eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 16/3

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
91
2005
163 Gesellschaft für Projektmanagement

Projektmanagement in der Automobilindustrie

91
2005
Gerhard Hab
Reinhard Wagner
Die Automobilindustrie befindet sich in einem atemberaubenden Wandel. Einerseits hat die Branche wie keine andere von der Globalisierung profitiert - weltweit erwirtschaften mehr als neun Millionen Beschäftigte in der Automobilindustrie ca. 15 Prozent des Welt-Bruttosozialproduktes - andererseits müssen sich die Unternehmen der Branche aber auch den wachsenden Anforderungen dieser Globalisierung stellen. Neue Märkte müssen erschlossen und entsprechende Produktionskapazitäten aufgebaut werden. Die Entwicklung und Produktion von Fahrzeugen finden in zunehmendem Maße im weltweiten Kontext statt. Die arbeitsteiligen Prozesse erfordern dabei ein Höchstmaß an Koordination und Kooperation über räumliche, zeitliche, sprachliche und vor allem kulturelle Barrieren hinweg. Dabei rückt insbesondere das Projektmanagement in das Visier der Bemühungen, die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu verbessern. Im Folgenden sollen deshalb Ausgangsbedingungen, Verbesserungspotenziale sowie mögliche Handlungsoptionen aufgezeigt werden.
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14฀฀ WISSEN ments bei Herstellern und Zulieferern zu erhöhen, das Projektmanagement als zentrale Funktion in der jeweiligen Organisation zu verankern und durch eine Professionalisierung der PM-Prozesse und -Methoden zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit beizutragen. Dabei gilt es, vielfältige Wechselwirkungen und Einflüsse auf das Projektmanagement zu berücksichtigen (Abb. 1). So muss sich das Projektmanagement einerseits nach den Bedürfnissen des Marktes sowie den Anforderungen der gewählten Strategie richten. Andererseits sollte aus der Strategie auch klar hervorgehen, welche Rolle das Projektmanagement im Unternehmen spielt, damit sich alle Beteiligten daran orientieren können. Das Projektmanagement plant und steuert die operative Umsetzung der Projekte in Richtung vereinbarter Ziele unter Berücksichtigung der vorgegebenen Kosten und Termine. Damit diese Koordinationsaufgabe möglichst optimal erfüllt werden kann, müssen vielfältige Prozesse (u. a. Führungs-, PM-, Unterstützungs- und Wertschöpfungsprozesse) sowie die organisatorischen Strukturen aufeinander abgestimmt werden. Auch hier sollte der Bedeutung von Projektmanagement Rechnung getragen und entsprechende PM-Prozesse sowie Strukturen geschaffen werden. Schließlich gilt es auch noch, die kulturellen Voraussetzungen für eine bereichswie unternehmensübergreifende Kooperation zu schaffen. In einer Gemeinschaftsstudie der GPM-Fachgruppe „Automotive-Projektmanagement“ und der Universität Augsburg (Prof. Fritz Böhle) zum Thema „Cross-Company-Collaboration-PM (C3PM)“ konnten wir nachweisen, dass es bei den unternehmensübergreifenden Verflechtungen in der Automobilindustrie für den Projekterfolg vor allem auf die Fähigkeit zur Kooperation ankommt [3]. Das bedeutet insbesondere, neben den „Hard Facts“ (technischorganisationale Faktoren) im Projektmanagement auch den „Soft Facts“ (soziokulturelle Faktoren) einen entsprechenden Platz einzuräumen. Automotive-Projektmanagement฀zur฀Reife฀bringen Die kontinuierliche Verbesserung des Projektmanagements in den Unternehmen der Automobilindustrie und die Erreichung eines professionellen Niveaus sind selbst ein Veränderungsprojekt, das sorgfältig geplant und umgesetzt werden muss. Mit dem Project Management Maturity Modell (PMMM) steht hierfür ein bewährtes Vorgehensmodell zur Verfügung [4]. Das PMMM basiert auf dem Capability Maturity Model (CMM) des Software Engineering Institute (SEI) und zeigt den Reifegrad des Projektmanagements im Unternehmen sowie den entsprechenden Handlungsbedarf von der untersten Leistungsstufe („Initial Process“) bis zur obersten Leistungsstufe („Optimized Process“) auf (Abb. 2). Allerdings lassen viele Unternehmen „diese gezielte, strukturierte und abgestimmte Weiterentwicklung des Projektmanagements“ vermissen [5]. Bosch hat als einer der ersten Automobilzulieferer in Deutschland das Reifegradmodell auf das Projektmanagement übertragen [6]. Kontinuierliche (Selbst-)Bewertungen des aktuellen Reifegrades im Unternehmen sowie regelmäßige Vereinbarungen mit dem Management über die Reifegradziele erleichterten dabei den Veränderungsprozess. Damit können die Voraussetzungen für eine einheitliche und effiziente Projektabwicklung innerhalb der Unternehmen geschaffen werden. Doch wie sieht die Verbesserung des Projektmanagements bei der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Partnern im Verlauf der Produktentstehung aus? MARKT Prozesse Strategie Struktur Kultur Projektmanagement Q T K Abb.฀1: ฀Wechselwirkungen฀und฀Einflüsse฀auf฀das฀Projektmanagement฀[2] Initial Process Structured Process and Standards Organizational Standards and Institutionalized Process Optimizing Process Managed Process Prozess ist ausgereift und wird regelmäßig angepasst/ optimiert Prozess wird ordnungsgemäß umgesetzt und betreut Prozess ist institutionalisiert und organisatorische Standards wurden implementiert Prozess und seine mitgeltenden Standards liegen vor Für den Prozess ist nur eine rudimentäre Definition vorhanden 1 2 3 4 5 Abb.฀2: ฀Die฀fünf฀Leistungsstufen฀des฀PMMM฀[5] aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 3/ 20 0 5 15฀฀ Standards฀im฀Automotive-Projektmanagement! ? Momentan ist zu beobachten, dass die Unternehmen der Automobilindustrie versuchen, auf die Bedürfnisse des eigenen Unternehmens zugeschnittene, standardisierte Projektmanagement-Systeme zu etablieren. Aber selbst im eigenen Unternehmen stößt dies oft schon an Grenzen, weil z. B. der IT- Bereich sein eigenes Projektmanagement-System betreiben möchte oder Bereichsegoismen eine einheitliche Umsetzung erschweren. Um wie viel schwerer erscheint da erst die Einführung eines branchenweiten Projektmanagement-Standards! Auf der GPM-Expertentagung am 10. und 11. November 2004 in Darmstadt zum Thema „Trends im Automotive-Projektmanagement“ wurde im Rahmen einer Zukunftswerkstatt nach den wichtigsten Entwicklungen für das Projektmanagement der Branche gefragt [7]. Das Ergebnis: Die Teilnehmer sehen die kontinuierliche Verbesserung und Standardisierung des Projektmanagements in der Branche als eine der wichtigsten Herausforderungen für die Zukunft. Das฀„babylonische฀Sprachgewirr“฀im฀ Projektmanagement฀führt฀zu฀unnötigen฀ Reibungsverlusten฀und฀Nachteilen฀im฀ Wettbewerb Dies hat die GPM-Fachgruppe „Automotive-PM“ Anfang des Jahres zum Anlass genommen, sich mit dem Thema auseinander zu setzen. In zwei intensiven Workshops bei Siemens VDO Automotive und DaimlerChrysler wurden die ersten grundlegenden Fragen geklärt. So kommt z. B. immer wieder klar zum Ausdruck, dass momentan schon eine hohe Regelungsdichte in der Automobilindustrie vorherrscht und eine Standardisierung im Projektmanagement nicht zu Lasten der Flexibilität gehen darf. Auf der anderen Seite wird aber auch beklagt, dass das „babylonische Sprachgewirr“ im Projektmanagement der Branche zu unnötigen Reibungsverlusten und damit zu Nachteilen im internationalen Verdrängungswettbewerb führt. Erklärtes Ziel der Fachgruppenarbeit ist es deshalb, einen PM-Standard für die Automobilindustrie zu erarbeiten, der „so grob wie möglich und so detailliert wie nötig“ ist. Der Standard soll zu einem gleichen Verständnis des Projektmanagements zwischen Automobilherstellern und Zulieferern beitragen, die nötige Orientierung im Verlauf der Projektabwicklung bieten sowie die Zusammenarbeit der beteiligten Unternehmen erleichtern. Dazu müssen relevante Prozesse, Begriffe, Methoden, Tools und Rollen im Projektmanagement in einem einheitlichen Referenz-Modell abgebildet werden. In Anlehnung an die TS 16949 * bildet das Prozesshaus das Herzstück des PM-Standards (Abb. 3). Darin werden die PM-Prozesse in Beziehung zu den Führungs-, Unterstützungs- und Wertschöpfungsprozessen gesetzt. Wertschöpfungsprozesse sind hier im engeren Sinne die Prozesse der Produktentstehung (u. a. Konzeption, Produktentwicklung und -verifizierung), wie sie im Band 4 Teil 3 des Verbandes der Automobilindustrie (VDA) beschrieben sind [8]. Kunde Kunde PM-Prozesse Wertschöpfungs-Prozesse Unterstützungs-Prozesse Führungs-Prozesse Prozesshaus Methoden Tools Rollen Begriffe Abb.฀3: ฀Referenzmodell฀für฀den฀PM-Standard฀in฀der฀Automobilindustrie * Die Technical Specification (TS) 16949 wird zukünftig die zentrale QM-Norm für die Automobilindustrie sein, da sie die Anforderungen der QS 9000 (USA), der VDA 6.1 und der ISO 9000 ff. beinhaltet und somit übergreifende Standards definiert. projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 3/ 20 0 5 aktuell 16฀฀ WISSEN Unterstützungsprozesse sind beispielsweise die Logistik, das Human Ressource Management und die EDV- Unterstützung. Von besonderer Bedeutung innerhalb der Führungsprozesse ist neben weichen Faktoren wie Kultur, Kommunikation und Teamarbeit insbesondere die Multi-Projektkoordination, d. h. die übergeordnete Koordination der Programme und Portfolios [2, S. 193 ff.] mit ihren vielfältigen Abhängigkeiten. Die Projektmanagement-Prozesse können thematisch in Prozessgruppen untergliedert werden, so z. B. Prozessuntergruppen für die Kosten, die Termine, das Risiko und die Qualität. Innerhalb jeder Prozessuntergruppe laufen nun vielfältige Prozesse ab, die mit ihren Eingangs- und Ausgangsgrößen sowie ihren Beziehungen zu den Führungs-, Unterstützungs- und Wertschöpfungsprozessen dargestellt werden können. Schließlich müssen noch die für die Ausführung der Prozesse nötigen Begriffe, Rollen, Methoden und Tools eindeutig zugeordnet werden, damit die oben erwähnte Zielsetzung erreicht wird. Das Referenzmodell wird in den kommenden Monaten weiter ausgearbeitet und auf der nächsten GPM-Expertentagung mit dem Titel „Collaborative Automotive Project Management“ (am 2./ 3. November im FIZ der BMW AG in München) vorgestellt. Wer Interesse an einer Mitarbeit in der GPM-Fachgruppe hat, sollte sich unter www.automotive-pm.de bei den Autoren melden. ■ Literatur [1]฀Bullinger,฀H.-J.; ฀Kiss-Preußinger,฀E.; ฀Spath,฀D.฀(Hrsg.): ฀ Automobilentwicklung฀in฀Deutschland฀-฀wie฀sicher฀ist฀die฀ Zukunft? ฀Chancen,฀Potenziale฀und฀Handlungsempfehlungen฀ für฀30฀Prozent฀mehr฀Effizienz.฀Fraunhofer฀IRB,฀Stuttgart฀2003 [2]฀Hab,฀G.; ฀Wagner,฀R.: ฀Projektmanagement฀in฀der฀Automobilindustrie.฀Wiesbaden฀2004฀(siehe฀hierzu฀die฀Besprechung฀ auf฀S.฀39฀in฀diesem฀Heft) [3]฀Pander,฀S.; ฀Wagner,฀R.: ฀Unternehmensübergreifende฀ Zusammenarbeit฀in฀der฀Automobilentwicklung฀-฀durch฀ erfahrungsgeleitete฀Kooperation฀die฀Grenzen฀der฀Planbarkeit฀überwinden.฀Mering฀2005 [4]฀Kerzner,฀H.: ฀Projektmanagement฀-฀ein฀systemorientierter฀ Ansatz฀zur฀Planung฀und฀Steuerung.฀Bonn฀2003,฀S.฀657฀ff. [5]฀Campana฀&฀Schott: ฀Das฀Project฀Management฀Maturity฀ Model.฀In: ฀Projektmagazin,฀Ausgabe฀11/ 2002 [6]฀Seibert,฀S.: ฀GPM-Expertentagung฀„Trends฀im฀Automotive-Projektmanagement“.฀In: ฀projektMANAGEMENTaktuell฀ 1/ 2005,฀S.฀49 [7]฀Wagner,฀R.: ฀Blick฀in฀die฀Darmstädter฀Zukunftswerkstatt: ฀ Standardisierung฀im฀Automotive-PM.฀In: ฀projektMANAGE- MENTaktuell฀1/ 2005,฀S.฀49 [8]฀VDA฀(Hrsg.): ฀Sicherung฀der฀Qualität฀vor฀Serieneinsatz฀-฀ Projektplanung.฀Band฀4,฀Teil฀3.฀Frankfurt฀a.฀M.฀1998,฀S.฀20 Schlagwörter Kooperation฀im฀Automotive-Bereich,฀Produktentstehungsprozess,฀Referenzmodell,฀Reifegradmodell฀in฀der฀Automobilwirtschaft,฀Standards฀im฀Automotive-Projektmanagement Autor Dipl.-Wirtschaftsingenieur฀Gerhard฀ Hab,฀zert.฀Projektmanager฀(GPM),฀ geb.฀1964,฀verheiratet,฀zwei฀Kinder,฀ war฀zehn฀Jahre฀in฀verschiedenen฀ Controlling-฀und฀Projektmanagement- Positionen฀in฀der฀Automobilzulieferindustrie฀tätig.฀Seit฀1998฀begleitet฀ er฀vorwiegend฀Unternehmen฀der฀ Automobilbranche฀als฀Berater฀und฀Coach฀für฀Projektmanagement.฀Sein฀Lieblingsthema฀ist฀das฀„projektorientierte฀ Unternehmen“.฀Er฀trainiert฀und฀coacht฀Projektleiter฀und฀ -teams฀und฀ist฀Autor฀verschiedener฀Studien฀und฀Veröffentlichungen฀zum฀Projektmanagement.฀Als฀Lehrbeauftragter฀ und฀Gastdozent฀für฀Projektmanagement฀ist฀er฀an฀der฀FH฀ München,฀der฀FH฀Augsburg฀und฀der฀Universität฀Augsburg฀ tätig.฀Im฀Rahmen฀der฀GPM฀Deutsche฀Gesellschaft฀für฀Projektmanagement฀e.฀V.฀leitet฀er฀die฀Regionalgruppe฀Augsburg฀ sowie฀(gemeinsam฀mit฀Reinhard฀Wagner)฀die฀Fachgruppe฀ „Automotive-Projektmanagement“.฀Im฀Jahr฀2001฀hat฀er฀das฀ PM-Forum-Augsburg฀gegründet. Anschrift hab.projekt.coaching Werner-Heisenberg-Str.฀3 D-86156฀Augsburg Tel.: ฀08฀21/ 44฀48฀84-0 Fax: ฀08฀21/ 44฀48฀84-9 E-Mail: ฀office@hab-projekt-coaching.de Autor Dipl.-Ing.฀Dipl.-Kfm.฀Reinhard฀Wagner,฀ geb.฀1966,฀verheiratet,฀zwei฀Kinder,฀ wohnt฀in฀Friedberg฀bei฀Augsburg.฀Er฀ studierte฀Elektrotechnik฀und฀Betriebswirtschaftslehre฀in฀Deutschland฀und฀ den฀USA.฀Erste฀Führungserfahrung฀ übernahm฀er฀als฀Offizier฀in฀der฀Bundeswehr.฀Seit฀fast฀zehn฀Jahren฀ist฀er฀ in฀verschiedenen฀Führungspositionen฀in฀der฀Entwicklungsdienstleistung,฀insbesondere฀in฀der฀Automobilindustrie,฀ tätig.฀Seine฀fachlichen฀Schwerpunkte฀liegen฀dabei฀vor฀ allem฀auf฀den฀Gebieten฀des฀Entwicklungs-฀und฀Projektmanagements.฀Reinhard฀Wagner฀leitet฀den฀Fachbereich฀ Consulting฀der฀euro฀engineering฀AG,฀eines฀führenden฀deutschen฀Entwicklungsdienstleisters.฀Darüber฀hinaus฀engagiert฀er฀sich฀als฀Lehrbeauftragter฀für฀Projektmanagement฀ an฀den฀Fachhochschulen฀Augsburg,฀München฀und฀Neu- Ulm,฀gemeinsam฀mit฀Gerhard฀Hab฀als฀Leiter฀der฀GPM-Fachgruppe฀„Automotive-Projektmanagement“฀sowie฀in฀der฀ GPM-Fachgruppe฀„Normung“฀bei฀der฀prozessorientierten฀ Ausrichtung฀der฀DIN-Norm฀zum฀Projektmanagement. Anschrift euro฀engineering฀AG Fachbereich฀Consulting Ehrenbreitsteiner฀Str.฀36 D-80993฀München Tel.: ฀0฀89/ 35฀77฀51-1฀17 Fax: ฀0฀89/ 35฀77฀51-1฀70 Mobil: ฀0172/ 8฀53฀00฀99 E-Mail: ฀reinhard.wagner@euro-engineering.de aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 3/ 20 0 5 17฀฀ Vom฀Unternehmens-฀zum฀Partnernetzwerk Andreas฀Meyer-Eggers Die฀Bertrandt฀AG฀ist฀einer฀der฀führenden฀Entwicklungsdienstleister฀der฀internationalen฀ Automobil-฀und฀Luftfahrtindustrie฀in฀Europa.฀Von฀20฀Standorten฀aus฀bietet฀das฀Unternehmen฀ die฀gesamte฀Entwicklungsprozesskette฀von฀der฀ersten฀Idee฀bis฀hin฀zur฀Entwicklung฀kompletter฀Module฀und฀Fahrzeuge฀an.฀Zur฀Darstellung฀der฀durchgängigen฀Entwicklungsprozesskette฀wurde฀das฀Leistungsspektrum฀in฀den฀vergangenen฀Jahren฀kontinuierlich฀ausgebaut.฀ Hierzu฀hat฀das฀Unternehmen฀das฀„Bertrandt฀Engineering฀Network“฀implementiert.฀Parallel฀ wurde฀das฀interne฀Projekt฀„b.Xcellent“฀(sprich: ฀„be฀excellent“)฀gestartet,฀um฀die฀interdisziplinäre฀Zusammenarbeit฀zwischen฀Herstellern,฀Entwicklungsdienstleistern฀und฀Systemlieferanten฀in฀komplexen฀Projekten฀und฀über฀Landesgrenzen฀hinaus฀durch฀standardisierte฀ Prozesse฀und฀Technologien฀abzusichern. Automobilindustrie฀im฀Wandel Bis Anfang der neunziger Jahre lag die Entwicklung nahezu jedes einzelnen Bauteils in den Händen der Automobilhersteller. Die Zulieferer waren vorwiegend ihre verlängerte Werkbank, die Ingenieurdienstleister die vergrößerte Konstruktionsabteilung. Eine Vernetzung von Teams über Abteilungs- oder gar Niederlassungsgrenzen hinaus gab es nicht. Der Anfang der 90er Jahre einsetzende Strukturwandel veranlasste die Hersteller zum Umdenken. Kosten mussten gesenkt und die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber den japanischen Mitbewerbern verbessert werden. Die Folge waren Rationalisierung und die Verlagerung von Leistungen nach außen. Die Zulieferer wurden in eine größere Eigenverantwortlichkeit entlassen, die Ingenieurdienstleister als flexible Partner stärker eingebunden. Diese neue Verantwortung machte es erforderlich, dass die Fachkräfte des Entwicklungsdienstleisters sich zunehmend mit den Schnittstellen und Funktionen von Bauteilen auseinander setzen mussten. Zu den „Schnittstellen“ gehörten nun zum Beispiel auch Entwickler angrenzender Bauteile. Grundsätzlich blieben der Mitarbeiter und der Auftrag aber in der Verantwortung einer Abteilung, das heißt Blechteile im Rohbau-, Kunststoffumfänge im Kunststoff-Bereich. Durch die zunehmende Modellvielfalt und verkürzte Modellzyklen wurden die Entwicklungsingenieure von einst zu „echten“ Partnern, unter anderem bei Entwicklungsprojekten auf Modulbasis oder der Entwicklung von Nischenfahrzeugen und Fahrzeugvarianten (Coupé, Cabriolet). Komplexitätsmanagement ist seitdem ein wichtiger Punkt in der Projektarbeit. Entwicklungsverantwortung heißt heute, die Zielvorgaben des Kunden bezüglich Kosten, Qualität und Terminen einzuhalten und darüber hinaus für komplexe Aufgaben wie ❏฀ Absicherung der Herstellbarkeit (Teileherstellung, Schweiß- und Lackierbarkeit etc.), ❏฀ Gewährleistung der Funktionalität, wie zum Beispiel Steifigkeit von Türen, ❏฀ Crash/ Sicherheit (bei einem Auffahrunfall muss sich die Fahrzeugstruktur zur Energieaufnahme verformen, die Fahrgastzelle jedoch für den Insassenschutz stabil bleiben) und ❏฀ Integration (viele unterschiedliche Module ergeben ein in sich geschlossenes Endprodukt) verantwortlich zu sein. Um diese zu gewährleisten, werden Fachbereiche, Experten und Entwickler hinzugezogen. Die Netzwerkfähigkeit ist in diesem Zusammenhang zu einer Grundvoraussetzung geworden, um komplexe Projektaufgaben erfolgreich zu bearbeiten. Das฀Bertrandt-Netzwerk Bertrandt hat diese Entwicklung erkannt und frühzeitig darauf reagiert. Auf die steigenden Anforderungen im Projektgeschäft hat das Unternehmen 2003 mit der Implementierung des „Bertrandt Engineering Network“ reagiert und die Angebotspalette in die Leistungsbereiche Vernetzung Wachstum Jahre 1980-1990 1990-2000 Konstruktions- Know-how Entwicklung Module Entwicklung Derivate 2000- Komplexität hoch niedrig niedrig hoch Bertrandt AG Entwicklung Bauteile Abb.฀1: ฀Struktureller฀Wandel฀in฀der฀Automobilindustrie; ฀Quelle: ฀Bertrandt projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 3/ 20 0 5 aktuell