13฀฀ WISSEN Projektmanagement฀in฀der฀ Automobilindustrie฀ Herausforderungen฀in฀einer฀dynamischen฀Branche฀ Gerhard฀Hab,฀Reinhard฀Wagner Die฀Automobilindustrie฀befindet฀sich฀in฀einem฀atemberaubenden฀Wandel.฀Einerseits฀hat฀die฀ Branche฀wie฀keine฀andere฀von฀der฀Globalisierung฀profitiert฀-฀weltweit฀erwirtschaften฀mehr฀ als฀neun฀Millionen฀Beschäftigte฀in฀der฀Automobilindustrie฀ca.฀15฀Prozent฀des฀Welt-Bruttosozialproduktes฀-฀andererseits฀müssen฀sich฀die฀Unternehmen฀der฀Branche฀aber฀auch฀den฀ wachsenden฀Anforderungen฀dieser฀Globalisierung฀stellen.฀Neue฀Märkte฀müssen฀erschlossen฀und฀entsprechende฀Produktionskapazitäten฀aufgebaut฀werden.฀Die฀Entwicklung฀und฀ Produktion฀von฀Fahrzeugen฀finden฀in฀zunehmendem฀Maße฀im฀weltweiten฀Kontext฀statt.฀Die฀ arbeitsteiligen฀Prozesse฀erfordern฀dabei฀ein฀Höchstmaß฀an฀Koordination฀und฀Kooperation฀ über฀räumliche,฀zeitliche,฀sprachliche฀und฀vor฀allem฀kulturelle฀Barrieren฀hinweg.฀Dabei฀ rückt฀insbesondere฀das฀Projektmanagement฀in฀das฀Visier฀der฀Bemühungen,฀die฀Wettbewerbsfähigkeit฀der฀Unternehmen฀zu฀verbessern.฀Im฀Folgenden฀sollen฀deshalb฀Ausgangsbedingungen,฀Verbesserungspotenziale฀sowie฀mögliche฀Handlungsoptionen฀aufgezeigt฀ werden.฀ Der฀Verdrängungswettbewerb฀prägt฀die฀Branche Die anhaltende Sättigung in den wichtigsten Absatzmärkten der Automobilindustrie (USA, Europa und Japan) führt zu einem verschärften Verdrängungswettbewerb zwischen den Herstellern. Diese versuchen, durch eine Ausweitung der Modellpalette sowie innovative Produkteigenschaften neue Käufer für ihre Fahrzeuge zu finden. Damit steigen allerdings auch die Anforderungen im Produktentstehungsprozess. Neue Fahrzeuge werden in immer kürzeren Abständen und zu verringerten Entwicklungsbudgets auf den Markt gebracht. Gleichzeitig wird fieberhaft daran gearbeitet, auch die Qualität der Fahrzeuge zu verbessern, um die gestiegenen Kundenanforderungen zu befriedigen und kostspielige Rückrufaktionen zu vermeiden. Die Automobilhersteller haben sich in den letzten Jahren zunehmend auf ihre eigenen Kernkompetenzen konzentriert und große Teile der Wertschöpfung auf kompetente Zulieferer verlagert. Diese übernehmen heute in hohem Maße Verantwortung für die Entwicklung und Fertigung von Modulen, Systemen sowie teilweise sogar kompletten Fahrzeugen. Dabei nehmen die Zulieferbeziehungen nicht selten globale Dimensionen an, entweder weil die Hersteller ihre Aktivitäten global ausgerichtet haben und regionale Zuliefernetzwerke knüpfen oder weil bessere Möglichkeiten in der Logistik eine Ausnutzung der weltweit unterschiedlichen Kostensituation (z. B. Lohnkosten) ermöglichen. Gleichzeitig erhöht sich damit aber auch die Komplexität der Fahrzeugprojekte, da in der Regel mehrere Hundert Zulieferer an den Prozessen beteiligt sind und entsprechend angesteuert werden müssen. Die Anforderungen an das Projektmanagement steigen. Projektmanagement฀mit฀Verbesserungspotenzial In einer gemeinsam mit dem Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) im Jahre 2003 durchgeführten Studie [1] mit dem Titel „Automobilentwicklung in Deutschland - wie sicher ist die Zukunft? “ fanden wir heraus, dass ein Optimierungspotenzial von annähernd 30 Prozent in der Automobilentwicklung realisierbar wäre, wenn die Hersteller wie auch die Zulieferer nur konsequent genug handeln würden. Dabei nimmt insbesondere das Projektmanagement eine herausragende Rolle bei der Optimierung ein. So ist bislang vielen Unternehmen der Branche die strategische Bedeutung von Projektmanagement noch nicht bewusst. Einzelne Hersteller, aber auch große Automobilzulieferer werden hauptsächlich von Marketing, Design und Technik bestimmt. Das Projektmanagement hat oft keinen strategischen Einfluss und wird als reine „Koordinationsfunktion“ wahrgenommen. Entsprechend unverbindlich sind Vorgaben und Steuerungsmaßnahmen hinsichtlich Qualität, Kosten und Terminen. Die unweigerliche Folge: Es฀besteht฀dringender฀Handlungsbedarf,฀den฀ Stellenwert฀des฀Projektmanagements฀bei฀ Herstellern฀und฀Zulieferern฀zu฀erhöhen operative Hektik und Mängel in der Projektabwicklung, die dann in Form von hohem Zeit- und Kostendruck an die nachgelagerten Zulieferer weitergegeben werden. Die Probleme potenzieren sich und gefährden damit den Erfolg einer ganzen Branche. Es besteht dringender Handlungsbedarf, den Stellenwert des Projektmanageprojekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 3/ 20 0 5 aktuell 14฀฀ WISSEN ments bei Herstellern und Zulieferern zu erhöhen, das Projektmanagement als zentrale Funktion in der jeweiligen Organisation zu verankern und durch eine Professionalisierung der PM-Prozesse und -Methoden zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit beizutragen. Dabei gilt es, vielfältige Wechselwirkungen und Einflüsse auf das Projektmanagement zu berücksichtigen (Abb. 1). So muss sich das Projektmanagement einerseits nach den Bedürfnissen des Marktes sowie den Anforderungen der gewählten Strategie richten. Andererseits sollte aus der Strategie auch klar hervorgehen, welche Rolle das Projektmanagement im Unternehmen spielt, damit sich alle Beteiligten daran orientieren können. Das Projektmanagement plant und steuert die operative Umsetzung der Projekte in Richtung vereinbarter Ziele unter Berücksichtigung der vorgegebenen Kosten und Termine. Damit diese Koordinationsaufgabe möglichst optimal erfüllt werden kann, müssen vielfältige Prozesse (u. a. Führungs-, PM-, Unterstützungs- und Wertschöpfungsprozesse) sowie die organisatorischen Strukturen aufeinander abgestimmt werden. Auch hier sollte der Bedeutung von Projektmanagement Rechnung getragen und entsprechende PM-Prozesse sowie Strukturen geschaffen werden. Schließlich gilt es auch noch, die kulturellen Voraussetzungen für eine bereichswie unternehmensübergreifende Kooperation zu schaffen. In einer Gemeinschaftsstudie der GPM-Fachgruppe „Automotive-Projektmanagement“ und der Universität Augsburg (Prof. Fritz Böhle) zum Thema „Cross-Company-Collaboration-PM (C3PM)“ konnten wir nachweisen, dass es bei den unternehmensübergreifenden Verflechtungen in der Automobilindustrie für den Projekterfolg vor allem auf die Fähigkeit zur Kooperation ankommt [3]. Das bedeutet insbesondere, neben den „Hard Facts“ (technischorganisationale Faktoren) im Projektmanagement auch den „Soft Facts“ (soziokulturelle Faktoren) einen entsprechenden Platz einzuräumen. Automotive-Projektmanagement฀zur฀Reife฀bringen Die kontinuierliche Verbesserung des Projektmanagements in den Unternehmen der Automobilindustrie und die Erreichung eines professionellen Niveaus sind selbst ein Veränderungsprojekt, das sorgfältig geplant und umgesetzt werden muss. Mit dem Project Management Maturity Modell (PMMM) steht hierfür ein bewährtes Vorgehensmodell zur Verfügung [4]. Das PMMM basiert auf dem Capability Maturity Model (CMM) des Software Engineering Institute (SEI) und zeigt den Reifegrad des Projektmanagements im Unternehmen sowie den entsprechenden Handlungsbedarf von der untersten Leistungsstufe („Initial Process“) bis zur obersten Leistungsstufe („Optimized Process“) auf (Abb. 2). Allerdings lassen viele Unternehmen „diese gezielte, strukturierte und abgestimmte Weiterentwicklung des Projektmanagements“ vermissen [5]. Bosch hat als einer der ersten Automobilzulieferer in Deutschland das Reifegradmodell auf das Projektmanagement übertragen [6]. Kontinuierliche (Selbst-)Bewertungen des aktuellen Reifegrades im Unternehmen sowie regelmäßige Vereinbarungen mit dem Management über die Reifegradziele erleichterten dabei den Veränderungsprozess. Damit können die Voraussetzungen für eine einheitliche und effiziente Projektabwicklung innerhalb der Unternehmen geschaffen werden. Doch wie sieht die Verbesserung des Projektmanagements bei der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Partnern im Verlauf der Produktentstehung aus? MARKT Prozesse Strategie Struktur Kultur Projektmanagement Q T K Abb.฀1: ฀Wechselwirkungen฀und฀Einflüsse฀auf฀das฀Projektmanagement฀[2] Initial Process Structured Process and Standards Organizational Standards and Institutionalized Process Optimizing Process Managed Process Prozess ist ausgereift und wird regelmäßig angepasst/ optimiert Prozess wird ordnungsgemäß umgesetzt und betreut Prozess ist institutionalisiert und organisatorische Standards wurden implementiert Prozess und seine mitgeltenden Standards liegen vor Für den Prozess ist nur eine rudimentäre Definition vorhanden 1 2 3 4 5 Abb.฀2: ฀Die฀fünf฀Leistungsstufen฀des฀PMMM฀[5] aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 3/ 20 0 5 15฀฀ Standards฀im฀Automotive-Projektmanagement! ? Momentan ist zu beobachten, dass die Unternehmen der Automobilindustrie versuchen, auf die Bedürfnisse des eigenen Unternehmens zugeschnittene, standardisierte Projektmanagement-Systeme zu etablieren. Aber selbst im eigenen Unternehmen stößt dies oft schon an Grenzen, weil z. B. der IT- Bereich sein eigenes Projektmanagement-System betreiben möchte oder Bereichsegoismen eine einheitliche Umsetzung erschweren. Um wie viel schwerer erscheint da erst die Einführung eines branchenweiten Projektmanagement-Standards! Auf der GPM-Expertentagung am 10. und 11. November 2004 in Darmstadt zum Thema „Trends im Automotive-Projektmanagement“ wurde im Rahmen einer Zukunftswerkstatt nach den wichtigsten Entwicklungen für das Projektmanagement der Branche gefragt [7]. Das Ergebnis: Die Teilnehmer sehen die kontinuierliche Verbesserung und Standardisierung des Projektmanagements in der Branche als eine der wichtigsten Herausforderungen für die Zukunft. Das฀„babylonische฀Sprachgewirr“฀im฀ Projektmanagement฀führt฀zu฀unnötigen฀ Reibungsverlusten฀und฀Nachteilen฀im฀ Wettbewerb Dies hat die GPM-Fachgruppe „Automotive-PM“ Anfang des Jahres zum Anlass genommen, sich mit dem Thema auseinander zu setzen. In zwei intensiven Workshops bei Siemens VDO Automotive und DaimlerChrysler wurden die ersten grundlegenden Fragen geklärt. So kommt z. B. immer wieder klar zum Ausdruck, dass momentan schon eine hohe Regelungsdichte in der Automobilindustrie vorherrscht und eine Standardisierung im Projektmanagement nicht zu Lasten der Flexibilität gehen darf. Auf der anderen Seite wird aber auch beklagt, dass das „babylonische Sprachgewirr“ im Projektmanagement der Branche zu unnötigen Reibungsverlusten und damit zu Nachteilen im internationalen Verdrängungswettbewerb führt. Erklärtes Ziel der Fachgruppenarbeit ist es deshalb, einen PM-Standard für die Automobilindustrie zu erarbeiten, der „so grob wie möglich und so detailliert wie nötig“ ist. Der Standard soll zu einem gleichen Verständnis des Projektmanagements zwischen Automobilherstellern und Zulieferern beitragen, die nötige Orientierung im Verlauf der Projektabwicklung bieten sowie die Zusammenarbeit der beteiligten Unternehmen erleichtern. Dazu müssen relevante Prozesse, Begriffe, Methoden, Tools und Rollen im Projektmanagement in einem einheitlichen Referenz-Modell abgebildet werden. In Anlehnung an die TS 16949 * bildet das Prozesshaus das Herzstück des PM-Standards (Abb. 3). Darin werden die PM-Prozesse in Beziehung zu den Führungs-, Unterstützungs- und Wertschöpfungsprozessen gesetzt. Wertschöpfungsprozesse sind hier im engeren Sinne die Prozesse der Produktentstehung (u. a. Konzeption, Produktentwicklung und -verifizierung), wie sie im Band 4 Teil 3 des Verbandes der Automobilindustrie (VDA) beschrieben sind [8]. Kunde Kunde PM-Prozesse Wertschöpfungs-Prozesse Unterstützungs-Prozesse Führungs-Prozesse Prozesshaus Methoden Tools Rollen Begriffe Abb.฀3: ฀Referenzmodell฀für฀den฀PM-Standard฀in฀der฀Automobilindustrie * Die Technical Specification (TS) 16949 wird zukünftig die zentrale QM-Norm für die Automobilindustrie sein, da sie die Anforderungen der QS 9000 (USA), der VDA 6.1 und der ISO 9000 ff. beinhaltet und somit übergreifende Standards definiert. projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 3/ 20 0 5 aktuell 16฀฀ WISSEN Unterstützungsprozesse sind beispielsweise die Logistik, das Human Ressource Management und die EDV- Unterstützung. Von besonderer Bedeutung innerhalb der Führungsprozesse ist neben weichen Faktoren wie Kultur, Kommunikation und Teamarbeit insbesondere die Multi-Projektkoordination, d. h. die übergeordnete Koordination der Programme und Portfolios [2, S. 193 ff.] mit ihren vielfältigen Abhängigkeiten. Die Projektmanagement-Prozesse können thematisch in Prozessgruppen untergliedert werden, so z. B. Prozessuntergruppen für die Kosten, die Termine, das Risiko und die Qualität. Innerhalb jeder Prozessuntergruppe laufen nun vielfältige Prozesse ab, die mit ihren Eingangs- und Ausgangsgrößen sowie ihren Beziehungen zu den Führungs-, Unterstützungs- und Wertschöpfungsprozessen dargestellt werden können. Schließlich müssen noch die für die Ausführung der Prozesse nötigen Begriffe, Rollen, Methoden und Tools eindeutig zugeordnet werden, damit die oben erwähnte Zielsetzung erreicht wird. Das Referenzmodell wird in den kommenden Monaten weiter ausgearbeitet und auf der nächsten GPM-Expertentagung mit dem Titel „Collaborative Automotive Project Management“ (am 2./ 3. November im FIZ der BMW AG in München) vorgestellt. Wer Interesse an einer Mitarbeit in der GPM-Fachgruppe hat, sollte sich unter www.automotive-pm.de bei den Autoren melden. ■ Literatur [1]฀Bullinger,฀H.-J.; ฀Kiss-Preußinger,฀E.; ฀Spath,฀D.฀(Hrsg.): ฀ Automobilentwicklung฀in฀Deutschland฀-฀wie฀sicher฀ist฀die฀ Zukunft? ฀Chancen,฀Potenziale฀und฀Handlungsempfehlungen฀ für฀30฀Prozent฀mehr฀Effizienz.฀Fraunhofer฀IRB,฀Stuttgart฀2003 [2]฀Hab,฀G.; ฀Wagner,฀R.: ฀Projektmanagement฀in฀der฀Automobilindustrie.฀Wiesbaden฀2004฀(siehe฀hierzu฀die฀Besprechung฀ auf฀S.฀39฀in฀diesem฀Heft) [3]฀Pander,฀S.; ฀Wagner,฀R.: ฀Unternehmensübergreifende฀ Zusammenarbeit฀in฀der฀Automobilentwicklung฀-฀durch฀ erfahrungsgeleitete฀Kooperation฀die฀Grenzen฀der฀Planbarkeit฀überwinden.฀Mering฀2005 [4]฀Kerzner,฀H.: ฀Projektmanagement฀-฀ein฀systemorientierter฀ Ansatz฀zur฀Planung฀und฀Steuerung.฀Bonn฀2003,฀S.฀657฀ff. [5]฀Campana฀&฀Schott: ฀Das฀Project฀Management฀Maturity฀ Model.฀In: ฀Projektmagazin,฀Ausgabe฀11/ 2002 [6]฀Seibert,฀S.: ฀GPM-Expertentagung฀„Trends฀im฀Automotive-Projektmanagement“.฀In: ฀projektMANAGEMENTaktuell฀ 1/ 2005,฀S.฀49 [7]฀Wagner,฀R.: ฀Blick฀in฀die฀Darmstädter฀Zukunftswerkstatt: ฀ Standardisierung฀im฀Automotive-PM.฀In: ฀projektMANAGE- MENTaktuell฀1/ 2005,฀S.฀49 [8]฀VDA฀(Hrsg.): ฀Sicherung฀der฀Qualität฀vor฀Serieneinsatz฀-฀ Projektplanung.฀Band฀4,฀Teil฀3.฀Frankfurt฀a.฀M.฀1998,฀S.฀20 Schlagwörter Kooperation฀im฀Automotive-Bereich,฀Produktentstehungsprozess,฀Referenzmodell,฀Reifegradmodell฀in฀der฀Automobilwirtschaft,฀Standards฀im฀Automotive-Projektmanagement Autor Dipl.-Wirtschaftsingenieur฀Gerhard฀ Hab,฀zert.฀Projektmanager฀(GPM),฀ geb.฀1964,฀verheiratet,฀zwei฀Kinder,฀ war฀zehn฀Jahre฀in฀verschiedenen฀ Controlling-฀und฀Projektmanagement- Positionen฀in฀der฀Automobilzulieferindustrie฀tätig.฀Seit฀1998฀begleitet฀ er฀vorwiegend฀Unternehmen฀der฀ Automobilbranche฀als฀Berater฀und฀Coach฀für฀Projektmanagement.฀Sein฀Lieblingsthema฀ist฀das฀„projektorientierte฀ Unternehmen“.฀Er฀trainiert฀und฀coacht฀Projektleiter฀und฀ -teams฀und฀ist฀Autor฀verschiedener฀Studien฀und฀Veröffentlichungen฀zum฀Projektmanagement.฀Als฀Lehrbeauftragter฀ und฀Gastdozent฀für฀Projektmanagement฀ist฀er฀an฀der฀FH฀ München,฀der฀FH฀Augsburg฀und฀der฀Universität฀Augsburg฀ tätig.฀Im฀Rahmen฀der฀GPM฀Deutsche฀Gesellschaft฀für฀Projektmanagement฀e.฀V.฀leitet฀er฀die฀Regionalgruppe฀Augsburg฀ sowie฀(gemeinsam฀mit฀Reinhard฀Wagner)฀die฀Fachgruppe฀ „Automotive-Projektmanagement“.฀Im฀Jahr฀2001฀hat฀er฀das฀ PM-Forum-Augsburg฀gegründet. Anschrift hab.projekt.coaching Werner-Heisenberg-Str.฀3 D-86156฀Augsburg Tel.: ฀08฀21/ 44฀48฀84-0 Fax: ฀08฀21/ 44฀48฀84-9 E-Mail: ฀office@hab-projekt-coaching.de Autor Dipl.-Ing.฀Dipl.-Kfm.฀Reinhard฀Wagner,฀ geb.฀1966,฀verheiratet,฀zwei฀Kinder,฀ wohnt฀in฀Friedberg฀bei฀Augsburg.฀Er฀ studierte฀Elektrotechnik฀und฀Betriebswirtschaftslehre฀in฀Deutschland฀und฀ den฀USA.฀Erste฀Führungserfahrung฀ übernahm฀er฀als฀Offizier฀in฀der฀Bundeswehr.฀Seit฀fast฀zehn฀Jahren฀ist฀er฀ in฀verschiedenen฀Führungspositionen฀in฀der฀Entwicklungsdienstleistung,฀insbesondere฀in฀der฀Automobilindustrie,฀ tätig.฀Seine฀fachlichen฀Schwerpunkte฀liegen฀dabei฀vor฀ allem฀auf฀den฀Gebieten฀des฀Entwicklungs-฀und฀Projektmanagements.฀Reinhard฀Wagner฀leitet฀den฀Fachbereich฀ Consulting฀der฀euro฀engineering฀AG,฀eines฀führenden฀deutschen฀Entwicklungsdienstleisters.฀Darüber฀hinaus฀engagiert฀er฀sich฀als฀Lehrbeauftragter฀für฀Projektmanagement฀ an฀den฀Fachhochschulen฀Augsburg,฀München฀und฀Neu- Ulm,฀gemeinsam฀mit฀Gerhard฀Hab฀als฀Leiter฀der฀GPM-Fachgruppe฀„Automotive-Projektmanagement“฀sowie฀in฀der฀ GPM-Fachgruppe฀„Normung“฀bei฀der฀prozessorientierten฀ Ausrichtung฀der฀DIN-Norm฀zum฀Projektmanagement. Anschrift euro฀engineering฀AG Fachbereich฀Consulting Ehrenbreitsteiner฀Str.฀36 D-80993฀München Tel.: ฀0฀89/ 35฀77฀51-1฀17 Fax: ฀0฀89/ 35฀77฀51-1฀70 Mobil: ฀0172/ 8฀53฀00฀99 E-Mail: ฀reinhard.wagner@euro-engineering.de aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 3/ 20 0 5 17฀฀ Vom฀Unternehmens-฀zum฀Partnernetzwerk Andreas฀Meyer-Eggers Die฀Bertrandt฀AG฀ist฀einer฀der฀führenden฀Entwicklungsdienstleister฀der฀internationalen฀ Automobil-฀und฀Luftfahrtindustrie฀in฀Europa.฀Von฀20฀Standorten฀aus฀bietet฀das฀Unternehmen฀ die฀gesamte฀Entwicklungsprozesskette฀von฀der฀ersten฀Idee฀bis฀hin฀zur฀Entwicklung฀kompletter฀Module฀und฀Fahrzeuge฀an.฀Zur฀Darstellung฀der฀durchgängigen฀Entwicklungsprozesskette฀wurde฀das฀Leistungsspektrum฀in฀den฀vergangenen฀Jahren฀kontinuierlich฀ausgebaut.฀ Hierzu฀hat฀das฀Unternehmen฀das฀„Bertrandt฀Engineering฀Network“฀implementiert.฀Parallel฀ wurde฀das฀interne฀Projekt฀„b.Xcellent“฀(sprich: ฀„be฀excellent“)฀gestartet,฀um฀die฀interdisziplinäre฀Zusammenarbeit฀zwischen฀Herstellern,฀Entwicklungsdienstleistern฀und฀Systemlieferanten฀in฀komplexen฀Projekten฀und฀über฀Landesgrenzen฀hinaus฀durch฀standardisierte฀ Prozesse฀und฀Technologien฀abzusichern. Automobilindustrie฀im฀Wandel Bis Anfang der neunziger Jahre lag die Entwicklung nahezu jedes einzelnen Bauteils in den Händen der Automobilhersteller. Die Zulieferer waren vorwiegend ihre verlängerte Werkbank, die Ingenieurdienstleister die vergrößerte Konstruktionsabteilung. Eine Vernetzung von Teams über Abteilungs- oder gar Niederlassungsgrenzen hinaus gab es nicht. Der Anfang der 90er Jahre einsetzende Strukturwandel veranlasste die Hersteller zum Umdenken. Kosten mussten gesenkt und die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber den japanischen Mitbewerbern verbessert werden. Die Folge waren Rationalisierung und die Verlagerung von Leistungen nach außen. Die Zulieferer wurden in eine größere Eigenverantwortlichkeit entlassen, die Ingenieurdienstleister als flexible Partner stärker eingebunden. Diese neue Verantwortung machte es erforderlich, dass die Fachkräfte des Entwicklungsdienstleisters sich zunehmend mit den Schnittstellen und Funktionen von Bauteilen auseinander setzen mussten. Zu den „Schnittstellen“ gehörten nun zum Beispiel auch Entwickler angrenzender Bauteile. Grundsätzlich blieben der Mitarbeiter und der Auftrag aber in der Verantwortung einer Abteilung, das heißt Blechteile im Rohbau-, Kunststoffumfänge im Kunststoff-Bereich. Durch die zunehmende Modellvielfalt und verkürzte Modellzyklen wurden die Entwicklungsingenieure von einst zu „echten“ Partnern, unter anderem bei Entwicklungsprojekten auf Modulbasis oder der Entwicklung von Nischenfahrzeugen und Fahrzeugvarianten (Coupé, Cabriolet). Komplexitätsmanagement ist seitdem ein wichtiger Punkt in der Projektarbeit. Entwicklungsverantwortung heißt heute, die Zielvorgaben des Kunden bezüglich Kosten, Qualität und Terminen einzuhalten und darüber hinaus für komplexe Aufgaben wie ❏฀ Absicherung der Herstellbarkeit (Teileherstellung, Schweiß- und Lackierbarkeit etc.), ❏฀ Gewährleistung der Funktionalität, wie zum Beispiel Steifigkeit von Türen, ❏฀ Crash/ Sicherheit (bei einem Auffahrunfall muss sich die Fahrzeugstruktur zur Energieaufnahme verformen, die Fahrgastzelle jedoch für den Insassenschutz stabil bleiben) und ❏฀ Integration (viele unterschiedliche Module ergeben ein in sich geschlossenes Endprodukt) verantwortlich zu sein. Um diese zu gewährleisten, werden Fachbereiche, Experten und Entwickler hinzugezogen. Die Netzwerkfähigkeit ist in diesem Zusammenhang zu einer Grundvoraussetzung geworden, um komplexe Projektaufgaben erfolgreich zu bearbeiten. Das฀Bertrandt-Netzwerk Bertrandt hat diese Entwicklung erkannt und frühzeitig darauf reagiert. Auf die steigenden Anforderungen im Projektgeschäft hat das Unternehmen 2003 mit der Implementierung des „Bertrandt Engineering Network“ reagiert und die Angebotspalette in die Leistungsbereiche Vernetzung Wachstum Jahre 1980-1990 1990-2000 Konstruktions- Know-how Entwicklung Module Entwicklung Derivate 2000- Komplexität hoch niedrig niedrig hoch Bertrandt AG Entwicklung Bauteile Abb.฀1: ฀Struktureller฀Wandel฀in฀der฀Automobilindustrie; ฀Quelle: ฀Bertrandt projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 3/ 20 0 5 aktuell 18฀฀ WISSEN Entwicklungsbegleitende Dienstleistungen, Bearbeitung von Fachthemen sowie Entwicklung von Modulen und Fahrzeugderivaten differenziert. Darüber hinaus wurde eine länder- und niederlassungenübergreifende Fachbereichsorganisation eingezogen. Hierdurch soll vorhandenes Wissen in den Bereichen Elektronikentwicklung, Powertrain (Antriebsstrang bestehend aus Motor, Getriebe und Fahrwerk), Versuch und Entwicklung begleitende Dienstleistungen besser genutzt und Vorteile für den Kunden sollen durch eine effiziente Vernetzung des Know-hows realisiert werden. Um die Mitarbeiter als Stütze dieses Prozesses mit einzubinden, wurde u. a. ein neues Unternehmensleitbild implementiert. Die Kompetenzen im Bertrandt Engineering Network sind mit unterschiedlichen Schwerpunkten auf die verschiedenen Niederlassungen verteilt. Aus diesem Bertrandt-weiten Netzwerk heraus werden entsprechend dem Kundenauftrag die Teams nach Bedarf zusammengestellt, indem bestehende und definierte Knoten zu einem Projekt zusammengeschaltet werden. Koordination฀des฀Netzwerkes฀durch฀die฀Bertrandt฀ Projektgesellschaft฀mbH Um dieses Netzwerk zu steuern, wurde im Oktober 2002 die Bertrandt Projektgesellschaft mbH (BPG) gegründet. Gemeinsam mit allen Niederlassungen wird das im Konzern vereinte Know-how gebündelt und weiterentwickelt. Wie kann man sich das Zusammenspiel in diesem Netzwerk praktisch vorstellen? Die Niederlassungen vor Ort halten den direkten Kontakt zum Kunden. Sie kennen ihre Ansprechpartner und deren Bedürfnisse genau. Bei umfassenden Projekten, wie der Entwicklung von komplexeren Modulen oder Fahrzeugderivaten, übernimmt die BPG die Projektsteuerung. Je nach Anforderung des Projektauftrages werden weitere Fachbereiche und Niederlassungen aus dem Bertrandt- Netzwerk eingebunden und externe Partner integriert. Hierzu zählen beispielsweise Systemlieferanten, die vom Hersteller bestimmt sind. Dieses Konglomerat aus Fachbereichen, Niederlassungen, Partnern und Systemlieferanten zu steuern und zu koordinieren ist Aufgabe der BPG. Sie versteht sich damit auch als Treiber und Moderator des Netzwerkes. Umsetzung฀des฀Netzwerkgedankens฀bei฀Bertrandt Die interdisziplinäre Entwicklungsarbeit setzt voraus, Schnittstellen zwischen den Prozessen, Technologien sowie unterschiedlichen Ansprechpartnern zu harmonisieren. Hierzu wurden bei Bertrandt eine Reihe flankierender Maßnahmen ergriffen, wie das unternehmensinterne Projekt „b.Xcellent“. b.Xcellent definiert in der übergreifenden Entwicklungsarbeit Standards in Produktdatenmanagement und -kommunikation. Hierbei gibt es drei wesentliche Treiber (siehe Abb. 4): 1. Menschen/ Kultur 2. Prozesse 3. Technologie Die Menschen, die im Bertrandt-Konzern arbeiten, bilden die tragende Säule der Entwicklungsleistung für die Kunden. Ihre hohe fachliche Kompetenz, das soziale Miteinander sowie ihre Leistungsbereitschaft sind der wesentliche Erfolgsfaktor für eine weitere solide Entwicklung des Unternehmens. Als wesentlichster Faktor der Arbeit im Netzwerk müssen sie den Netzwerkgedanken leben und mehr Verantwortung übernehmen - zum einen auf Grund der steigenden Komplexität der Entwicklungsaufträge und zum anderen als „Verantwortliche“ eines Knotenpunktes im Kompetenznetzwerk. Zusätzlich werden organisatorische Strukturen offener und flexibler. Mitarbeiter befinden sich nicht mehr in der Hülle einer Abteilung, sondern in einer Matrix- Abb.฀2: ฀Bertrandt฀Engineering฀Network; ฀Quelle: ฀Bertrandt฀ Zusammenarbeit im Projekt Die NL vor Ort hält den Kontakt zum Kunden Die BPG ist Auftragnehmer beim Kunden. Sie definiert und steuert alle Schnittstellen Systemlieferanten Partner - Erprobung - Fertigung - Prototypen u.a. Bertrandt Fachbereiche und Niederlassungen Bertrandt Niederlassung vor Ort Kunde BPG Die BPG als gelebtes Netzwerk im Unternehmen Abb.฀3: ฀Bertrandt฀Projektgesellschaft฀mbH฀(BPG); ฀Quelle: ฀Bertrandt฀ Handhabung des Netzwerkgedankens bei Bertrandt - 3 wesentliche Treiber sind für das Funktionieren eines Netzwerkes verantwortlich Netzwerk Technologie Prozesse Menschen/ Kultur Abb.฀4: ฀Der฀Netzwerkgedanke฀bei฀Bertrandt; ฀Quelle: ฀Bertrandt฀ aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 3/ 20 0 5 19฀฀ organisation mit ihrem Abteilungs-/ Teamleiter und dem Projektmanager als Führungskräfte. Außerdem müssen sie verschiedene Rollen wahrnehmen, wie etwa als Verantwortlicher für spezifische Entwicklungsumfänge, als Leiter ihres Entwicklungsteams und als Mitglied anderer Entwicklungsgruppen. Für den Mitarbeiter bedeutet dies ❏฀ die mentale Bereitschaft, sich laufend für Neues zu öffnen. Er ist häufig in Projekte eingebunden und hat mit den unterschiedlichsten Ansprechpartnern zu tun; ❏฀ persönlich steigende Anforderungen im Bereich der Hard- und Softskills hinsichtlich interdisziplinären Fach-Know-hows, Sprachen und Umgang mit anderen Kulturen; ❏฀ höhere Eigenverantwortung durch steigende Freiheitsgrade, wechselnde Rollen und räumliche Flexibilität. Diese veränderten Anforderungen an die Mitarbeiter werden durch eine entsprechende Unternehmenskultur unterstützt und flankiert, um das erforderliche Umfeld zu schaffen und eventuell vorhandene Barrieren abzubauen. Ein wichtiger Aspekt dieser Maßnahmen ist die gemeinsame Entwicklung von gemeinsamen Werten, Normen und Regeln. Hierzu gehört auch die bereits angesprochene Überarbeitung der Unternehmensleitlinien. Der zweite Treiber für den Wandel zu einem netzwerkorientierten Unternehmen sind standardisierte Geschäftsprozesse, die die Strukturen unterstützen. Im Rahmen von b.Xcellent wurden interne Prozesse überarbeitet und an die aktuellen Bedürfnisse angepasst. Diese Prozesse wurden anschließend gruppenweit implementiert. Die Standardisierung der Prozesse sichert einen reibungslosen internen Ablauf in den unterschiedlichen Kundenprojekten. Die Anpassung an spezifische Kundenanforderungen erfolgt an klar definierten Schnittstellen im Prozess. Auf dieser Basis können alle Mitarbeiter gesamtheitlich auf die internen Standardprozesse geschult werden. Dieses Vorgehen erlaubt ein verbessertes Zusammenarbeiten, schafft Vertrauen bei den Mitarbeitern und ermöglicht eine lernende Organisation mit dem Ziel, die Prozesse weiter zu optimieren. Zu den Kernprozessen gehört unter anderem der Bertrandt-Produktentstehungsprozess (PEP), der den Entwicklungsprozess und das Projektmanagement abbildet. In 2004 konnte sich Bertrandt mit den neuen Projekt-Management-Prozessen deutschlandweit als Preisträger des GPM Award (www.gpm-ipma.de) qualifizieren. Dieses Ergebnis hat dem Unternehmen gezeigt, dass die Überarbeitung und Implementierung der Prozesse erfolgreich waren. Alle Aktivitäten wurden auf einer dritten Ebene durch adäquate Technologien und Tools unterstützt. Als durchgängiges Enterprise-Backbone-System hat Bertrandt beispielsweise das bereits seit 1996 im Unternehmen eingesetzte System SAP ausgebaut. Ein weiteres Tool für ein übergreifendes Produktdatenmanagement ist das Product-Lifecycle-Management-System Enovia LifeCycleApplications. Dieses System verwaltet sämtliche Projekt- und Produktinformationen in einem ganzheitlichen operativen Entwicklungsverbund. Das฀Partnernetzwerk฀bei฀Bertrandt Im Rahmen der strategischen Ausrichtung der Bertrandt- Gruppe war man sich früh einig, nicht alle für die Entwicklung kompletter Fahrzeuge notwendigen fachlichen Kompetenzen selbst abzubilden. Mit dem Ziel, verlässliche Partner in die Projektarbeit einzubinden, wurde der Aufbau eines externen Netzwerkes in Angriff genommen. Das interne Netzwerk sollte durch die enge Verzahnung mit eigens sowie seitens der Kunden ausgewählten Partnern um ein externes Netzwerk erweitert werden. In diesem Zusammenhang wurde der Begriff „Atmendes Netzwerk“ geprägt. Für das externe Netzwerk sieht Bertrandt die gleichen drei Treiber - Mensch/ Kultur, Prozesse, Technologie - wie für das interne Netzwerk. Noch mehr als in internen erfordert das Arbeiten in externen Netzwerken eine gezielte Abstimmung von Kompetenzen, Strukturen, Prozessen und Systemen aller beteiligten Unternehmen. Dies umzusetzen ist eine stetige Aufgabe, die zum Teil ein Balance-Akt bleiben wird. Es gibt nicht die Lösung, sondern auf einer definierten Basis muss ein gemeinsamer Weg mit den Partnern entwickelt werden. Grundsätzlich gilt, dass ein funktionierendes internes Netzwerk die Voraussetzung für ein funktionierendes externes Netzwerk ist. Das heißt, ❏฀ Menschen sind gewohnt, mit Verantwortung in flexiblen Strukturen umzugehen, ❏฀ Normen sowie die Werte und die Kultur der Unternehmen bilden den Rückhalt für die Mitarbeiter und unterstützen den globalen Netzwerkgedanken, Abb.฀5: ฀Bertrandt-Produktentstehungsprozess฀(PEP): ฀von฀der฀Idee฀bis฀zur฀Serienreife; ฀Quelle: ฀Bertrandt฀ Systemlieferant Systemlieferant Partner Partner Partner OEM OEM Bertrandt Netzwerk Partner Netzwerk ruhendes aktives Netzwerk Abb.฀6: ฀Atmende฀Netzwerke; ฀Quelle: ฀Bertrandt฀ projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 3/ 20 0 5 aktuell 20฀฀ WISSEN ❏฀ die jeweils eingesetzte Technologie der Netzwerkpartner stellt definierte Anknüpfungsmöglichkeiten zur Verfügung (PLM = Product-Lifecycle-Management), ❏฀ die übergreifenden Standardprozesse sind abgestimmt und implementiert (zum Beispiel Prozess- und Projekt- Management). In einem von Wandel, Partnerschaften und projektbezogenen Kooperationen geprägten Umfeld hat Bertrandt die Weichen frühzeitig gestellt. Das Arbeiten in Netzwerken ist ein weiterer Schritt, um die Anforderungen der Zukunft zu erfüllen und die Organisation im dynamischen Umfeld „Automobilindustrie“ weiterzuentwickeln. ■ Schlagwörter Kooperation฀in฀Projekten,฀Koordination฀in฀Projekten,฀Netzwerke฀in฀Projekten,฀Product-Life-Cycle-Management,฀Produktentstehungsprozess Autor Andreas฀Meyer-Eggers฀leitet฀seit฀rund฀20฀Jahren฀Entwicklungsprojekte฀bei฀verschiedenen฀Entwicklungsdienstleistern฀in฀der฀Automobilindustrie.฀Als฀Projektmanager฀in฀der฀ Bertrandt฀Projektgesellschaft฀mbH฀ist฀er฀verantwortlich฀ für฀die฀Abwicklung฀von฀zwei฀Fahrzeugprojekten.฀Im฀Rahmen฀dieser฀Aufgaben฀hat฀er฀die฀Projektmanagement-Prozesse฀und฀-Methoden฀bei฀Bertrandt฀weiterentwickelt฀und฀ implementiert.฀ 2004฀wurde฀ein฀Projekt,฀das฀der฀Autor฀verantwortlich฀führte,฀Preisträger฀des฀ GPM-Award฀„Excellence฀im฀Projektmanagement“. Anschrift Bertrandt฀Projektgesellschaft฀mbH Birkensee฀1,฀D-71139฀Ehningen Tel.: ฀0฀70฀34/ 6฀56฀55฀14,฀Fax: ฀0฀70฀34/ 6฀56฀87฀00 E-Mail: ฀andreas.meyer-eggers@de.bertrandt.com www.bertrandt.com aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 3/ 20 0 5