55฀฀ ■ Autos entstehen langsam. Vier Jahre brauchen Entwicklungsingenieure, um eine Konzeptskizze in ein Serienmodell umzusetzen. Einige hundert Fachleute der großen Hersteller, der Entwicklungsdienstleister und Zulieferer arbeiten in dieser Zeit Hand in Hand. Ihr Hauptgeschäft ist die präzise, lückenlose Abstimmung zwischen den Partnern. Bei solchen Entwicklungsvorhaben ist das Projektmanagement in erster Linie Prozessmanagement, wie Andreas Meyer-Eggers vom Ehninger Entwicklungsdienstleister Bertrandt berichtet. Der Projektmanager hat mit seinem Team im vergangenen Jahr einen Preis beim „Deutschen Projektmanagement Award“ gewonnen. Seine in Spitzenzeiten bis zu 120-köpfige Mannschaft erarbeitet seit zwei Jahren ein so genanntes Fahrzeug-Derivat. Für welche Marke, darüber muss sich das Unternehmen noch ausschweigen. Wohl lässt es Einblick nehmen in sein Projektmanagement. Als Sie im letzten Oktober für Ihr Projekt einen Preis beim „Deutschen Projektmanagement Award“ bekamen, richteten Ihre Projektmanagement-Kollegen zwei Fragen an Sie. Zum einen: Was versteht man unter einem Fahrzeug-Derivat, das Sie entwickeln? Zum anderen: Für welche Automarke entwickeln Sie es? Fangen wir mit dem Fahrzeug- Derivat an. Von jedem Automobiltyp gibt es Varianten, beispielsweise Kombis, Coupés oder Cabrios. Diese Varianten, die auf einem Basismodell aufbauen, nennen wir im Automotive-Geschäft Derivate. Verstanden! - Und für wen entwickeln Sie ein solches Derivat? Im Augenblick dürfen wir unseren Auftraggeber noch nicht nennen. Keine Andeutung? Es tut mir Leid, ich muss Sie - wie alle anderen auch - vertrösten. Der Grund ist, dass eine Automobilentwicklung von der ersten Skizze bis zum Produktionsstart rund vier Jahre dauert. In unserem Projekt haben wir gerade das dritte Jahr begonnen. Mitbewerber unseres Kunden sollen nicht zu früh wissen, was auf den Markt kommt. Vergessen wir nicht, dass bei einem Entwicklungsprojekt bis zu zwei Milliarden Euro auf dem Spiel stehen. Sie haben drei Jahre Vorsprung. Die Mitbewerber brauchen doch auch eine gewisse Zeit, bis sie auf diese Nachricht reagieren können … Das mag sein. Aber: Ein Auto wird in der Regel acht Jahre lang gebaut. Es kann den Erfolg eines Modells trüben, wenn Mitbewerber bereits nach zwei oder drei Jahren nachziehen. Bei der Automobilentwicklung denkt man in vergleichsweise langen Zeiträumen. Wir bei Bertrandt sind beispielsweise verpflichtet, unsere Dokumente 20 Jahre lang aufzubewahren. Darf denn nach draußen dringen, welches Fahrzeugteil Sie entwickeln? Wir entwickeln die Karosserie … … ein buchstäblich tragendes Teil … Richtig, die Karosserie ist nicht nur in technischer Sicht ein zentrales Teil. Sie ist es auch aus der Perspektive des Projektmanagements. Die Karosserie ist Anbindungspunkt für viele andere Komponenten des Autos: beispielsweise Motor, Cockpit, die Elektrik oder die Verglasung. Alle Entwicklungsschritte müssen mit den Entwicklern und Zulieferern der anderen Teile abgestimmt werden. Erst dann passen - vereinfacht gesagt - am Ende alle Komponenten zueinander. Es muss also sichergestellt sein, dass das Endprodukt mehr ist als nur die Summe der Einzelteile, um gegenüber dem Endkunden die erwartete hohe Qualität und Funktionalität sicherzustellen. Diese Abstimmungen und Absicherungen machen die Komplexität unseres Projektes aus. Damit haben Sie die Antwort auf unsere nächste Frage vorweggenommen - nämlich die Frage nach Ihren Hauptaufgaben als Projektleiter. Eine Hauptaufgabe ist es, diese Änderungen, Abstimmungen und Absicherungen zu managen. Also die dafür notwendigen Prozesse zu generieren und dann zu überwachen. Ja. Zu Beginn des Projektes haben wir die Prozesse für das Kommunikations- und Schnittstellenmanagement erarbeitet. Jetzt trage ich Sorge, dass diese Prozesse eingehalten werden. Allein in unserem Team waren zu Spitzenzeiten rund 120 Mitarbeiter mit der Entwicklung beschäftigt; hinzu kommen die Mitarbeiter bei unserem Kunden und bei Zulieferern. Sie müssen sich ständig über Änderungen und Reifegrad der Entwicklung abstimmen. Es muss geprüft werden, ob Änderungen beispielsweise in der Produktion machbar sind oder ob sie Einflüsse auf andere Komponenten haben. Da kann es fatal sein, wenn einer der Mitspieler von den Änderungen nicht erfährt. Dieser Kommunikationsprozess ist lückenlos zu leben. Jeder Mitarbeiter hat also die anderen zu beobachten. Wie viel Prozent der Arbeitszeit wird in solchen Entwicklungsprojekten für die Kommunikation verwendet? Schätzungsweise sechzig bis achtzig Prozent. Es gibt unter anderem eine Vielzahl von Abstimmungsrunden und Checklisten, Testate und Dokumente, nach denen jeder Einzelne die Lückenlosigkeit der Kommunikation prüft. Sie können, vermute ich, nicht hinter jedem Mitarbeiter stehen und prüfen, ob die nötigen E-Mails abgeschickt und Besprechungen besucht wurden. Das habe ich mit Überwachung der Prozesse nicht gemeint. Ich muss Sorge tragen, dass meine Mitarbeiter die Wichtigkeit der Kommunikation PM-Award-Preisträger฀Andreas฀Meyer-Eggers: ฀„Bei฀uns฀müssen฀ Projektmanager฀motivieren,฀Prozesse฀vermitteln฀und฀moderieren.“ Andreas฀Meyer-Eggers฀vom฀Ehninger฀ Entwicklungsdienstleister฀Bertrandt Foto: ฀Bertrandt projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 56฀฀ NACHRICHTEN erkennen. Sie müssen dies zu ihrer eigenen Sache machen. Also eine Aufgabe der Motivation, nicht der Überwachung. Ja, ich erkläre und verdeutliche meinem Team, weshalb die strikte Einhaltung der definierten Prozesse wichtig ist. Die Mitarbeiter wissen um die Bedeutung der vielen E-Mails, Besprechungen und der sauberen Dokumentation. Sie erkennen, dass davon der Erfolg unserer gemeinsamen Arbeit abhängt. Es wäre ein herber Rückschlag, wenn sich zu spät herausstellt, dass ein geplantes Karosserieteil so nicht durch die Lackierstraße fahren kann. Es sind mitunter Winzigkeiten, die aber eine enorme Wirkung haben. Der sprichwörtliche Flügelschlag eines Schmetterlings in China, der einen Orkan in Südamerika auslöst? Im Extremfall, ja. Deshalb die Bedeutung der Regelkommunikation, der Dokumentationen von Besprechungen - überhaupt aller Dokumentationen. Auch wenn diese Pflichten auf den ersten Blick lästig erscheinen. Sind da nicht die sprichwörtlichen „zwei Seelen in Ihrer Brust“ - nämlich die eine, die eiserne Regeln aufstellt, und die andere, die ein Gespür für Belange der Mitarbeiter hat …? Zugegeben, das ist eine ambivalente Aufgabe. Aber beide Aspekte sind durchaus Berührungspunkte. An der Einhaltung der Prozesse führt kein Weg vorbei. Droht nicht die Gefahr, dass der Projektleiter dann zu einer Art Zuchtmeister wird … Nein, das wäre der falsche Weg. Der richtige Weg sieht anders aus. Ich motiviere die Mitarbeiter, sich den Mühen zu unterziehen und sie zur eigenen Sache zu machen. Motivieren kann ich nur, wenn ich mich auch um die Belange und Interessen der Mitarbeiter kümmere. Ich muss mit ihnen sprechen, wenn es zu Störungen im Arbeitsablauf oder zur Überlastung Einzelner kommt. Ich muss die Äußerungen meiner Mitarbeiter ernst nehmen und die Arbeitssituation ändern, wenn wirklich Bedarf herrscht. So, wie Sie das Projekt beschreiben, besteht es aus einer unübersehbaren Zahl kleiner, aber immens wichtiger Prozessschritte. Kann man da als Projektleiter nachts überhaupt noch ruhig schlafen? Man gewöhnt sich daran. Aber, ehrlich gesagt, noch heute wache ich ab und an nachts auf und frage mich, ob dies und das auch wirklich bearbeitet worden ist. Sind Sie auch technisch mit diesem Projekt vertraut? Nicht bis ins letzte Detail. Für Details habe ich meine Spezialisten. Ich habe aber Überblick über den technischen Entwicklungsstand. Schließlich muss ich das Projekt ja innerhalb meines Unternehmens und gegenüber dem Kunden vertreten, repräsentieren, Reportings machen … Für diese Reportings müssen Sie exakt wissen, wo das Projekt im Augenblick steht. Wie messen Sie den Fortschritt eines solch komplexen Projekts? Kann man das überhaupt noch messen? Das wird, wie in der Entwicklung üblich, mit Reifegraden gemessen. Dafür werden zu Beginn des Projekts Zielwerte für die einzelnen Projektphasen abgestimmt, die erreicht werden müssen, um das Gesamtziel sicher zu stellen. Diese Zielwerte werden regelmäßig überprüft, unter anderem in so genannten „Quality Gates“. In solchen Quality Gate Reviews wird der Status des gesamten Projekts quer über alle Fachdisziplinen hinweg erfasst und dokumentiert. Zum Beispiel? Es wird überprüft, welchen Ist- Stand die verschiedenen Bereiche im Vergleich zur Planung erreicht haben. Meilensteine sind ähnliche Reifegradbetrachtungen - allerdings nur auf spezifische Teilbereiche des Projekts bezogen. Diese Informationen müssen zusammengefasst, verdichtet und kommuniziert werden. Auch das ist Aufgabe des Projektmanagers. Welche Qualifikation muss ein Projektleiter für ein solches Projekt mitbringen? Grundlage sind natürlich die Beherrschung der Entwicklungsprozesse und der Methodik des Projektmanagements. Im Wesentlichen muss er aber die Mitarbeiter motivieren, ihnen die Prozesse vermitteln und moderieren können. Er muss stringent sein in seinen Entscheidungen und flexibel in der Umsetzung. Projektmanagement ist bei uns Prozessmanagement, und darum dreht sich bei Bertrandt alles. Das฀Interview฀führte฀Oliver฀Steeger. aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 57฀฀ ■ Mit „großem Bahnhof“ hat die Deutsche Bahn AG im Dezember 2004 ihre Hochgeschwindigkeitsstrecke zwischen Berlin und Hamburg eröffnet. Mit rund 1,5 Stunden Fahrtzeit verbinden ICEs jetzt die beiden Metropolen. Expresstempo legte auch das Projektteam vor, das die teils 150 Jahre alte Trasse fürs 21. Jahrhundert fit machte. In viereinhalb Jahren bereitete das Team den Schienenstrang auf Geschwindigkeiten von 230 Stundenkilometern vor. Dem ehrgeizigen Projekt- Fahrplan schenkte selbst im Konzern anfangs kaum jemand Glauben. Projektleiter Olaf Drescher indes führte den Beweis, dass man Infrastrukturprojekte sehr wohl unter Dampf setzen kann. Sie haben eine der längsten Baustellen der Bundesrepublik geleitet, genau 263 Kilometer lang … Etwas mehr, 287 Kilometer. 263 Kilometer betrug die reine Ausbaustrecke. Die Bahnverbindung zwischen Berlin und Hamburg beträgt 287 Kilometer. Wie fühlt man sich als Projektleiter, wenn man nach viereinhalb Jahren ein solches Projekt pünktlich abschließt? Erleichtert. Und es wäre tiefgestapelt, wenn ich nicht sagen würde: auch ein bisschen Stolz. Stolz sind ja nicht nur Sie als Projektleiter, sondern auch der gesamte Konzern … Das ist richtig. Anfangs war ja für die Strecke zwischen Berlin und Hamburg eine Transrapid-Strecke geplant. Im Frühjahr 2000 gab die Politik dieses Vorhaben auf. Stattdessen wurde der Ausbau der bestehenden Bahnstrecke für Hochgeschwindigkeitszüge beschlossen. Die Projektidee passte auf ein Din-A4- Blatt, und die Frist der Fertigstellung war von Anfang an gesetzt. 95 Prozent der Leute dachten, dieses Vorhaben sei ein Ding der Unmöglichkeit - in dem vorgesehenen Zeitrahmen. Sie haben das nicht geglaubt? Nein, überhaupt nicht. Für mich waren die Skeptiker sogar eine Art Stachel, ein Anreiz. Das war ein Punkt, der mich an dem Projekt auch herausgefordert hat. Sie haben also sofort zugegriffen, als Ihnen die Projektleitung angeboten wurde? Ohne jeden Zweifel. Ich war mir aber bewusst, dass ein gewaltiges Projekt auf mich zukommt. Allein schon technisch: Die neuen Hochgeschwindigkeitsstrecken der Deutschen Bahn AG waren bislang Neubaustrecken. Auf der Strecke Berlin- Hamburg haben wir erstmals eine bestehende, zum Teil 150 Jahre alte Trasse für Hochgeschwindigkeitszüge tauglich gemacht. Statt 160 fahren jetzt die Züge hier 230 Stundenkilometer. Da muss genau geprüft werden, was von der alten Strecke erhalten werden kann, was umgerüstet und was neu gebaut werden muss. Bahnübergänge beispielsweise … Richtig. Wir haben in Zusammenarbeit mit den Gemeinden 56 beschrankte Bahnübergänge beseitigt. Aber das ist nur ein Detail unter vielen anderen. Die eigentliche Herausforderung war, dass wir unter rollendem Rad bauen mussten. Der Zugverkehr zwischen Berlin und Hamburg musste ja weitergehen. Wir haben manchmal die Kollegen vom Straßenbau beneidet, die mittels Ampeln und Absperrbaken den Verkehr aus ihrer Baustelle heraushalten können. Das konnten wir nicht. Man kann also auch dann bauen, wenn der Zugverkehr rollt …? Das geht, wenn die Strecke zwischenzeitlich auch gesperrt werden kann. Wir hatten rund achttausend Sperrpausen, meistens nachts und am Wochenende. Aber diese Pausen müssen erst einmal beantragt, in Fahrplänen berücksichtigt und dann auch technisch abgesichert werden. Sie können ja nicht einfach einen Zug anhalten oder mal eben eine Umleitung einrichten. Das muss weit vorher geplant werden - und wir hatten nur viereinhalb Jahre Zeit für die gesamte Maßnahme. Was waren vom Projektmanagement her die Herausforderungen? Zunächst einmal die Länge der Baustelle, die ja durch fünf Bundesländer führte. Wir haben mit einer verteilten Projektorganisation gearbeitet. Das gesamte Projekt wurde in vier eigenständige Teilprojekte gegliedert; sie hatten ihren Sitz vor Ort in Hamburg, Schwerin, Wittenberge und Berlin. Eine weitere Herausforderung war die Komplexität des Projekts. Für das Projekt gab es ca. 100.000 Baupläne. Vor allem aber war der Zeitdruck eine riesengroße Herausforderung … … zwei Jahre Planungszeit, zweieinhalb Jahre Bauzeit … Das ist für ein Infrastrukturprojekt dieser Größenordnung eine ungewöhnlich knappe Zeit. Normalerweise dauern allein die Planfeststellungsverfahren und Genehmigungen mehrere Jahre. Behörden des Bundes, des Landes und der Kommunen sind daran beteiligt. Sie haben also die normale Laufzeit für dieses Projekt stark komprimieren müssen? Vereinfacht gesagt, vieles von dem, was nacheinander abläuft, haben wir parallel durchgeführt. Teilweise liefen fünfzig Baustellen parallel. Auch Planungen, die eigentlich nacheinander erfolgen, haben wir zeitgleich vorgenommen. Das erhöht die Komplexität eines Projekts. Wie hält man als Projektleiter auf 287 Kilometern Baustelle die Übersicht? Das gelingt mit einer dezentralen Projektorganisation. Die einzelnen Teilprojekte vor Ort hatten einen weit gesteckten Rahmen, Entscheidungen zu treffen. Zudem hatten wir für die Bauüberwachung Olaf฀Drescher฀leitete฀den฀Schnellstrecken-Ausbau฀Hamburg-Berlin: ฀ „Für฀mich฀waren฀die฀Skeptiker฀ein฀Anreiz“ Olaf฀Drescher฀(Deutsche฀Bahn฀AG),฀ Projektleiter฀der฀Ausbaustrecke฀Hamburg-Berlin Foto: ฀privat projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 58฀฀ NACHRICHTEN rund einhundert Ingenieure im Einsatz. Sie haben an die Teilprojektleiter berichtet, und die haben an mich berichtet. So wurden die Informationen immer weiter zusammengefasst und für die Gesamtprojektleitung verdichtet. In den ganz heißen Phasen - beispielsweise bei der vollständigen Sperrung von 100 Kilometern Strecke - haben wir täglich den Projektfortschritt kontrolliert. Also gewissermaßen ein pyramidenförmiger Aufbau der Projektorganisation. Exakt, aber mit maximal drei Ebenen und mit erweiterter Entscheidungskompetenz der Teilprojektleiter vor Ort Wie groß war Ihr Team? Wir hatten im Kernteam sechzig Mitarbeiter, zur Hälfte Techniker, zur Hälfte Kaufleute, Juristen und Einkäufer. Zusätzlich waren rund dreihundert Ingenieurbüros und hundert Baufirmen beteiligt. Die Zahl aller, die am Projekt beteiligt waren, reicht an die tausend. Wenn sich Infrastrukturprojekte verzögern, liegt das häufig nicht an technischen Problemen und mangelnden Ressourcen. Da spielen Interessengruppen und Behörden eine größere Rolle. Ja. Beispielsweise führt unsere Strecke durch Naturschutzgebiete. Wir mussten aus Gründen des Vogelschutzes eine Baustelle für drei Monate schließen. Das ist ja auch durch die Presse gegangen … Ansonsten, hört man, haben Sie sehr kooperativ mit diesen Interessengruppen zusammengearbeitet. Wie holt man Stakeholder und Behörden so elegant ins eigene Boot? Beim Stakeholdermanagement haben wir die glückliche Erfahrung gemacht, dass die Theorie der Lehrbücher mit dem Alltag unseres Projekts übereinstimmte. Wir sind, wie in der Theorie gefordert, proaktiv auf die Stakeholder zugegangen. Das hat sich ausgezahlt und hat viele eskalierende Konflikte weitgehend vermieden. Konkret? Ein Projekt wie der Ausbau einer Bahnstrecke weckt das Interesse unterschiedlicher Gruppen aus Verwaltung, Politik und Gesellschaft. Einige von ihnen waren auch finanziell beteiligt, Kommunen beispielsweise bei der Beseitigung der Bahnübergänge. Wir haben sehr früh planungsbegleitende Ausschüsse auf der Ebene des Bundes, der fünf beteiligten Länder und der Regionen gegründet. Wir sind also von uns aus an die Stakeholder herangetreten und haben die Karten so weit wie möglich offen gelegt. Viele der Gruppen konnten wir daraufhin sogar als Unterstützer gewinnen. Ich räume aber auch ein, dass das Stakeholdermanagement am Anfang nicht ganz leicht war und wir uns Vertrauen erarbeiten mussten. Trotz all dieser Vorsorge kann in einem Projekt immer wieder etwas schief gehen. Wie stand es um das Risikomanagement? Das hat uns ständig beschäftigt. Wir haben Szenarien durchgespielt und hielten den Plan B bereit, wenn Plan A nicht funktionierte. Andere Dinge kommen aber völlig überraschend, beispielsweise die europäische Norm für Hochgeschwindigkeitstrassen. Trotzdem haben wir diese technischen Anforderungen integrieren können. Ein solch komplexes Projekt kann der Gesamtprojektleiter nicht allein leiten. Viele seiner Aufgaben muss er delegieren … Das ist richtig. Er muss sich aber in der Sache auskennen, wenn er sein Projekt nach außen repräsentiert. Er kann und darf sich aus dem Inhalt nicht zurückziehen. Was sind denn die Aufgaben eines Gesamtprojektleiters, der so weit oben an der Spitze steht? Ich kann nur für mich sprechen, das mal vorausgesetzt. Ich habe eine Reihe von Aufgaben an mich herangezogen. Priorität für mich hatte, dass ich den Kontakt zu allen wichtigen Entscheidern und Entscheidungsebenen gepflegt habe. Dann habe ich die Auswahlprozesse für Mitarbeiter, Ingenieurbüros und Bauunternehmen geleitet. Ich habe, wie gesagt, auch inhaltlich mitgearbeitet, wenn die Sachverhalte für den Projektablauf wesentlich waren. Ich habe übergeordnete Entscheidungen gefällt, die sich durch das Reporting ergeben; dieses Reporting fand manchmal wöchentlich oder gar täglich statt. Und ich habe risikobehaftete Vorgänge begleitet. Muss der Leiter eines solch umfangreichen Projekts auch das Glück für sich gepachtet haben? Aber natürlich. Mit Können, Strategie und Fleiß ist vieles zu erreichen, aber nicht alles. Wir hatten beispielsweise Glück, dass die Mitarbeiter in unserem Kernteam kaum gewechselt haben. Es hat einige Wochen gedauert, bis die Zusammenarbeit reibungslos funktionierte. Danach war auf unsere Mannschaft allerdings zu einhundert Prozent Verlass. Was war denn der beglückendste Moment in diesem Projekt? Fünf Zeilen waren dies. Ein Brief des Eisenbahnbundesamtes. Darin stimmte die Behörde zu, dass die Geschwindigkeit von 160 auf 230 Stundenkilometer erhöht wird. Dafür haben wir alle die ganze Zeit gearbeitet. Das฀Interview฀führte฀Oliver฀Steeger. Einschub฀eines฀3.600-Tonnen-Straßentunnels฀bei฀Hamburg: ฀So฀wie฀hier฀wurden฀56฀beschrankte฀Bahnübergänge฀unter฀„rollendem฀Rad“฀beseitigt Foto: ฀DB฀AG/ Bedeschinski aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 59฀฀ ■ Unter dem Motto „Projektportfolios effektiv entwickeln und effizient steuern“ fand am 22. und 23. Februar in Frankfurt eine Expertentagung statt. Veranstaltet wurde die Tagung von der GPM und dem Institut für Projektmanagement (München) in Zusammenarbeit mit Campana & Schott Realisierungsmanagement (Frankfurt). Zwölf Referenten aus Praxis und Hochschule vermittelten einen qualifizierten Überblick über alle Facetten des Projektportfolio- Managements. Auslöser der Tagung war die Beobachtung, dass Projektportfolio-Management in vielen Unternehmen immer dringlicher wird und ein „erhöhtes Augenmerk des Managements verlangt“, so die Organisatoren Prof. Hasso Reschke und Dr. Eric Schott. Wichtige Begriffe werden dabei leider nicht immer eindeutig benutzt. Multiprojektmanagement (MPM) meint ganzheitliches Management einer Mehrzahl paralleler Projekte durch entsprechende Organisationsstrukturen, Methoden und Prozesse. Also Organisationsformen, die eine unternehmensweite Zusammenarbeit zwischen Projekten sowie zwischen Projekten und Linie auf allen Unternehmensebenen unterstützen. Von Projektportfolio-Management (PPM) spricht man dann, wenn alle Projekte und Programme eines Unternehmens bezogen auf Planung, Steuerung und Anpassung in einem Portfolio ausgerichtet werden. Das Projektportfolio-Management ist eine Untermenge des Multiprojektmanagements. PPM fokussiert auf die Prozesse zwischen den Projekten und nicht auf die Prozesse innerhalb einzelner Projekte. Es dient der Umsetzung strategischer Entscheidungen und bedient sich iterativer Priorisierungs-, Entscheidungs- und Controlling-Prozesse. Aufgabenbereiche und Tooleinsatz: Die Aufgabenstellungen des Projektportfolio-Managements wurden in den verschiedenen Vorträgen und Diskussionsbeiträgen wie folgt beschrieben: ❏ die erforderliche Projektmanagement-Infrastruktur bereitstellen; ❏ Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Unternehmensbereichen aufrechterhalten und fördern; ❏ Wissen über die einzelnen Projekte sammeln, die Projekte kennen, eine aktuelle Übersicht der laufenden Projekte führen, Zusammenhänge und Interdependenzen zwischen den einzelnen Projekten transparent machen; ❏ klare Ziele vereinbaren, Zielkonflikte vermeiden und mit dem Top- Management strategische Unternehmensziele finden, abstimmen, festlegen und verfolgen; ❏ für den Innovationsprozess Ideen generieren und in interdisziplinären Strategieworkshops priorisieren; ❏ anhand von Wirtschaftlichkeit und Machbarkeit die vorhandenen Ressourcen strategisch auf die relevanten Projekte ausrichten; ❏ Einzel- und Gesamtstrategien entwickeln und simulieren; ❏ die richtigen Produkte generieren, die richtigen Projekte ins Portfolio aufnehmen; ❏ Entscheidungsgrundlagen für den Lenkungsausschuss aufbereiten; ❏ das Portfolio über alle potentiellen Projekte abstimmen und von der Geschäftsführung freigegeben lassen; ❏ das Projektportfolio controllen. Christophe Campana, von Campana & Schott, stellte die Grundlagen und die Tools des PPM vor. Dabei beleuchtete er den gesamten PPM- Prozess, von der Projektinitiierung über die eigentliche Bewertung und Freigabe bis zur Steuerung der einzelnen Projekte. In der Praxis arbeiten bisher nur relativ wenige Anwender mit integrierten Lösungen für das PPM. Die Mehrzahl benutzt dazu mehrere unterschiedliche Tools und erfährt dadurch Tag für Tag Mehraufwände für die Überwindung von Systembrüchen und Schnittstellenübergängen. Prof. Hans Georg Gemünden und Henning Dammer von der TU Berlin erläuterten ein Reifegradmodell zur Einstufung des PPM. Das Modell reicht von der schlichten Erfassung der Istdaten, der „Konsolidierung“, bis hin zum exzellenten PPM, der „Gestaltung“, woraus die Zukunft entworfen und vorausgeplant wird. Die unterste Stufe des PPM dient nur dazu, dem Top-Management die Situation aufzuzeigen, damit daraus dann Strategien, Ziele und Budgets vorgegeben werden können. Den operativen Prozessen werden damit keinerlei Verantwortungen übertragen. Im exzellenten PPM legt das Top-Management gemeinsam mit den operativen Prozessen die Strategien fest und erteilt den Prozessen die Befugnisse, eigenständig Ziele, Soll-Vorgaben und die erforderlichen Budgetierungen vorzunehmen. Die Prozesse stellen die Ist- Situation fest und realisieren die mit dem Top-Management abgestimmte Strategie. Erst in dieser Fähigkeitsstufe kann das Top-Management von operativen Aufgaben weitgehend entlastet werden und hat den Kopf frei für die wesentlichen Entscheidungsprozesse. Gemünden und Dammer beschäftigen sich in ihrer aktuellen Studie mit dem Thema des Praxiseinsatzes von PPM. Detailergebnisse werden im 3. Quartal 2005 verfügbar sein (siehe dazu auch den Fachbeitrag auf Seite 16 in diesem Heft). Fazit und Ausblick: Reschke und Schott stellten zusammenfassend fest, dass Projektportfolio-Management nur dann erfolgreich sein kann, wenn die zu Grunde liegenden Projektmanagement-Prozesse zufrieden stellend funktionieren und gelebt werden. PPM macht nur dann Sinn, wenn gewährleistet ist, dass die aktuellen Istdaten erfasst werden. Das Top-Management muss die Anforderungen an das PPM definieren, PPM wollen und einfordern und die nötigen Unterstützungen bieten. Nur so kann PPM effektiv wirken. Im Laufe der Tagung kam auch deutlich heraus, dass es nicht ausreicht, den Fokus auf ein PM-Tool zu konzentrieren. Der Blick auf die PM-Kultur, unterschiedliche PM-Umfelder, die Akzeptanz von Projektmanagement sowie mögliche Widerstände gegen Neuerungen sind ebenso wichtig. Mit mehr als 90 Teilnehmern war auch diese Tagung wieder voll ausgebucht. Angesichts der vielen Anmeldungen, die wegen Überbuchung zurückgewiesen werden mussten, wollen die Veranstalter eine Neuauflage der Tagung durchführen. Als Termin sind der 22. und 23. Juni in Darmstadt vorgesehen. Weitere Informationen unter www.pm-institut.de. Norbert฀Hillebrand GPM-Expertentagung฀„Strategisches฀Projektportfolio-Management“ projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell