eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 16/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
pm
2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
61
2005
162 Gesellschaft für Projektmanagement

Was macht Projekte wirtschaftlich?

61
2005
Dieter Seitz
Christiane Kerlen
Horst Steg
Was Projekte wirtschaftlich macht, scheint eine auf den ersten Blick leicht zu beantwortende Frage zu sein. Mit Budget- und Zeitgrößen, mit gegenstands- und qualitätsbezogenen Zielparametern werden Projekte gesteuert und am Ende ist aus ihnen ein ökonomisches Ergebnis ermittelbar. Wie jedoch diese Größen und Parameter so gestaltbar und beeinflussbar sind, damit Projekte ihre Ziele erreichen und wirtschaftlich abgeschlossen werden können, bleibt erst einmal offen. Hinter dem Problem der Handhabung dieser bekannten Größen steht also die Frage: Was sind die eigentlich relevanten Faktoren, über welche die Steuerungsfunktion dieser Parameter im intendierten Sinne erst wirksam werden kann? So gesehen geht es nicht nur um eine Beschäftigung mit Indikatoren und Methoden der Ermittlung von Wirtschaftlichkeit. Der vorliegende Beitrag rückt stattdessen die Voraussetzungen wirtschaftlichen Handelns in den Mittelpunkt: Was sind die strukturellen, prozessualen, personalen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen, die den Projekterfolg maßgeblich beeinflussen? Und wie sind sie auszugestalten? In dieser Perspektive ist unsere Frage, was Projekte wirtschaftlich macht, auf Einzelprojektebene nicht mehr sinnvoll zu thematisieren. Vielmehr stehen die Qualität und Leistungsfähigkeit von Projektmanagement-Systemen zur Diskussion. Im Rahmen einer prozessbegleitenden Evaluation der Implementierung neuer Projektmanagement-Systeme im Konzern Deutsche Telekom konnte deren positive Wirkung sowohl auf die maßgeblich erfolgsbeeinflussenden Faktoren als auch auf den Projekterfolg selbst nachgewiesen werden. Die neuen Projektmanagement-Standards tragen damit wesentlich zu einer besseren Wirtschaftlichkeit all jener Projekte bei, die unter den neuen Rahmenbedingungen durchgeführt werden.
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30฀฀ WISSEN Was฀macht฀Projekte฀ wirtschaftlich? Neue฀Projektmanagement-Systeme฀im฀Konzern฀Deutsche฀Telekom Dieter฀Seitz,฀Christiane฀Kerlen,฀Horst฀Steg Was฀Projekte฀wirtschaftlich฀macht,฀scheint฀eine฀auf฀den฀ersten฀Blick฀leicht฀zu฀beantwortende฀Frage฀zu฀sein.฀Mit฀Budget-฀und฀Zeitgrößen,฀mit฀gegenstands-฀und฀qualitätsbezogenen฀ Zielparametern฀werden฀Projekte฀gesteuert฀und฀am฀Ende฀ist฀aus฀ihnen฀ein฀ökonomisches฀ Ergebnis฀ermittelbar.฀Wie฀jedoch฀diese฀Größen฀und฀Parameter฀so฀gestaltbar฀und฀beeinflussbar฀sind,฀damit฀Projekte฀ihre฀Ziele฀erreichen฀und฀wirtschaftlich฀abgeschlossen฀werden฀ können,฀bleibt฀erst฀einmal฀offen.฀Hinter฀dem฀Problem฀der฀Handhabung฀dieser฀bekannten฀ Größen฀steht฀also฀die฀Frage: ฀Was฀sind฀die฀eigentlich฀relevanten฀Faktoren,฀über฀welche฀die฀ Steuerungsfunktion฀dieser฀Parameter฀im฀intendierten฀Sinne฀erst฀wirksam฀werden฀kann? ฀So฀ gesehen฀geht฀es฀nicht฀nur฀um฀eine฀Beschäftigung฀mit฀Indikatoren฀und฀Methoden฀der฀Ermittlung฀von฀Wirtschaftlichkeit.฀Der฀vorliegende฀Beitrag฀rückt฀stattdessen฀die฀Voraussetzungen฀ wirtschaftlichen฀Handelns฀in฀den฀Mittelpunkt: ฀Was฀sind฀die฀strukturellen,฀prozessualen,฀ personalen฀Voraussetzungen฀und฀Rahmenbedingungen,฀die฀den฀Projekterfolg฀maßgeblich฀ beeinflussen? ฀Und฀wie฀sind฀sie฀auszugestalten? ฀In฀dieser฀Perspektive฀ist฀unsere฀Frage,฀was฀ Projekte฀wirtschaftlich฀macht,฀auf฀Einzelprojektebene฀nicht฀mehr฀sinnvoll฀zu฀thematisieren.฀ Vielmehr฀stehen฀die฀Qualität฀und฀Leistungsfähigkeit฀von฀Projektmanagement-Systemen฀zur฀ Diskussion.฀Im฀Rahmen฀einer฀prozessbegleitenden฀Evaluation฀der฀Implementierung฀neuer฀ Projektmanagement-Systeme฀im฀Konzern฀Deutsche฀Telekom฀konnte฀deren฀positive฀Wirkung฀ sowohl฀auf฀die฀maßgeblich฀erfolgsbeeinflussenden฀Faktoren฀als฀auch฀auf฀den฀Projekterfolg฀selbst฀nachgewiesen฀werden.฀Die฀neuen฀Projektmanagement-Standards฀tragen฀damit฀ wesentlich฀zu฀einer฀besseren฀Wirtschaftlichkeit฀all฀jener฀Projekte฀bei,฀die฀unter฀den฀neuen฀ Rahmenbedingungen฀durchgeführt฀werden. V or rund fünf Jahren hatte die Deutsche Telekom beschlossen, ihre Projektmanagement-Systeme einer eingehenden Revision zu unterziehen und sie grundlegend neu zu gestalten. In vielen Unternehmensbereichen galt Projektarbeit schon lange als strategisch relevante und erfolgreich praktizierte Arbeitsform. Dennoch war die Arbeit in Projekten durch zahlreiche Defizite gekennzeichnet, die u. a. ihren ökonomischen Erfolg empfindlich beeinträchtigten. Was waren die wesentlichen Gründe für diese Situation? 1฀ Problemlage฀und฀Ausgangspunkt฀der฀Neugestaltung฀des฀PM Zum einen hatte die generelle Bedeutung von Projektarbeit rapide zugenommen. Denn die Notwendigkeit, die Produkte und Dienstleistungsangebote des Konzerns schneller den veränderlichen Anforderungen des liberalisierten Telekommunikationsmarktes anzupassen, also das Innovationstempo zu erhöhen, erforderte flexiblere Formen der Leistungserstellung, als konventionelle Linienstrukturen sie bieten. Zum anderen hatten Veränderungen der Unternehmensstruktur dazu beigetragen, dass viele Leistungsprozesse nicht mehr innerhalb einzelner, allein verantwortlicher Linieneinheiten, sondern mit fortschreitender Dezentralisierung in Form temporär angelegter, bereichsübergreifender Kooperation, also in Projekten, realisiert werden. Viele฀Leistungsprozesse฀erfolgen฀heute฀in฀ bereichsübergreifenden฀Projekten Drittens schließlich war eine negative Entwicklung der Leistungsbilanz nicht zuletzt bei strategisch relevanten Projekten zu verzeichnen: Mangelhafte Zielerreichung, regelmäßige Zeit- und Budgetüberschreitungen sowie Konflikte zwischen Linienmanagement und Projekten hatten teilweise massive Effizienz- und Effektivitätsverluste, häufig auch den Abbruch von Projekten zur Folge. Sofern rechtzeitig erkannt, konnten solche Defizite zwar oft aufgefangen bzw. kompensiert werden - aber immer aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 32฀฀ WISSEN nur durch individuelle Förderung der Problemfälle und damit um den Preis hoher Zusatzaufwände. Die skizzierte Situation dürfte durchaus typisch sein für Großunternehmen, in denen durch Projekte quantitativ und strategisch relevante Leistungen erbracht werden, zugleich aber hierarchische Strukturen und Regelprozesse in der Linie dominieren und die Kultur prägen. Vor diesem strukturellen und strategischen Hintergrund war rasch erkennbar: Es war nicht sinnvoll, die erkannten Defizite weiterhin nur symptomatisch und von Einzelfall zu Einzelfall zu beseitigen. Ebenso wenig erfolgversprechend erwiesen sich auch breiter und präventiv angelegte Maßnahmen, soweit sie singulär und miteinander unverbunden bleiben (wie dies beispielsweise für aufwändige Trainingsmaßnahmen gilt, deren Teilnehmer in eine Projektumwelt entlassen werden, in der sie das Gelernte nicht anwenden können). Vielmehr lässt sich die Wirtschaftlichkeit von Projekten nur gewährleisten, indem die Rahmenbedingungen und Strukturen grundlegend verbessert werden. Es ging, anders gesagt, nicht darum, immer nur einzelne Projekte erfolgreich zu machen, sondern die notwendigen Voraussetzungen für den Erfolg aller Projekte zu schaffen. 2฀ Der฀Lösungsansatz฀im฀Kontext฀der฀Konzernstrategie Mit der Konzentration der Konzerneinheiten auf spezifische Märkte und Geschäftsfelder war eine Dezentralisierung operativer Verantwortung verbunden, in deren Kontext auch Projektmanagementstrukturen dezentral gestaltet und ausdifferenziert worden waren. Damit entstand eine Vielfalt parallel entwickelter, nicht kompatibler PM-Ansätze - die Ursachen der oben festgestellten Defizite lagen primär also keineswegs darin, dass Projektmanagementstrukturen und -regeln bis dahin gefehlt hätten. Sie existierten durchaus, allerdings nur inselhaft, in unterschiedlichster Form und Regelungstiefe - was die oben skizzierten Probleme zur Folge hatte. Um das Projektmanagement wieder durchgängig effizient zu machen und die Zusammenarbeit der dezentralisierten Einheiten in Projekten zu verbessern, war es notwendig geworden, zentral koordiniert über das Programm PM-Excellence (PME) ein Mindestmaß an Standardisierung des Projektmanagements zu realisieren. Das wesentliche Ziel des Programms war daher die Vereinheitlichung von Strukturen, Prozessen und Regeln des Projektmanagements auf Basis verbindlicher PME-Mindestanforderungen im Konzern (siehe Kapitel „Referenz“ am Ende des Beitrags). Um฀Projektmanagement฀effizient฀zu฀machen,฀ war฀es฀notwendig,฀ ein฀Mindestmaß฀an฀Standardisierung฀zu฀realisieren Konzernübergreifende PM-Standards sind nicht nur unerlässlich für eine nachhaltige Steigerung von Qualität und Innovationsleistung, sondern ebenso dafür, die potenziellen Synergien linien- und fachübergreifender Kooperation auch tatsächlich realisieren zu können. Je stärker die Divisionen und Geschäftsfelder ihre Kernkompetenzen entwickeln, umso mehr gewinnt Projektmanagement als Klammerfunktion an Bedeutung. Hier liegt die strategische Relevanz der Implementierung der PME-Standards im Konzern. Inhaltliches Ziel der Vereinheitlichung von PM-Standards war es, alle in einem ganzheitlichen Konzept entwickelten Regelungen und Strukturen, die für ein effizientes Projektdefinition Projekteprogrammdefinition Definition aller bei der Prozessbeschreibung verwendeten Begriffe prozessorientierte Methoden- und Tool- Einsatzempfehlungen Methodensteckbriefe Konzeption der permanenten Projektrahmenorganisation Konzeption der temporären Einzelprojektorganisation Beschreibung aller MPM- Rollen Beschreibung aller EPM-Rollen Konzeption eines konzernweiten PM-Netzwerks In ARIS dokumentierte Beschreibung der Einzel- und Multiprojektmanagement-Prozesse klare Abgrenzung zwischen Leistungsprozess und PM-Prozess Einzelprojektmanagement Leistungserstellung MPM (Führungsprozesse) MPM (Supportprozesse) Beschreibung eines Entwicklungsweges zu einer adäquaten Projektkultur im Konzern Konzept für international anerkannte, unternehmensspezifische Zertifizierung von PM- Personal in der TIMES Branche Vorgehensmodell zur bereichsspezifischen Qualifizierung Modulares Basis- und Vertiefungsangebot zur Qualifizierung Kompetenzprofile für PM- Personal projektorientierter Einsatz von PE- Instrumenten Beruflicher Entwicklungspfad für Projektpersonal Arbeitszeitregelungen für Projektpersonal Variable Gehaltsanteile für Projektpersonal Grundentgeltdifferenzierung für Projektleiter Legende: PM-Themen PM-Prozess-Themen HRM-Themen Abb.฀1: ฀Gestaltungsdimensionen฀von฀PM-Excellence aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 33฀฀ Projektmanagement auf lange Sicht relevant sind, zu implementieren. „Ganzheitlichkeit“ bedeutet dabei, nicht nur einzelne Gestaltungsdimensionen projektorientierter Managementsysteme zu betrachten, sondern sie unter allen, also prozessualen, organisatorischen und personalbezogenen Aspekten neu zu gestalten. Erst dieser ganzheitliche Ansatz schafft eine tragfähige Basis für die Wirtschaftlichkeit von Projekten. PM-Excellence beinhaltet somit Standards für drei zentrale Gestaltungsfelder: ❏฀ den instrumentell-organisatorischen Rahmen, der vor allem Kriterien definiert, die Projekte gegenüber anderen Formen der Leistungserstellung erfüllen müssen, der Leitlinien für die temporäre Einzelprojekt- und die permanente Projektrahmenorganisation sowie für die Rollen der Funktionsträger enthält; ❏฀ die Prozesse für das Einzel- und Multiprojektmanagement, die in ihrer Phasenstruktur sowie Verknüpfung beschrieben und deren Schnittstellen zu den (beispielsweise finanzwirtschaftlichen) Regelprozessen definiert werden; ❏฀ die personellen Rahmenbedingungen, welche die einschlägigen Regelungen und Instrumente den spezifischen Anforderungen von Projektarbeit anpassen sollen. Abb. 1 gibt einen Überblick über die Gestaltungsdimensionen und die jeweils unterlegten Einzelmaßnahmen der projektorientierten Managementsysteme im Konzern Deutsche Telekom. Zweifellos existierten für einzelne dieser Aspekte hier und da bereits gute Lösungen. Eine wesentliche Herausforderung bei der Entwicklung des ganzheitlichen Ansatzes bestand darin, das Zusammenwirken aller relevanten Gestaltungsaspekte zu gewährleisten: Sie waren also in enger, wechselseitiger Abstimmung zu konzipieren und zu implementieren, um die Konsistenz der Lösungen in den einzelnen Gestaltungsfeldern mit dem Gesamtkonzept zu gewährleisten. Dies betraf nicht zuletzt die Regelungen des Human Resource Management, die konsequent auf die Besonderheiten der Projektarbeit bezogen und mit den organisatorisch-instrumentellen Regelungen verzahnt werden mussten. Ein erster Schritt in diese Richtung bestand darin, im Projektmanagement einen eigenständigen und gegenüber den Aufstiegsmöglichkeiten in der Linie gleichberechtigten Karrierepfad zu entwickeln [1]. Dies war vor allem deswegen notwendig geworden, weil qualifizierte Projektleiter aufgrund völlig unzureichender Karrierechancen regelmäßig in Linienfunktionen abwandern. Kennzeichnend für den PM-Excellence-Ansatz ist insbesondere die systematische Koppelung von Einzel- und Multiprojektmanagement. Für beide Ebenen wurden die Prozesse neu gestaltet, adäquate Formen der Projektorganisation und der permanenten Projektrahmenorganisation definiert sowie die Rollen aller relevanten Akteure beschrieben. Eine Heuristik zur Projektdefinition soll eine saubere Abgrenzung von Projekten gegenüber (Linien-)Vorhaben gewährleisten. projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 34฀฀ WISSEN 3฀ Implementierung฀der฀PME-Standards฀und฀ihre฀ Nutzung฀im฀regulären฀Projektgeschäft Zentrale Richtlinien sind immer nur so gut, wie sie von den dezentralen Unternehmenseinheiten nicht nur passiv „akzeptiert“, sondern wirklich als sinnvoll erachtet und deswegen aktiv genutzt werden. Dies konnte bei der Einführung der PME-Standards nur dann gelingen, wenn die dezentralen Einheiten, die ja meist schon über mehr oder weniger entwickelte PM-Strukturen verfügten, ihre eigenen Erfahrungen auch zur Geltung bringen konnten. Die PME-Standards stellen daher kein starres Korsett dar, sondern definieren einen Handlungsrahmen, der den Konzerneinheiten Spielraum zur Ausgestaltung entsprechend ihren jeweiligen spezifischen Bedingungen bietet. Daher wurden die neuen PM-Standards nicht einfach „von oben“ verordnet. Vielmehr führten die dezentralen Einheiten innerhalb des Projekteprogramms PM-Excellence eigenverantwortlich Implementierungsprojekte durch und initiierten damit einen Prozess, die Konzernstandards bereichsspezifisch zu adaptieren und zu ergänzen. PME-Standards฀definieren฀einen฀ Handlungsrahmen,฀der฀den฀Konzerneinheiten฀ Spielraum฀zur฀Ausgestaltung฀bietet In welchem Umfang und wie konsequent haben die Konzerneinheiten die PME-Standards implementiert? Auf Grundlage einer breit angelegten, prozessbegleitenden Evaluation kann festgehalten werden: Die an der Implementierung beteiligten Einheiten haben durchweg einen weitreichenden Umsetzungsprozess der PME-Standards angestoßen und damit ein neues Fundament für professionelle Projektarbeit gelegt (vgl. die Darstellung des Konzepts dieser Evaluation in [2]). In der Reichweite und Qualität des Umsetzungsprozesses gibt es jedoch erhebliche Unterschiede. Sie werden am deutlichsten erkennbar im Vergleich der drei besten mit den drei schlechtesten Implementierungsprojekten. Maßstab sind hierbei die in der pm guideline festgelegten Gestaltungsstandards, die in Form der so genannten Mindestanforderungen verbindlich einzuführen sind und die für die Evaluation wiederum Bewertungsgrundlage waren (ihre Ergebnisse sind als Bilanzwerte der jeweiligen Fälle in Abb. 2 eingegangen). In ausgewählten Unternehmensbereichen wurde für jede der in Abschnitt 2 vorgestellten PME-Gestaltungsdimensionen erhoben, ob bzw. in welchem Maße die Mindestanforderungen von PM-Excellence eingehalten wurden. Grad und Tiefe der Implementierung der Standards wurden auf Basis intensiver, prozessbegleitender Erhebungen über Expertenratings bewertet, kategorisiert und für die bildliche Darstellung in Werte zwischen 0 und 6 transformiert. 0 1 2 3 4 5 6 Definitionen/ Begriffe EPM-Prozesse MPM-Prozesse Temporäre Einzelprojektorganisation Permanente Projektrahmenorganisation Controlling/ Tools HRM Qualifizierung/ Zertifizierung Durchschnitt der drei in der Gesamtbewertung besten Implementierungsprojekte Durchschnitt der drei in der Gesamtbewertung schlechtesten Implementierungsprojekte Abb.฀2: ฀Bewertung฀der฀Implementierung฀der฀PME-Standards฀-฀Good฀&฀Bad฀ Practices PM- Prozesse Bereichsspezifische Anpassung; systematisches Durchlaufen der EPM-/ MPM-Phasen Auslassen mehrerer EPM-Phasen; Wechsel der Abstraktionsebene Bad Practice Good Practice Definitionen Gemäß pm guideline: Zusatzkriterien UND-verknüpft Nicht gemäß pm guideline: Muss-Bedingungen sind durch Zusatzkriterien ersetzbar Permanente Projektrahmenorganisation PS auf Abteilungsebene/ nicht bereichsneutral, keine eigene OrgE. Projektesteuerkreis nicht übergreifend, ohne Fachvertreter Projekteservice (PS) auf NL-Ebene, als eigene OrgE. Heterogener und übergreifender Projektesteuerkreis Controlling/ Methoden + Tools Vollzogener Wandel: Trennung inhaltlicher und finanzwirtschaftlicher Steuerung; adäquate Methoden verfügbar Controlling agiert überwiegend noch im Selbstverständnis inhaltlicher Steuerung; eingeschränkte Verfügbarkeit adäquater Methoden HRM PM-Orientierung bei Funktionsbeschreibungen, Staffing & Entgeltdifferenzierung unzureichend; Umsetzung tariflicher Regelungen defizitär Bestehende tarifliche Regelungen werden umgesetzt, PM-Funktionen entsprechend Portfolioanforderungen eingerichtet Qualifizierung/ Zertifizierung Frühzeitige Qualifizierung in der Fläche; adäquate Zertifizierung Späte Qualifizierung, nur am unmittelbaren Bedarf orientiert; keine Zertifizierung Tabelle฀1: ฀Typische฀Ausprägungen฀von฀Good฀&฀Bad฀Practices฀der฀Implementierung aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 35฀฀ Die Good-Practice-Gruppe ist durch eine gute Ausgestaltung aller Dimensionen gekennzeichnet - mit Ausnahme der personellen Rahmenbedingungen. Dieses Defizit war zunächst vor allem darauf zurückzuführen, dass die einschlägigen tariflichen Regelungen zum Zeitpunkt der Evaluation noch nicht abgeschlossen waren. Somit fehlten den einzelnen Bereichen die Voraussetzungen (bspw. einheitliche Funktionsbeschreibungen) für eine Implementierung der wesentlichen HRM-Themen. Mit dem inzwischen vorliegenden Pilottarifvertrag PME ist hier prinzipiell eine Lücke geschlossen worden [1]. Die Projekte dieser Gruppe haben den ganzheitlichen PME- Ansatz weitgehend nachvollzogen und ihren bereichsspezifischen Anforderungen folgend umgesetzt. Sie haben klare Regeln für die Abgrenzungen zwischen Projekten, Linienvorhaben und Regelaufgaben festgeschrieben und die Einzel- und Multiprojektmanagementprozesse (EPM/ MPM) verbindlich und PME-konform definiert. Die weiteren Ausprägungen der Gestaltungsdimensionen für die Good-Practice- und die Bad-Practice- Gruppe finden sich in Tabelle 1. Die defizitären Punkte werden derzeit optimiert. Wie im Weiteren zu zeigen ist, sind positive Effekte auf den Projekterfolg erst dann realisierbar, wenn es gelingt, die PME-Standards im Sinne des ganzheitlichen Gestaltungsansatzes in der vorgesehenen Breite und Tiefe zu nutzen. In฀elf฀Projekten฀wurden฀166฀Interviews฀geführt฀und฀ 114฀Personen฀schriftlich฀befragt Wenn die Wirtschaftlichkeit von Projekten generell verbessert werden soll, ist in einem nächsten Schritt kritisch zu analysieren: Kommen die mit einigem Aufwand entwickelten, von Bereich zu Bereich implementierten PME-Standards überhaupt in den Projekten an? Wie vollständig oder lückenhaft werden sie dort faktisch genutzt? Im Unterschied zu diversen Konzepten der Projektauditierung oder des Benchmarkings [3] stellt das hier eingesetzte Verfahren der Evaluation auf drei Aspekte in besonderer Weise ab: Erstens wurden die Projekte nicht nach allgemeinen Kriterien beurteilt, sondern am Maßstab der zuvor implementierten PME-Standards. Zweitens erfolgte die Evaluation nicht nur zu einem Zeitpunkt, sondern erstreckte sich als Prozess über einen längeren Zeitabschnitt des jeweiligen Projekts. Drittens schließlich war es nicht Ziel dieser prozessbegleitenden Evaluation, am Ende Bewertungsnoten zu verteilen. Vielmehr sollte sie Aufschluss darüber geben, wo und gegebenenfalls weshalb die Implementierung unvollständig erfolgte oder die Standards selbst sich als nicht hinreichend praktikabel bzw. nutzbar erwiesen. In dieser Perspektive wurden elf ausgewählte Projekte evaluiert. In diesen elf Projekten wurden zu drei bis vier Zeitpunkten insgesamt 166 Interviews mit unterschiedlichen Akteuren (Projektleiter, Projektteammitglieder, Auftraggeber, interne und externe Kunden etc.) geführt und weitere 114 Personen schriftlich befragt. Einbezogen wurden ausschließlich Projekte gemäß der Definition der pm guideline, Linienvorhaben waren somit ausgeschlossen. Weitere Voraussetzung einer Teilnahme an der Evaluation war, dass die Projekte in Bereichen durchgeführt wurden, die die Implementierung der PME-Standards weitgehend abgeschlossen hatten. In dem erfassten Spektrum von Kundenprojekten, Infrastrukturprojekten, internen Rationalisierungs- und Organisationsprojekten sind die meisten für das Unternehmen relevanten Projekttypen vertreten. 0 1 2 3 4 5 6 Definitionen/ Begriffe EPM-Prozesse MPM-Prozesse Temporäre Einzelprojektorganisation Permanente Projektrahmenorganisation Controlling/ Tools HRM Qualifizierung/ Zertifizierung Projektkultur Durchschnitt der Anwendung der Standards in den vier besten Projekten Durchschnitt der Anwendung der Standards in den vier schlechtesten Projekten Abb.฀3: ฀Bewertung฀der฀Anwendung฀der฀PME-Standards฀-฀Good฀&฀Bad฀Practices projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 36฀฀ WISSEN Neben der Einhaltung der Mindestanforderungen des Projektmanagements wurden weitere Aspekte, wie beispielsweise die Ausprägung der Projektkultur betrachtet, so dass die Evaluation einen umfassenden Blick auf die Anwendung der PME-Standards nimmt. Wir fassen in Abb. 3 vier Projekte mit den insgesamt besten und vier mit den insgesamt schlechtesten Bewertungen zusammen und erhalten auf diese Weise auch hier eine Good- Practice- und eine Bad-Practice-Gruppe. Projekte,฀die฀in฀Bereichen฀mit฀ gut฀implementierten฀PME-Standards฀durchgeführt฀ werden,฀nutzen฀diese฀auch฀besser Generell gilt: Projekte, die in Bereichen mit gut implementierten PME-Standards durchgeführt werden, nutzen diese Standards auch besser. Nur das Gestaltungsfeld HRM weicht davon ab, in den Good-Practice-Fällen fanden wir hier Defizite vor. Als weiteres generelles Ergebnis ist festzuhalten, dass eine gute Anwendung einzelner PME-Standards wechselseitig verstärkende Wirkung hat: So führt das Vorhandensein einer unterstützenden permanenten Projektrahmenorganisation dazu, dass bspw. die Mitarbeiter des Projekteservice eine ordnungsgemäße Durchführung der MPM-Prozesse gewährleisten, was letztlich positiv auf das Durchlaufen der MPM-Prozesse im Einzelprojekt zurückwirkt. Solche sich positiv verstärkenden Wechselwirkungen führen letztlich auch zu einer adäquaten Projektkultur, die als Ausdruck der „gelebten PME-Philosophie“ verstanden werden kann. In den Good-Practice- Beispielen wird die Projektkultur ferner gezielt durch Maßnahmen entwickelt, die zu einer Identifikation mit der Projektarbeit und den Projektzielen führen. In der Konsequenz wird die Arbeit im Projekt von den Mitarbeitern als positiv und produktiv wahrgenommen. In der Gruppe der Bad-Practice-Fälle ist bereits die Handhabung von Definitionen und Begriffen unzureichend, kritisch sind mehr oder weniger alle anderen Gestaltungsdimensionen: Die EPM-Prozesse bleiben insbesondere in der Vorbereitungsphase lückenhaft; häufig wird der Projektstart nicht als dezidierter Prozessschritt durchgeführt, was für eine gemeinsame Zielorientierung hinderlich ist und Unklarheiten in der Aufga- EPM- Prozesse ... werden vollständig gelebt, so dass eine klar definierte Vorbereitungs- und Durchführungsphase durchlaufen wird. Dabei ist die Planungsphase in Prozessschritte untergliedert. ... werden nur teilweise durchlaufen, wobei v. a. die Vorbereitungsphase lückenhaft bleibt und der Projektstart kein dezidierter Prozessschritt ist. Bad Practice Good Practice Begriffe/ Definitionen ... werden pm guideline konform gehandhabt , erleichtern somit die Kommunikation und unterstützen die PM-Prozesse. Projekte werden klar von (Linien-)- Vorhaben und Regelaufgaben unterschieden. ... werden nur als Formalismus empfunden und haben daher kaum Orientierungsfunktion. Fließende Übergänge im Verständnis von Projekt, Vorhaben und Regelgeschäft verhindern adäquates Rollenverständnis und klare Verantwortung. MPM- Prozesse ... werden nicht routinemäßig, sondern nur punktuell und unvollständig durchgeführt, so dass wesentliche Prozessergebnisse nicht erzielt werden. ... werden sowohl in der Vorbereitungsals auch in der Abwicklungsphase (nahezu) vollständig durchlaufen und erbringen die erforderlichen Ergebnisse. Temporäre Einzelprojektorganisation ... wurde für die Projektaufgabe in adäquater Form gebildet. Zwischen den Gremien bestehen enge (Kommunikations-)Verbindungen. ... ist charakterisiert durch nicht eindeutig definierte Aufgaben, Befugnisse und Schnittstellen. Permanente Projektrahmenorganisation ... ist vollständig etabliert, mit adäquaten Ressourcen ausgestattet und gewährleistet das Funktionieren der EPM- und MPM-Prozesse. Projekte werden proaktiv unterstützt. ... arbeitet nicht wie vorgesehen. Projekteservice arbeitet inhaltlich einseitig ausgerichtet und unterstützt Projekte nur mangelhaft. Unklare Abgrenzung zwischen PSK und Projektlenkungsausschuss. Methoden/ Tools ... aufgrund fehlender oder ungeeigneter Software sowie Schnittstellenproblemen sind wichtige Steuerungsdaten nicht verfügbar. Es wird mit „selbst gestrickten“ Lösungen operiert. ... sind vorhanden und unterstützen die Projektplanung, -kontrolle und -steuerung. Integrierte Softwaresysteme erlauben ein übergreifendes und effizientes Monitoring. HRM- Regelungen ... sind inadäquat, fehlen oder werden nicht angewendet (mangelnde Umsetzung des geltenden Pilottarifvertrags PM-Excellence). ... sind auf PM-Erfordernisse ausgerichtet und PM- Funktionen inkl. Entgeltsysteme sind definiert. PE und Karrierepfade sind aufeinander abgestimmt. Arbeitszeitregelungen sind hinreichend flexibel. Qualifizierung/ Zertifizierung ... sind nicht an PME orientiert und/ oder nicht auf die bereichsspezifischen Anforderungen ausgerichtet. ... sind PME-konform, Projektleiter und -mitarbeiter haben an Trainings teilgenommen, sind ausreichend qualifiziert bzw. zertifiziert. Projektkultur ... wird gezielt durch Maßnahmen entwickelt, die zu einer Identifikation mit Projektarbeit und -zielen führen. ... wird nicht gefördert und entwickelt sich auch nicht spontan. Tabelle฀2: ฀Typische฀Ausprägungen฀von฀Good฀&฀Bad฀Practices฀bei฀der฀Nutzung฀der฀PME-Standards aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 37฀฀ benabgrenzung zur Folge hat; der EPM-Prozess wird vor allem zum Projektende nicht mehr vollständig durchlaufen, sondern auf das Einhalten von Meilensteinen reduziert. Die MPM-Prozesse werden nicht routinemäßig und vollständig, sondern nur punktuell und unvollständig (in Extremfällen gar nicht) durchlaufen, so dass wesentliche Prozessergebnisse nicht erzielt werden. Obwohl die Gestaltungsregeln für die Projektorganisation über alle Bereiche hinweg sehr gut implementiert wurden, blieben die Bad-Practice-Projekte sogar hier defizitär: Die Einzelprojektorganisation ist der zu bearbeitenden Aufgabe nicht angemessen und in ihrer Struktur dem Projektteam zum Teil nicht einmal bekannt. Die Befugnisse des Projektleiters oder der Subteamleiter sind hinsichtlich ihres Verantwortungs- und Aufgabenbereichs nicht ausreichend. Relevante Akteure (z. B. beteiligte Bereiche) werden unzureichend in die Projektorganisation eingebunden, Schnittstellen zu anderen Einheiten und Gremien sind nicht klar definiert. Die für die Nutzung der PME-Standards im Einzelnen typischen Ausprägungen finden sich in Tabelle 2. 4฀ Wirkungen฀der฀PM-Excellence-Standards฀auf฀den฀ Erfolg฀von฀Projekten Grundsätzlich gehen wir davon aus, dass die Bestimmung des Erfolgs von Projekten nicht nur auf der Grundlage „harter“, objektiver Daten erfolgen kann, sondern dabei auch „weiche“ Faktoren und subjektive Einschätzungen Berücksichtigung finden müssen. Von Unternehmensseite dominiert in aller Regel der Anspruch, Projekterfolg primär über betriebswirtschaftliche Kenngrößen abzubilden. Gleichwohl besteht im Grunde Konsens darüber, dass es den einen Erfolgsmaßstab nicht gibt, sondern der Erfolg von Projekten an sehr verschiedenen Kriterien messbar ist. Um hinreichend zuverlässige Bewertungen vornehmen zu können, bestimmen wir den Erfolg von Projekten in einem mehrdimensionalen Messkonzept über die Dimensionen Effizienz, Effektivität und Sozialqualität. Die drei Dimensionen Effizienz, Effektivität und Sozialerfolg erklären nach Lechler [4] sowie Lechler/ Gemünden [5] zusammen einen Anteil von 95 % der Varianz der globalen Erfolgsdimension „Gesamterfolg“ und sind somit hinreichend aussagekräftig. Dabei wird der Erfolg der evaluierten Projekte nur insoweit berücksichtigt, wie er durch diese selbst bzw. durch die Gestaltung des unmittelbaren Projektkontextes tatsächlich beeinflussbar ist. Diese Fokussierung auf den endogenen Projekterfolg entspricht dem Ansatz des Programmes PM-Excellence, der darauf ausgelegt war, Projektmanagement-Systeme zu gestalten. Die Verwertung von Projektergebnissen in nachgelagerten betrieblichen Prozessketten war nicht Gegenstand des Programms. Daher bleiben hier all jene Erfolgsgrößen ausgeklammert, die sich auf den exogenen Projekterfolg, also die Verwertung und Nutzung der Projektergebnisse nach Projektabschluss, beziehen. Was zu Recht als Erfolgsmaßstab gilt, ist allerdings keineswegs auch geeignet, diesen Erfolg zu erklären oder sein Zustandekommen zu steuern. Die weitere zentrale Frage ist also: Welche Faktoren entscheiden im Verlauf eines Projekts maßgeblich über dessen Erfolg? Vier Faktorengruppen haben unserem Konzept zufolge entscheidenden Einfluss auf den Projekterfolg: Kontextfaktoren, Akteure, Interaktionen und Prozessablauf. Jede dieser Faktorengruppen ist in einzelne Einflussfaktoren ausdifferenziert sowie durch hypothetische Merkmale und Merkmalsausprägungen unterlegt, die dann für Entwicklung und Einsatz unseres Evaluationsinstrumentariums leitend waren. Die Einflussfaktoren wurden in Anlehnung an Lechler [4] und Ancona/ Caldwell [6] definiert. Ausführlicher wird der konzeptionelle und methodische Rahmen dargestellt in Seitz et al. [2] Welche฀Faktoren฀entscheiden฀im฀Verlauf฀eines฀ Projekts฀maßgeblich฀über฀dessen฀Erfolg? Im Folgenden können aus Platzgründen die Ergebnisse nicht in den oben genannten Dimensionen Effektivität, Effizienz und Sozialerfolg analysiert werden. Wir stellen stattdessen ausschließlich die Wirkzusammenhänge für den Gesamterfolg der Projekte dar. Dies hat zur Folge, dass Zusammenhänge, die auf der Ebene einzelner Erfolgsdimensionen von stärkerer Bedeutung sind, hier bei Betrachtung des Gesamterfolgs nicht sichtbar werden (und somit in Abb. 4 nicht vollständig darstellbar sind). Beispielhaft ist deshalb zunächst kurz auf die für die Wirtschaftlichkeit zentrale Erfolgsdimension Effizienz einzugehen. Als Effizienz wurde im Rahmen der Evaluation das Verhältnis von erzieltem Ergebnis zu eingesetzprojekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 38฀฀ WISSEN ten Mitteln definiert. Für die Bestimmung der Effizienz waren damit betriebswirtschaftliche Kennziffern zu ermitteln, die eine Aussage über die Entwicklung des Sacherledigungsstands bezogen auf den Ressourcenbzw. Zeitverbrauch ermöglichten. Die Analyse der erfolgsbeeinflussenden Faktoren zeigte, dass für die Effizienz von Projekten insbesondere jene Erfolgsfaktoren ausschlaggebend sind, die sich auf den Prozessablauf beziehen. Die vier wichtigsten Faktoren sind die Verfügbarkeit von Planungs- und Steuerungsdaten, ein adäquates Controlling, die Zielsteuerung sowie die Einhaltbarkeit der definierten Ziele. Der letzte Punkt ist in seiner Wirkung auf den Gesamterfolg im Gegensatz zu anderen Faktoren jedoch von geringerer Bedeutung und taucht daher in der folgenden zusammenfassenden Betrachtung nicht auf. Insgesamt ist somit festzuhalten, dass die hier präsentierten Ergebnisse nur einen Ausschnitt aus einem differenzierteren Wirkgefüge darstellen, das im Rahmen der Evaluation nachgewiesen und beschrieben werden konnte. Für฀die฀Effizienz฀von฀Projekten฀sind฀ Erfolgsfaktoren฀ausschlaggebend,฀die฀sich฀auf฀ den฀Prozessablauf฀beziehen Unter der Kategorie Gesamterfolg fassen wir die summarische Beurteilung ihres Gesamtverlaufs und ihres Gesamtergebnisses durch die beteiligten Akteure zusammen (Datenquellen zum Gesamterfolg der Projekte waren die abschließenden Angaben von Kunden, Projektauftraggebern, -leitern und -mitarbeitern). Generell belegt die Evaluation der elf Projekte ausgeprägte Wirkungszusammenhänge zwischen der Anwendung der PME-Standards, den Erfolgsfaktoren und dem Projekterfolg. Auch die statistischen Analysen zeigen, dass die angewandten PME-Standards mit Merkmalen der Erfolgsfaktoren Prozessablauf, Interaktion und Akteure korrelieren und dass diese durch die PME-Standards geprägten Erfolgsfaktoren wiederum den Projekterfolg in vielfacher Weise beeinflussen. Erfolgsfaktoren aus allen Gruppen - Prozessablauf, Interaktion, Akteure und Kontext - werden also direkt von der Anwendung der Standards beeinflusst und weisen direkte Korrelationen mit dem Gesamterfolg der Projekte auf. Alle Ergebnisse zeigen, dass die Anwendung der PM- Excellence-Standards eine Erhöhung des Gesamterfolgs von Projekten bewirkt. In Abb. 4 sind die maßgeblichen Wirkzusammenhänge durch die Pfeile symbolisiert. Die damit angezeigte Wirkrichtung gibt den jeweils qualitativ belegbaren Einfluss der PME-Standards auf Erfolgsfaktoren und den Projekterfolg wieder. Die Korrelationen veranschaulichen die Stärke des jeweiligen Zusammenhangs, die in Abb. 4 durch unterschiedliche Strichbreiten symbolisiert wird (die Höhe der Korrelationen ist jeweils in Klammern vermerkt; alle genannten Einzelkorrelationen sind signifikant auf einem Niveau von ≤ 5 % bei einer allerdings geringen Fallzahl von n = 11). Was also hat den Gesamterfolg der evaluierten Projekte bestimmt? Maßgeblich sind hierfür vor allem die prozessbezogenen Erfolgsfaktoren. Diese Faktoren (adäquates Controlling, realistische Zeitplanung, klare und eindeutige Aufgabenverteilung) sind durch die Anwendung der PME-Standards geprägt, da die Standards durch die definierten Prozesse und Rollen dazu dienen, für diese Aspekte frühzeitig im Rahmen eines Projekts Klarheit herzustellen bzw. ein kontinuierliches Controlling der Zeit-, Sach- und Kostenziele sicherzustellen. Darüber hinaus lassen sich indirekte Wirkungen über die Betei- Gesamterfolg Akteure PL vertritt Projektziele Kompetentes Team Teamgeist & Offenheit Keine Linieninterventionen Team identifiziert sich mit den Zielen Interaktion Information des Teams Team an Entscheidungen beteiligt Prozessablauf Realistische Zeitplanung Klare, eindeutige Aufgabenverteilung Adäquates Controlling Planungs-/ Steuerungsdaten verfügbar Zielsteuerung Bereitstellung adäquater Ressourcen Kontext S ang S imp PME- Standards (.75) (.73) (.65) (.69) (.62) (.66) (.65) (.52) (.58) (.55) (.57) (.90) (.71) < .60 .60 bis .69 > .70 Stärke der Korrelationen: (.61) (.60) (.67) (.82) (.68) (.62) (.84) (.60) Abb.฀4: ฀Wirkzusammenhänge฀zwischen฀PME-Standards,฀Erfolgsfaktoren฀und฀Gesamterfolg aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 39฀฀ ligung des Teams an Entscheidungen, einem Faktor der Interaktion, zeigen. Wenn das Team an Entscheidungen beteiligt wird, können Überlappungen und Unklarheiten bei der Aufgabenverteilung aufgedeckt werden. Dies trägt zu einer klaren, eindeutigen Aufgabenverteilung im Team bei, die ihrerseits den Gesamterfolg von Projekten positiv beeinflusst, weil stringent und ohne unnötige Reibungsverluste gearbeitet werden kann. Der Gesamterfolg wird sehr stark beeinflusst durch die Verfügbarkeit von Planungs-/ Steuerungsdaten, durch ein adäquates Controlling und durch eine realistische Zeitplanung. Diese Aspekte werden durch die neuen PM- Prozesse sowie durch adäquate Methoden und Tools unterstützt. Erfolgsrelevant sind ferner die Klarheit der Aufgabenverteilung im Team sowie die verschiedenen Items der Zielsteuerung. In den Faktor Zielsteuerung geht ein, dass die Zeit-, Sach- und Kostenziele eindeutig und realistisch, d. h. in handlungsorientierender Form, definiert sind und dass alle Möglichkeiten der Steuerung gegeben sind. Für den Gesamterfolg sind damit vor allem jene Faktoren relevant, die zu einer klaren, kontinuierlich zu aktualisierenden Planung und Steuerung der Aufgabenerledigung beitragen. Die PME-Standards tragen hierzu insbesondere durch die einheitliche Verwendung von Begriffen, durch die Vorgabe von geeigneten Prozessen sowie die Bereitstellung von Methoden und Tools für das Projektmonitoring bei. Entscheidungsbeteiligung฀und฀Information฀ des฀Teams฀hängen฀eng฀mit฀der฀Anwendung฀des฀ PME-Standards฀zusammen Wirkungen auf den Gesamterfolg haben weiterhin interaktionsbezogene Erfolgsfaktoren. Die Entscheidungsbeteiligung und die angemessene Information des Teams hängen eng mit der Anwendung der PME-Standards zusammen. Werden Teams in adäquater Weise informiert, dann hat dies nachweisbar eine positive Wirkung auf den Projekterfolg. Die entsprechend den PME-Standards definierten Projektrollen und -funktionen sowie die im EPM-Prozess vorgesehenen Projektcontrolling-Meetings schaffen einen Rahmen, in dem Informationen adäquat ausgetauscht und ggf. vertieft werden können. Die Mitarbeiter der evaluierten Projekte haben bspw. die positive Wirkung der Controlling-Meetings hervorgehoben und haben es regelmäßig bemängelt, wenn sie zu selten stattfanden. Die PME-Standards prägen drei der akteurbezogenen Erfolgsfaktoren, die ihrerseits Einfluss auf den Gesamterfolg haben: Die Identifikation des Teams mit den Projektzielen wird positiv von der Anwendung der Standards beeinflusst. Insbesondere das Durchlaufen einer Vorbereitungsphase sowie die Durchführung eines Startworkshops sind Elemente des PME-Ansatzes, die dazu führen, dass Klarheit über die Ziele erreicht wird, diese in eine realistische Planung eingebettet werden und letztlich das gesamte Team bereit und motiviert ist, die zur Erreichung der Ziele erforderlichen Arbeiten durchzuführen. Teamgeist und Offenheit werden ebenfalls positiv von PM- Standards, wie vor allem der konsistenten Definition von Rollen, der Verbindlichkeit und Transparenz von Abstimmungen in den PM-Prozessen beeinflusst. Die Anwendung der PME-Standards gewährleistet die Bereitstellung adäquater Ressourcen, die den Gesamterfolg von Projekten wiederum in starkem Maße beeinflussen. Insbesondere die Implementierung einer funktionierenden Projektrahmenorganisation schafft hierfür die notwendigen Kontextbedingungen: Der Projektesteuerkreis ist für die Priorisierung der Projekte zuständig und trägt damit ebenso wie der Projekteservice dazu bei, dass die Ressourcen für ein Projekt in angemessenem Umfang vorhanden sind. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Nutzung der PME-Standards inhaltlich plausible und vielfach auch durch Korrelationswerte illustrierte Wirkungen auf alle vier Erfolgsfaktorengruppen hat. Eine besonders wichtige Rolle für den Erfolg spielen dabei prozessbezogene Faktoren. Alles in allem wird der Gesamterfolg von Projekten somit in hohem Maße durch die PME-Standards beeinflusst. Wenn diese also nicht oder unzureichend implementiert bzw. angewandt werden, dann wird dies mit hoher Wahrscheinlichkeit negative Wirkungen auf die Erfolgsfaktoren oder direkt auf die Wirtschaftlichkeit und den Gesamterfolg der Projekte haben. 5฀ Resümee Welche Schlussfolgerungen sind gut drei Jahre nach dem Start der Einführung der neuen Projektmanagementprojekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 40฀฀ WISSEN Standards im Konzern zu ziehen? Obgleich diese Standards noch nicht konsolidiert sind und noch nicht in allen projektrelevanten Konzerneinheiten Verbreitung gefunden haben, belegen die Befunde unserer Evaluation: Der Ansatz, durch eine breit angelegte Implementierung der PME-Standards die Projektmanagement-Systeme neu aufzustellen, hat sich bewährt. Denn damit werden in systematischer Weise jene strukturellen und prozessualen Bedingungen realisiert, welche die notwendigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche, wirtschaftliche Abwicklung aller Projekte der jeweiligen MPM-Bereiche darstellen. Im Einzelnen sind drei zentrale Ergebnisse festzuhalten: ❏฀ Mit dem Ziel, das Projektmanagement zu professionalisieren und die Wirtschaftlichkeit von Projekten nachhaltig zu verbessern, haben im Rahmen des Programms PM-Excellence alle Implementierungsbereiche einen weitreichenden Prozess der Umsetzung und bereichsspezifischen Adaption der PME-Standards angestoßen. ❏฀ Die Vielfalt der Wirkbeziehungen zwischen den verschiedenen Erfolgsfaktoren und den Dimensionen des Projekterfolgs belegt vor allem die Schlüssigkeit des ganzheitlichen Gestaltungsansatzes: Die Arbeit der MPM-Bereiche und einzelner Projekte ist dann erfolgreich, wenn die PME-Standards in organisatorischer, prozess- und personalbezogener Hinsicht ausgestaltet sind. Unter diesen Voraussetzungen entstehen hochproduktive und innovative Arbeitsstrukturen für Projekte. Erst die in diesem Sinne ganzheitliche Gestaltung der Projektmanagement-Systeme schafft eine verlässliche Basis für die Wirtschaftlichkeit von Einzelprojekten. ❏฀ Essenziell für die Tragfähigkeit der neuen PM-Prozesse und -Strukturen war es, ihre Implementierung als Prozess der Organisationsentwicklung anzulegen, der von den Konzerndivisionen bzw. den ihnen zugeordneten, dezentralen Einheiten weitgehend selbst getragen wird. Die notwendige Einheitlichkeit der PM-Standards wurde realisiert durch eine sorgsame Kopplung von dezentralen, selbst organisierten Prozessen der Ausgestaltung und Einführung der PME-Standards vor Ort mit zentralen Elementen, wie der Vorgabe generischer Projektmanagementstandards sowie der Steuerung und fachlichen Unterstützung durch das Programm PM-Excellence. Die Effizienz der neuen PM-Prozesse und -Strukturen wächst in dem Maße, wie diese im regulären Projektgeschäft zur Routine und zum festen Bestandteil bereichsspezifischer Strukturen werden. Mit einer solchen Routinisierung und bereichsbezogenen Adaption entsteht allerdings auch die Gefahr, dass die gerade erst hergestellte Verbindlichkeit gemeinsamer PM-Standards nachlässt und von dieser Seite erneut Ineffizienzen drohen. Hinzu kommt, dass aufgrund des temporären Charakters von Projekten und der typischen Kurzlebigkeit ihrer Kooperationsbeziehungen Projektmanagement-Strukturen und - Standards generell verschleißanfällig sind - mit bekannten Konsequenzen für die Wirtschaftlichkeit von Projekten. Gegen eine solche, gewissermaßen natürliche Erosion der Erfolgsvoraussetzungen von Projekten gibt es kein einfaches Rezept. Nur im Zuge einer kontinuierlichen Weiterentwicklung und Anpassung an sich verändernde lokale Bedingungen werden Projektmanagement-Standards nachhaltige Wirksamkeit entfalten. Für den hierbei erforderlichen Wissens- und Erfahrungstransfer wird nicht bloß im großbetrieblichen Kontext, der diesem Beitrag zugrunde liegt, ein intensives Zusammenspiel zentraler und dezentraler Instanzen ausschlaggebend sein. 6฀ Referenz Das Projekteprogramm PM-Excellence wurde einem Beschluss des Konzernvorstands folgend im Oktober 2001 offiziell gestartet und Ende August 2003 abgeschlossen. Die in diesem Rahmen implementierten Projektmanagement-Standards waren vorab in einem gesonderten Konzeptionsprojekt entwickelt worden, dessen Ergebnisse, in Gestalt einer pm guideline dokumentiert, zum verbindlichen Referenzrahmen der Implementierung wurden. Nach Abschluss des Programms PM-Excellence wurden die wesentlichen Inhalte der pm guideline zu den PME- Mindestanforderungen verdichtet und durch einen weiteren Vorstandsbeschluss zum Konzernstandard erklärt. - Leiter des Programms waren Detlef Mergelmeyer und Volker Kronenberger, das Konzeptionsprojekt hat Wolfgang Birmes geleitet. Ihnen und allen anderen am Programm PM-Excellence Beteiligten möchten wir an dieser Stelle für produktive Kritik und die angenehme Zusammenarbeit vielmals danken. ■ Literatur [1]฀Seitz,฀D.: ฀Karrierepfad฀Projektmanagement.฀Kollektivvertragliche฀Regelungen฀als฀zentrales฀Element฀seiner฀Verankerung฀im฀Unternehmen.฀In: ฀projektMANAGEMENTaktuell,฀ Heft฀1/ 2004,฀35-40 [2]฀Seitz,฀D.; ฀Kerlen,฀Ch.; ฀Lippert,฀I.; ฀Steg,฀H.: ฀Konzept฀zur฀ Evaluation฀betrieblicher฀Organisationsentwicklung.฀In: ฀Zeitschrift฀für฀Evaluation,฀Heft฀1/ 2004,฀95-116 [3]฀Schelle,฀H.: ฀Das฀aktuelle฀Stichwort: ฀Projektbenchmarking.฀In: ฀projektMANAGEMENTaktuell,฀Heft฀2/ 2003,฀29-32 [4]฀Lechler,฀Th.: ฀Erfolgsfaktoren฀des฀Projektmanagements.฀ Frankfurt฀am฀Main฀1997 [5]฀Lechler,฀Th.; ฀Gemünden,฀H.฀G.: ฀Kausalanalyse฀der฀ Wirkungsstruktur฀der฀Erfolgsfaktoren฀des฀Projektmanagements.฀In: ฀DBW,฀58,฀435-450 [6]฀Ancona,฀D.; ฀Gladstein,฀G.; ฀Caldwell,฀D.฀E.: ฀Cross-Functional฀Teams: ฀Blessing฀or฀Curse฀for฀New฀Product฀Development? ฀In: ฀Useem,฀M.฀(Ed.): ฀Transforming฀Organizations.฀ New฀York฀1992 Schlagwörter Auditierung,฀Benchmarking,฀Evaluation,฀Projekterfolg,฀ Projektmanagement,฀Projektmanagement-Standards,฀Projektmanagement-Systeme,฀Unternehmensstrategie,฀Wirtschaftlichkeit Autor Dr.฀Dieter฀Seitz฀ist฀seit฀1999฀in฀verschiedenen฀Fach-฀und฀Leitungsfunktionen฀im฀zentralen฀Personalmanagement฀der฀Deutschen฀Telekom฀ AG฀tätig,฀hat฀dort฀an฀der฀Konzeption฀ und฀Implementierung฀der฀neuen฀ Projektmanagement-Standards฀des฀ Konzerns฀maßgeblich฀mitgewirkt฀ und฀war฀zuletzt฀Leiter฀der฀Evaluation฀des฀Programms฀PM- Excellence.฀Frühere฀Arbeitsschwerpunkte฀als฀Arbeitswisaktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 41฀฀ senschaftler฀und฀Industriesoziologe฀in฀der฀Hochschulforschung฀sowie฀als฀Consultant฀und฀Projektleiter฀in฀verschiedenen฀Institutionen฀(FB฀BWL฀Universität฀Trier,฀GfAH฀mbH,฀ SOFI฀Göttingen)฀waren: ฀Technik-฀und฀Arbeitssystemgestaltung,฀Organisationsentwicklung฀und฀betriebliche฀Restrukturierungsprozesse,฀Evaluation฀von฀Industrieplanungen฀und฀ Innovationsprojekten.฀Ferner฀ist฀Dr.฀Seitz฀in฀den฀genannten฀ Themenfeldern฀nebenberuflich฀als฀Berater฀tätig. Anschrift Deutsche฀Telekom฀AG Competence฀Center฀Personalmanagement Postfach฀20฀00 D-53103฀Bonn Tel.: ฀02฀28/ 18฀17฀23฀62 E-mail: ฀dieter.seitz@telekom.de Autorin Dr.฀Christiane฀Kerlen; ฀nach฀dem฀Studium฀des฀Wirtschaftsingenieurwesens฀ an฀der฀TU฀Berlin฀mit฀der฀technischen฀ Fachrichtung฀Elektrotechnik฀(Kommunikationstechnik)฀von฀1995฀bis฀ 1997฀Durchführung฀von฀Projekten฀zur฀ Geschäfts-฀und฀Organisationsentwicklung฀bei฀einer฀Unternehmensberatung.฀ Anschließend฀Wechsel฀ans฀Wissenschaftszentrum฀Berlin฀ für฀Sozialforschung,฀um฀in฀einem฀Promotionsprojekt฀die฀ Problemdefinition฀im฀Organisationslernen฀empirisch฀zu฀ untersuchen.฀Seit฀2001฀bei฀der฀VDI/ VDE-IT฀mit฀den฀Themenschwerpunkten฀Analyse฀und฀Gestaltung฀von฀inner-฀und฀ überbetrieblichen฀Kooperations-฀und฀Innovationsprozessen฀ sowie฀Evaluation฀von฀Projekten฀und฀Programmen฀in฀Organisationen฀und฀im฀Bereich฀der฀Technologie-฀und฀Innovationspolitik.฀Seit฀2003฀Leiterin฀des฀Kompetenzfeldes฀„Organisationsgestaltung฀und฀Innovationsprozesse“. Anschrift VDI/ VDE฀Innovation฀+฀Technik฀GmbH Bereich฀Gesellschaft Rheinstr.฀10฀B D-14513฀Teltow Tel.: ฀0฀33฀28/ 4฀35-1฀17 E-Mail: ฀kerlen@vdivde-it.de Autor Horst฀Steg; ฀Studium฀der฀Volkswirtschaft฀an฀der฀Ruprecht-Karls-Universität฀in฀Heidelberg,฀Abschluss฀ „Diplom-Volkswirt“฀(1996).฀Seit฀1996฀ wissenschaftlicher฀Mitarbeiter฀am฀ Bereich฀Gesellschaft฀der฀VDI/ VDE-IT,฀ dort฀seit฀1999฀Leiter฀des฀Kompetenzfeldes฀„Innovationsforschung฀und฀ Politikberatung“.฀Parallel฀dazu฀ab฀1999฀für฀zwei฀Jahre฀wissenschaftlicher฀Mitarbeiter฀am฀Lehrstuhl฀Wirtschafts-฀und฀ Industriesoziologie฀der฀Universität฀Dortmund฀(DFG-Projekt฀ „Technologieentwicklung฀und฀Wandel฀organisationaler฀ und฀institutioneller฀Strukturen“); ฀2004฀Promotion฀(Dr.฀rer.฀ pol.)฀zum฀Thema฀„Innovationspolitik฀in฀transnationalen฀ Innovationssystemen“.฀Weitere฀inhaltliche฀Schwerpunkte: ฀ Emergenz฀und฀Diffusion฀neuer฀Technologien,฀internationales฀Technologiemonitoring,฀Technologietransfer,฀Evaluation฀ innovationspolitischer฀Maßnahmen฀und฀Programme. Anschrift VDI/ VDE฀Innovation฀+฀Technik฀GmbH Bereich฀Gesellschaft Rheinstr.฀10฀B D-14513฀Teltow Tel.: ฀0฀33฀28/ 4฀35-1฀17 E-Mail: ฀steg@vdivde-it.de projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 48฀฀ WISSEN PM-Software: ฀Clarity Projekt-฀und฀Portfoliomanagement Mey฀Mark฀Meyer Mit฀der฀Entscheidung,฀seine฀Project฀Workbench฀zukünftig฀unter฀dem฀Namen฀OpenWorkbench฀als฀Open฀Source฀weiter฀zu฀entwickeln,฀hat฀Niku฀seine฀strategische฀Ausrichtung฀auf฀ die฀Portfoliomanagement-Anwendung฀Clarity฀unterstrichen.฀Die฀neue฀Version฀7.5฀weist฀ sowohl฀kleinere฀Verbesserungen฀am฀Bestand฀als฀auch฀einige฀sehr฀interessante฀neue฀Funktionen฀auf. F ür ein Unternehmen, das zahlreiche Projekte parallel abwickelt, reicht es nicht aus, diese jeweils unter optimaler Abwägung von Terminen, Kosten und Leistungen zu managen. Der Entscheidung für die richtigen Projekte zwischen mehreren möglichen Alternativen und der Bewertung laufender Projekte vor dem Hintergrund der aktuellen Unternehmensziele kommt ebenfalls eine entscheidende Bedeutung zu. Hierfür benötigen die Entscheider eine einheitliche Datenbasis bezüglich der laufenden Projekte ebenso wie die Unterstützung bei der Sammlung und Bewertung von Projektvorschlägen. Vor diesem Hintergrund tritt Niku mit Clarity nunmehr in der Version 7.5 an, um das Portfoliomanagement zu unterstützen. Wenngleich Clarity sich nach dem Selbstverständnis nicht ausschließlich auf das Portfoliomanagement von Projekten begrenzt, stellen Projektportfolios angesichts des Funktionsumfangs der Software sicherlich einen zentralen Anwendungszweck dar. Gleichwohl erlaubt die Software ebenso die Analyse beliebiger Investitionen. Die Software besteht aus sieben Modulen, die - durch grundlegende Funktionalität ergänzt - jeweils Teilbereiche eines insgesamt ganzheitlichen Projekt- und Portfoliomanagements abdecken. Neben den „Portfolio Manager“ treten mit dem „Project Manager“, dem „Resource Planner“ und dem „Financial Manager“ weitere Module, welche insgesamt Projekt- und Portfoliomanagement innerhalb der Weboberfläche von Clarity ermöglichen. Die Anpassung der Anwendung an unternehmensspezifische Prozesse, Corporate Identity und Projektvorlagen erfolgt über das „Clarity Studio“ in Verbindung mit dem „Process Manager“. Für das detaillierte Management einzelner Projekte steht die OpenWorkbench zur Verfügung. Ressourcen-฀und฀Projektplanung Der „Resource Planner“ stellt die Funktionen eines fortgeschrittenen Ressourcenmanagements zur Verfügung. Neben der Unterstützung von Kapazitätsabgleichen innerhalb von Projekten oder Linien-Organisationseinheiten ermöglicht das Modul ein Skill-Management und die Generierung von Ressourcen-Anforderungen auf der Basis dieser Fähigkeiten. Die Möglichkeiten dieses Moduls sind theoretisch umfangreich: So erlaubt es Clarity, die Anforderung an eine Ressource mit Mindestfähigkeiten zu hinterlegen und mit dem Ist-Profil vorhandener Ressourcen abzugleichen. Doch spätestens wenn dieses Profil auch noch eine Bewertung der Fähigkeiten umfassen soll, dürfte es Zeit für eine Diskussion mit dem Betriebsrat werden. Der „Project Manager“ erlaubt die Planung und Budgetierung von Projekten, die Ressourcenzuordnung und die Erfassung von Ist-Aufwänden. Bei der Anlage neuer Projektpläne unterstützt Clarity den Anwender durch die Möglichkeit, Standard-Pläne zu verwenden und diese dem Projekt anzupassen. Die Anpassung wird besonders komfortabel, wenn mittels des ehemaligen „Author“- Moduls, das in Version 7.5 mit dem „Project Manager“ verschmolzen ist, zuvor entsprechende Assistenten entwickelt wurden. Diese stellen dem Anwender nach der In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mey Mark Meyer, dem Leiter der GPM- Fachgruppe „Projektmanagement-Software“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM-Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter „PM-Software@GPM-IPMA.de“ melden. In Kooperation zwischen der GPM-Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internet-Seite aufgebaut, in der Informationen zu über 120 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse „www.PM-Software.info“. GPM-Fachgruppe฀„Projektmanagement-Software“ aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5