Bihan Consulting GmbH, Deutschland Tel. + 49 (0) 180-53 56 88-0, www.lebihan.de projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 22฀฀ WISSEN gem Abstand eine komplette Überprüfung des Portfolios vornehmen. Erfolgskritisch ist hierbei, dass diese Prozesse formalisiert, verständlich und unternehmensweit kommuniziert sind. Der Trend scheint hierbei zu kürzeren Intervallen in der Portfolioüberprüfung zu gehen. Ist heute die jährliche Überprüfung noch am häufigsten anzutreffen, so bescheinigten viele Unternehmen, dass sie die Qualität des Portfolios durch die Einführung eines kürzeren Überprüfungsintervalls, eher in Quartalen, signifikant erhöhen konnten. Gesamtkonzept Fasst man die skizzierten Einflussfaktoren und Zusammenhänge zwischen dem Qualitätszirkel und den Gestaltungsparametern zusammen, so lässt sich der Qualitätszirkel in einen übergeordneten Bezugsrahmen einbetten (Abb. 4). In diesem wirken im Wesentlichen zwei Gestaltungsfaktoren unweigerlich auf den Qualitätszirkel und somit auch auf den Erfolg: 1. die Ausgestaltung des strategischen Umfelds: die eingesetzten Verfahren, die holistische Orientierung, die Planungsmentalität oder aber die Klarheit der vorgegebenen Ziele; 2. die Organisationsmerkmale: Aufbau- und ablauforganisatorische Ausgestaltung oder die Charakteristika der implementierten Anreizsysteme. Aufgrund der angestellten Überlegungen über Wirkungszusammenhänge im Multiprojektmanagement vermuten wir, dass es keinen allgemeinen Best-Practice-Ansatz für alle Unternehmen geben kann. Vielmehr gehen wir davon aus, dass die Portfolio- und Projekt-Charakteristika der Unternehmen verschiedene Ausgestaltungsvarianten der beiden Haupt-Einflussfaktoren erfordern. In anderen Worten: Ein optimales Multiprojektmanagement ist nur dann gewährleistet, wenn das Top-Management es schafft, die Organisation entsprechend den Projektcharakteristika des Unternehmens anzupassen und sich seiner eigenen Rolle und Verantwortung im Rahmen des Multiprojektmanagements bewusst zu werden (im Sinne des Strategischen Projektmanagements). Nur dann können nach unserer Ansicht alle vier Dimensionen des Qualitätszirkels optimal zusammenwirken und für einen nachhaltigen ökonomischen Erfolg im Unternehmen sorgen. Fazit฀und฀Ausblick Auch wenn es in den meisten Lehrbüchern noch nicht so steht: Projektmanagement ist mehr als eine besondere Planungs-, Steuerungs- und Führungskonzeption für einzelne Vorhaben. Projektmanagement bedeutet heutzutage: das Management projektbasierter Unternehmen oder projektbasierter Unternehmensbereiche. Daher überlässt das Top-Management das Projektmanagement nicht mehr (nur) den Abteilungen, sondern versucht immer häufiger, selbst gestalterisch aktiv zu werden. Eine Schlüsselrolle spielt dabei das Multiprojektmanagement. Dieses wird erhebliche Auswirkungen auf die Etablierung von Fach-Laufbahnen bzw. Karrierewegen im Projektmanagement sowie auf die Ausgestaltung projektbezogener Anreizsysteme haben. Einstimmig wurde von den Befragten der qualitativen Studie die Notwendigkeit einer großzahligen quantitativen Folgestudie betont, die den Reifegrad des Multiprojektmanagements in Unternehmen erfassen und erfolgskritische Zusammenhänge zu Effizienz und Effektivitätskriterien aufzeigen wird. Unternehmen werden hiermit empirisch geprüfte Erfolgsfaktoren und Kennzahlen zur Bewertung ihres Multiprojektmanagements zur Verfügung gestellt. Neben der Quantifizierung der Erfolgskriterien stehen folgende Aspekte im Mittelpunkt der Erhebung: ❏฀ Analyse der Ausprägung verschiedener Wirkungszusammenhänge in Anbetracht der Portfoliocharakteristika wie durchschnittliche Größe oder Komplexitätsgrad der Projekte, ❏฀ das Aufzeigen von signifikanten Abhängigkeiten zwischen den erläuterten Hauptfaktoren und dem MPM- Erfolg. Der Erhebungszeitraum für die großzahlige Folgestudie begann im Januar 2005. Teilnehmen können Geschäftseinheiten mit mehr als 20 - vorwiegend internen - Projekten im Portfolio. Für alle teilnehmenden Unternehmen sind diese Ergebnisse ab Mitte 2005 verfügbar. Wir stellen sicher, dass alle erhobenen Informationen streng vertraulich behandelt und anonymisiert ausgewertet werden. Unternehmen, die an der Teilnahme interessiert sind, melden sich bitte bei Henning Dammer, Technische Universität Berlin. ■ Portfolio- Charakteristika Strategisches Umfeld Ökonomischer Erfolg Organisations- Merkmale Abb.฀4: ฀Das฀Gesamtmodell฀zur฀Evaluierung฀des฀MPM Nehmen Sie teil an der jetzt anlaufenden Studie: Teilnehmende Unternehmen erhalten eine quantitative Auswertung ihres Multiprojektmanagements im Vergleich zu den Top- und Low-Performern der Studie. Ebenfalls erhalten diese Unternehmen einen Endbericht der Studie. Die Teilnahme an der Studie, die individualisierten Auswertungen sowie die Berichte sind kostenlos - vorausgesetzt ist die entsprechende Eignung zur Teilnahme. Anmeldung und Einzelheiten zu der Studie können über die Internetseite www.multiprojektmanagement.org heruntergeladen werden. Bei Fragen zur Studie steht Dipl.-Wirtsch.-Ing. Henning Dammer als Ansprechpartner zur Verfügung. Jetzt฀teilnehmen: ฀Studie฀zum฀MPM aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 23฀฀ Literatur [1]฀Cusumano,฀M.฀A.; ฀K.฀Nobeoka: ฀Thinking฀beyond฀lean.฀ How฀Multi-Project฀Management฀is฀transforming฀product฀ development฀at฀Toyota฀and฀other฀companies.฀New฀York฀1998 [2]฀Artto,฀K.฀A.: ฀Management฀Across฀the฀Organisation.฀In: ฀ International฀Project฀Management฀Journal,฀1999,฀5(1),฀p.฀4-9 [3]฀Turner,฀J.฀R.; ฀Keegan,฀A.; ฀Crawford,฀L.: ฀Learning฀by฀experience฀in฀the฀project-based฀organization.฀In: ฀ERIM฀Report฀ Series฀Research฀in฀Management.฀Erasmus฀Research฀Institute฀of฀Management฀(ERIM),฀Rotterdam฀2000,฀p.฀26 [4]฀Reber,฀G.; ฀Strehl,฀F.: ฀Matrix-Organisation: ฀klassische฀ Beiträge฀zu฀mehrdimensionalen฀Organisationsstrukturen.฀ Stuttgart฀1988 [5]฀Engwall,฀M.; ฀Jerbrant,฀A.: ฀The฀resource฀allocation฀syndrome: ฀the฀prime฀challenge฀of฀multi-project฀management? ฀In: ฀ International฀Journal฀of฀Project฀Management,฀2003,฀21(6),฀ p.฀403-409 [6]฀Schott,฀E.; ฀Campana,฀C.: ฀Strategisches฀Projektmanagement.฀Berlin,฀Heidelberg,฀New฀York฀2005฀(siehe฀auch฀die฀ Besprechung฀in฀diesem฀Heft) [7]฀Cooper,฀R.฀G.; ฀Edgett,฀S.; ฀Kleinschmidt,฀E.฀J.: ฀Portfolio฀ Management฀for฀New฀Product.฀New฀York฀1998 [8]฀Kieser,฀A.; ฀Walgenbach,฀P.: ฀Organisation.฀4.฀Ausgabe,฀ Stuttgart฀2003 [9]฀Yin,฀R.฀K.: ฀Case฀Study฀Research.฀Design฀and฀Methods.฀ 2฀ed.฀Applied฀Social฀Research฀Methods฀Series,฀Vol.฀5,฀1994 [10]฀Ernst,฀H.: ฀Ursachen฀eines฀Informant฀Bias฀und฀dessen฀ Auswirkungen฀auf฀die฀Validität฀empirischer฀betriebswirtschaftlicher฀Forschung.฀In: ฀Zeitschrift฀für฀Betriebswirtschaft฀ (ZfB),฀2003,฀73(12),฀S.฀1249-1275 [11]฀Thieme,฀R.฀J.; ฀Song,฀X.฀M.; ฀Shin,฀G.-C.: ฀Project฀ Management฀Characteristics฀and฀New฀Product฀Survival.฀ In: ฀Journal฀of฀Product฀Innovation฀Management,฀2003,฀20(2),฀ p.฀104-119 [12]฀Scheurer,฀S.: ฀Strategische฀Unternehmensentwicklung฀ durch฀strategisches฀Multiprojektmanagement.฀In: ฀Zeitschrift฀ für฀Planung฀und฀Unternehmenssteuerung,฀2000,฀11(4),฀ p.฀379-409 [13]฀Wheelwright,฀S.; ฀Clark.,฀K.: ฀Revolutionizing฀Product฀ Development.฀New฀York฀1992 [14]฀Khurana,฀A.; ฀Rosenthal,฀S.฀R.: ฀Towards฀holistic฀“Front฀ End”฀in฀new฀product฀development.฀In: ฀Journal฀of฀Product฀ Innovation฀Management,฀1998,฀15,฀p.฀57-74 [15]฀Dietrich,฀P.; ฀Lehtonen,฀P.: ฀Successful฀Strategic฀Management฀in฀Multi-Project฀Environment฀-฀Reflections฀from฀empirical฀study.฀In: ฀IRNOP฀VI.฀Turku,฀Finland,฀2004 [16]฀Gemünden,฀H.฀G.: ฀Informationsverhalten.฀In: ฀Frese,฀H.฀ (Hrsg.): ฀Handwörterbuch฀der฀Organisation.฀Stuttgart฀1991,฀ S.฀1010-1029 [17]฀Hauschildt,฀J.: ฀Innovationsmanagement.฀3.฀Auflage,฀ Stuttgart฀2004 [18]฀Gibbert,฀M.; ฀Krause,฀H.: ฀Practice฀exchange฀in฀a฀Best฀ Practice฀Marketplace.฀In: ฀Davenport,฀T.฀H.; ฀Probst,฀G.฀J.฀B.฀ (Eds.): ฀Knowledge฀Management฀Case฀Book.฀New฀York฀2002 [19]฀Schott,฀E.,฀et฀al.: ฀Ressourcenmanagement฀-฀Ergebnisse฀ einer฀qualitativen฀Fallstudienauswertung.฀In: ฀Gerber,฀G.; ฀ Marré,฀R.; ฀Frick,฀A.฀(Hrsg.): ฀Zukunft฀im฀Projektmanagement.฀ Beiträge฀zur฀gemeinsamen฀Konferenz฀„Management฀und฀ Controlling฀von฀IT-Projekten“฀und฀„interPMHeidelberg“,฀ 2003,฀S.฀47-61 Schlagwörter Koordination,฀MPM-Qualitätszirkel,฀Multiprojektmanagement,฀Projektportfolio-Management,฀Qualitative฀Studie Autoren Dipl.-Wirtsch.-Ing.฀Henning฀Dammer฀hat฀an฀der฀Universität฀ Karlsruhe฀Wirtschaftsingenieurwesen฀mit฀dem฀Schwerpunkt฀Unternehmensplanung฀studiert฀und฀ist฀seit฀2002฀als฀ wissenschaftlicher฀Mitarbeiter฀am฀Lehrstuhl฀für฀Technologie-฀und฀Innovationsmanagement฀an฀der฀Technischen฀ Universität฀Berlin฀tätig.฀Schwerpunkt฀seiner฀Arbeit฀ist฀die฀ Erforschung฀von฀Zusammenhängen฀und฀Erfolgsfaktoren฀im฀ strategischen฀Projektmanagement. Prof.฀Dr.฀rer.฀oec.฀habil.฀Hans฀Georg฀Gemünden฀ist฀Inhaber฀des฀ Lehrstuhls฀für฀Technologie-฀und฀Innovationsmanagement฀der฀ TU฀Berlin.฀Er฀leitete฀von฀1988-2000฀das฀Institut฀für฀Angewandte฀ Betriebswirtschaftslehre฀und฀Unternehmensführung฀der฀Universität฀Karlsruhe฀(TH).฀Prof.฀Gemünden฀studierte฀Betriebswirtschaftslehre฀und฀Psychologie฀in฀Saarbrücken฀und฀promovierte฀ dort฀zum฀Dr.฀rer.฀oec.฀über฀das฀Thema฀„Innovationsmarketing“.฀ In฀Kiel฀habilitierte฀er฀sich฀mit฀einer฀Arbeit฀über฀„Informationsverhalten฀und฀Effizienz“.฀Er฀publizierte฀mehrere฀Bücher฀und฀ zahlreiche฀Artikel฀auf฀den฀Gebieten฀Technologie-฀und฀Innovationsmanagement,฀ Unternehmensführung,฀Organisation,฀Marketing,฀Personal฀und฀Rechnungswesen.฀ Ferner฀war฀er฀stellvertretender฀und฀amtierender฀Vorsitzender฀der฀Wissenschaftlichen฀ Kommission฀Technologie-฀und฀Innovationsmanagement฀von฀1998-2002. Anschrift฀der฀Autoren Technische฀Universität฀Berlin,฀Institut฀für฀Technologie฀und฀Management Lehrstuhl฀für฀Innovations-฀und฀Technologiemanagement Straße฀des฀17.฀Juni฀135,฀Sekr.฀H71 D-10623฀Berlin Tel: ฀0฀30/ 3฀14-2฀60฀90 Fax: ฀0฀30/ 3฀14-2฀60฀89 E-Mail: ฀dammer@tim.tu-berlin.de,฀gemuenden@tim.tu-berlin.de Dipl.฀ Wirtsch.-Ing .฀Dr.฀Eric฀Schott฀M.A.; ฀Schwerpunkte฀der฀ Beratung: ฀Optimierung฀von฀Programm-฀und฀Projektmanagement,฀Organisationsprojekte฀und฀Organisationsentwicklung,฀ Internationale฀Projektteams,฀Projektmanagement฀für฀Strategische฀Vorhaben,฀Projektportfolio-Management.฀Dr.฀Schott฀ verfügt฀über฀umfangreiche฀Branchenerfahrung฀insbesondere฀im฀Bereich฀IT฀und฀IT-Dienstleistungen,฀Finance,฀Pharma,฀ Telekommunikation,฀Automotive,฀Transport฀usw.฀Neben฀seiner฀Tätigkeit฀als฀Lehrbeauftragter฀für฀Projektmanagement฀ an฀der฀TU฀Berlin฀ist฀Dr.฀Schott฀Teil฀verschiedener฀Fachgremien. Dipl.฀Wirtsch.-Ing.฀Dr.฀Christophe฀Campana฀M.A.; ฀Schwerpunkte฀in฀der฀Beratung: ฀Projektmanagement-Systeme,฀ Optimierung฀von฀Programm-฀und฀Projektmanagement,฀ Steuerung฀von฀Projektportfolios/ Produktentwicklung,฀Multi- Projektmanagement฀im฀IT-Bereich,฀Projekt-Controlling,฀IT- Einführungsstrategien,฀Internationales฀Projektmanagement,฀ Change฀Management,฀Projektmanagement฀für฀Strategische฀ Vorhaben/ Vorstandsprojekte.฀Umfangreiche฀Branchenerfahrung฀insbesondere฀im฀Bereich฀IT,฀Pharma,฀Telekommunikation,฀Banken/ Versicherungen,฀Dienstleistungen.฀Neben฀seiner฀Lehrtätigkeit฀an฀ der฀Universität฀Frankfurt฀ist฀auch฀Dr.฀Campana฀Teil฀verschiedener฀Fachgremien. Anschrift฀der฀Autoren Campana฀&฀Schott฀Realisierungsmanagement฀GmbH Gräfstr.฀99 D-60487฀Frankfurt฀am฀Main Tel.: ฀0฀69/ 97฀78฀83-0 E-Mail: ฀info@campana-schott.com www.campana-schott.com projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell