eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 16/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2005
162 Gesellschaft für Projektmanagement

Erste Gehaltsstudie zum Projektmanagement in Deutschland

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2005
Die Frage nach der Gehaltsstruktur bzw. der Karriereplanung im Projektmanagement wird immer wieder intensiver diskutiert. Bisher lagen aber keine verlässlichen Daten als Grundlage für diese Fragestellung vor. Diese Lücke will die GPM mit der ersten umfassenden Gehaltsstudie im Projektmanagement in Deutschland schließen. Die nachfolgenden Ergebnisse verdeutlichen die hohe Komplexität des Themas Karriere im Projektmanagement und geben erste Orientierungspunkte.
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58฀฀ NACHRICHTEN rund einhundert Ingenieure im Einsatz. Sie haben an die Teilprojektleiter berichtet, und die haben an mich berichtet. So wurden die Informationen immer weiter zusammengefasst und für die Gesamtprojektleitung verdichtet. In den ganz heißen Phasen - beispielsweise bei der vollständigen Sperrung von 100 Kilometern Strecke - haben wir täglich den Projektfortschritt kontrolliert. Also gewissermaßen ein pyramidenförmiger Aufbau der Projektorganisation. Exakt, aber mit maximal drei Ebenen und mit erweiterter Entscheidungskompetenz der Teilprojektleiter vor Ort Wie groß war Ihr Team? Wir hatten im Kernteam sechzig Mitarbeiter, zur Hälfte Techniker, zur Hälfte Kaufleute, Juristen und Einkäufer. Zusätzlich waren rund dreihundert Ingenieurbüros und hundert Baufirmen beteiligt. Die Zahl aller, die am Projekt beteiligt waren, reicht an die tausend. Wenn sich Infrastrukturprojekte verzögern, liegt das häufig nicht an technischen Problemen und mangelnden Ressourcen. Da spielen Interessengruppen und Behörden eine größere Rolle. Ja. Beispielsweise führt unsere Strecke durch Naturschutzgebiete. Wir mussten aus Gründen des Vogelschutzes eine Baustelle für drei Monate schließen. Das ist ja auch durch die Presse gegangen … Ansonsten, hört man, haben Sie sehr kooperativ mit diesen Interessengruppen zusammengearbeitet. Wie holt man Stakeholder und Behörden so elegant ins eigene Boot? Beim Stakeholdermanagement haben wir die glückliche Erfahrung gemacht, dass die Theorie der Lehrbücher mit dem Alltag unseres Projekts übereinstimmte. Wir sind, wie in der Theorie gefordert, proaktiv auf die Stakeholder zugegangen. Das hat sich ausgezahlt und hat viele eskalierende Konflikte weitgehend vermieden. Konkret? Ein Projekt wie der Ausbau einer Bahnstrecke weckt das Interesse unterschiedlicher Gruppen aus Verwaltung, Politik und Gesellschaft. Einige von ihnen waren auch finanziell beteiligt, Kommunen beispielsweise bei der Beseitigung der Bahnübergänge. Wir haben sehr früh planungsbegleitende Ausschüsse auf der Ebene des Bundes, der fünf beteiligten Länder und der Regionen gegründet. Wir sind also von uns aus an die Stakeholder herangetreten und haben die Karten so weit wie möglich offen gelegt. Viele der Gruppen konnten wir daraufhin sogar als Unterstützer gewinnen. Ich räume aber auch ein, dass das Stakeholdermanagement am Anfang nicht ganz leicht war und wir uns Vertrauen erarbeiten mussten. Trotz all dieser Vorsorge kann in einem Projekt immer wieder etwas schief gehen. Wie stand es um das Risikomanagement? Das hat uns ständig beschäftigt. Wir haben Szenarien durchgespielt und hielten den Plan B bereit, wenn Plan A nicht funktionierte. Andere Dinge kommen aber völlig überraschend, beispielsweise die europäische Norm für Hochgeschwindigkeitstrassen. Trotzdem haben wir diese technischen Anforderungen integrieren können. Ein solch komplexes Projekt kann der Gesamtprojektleiter nicht allein leiten. Viele seiner Aufgaben muss er delegieren … Das ist richtig. Er muss sich aber in der Sache auskennen, wenn er sein Projekt nach außen repräsentiert. Er kann und darf sich aus dem Inhalt nicht zurückziehen. Was sind denn die Aufgaben eines Gesamtprojektleiters, der so weit oben an der Spitze steht? Ich kann nur für mich sprechen, das mal vorausgesetzt. Ich habe eine Reihe von Aufgaben an mich herangezogen. Priorität für mich hatte, dass ich den Kontakt zu allen wichtigen Entscheidern und Entscheidungsebenen gepflegt habe. Dann habe ich die Auswahlprozesse für Mitarbeiter, Ingenieurbüros und Bauunternehmen geleitet. Ich habe, wie gesagt, auch inhaltlich mitgearbeitet, wenn die Sachverhalte für den Projektablauf wesentlich waren. Ich habe übergeordnete Entscheidungen gefällt, die sich durch das Reporting ergeben; dieses Reporting fand manchmal wöchentlich oder gar täglich statt. Und ich habe risikobehaftete Vorgänge begleitet. Muss der Leiter eines solch umfangreichen Projekts auch das Glück für sich gepachtet haben? Aber natürlich. Mit Können, Strategie und Fleiß ist vieles zu erreichen, aber nicht alles. Wir hatten beispielsweise Glück, dass die Mitarbeiter in unserem Kernteam kaum gewechselt haben. Es hat einige Wochen gedauert, bis die Zusammenarbeit reibungslos funktionierte. Danach war auf unsere Mannschaft allerdings zu einhundert Prozent Verlass. Was war denn der beglückendste Moment in diesem Projekt? Fünf Zeilen waren dies. Ein Brief des Eisenbahnbundesamtes. Darin stimmte die Behörde zu, dass die Geschwindigkeit von 160 auf 230 Stundenkilometer erhöht wird. Dafür haben wir alle die ganze Zeit gearbeitet. Das฀Interview฀führte฀Oliver฀Steeger. Einschub฀eines฀3.600-Tonnen-Straßentunnels฀bei฀Hamburg: ฀So฀wie฀hier฀wurden฀56฀beschrankte฀Bahnübergänge฀unter฀„rollendem฀Rad“฀beseitigt Foto: ฀DB฀AG/ Bedeschinski aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 59฀฀ ■ Unter dem Motto „Projektportfolios effektiv entwickeln und effizient steuern“ fand am 22. und 23. Februar in Frankfurt eine Expertentagung statt. Veranstaltet wurde die Tagung von der GPM und dem Institut für Projektmanagement (München) in Zusammenarbeit mit Campana & Schott Realisierungsmanagement (Frankfurt). Zwölf Referenten aus Praxis und Hochschule vermittelten einen qualifizierten Überblick über alle Facetten des Projektportfolio- Managements. Auslöser der Tagung war die Beobachtung, dass Projektportfolio-Management in vielen Unternehmen immer dringlicher wird und ein „erhöhtes Augenmerk des Managements verlangt“, so die Organisatoren Prof. Hasso Reschke und Dr. Eric Schott. Wichtige Begriffe werden dabei leider nicht immer eindeutig benutzt. Multiprojektmanagement (MPM) meint ganzheitliches Management einer Mehrzahl paralleler Projekte durch entsprechende Organisationsstrukturen, Methoden und Prozesse. Also Organisationsformen, die eine unternehmensweite Zusammenarbeit zwischen Projekten sowie zwischen Projekten und Linie auf allen Unternehmensebenen unterstützen. Von Projektportfolio-Management (PPM) spricht man dann, wenn alle Projekte und Programme eines Unternehmens bezogen auf Planung, Steuerung und Anpassung in einem Portfolio ausgerichtet werden. Das Projektportfolio-Management ist eine Untermenge des Multiprojektmanagements. PPM fokussiert auf die Prozesse zwischen den Projekten und nicht auf die Prozesse innerhalb einzelner Projekte. Es dient der Umsetzung strategischer Entscheidungen und bedient sich iterativer Priorisierungs-, Entscheidungs- und Controlling-Prozesse. Aufgabenbereiche und Tooleinsatz: Die Aufgabenstellungen des Projektportfolio-Managements wurden in den verschiedenen Vorträgen und Diskussionsbeiträgen wie folgt beschrieben: ❏ die erforderliche Projektmanagement-Infrastruktur bereitstellen; ❏ Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Unternehmensbereichen aufrechterhalten und fördern; ❏ Wissen über die einzelnen Projekte sammeln, die Projekte kennen, eine aktuelle Übersicht der laufenden Projekte führen, Zusammenhänge und Interdependenzen zwischen den einzelnen Projekten transparent machen; ❏ klare Ziele vereinbaren, Zielkonflikte vermeiden und mit dem Top- Management strategische Unternehmensziele finden, abstimmen, festlegen und verfolgen; ❏ für den Innovationsprozess Ideen generieren und in interdisziplinären Strategieworkshops priorisieren; ❏ anhand von Wirtschaftlichkeit und Machbarkeit die vorhandenen Ressourcen strategisch auf die relevanten Projekte ausrichten; ❏ Einzel- und Gesamtstrategien entwickeln und simulieren; ❏ die richtigen Produkte generieren, die richtigen Projekte ins Portfolio aufnehmen; ❏ Entscheidungsgrundlagen für den Lenkungsausschuss aufbereiten; ❏ das Portfolio über alle potentiellen Projekte abstimmen und von der Geschäftsführung freigegeben lassen; ❏ das Projektportfolio controllen. Christophe Campana, von Campana & Schott, stellte die Grundlagen und die Tools des PPM vor. Dabei beleuchtete er den gesamten PPM- Prozess, von der Projektinitiierung über die eigentliche Bewertung und Freigabe bis zur Steuerung der einzelnen Projekte. In der Praxis arbeiten bisher nur relativ wenige Anwender mit integrierten Lösungen für das PPM. Die Mehrzahl benutzt dazu mehrere unterschiedliche Tools und erfährt dadurch Tag für Tag Mehraufwände für die Überwindung von Systembrüchen und Schnittstellenübergängen. Prof. Hans Georg Gemünden und Henning Dammer von der TU Berlin erläuterten ein Reifegradmodell zur Einstufung des PPM. Das Modell reicht von der schlichten Erfassung der Istdaten, der „Konsolidierung“, bis hin zum exzellenten PPM, der „Gestaltung“, woraus die Zukunft entworfen und vorausgeplant wird. Die unterste Stufe des PPM dient nur dazu, dem Top-Management die Situation aufzuzeigen, damit daraus dann Strategien, Ziele und Budgets vorgegeben werden können. Den operativen Prozessen werden damit keinerlei Verantwortungen übertragen. Im exzellenten PPM legt das Top-Management gemeinsam mit den operativen Prozessen die Strategien fest und erteilt den Prozessen die Befugnisse, eigenständig Ziele, Soll-Vorgaben und die erforderlichen Budgetierungen vorzunehmen. Die Prozesse stellen die Ist- Situation fest und realisieren die mit dem Top-Management abgestimmte Strategie. Erst in dieser Fähigkeitsstufe kann das Top-Management von operativen Aufgaben weitgehend entlastet werden und hat den Kopf frei für die wesentlichen Entscheidungsprozesse. Gemünden und Dammer beschäftigen sich in ihrer aktuellen Studie mit dem Thema des Praxiseinsatzes von PPM. Detailergebnisse werden im 3. Quartal 2005 verfügbar sein (siehe dazu auch den Fachbeitrag auf Seite 16 in diesem Heft). Fazit und Ausblick: Reschke und Schott stellten zusammenfassend fest, dass Projektportfolio-Management nur dann erfolgreich sein kann, wenn die zu Grunde liegenden Projektmanagement-Prozesse zufrieden stellend funktionieren und gelebt werden. PPM macht nur dann Sinn, wenn gewährleistet ist, dass die aktuellen Istdaten erfasst werden. Das Top-Management muss die Anforderungen an das PPM definieren, PPM wollen und einfordern und die nötigen Unterstützungen bieten. Nur so kann PPM effektiv wirken. Im Laufe der Tagung kam auch deutlich heraus, dass es nicht ausreicht, den Fokus auf ein PM-Tool zu konzentrieren. Der Blick auf die PM-Kultur, unterschiedliche PM-Umfelder, die Akzeptanz von Projektmanagement sowie mögliche Widerstände gegen Neuerungen sind ebenso wichtig. Mit mehr als 90 Teilnehmern war auch diese Tagung wieder voll ausgebucht. Angesichts der vielen Anmeldungen, die wegen Überbuchung zurückgewiesen werden mussten, wollen die Veranstalter eine Neuauflage der Tagung durchführen. Als Termin sind der 22. und 23. Juni in Darmstadt vorgesehen. Weitere Informationen unter www.pm-institut.de. Norbert฀Hillebrand GPM-Expertentagung฀„Strategisches฀Projektportfolio-Management“ projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 62฀฀ GPM฀INTERN ฀+ +++ +++ +++ +++ +++ + ■ Die Meetings der Berliner GPM- Regionalgruppe sprachen sich in der Hauptstadt schnell als Geheimtipp herum: Baustellen wie den Lehrter Bahnhof oder das Sony-Center am Potsdamer Platz besichtigten die Projektmanager. Sie besuchten das Pharmaunternehmen Schering. Ein Mitarbeiter einer großen deutschen Consultingfirma gab Einblick in die SAP-Einführung - und zwar unverfälscht, mit allen Höhen und Tiefen. „Wir hatten immer 25 bis 30 Interessenten zu Gast“, berichtet Dr. Rainer Schofer. Vierzehn Jahre lang hat der GPM-Aktive die Regionalgruppe geleitet und geprägt. Heute weiß man in der Bundeshauptstadt: Die Arbeit unter Rainer Schofers Federführung hat der Berliner Projektmanagement- Rainer฀Schofer฀zeigt฀in฀der฀Hauptstadt฀Flagge฀ für฀die฀GPM฀ Szene wichtige Impulse gegeben. GPM-Vorstand Dr. Thor Möller denkt gerne, wie er sagt, an seine Zeit in Berlin zurück, in der er „an den vielfältigen und hochinteressanten Veranstaltungen teilnehmen konnte.“ Im Jahr 2002 unterstützte die Gruppe des Berliners den „16. IPMA Worldcongress on Project Management“, den die GPM gemeinsam mit der IPMA in der Bundeshauptstadt veranstaltete - ein wichtiger Beitrag zum Gelingen des Kongresses, wie GPM-Vorsitzender Roland Ottmann hervorhebt. Jetzt hat der 59-jährige Berliner Regionalaktive die Leitung der Regionalgruppe abgegeben. Genug ist genug. Schließlich wirkt er noch an anderen Fronten. Er ist kooptiertes Mitglied des GPM-Kuratoriums. Er ist erster Vorsitzender des „DVP Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e. V.“. Und er ist erfolgreicher Unternehmer dazu. Als Unternehmer und Projektmanager, der sein Handwerk von der Pike auf gelernt hat, ist Schofer überzeugt: Verbände wie die GPM und der DVP sind für Projektmanager eine unschätzbare Hilfe. „Projektmanager stehen häufig in ihren Unternehmen auf Einzelposten und damit isoliert“, sagt er, „in den Verbänden finden sie ein Netzwerk.“ Die GPM hebe sich vor allem mit ihrem interdisziplinären Angebot her- Dr.฀Rainer฀Schofer: ฀„Projektmanager฀฀ finden฀in฀Verbänden฀wie฀der฀GPM฀ein฀ wichtiges฀Netzwerk.“ Foto: ฀privat aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 63฀฀ vor. Bereits Mitte der achtziger Jahre wurde der Berliner Projektmanager Mitglied des damals noch jungen Verbands. „Ich kam regelmäßig zu den Berliner Treffen und habe von den Informationen reichhaltig profitiert“, erzählt er. Damals wie heute seien die Handouts, die er von den Vorträgen heimbrachte, eine wichtige Hilfestellung gewesen. Er kann sich gut erinnern, wie ihn am 5. Februar 1986 die Einladung erreichte, mit seinen Berliner Vereinskollegen die Regionalgruppe in der damals noch geteilten Stadt zu gründen. Man wollte sich treffen und Themen sammeln; das Einladungsschreiben ist im Archiv der Berliner Gruppe erhalten geblieben. Mit dem Projektmanagement selbst kam der Ingenieur bereits Anfang der 70er Jahre in Verbindung. Er war studentischer Tutor und später wissenschaftlicher Assistent an der TU Berlin, genauer: am Institut für Baubetrieb und Baumaschinen. Die Berliner TU beschäftigte sich wegweisend mit Netzplantechnik und setzte auf die damals aktuellen Modelle. An Großrechnern wurden die Netzpläne berechnet. Dr. Rainer Schofer hat, wie er berichtet, als wissenschaftlicher Assistent noch Lochkarten gestanzt; die Codes waren ihm geläufig. Seine Dozententätigkeit an der Technischen Universität wirkt bis heute nach: Der Ingenieur- Nachwuchs liegt ihm am Herzen; er spricht vom „Generationenvertrag“ zwischen erfahrenen und jungen Projektmanagern. So lobt das GPM-Kuratorium jährlich den „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“ aus. Für diesen Wettbewerb hat der Bauprojektmanagement-Fachmann - wie die anderen Kuratoriumsmitglieder auch - eine Reihe eingereichter Diplomarbeiten und Dissertationen gelesen. Mühevoll war dies, sicherlich, aber auch lohnend. „Diese Arbeiten haben eine erstaunliche Qualität“, meint er anerkennend. Von Dienstreisen quer durch Europa und einem beruflichen Intermezzo in Stuttgart abgesehen: Berlin blieb die Welt des Projektprofis. Ebenso, wie die Baubranche seine Heimat ist. Rund sechzig Mitarbeiter, davon dreißig Ingenieure, beschäftigt er mit seinen Partnern in seinem Unternehmen „SMV Bauprojektsteuerung Ingenieurgesellschaft mbH“. Zu seinen Referenzobjekten zählt er beispielsweise das Sony-Center in Berlins Zentrum, die Olympia-Sporthallen, den Berliner Hauptbahnhof - Lehrter Bahnhof und die Neubaustrecke der Deutschen Bahn AG zwischen Köln und Frankfurt Flughafen. „Das Interesse für eine ordentliche Projektorganisation habe ich aus meinem Studium mitgebracht“, berichtet er. Doch im Projektalltag hilft ihm eine weitere Fähigkeit - das, was man landläufig unter Kommunikationsfähigkeit versteht. Er vermag Pläne und Ziele gut zu vermitteln, Teams zusammenzuführen, auf ein Ziel einzuschwören und „bei der Fahne zu halten“. Ohnehin bezeichnet er sich als Teamplayer, auch bei seiner Arbeit für die GPM. In der Berliner Regionalgruppe verstand er sich mehr als Sprecher denn als Leiter. „Ich wurde hervorragend bei meiner Arbeit unterstützt“, meint er, „sowohl von meinen Mitstreitern vor Ort als auch seitens des Vorstands.“ Hier nennt er die Verdienste von Dr. Dietmar Lange, der als Vorstand beispielsweise wertvolle Schulungen für Regionalgruppenleiter initiiert hatte. Oliver฀Steeger projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell